MATERIAL DE APOYO –PROMOVER LA INTERACCIÓN IDÓNEA
MANEJO DE CONFLICTOS de una persona o grupo son incompatibles a las del equipo
Conflictos en los equipos de trabajo
El conflicto es una acción inherente a la interacción
humana, siempre han existido los conflictos en y entre las
áreas y ámbitos en los que se desarrolla la vida, cuando
nos encontramos en grupos de trabajo esta situación se
presenta con mayor frecuencia ya que no siempre todos
los integrantes de un equipo piensan de igual manera ni
ven todo igual, llegando a desacuerdos o a diferencias, lo
que se debe tener claro es que el conflicto en sí no es
bueno ni malo, lo que lo puede convertir en bueno o en
malo son las reacciones que tienen las personas cuando
se enfrentan a estas situaciones, las reacciones son
basadas en los valores, prejuicios y experiencias de las
personas que son quienes convierten una situación en
conflictiva.
Algunas situaciones se nos presentan con rapidez y nos
presentan un problema, otras son mucho más complejas
presentándonos dificultades hasta el punto de requerir la
intervención de una persona externa al equipo de trabajo,
el conflicto es el motor de la vida diaria por que nos
permite desarrollar habilidades de adaptación a la
realidad, para poder conservar nuestra salud tanto física
como mental.
Diferencia entre Problema y Conflicto:
En general los problemas se resuelven y los conflictos se
manejan. Resolver un problema sin el suficiente análisis
puede generar conflictos más difíciles de manejar.
Cualquier problema puede virtualmente suscitar un
conflicto en los miembros de un equipo, pero el conflicto
puede suponer una elevada carga emocional justo en la
medida de los intereses y de las propias perspectivas
de los involucrados.
Clases de Conflicto:
1.- Conflicto Funcional: Se presenta en los equipos de
trabajo cuando sus integrantes hacen una confrontación
entre ellos, este tipo de conflictos es muy útil para las
organizaciones ya que cuando se presentan es cuando se
pueden dar cambios que ayuden al crecimiento del equipo
de trabajo, este tipo de conflicto puede presentar una
tensión creativa, es decir por medio de esta situación se
pueden favorecer el avance del equipo de trabajo.
2.- Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o
interacción entre grupos que perjudica a la organización o
impide que ésta alcance sus objetivos.
Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible
identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de
tensiones y conflictos, da lugar a que un grupo avance en
forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede
resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso
en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un
grupo con respecto a las tensiones y conflictos también
puede depender del tipo de organización.
Formas de conflicto:
1.- Conflicto de metas: Este conflicto se puede dar por
los valores o normas establecidas al interior del equipo o
por las exigencias o metas asignadas a cada uno de los
miembros, también se puede presentar cuando las metas
de trabajo.
2.- Conflicto Cognoscitivo: Cuando las ideas y opiniones
son incompatibles para una persona o entre personas.
3.- Conflicto Afectivo: Cuando los sentimientos y
emociones son incompatibles para una persona o para
varias personas.
4.- Conflicto de Procedimientos: Cuando las personas
no están de acuerdo con el proceso para resolver un
asunto.
Niveles De Conflicto
1.- Conflicto Intrapersonal: Se da cuando las personas
en su interior se sienten vulneradas bien sea por sus
metas, conocimientos o sentimientos, se da cuando los
resultados no son mutuamente excluyentes:
1.1.- Conflicto acercamiento - acercamiento: Cuando
las personas tienen que elegir entre dos o más alternativas
que se le presentan como favorables.
1.2.- Conflicto evasión – evasión: Cuando las personas
tienen que elegir entre dos o más alternativas que se
presentan como negativas.
1.3.- Conflicto acercamiento – evasión: Cuando las
personas deben decidir entre dos alternativas una
negativa y otra positiva
2.- Conflicto Interpersonal: Se presenta cuando dos o
más personas perciben que sus actitudes, metas o
conductas son antagónicas
3.- Conflicto Intra-grupos: Incluye a algunos o a todos
los integrantes de un equipo de trabajo, afecta los
procedimientos y la efectividad del equipo.
Fuentes De Conflicto
Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se está
por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que éstos se
prevean y que se llegue a un consenso en cómo se van a
manejar.
1.- Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por
diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer el
trabajo, cuánto trabajo se debe hacer, o con qué nivel de
calidad se debe hacer el trabajo.
2.- Asignaciones de recursos. Se puede presentar el
conflicto con relación a las personas asignadas a trabajar
en labores específicas o sobre la cantidad de recursos
asignados a ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior,
la persona asignada a la tarea de buscar información
sobre mediación prefería investigar el tema de
negociación, ya que le iba a resultar útil para su ámbito
laboral.
3.- Programa. El conflicto puede ser el resultado de
diferencias de opinión sobre el orden en el que se debe
hacer el trabajo o sobre la duración del mismo.
4.- Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuánto
debe costar el trabajo.
5.- Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto
cuando las personas se les asignen a trabajar en varios
proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas
necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado.
6. Temas organizacionales. Diversos temas
organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial
durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo.
Puede presentarse conflicto por la comunicación deficiente
o ambigua, o no compartir información, o no tomar
decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que
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no se efectúen suficientes reuniones para revisión del
trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la
información que habría sido útil para otros si lo hubieran
conocido varias semanas antes. Como resultado de esto,
algunos miembros del equipo quizá tengan que hacer de
nuevo parte de su trabajo. Por último, podría existir
conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo.
7.- Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre
los miembros del equipo debido a prejuicios o diferencias
en los valores y actitudes de las personas.
MÉTODOS PARA RESOLUCON DE CONFLICTOS
Negociación
Negociar es un medio básico para conseguir lo que se
desea de otros; es una comunicación mutua diseñada
para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen
diferentes intereses en común.
A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los
días no es fácil realizarla bien. Las estrategias comunes
para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha,
fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres
cosas.
Se perciben dos formas de negociar, una suave y una
dura.
El negociador suave desea evitar los conflictos personales
y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar
a un acuerdo. Desea una resolución amigable y con
frecuencia termina explotado y sintiéndose amargado. Si
tenemos una persona con estas características en nuestra
empresa no podríamos dejarla actuar sola porque nos
"regalaría" la empresa.
El negociador duro ve cualquier situación como una
disputa de voluntades, en donde la parte que toma las
posiciones más extremas y las mantiene firme durante
más tiempo, obtiene más.
Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta
igualmente dura que lo agota a él y a sus recursos, y
además daña la relación con la otra parte. Si contamos
con una persona con estas características en nuestra
empresa, terminaríamos quedando sin clientes.
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura
ni suave, pero sí ambas a la vez. Se conoce como el
"método de negociación de principios". Consiste en
resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un
proceso tajante, se enfoca en que cada parte dice qué
hará y qué no hará. Sugiere buscar beneficios mutuos
siempre que sea posible, y donde hay intereses en
conflicto, éstos se deben resolver con base a los patrones
justos e independientes de la voluntad de cada parte. El
método de negociación de principios es rígido respecto a
los méritos y benigno respecto a las personas. No emplea
trucos ni Posiciones. La negociación de principios propone
obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia.
Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que
quieren aprovecharse de esto.
Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos
no cambian. La negociación de principios puede utilizarse
cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos
partes o más. El método se aplica ya sea que la otra parte
tenga más o menos experiencia, o si es un negociador
rígido o uno amistoso.
Existen cuatro puntos que definen un método de
negociación directo y pueden ser utilizados casi bajo
cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento
básico de negociación y sugiere lo que se debe hacer al
respecto.
Separar a las personas del problema: Las personas con
frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y
tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es
normal que las emociones se confundan con los méritos
objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora
esto, porque el ego de las personas se identifica con sus
posiciones. Por eso es recomendable que antes de
trabajar en el problema sustancial, el "problema de las
personas" debe ser apartado de este y tratado en forma
separada. Los participantes deben verse así mismos como
trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al
otro.
Enfocar los intereses, no las posiciones: Una posición
de negociación en ocasiones oculta lo que realmente
desea. El comprometerse entre posiciones no garantiza un
acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades
humanas que llevaron a las personas a tomar esas
decisiones.
Cabe aclarar que posición es lo que cada parte trata de
alcanzar, y puede ser en sí misma la causa de conflicto; el
interés, por su parte, es la razón por la cual se desea
satisfacer la posición.
Generar una variedad de posibilidades antes de
decidir lo que se hará: El diseñar soluciones óptimas
mientras se está bajo presión es una dificultad, ya que
decidir en presencia de un adversario limita la visión.
Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que
buscar una situación correcta. Por eso conviene meditar
sobre una amplia gama de soluciones posibles que
promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma
creativa los diferentes intereses, o sea, generar
alternativas para beneficio común.
Insistir en que los resultados se basen en objetivos
comunes: Si nos encontramos frente a un negociador
testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su
palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe
reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de
cada uno para el logro del bien común.
El proceso de negociación:
Análisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la
situación para reunir información, organizarla y meditar
sobre ella, ya sea considerando sobre los problemas
humanos de percepciones parciales, Emociones hostiles,
falta de claridad en la comunicación, como identificar los
intereses de las dos partes. También observar opciones ya
propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como
base para un acuerdo.
Planeación. Es el proceso que lleva a involucrar todos los
factores que inciden en el proceso de negociación.
Discusión. En esta etapa cuando las partes se comunican
entre sí, en busca de un acuerdo.
Diferencias en percepciones, sentimientos de frustración e
ira, así como las dificultades en la comunicación pueden
ser reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a
comprender los intereses de la otra. Entonces ambas
partes generan conjuntamente opciones que sean
ventajosas para ellas, y buscarán un acuerdo sobre
normas objetivas para resolver los intereses opuestos.
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Condiciones que disminuyen la resistencia al cambio
en los equipos
Podemos apreciar que la creación de ciertas condiciones
en los equipos puede colaborar en la disminución de la
resistencia dentro de los mismos, estas son:
• Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han
participado en la decisión del cambio.
• Apoyan el cambio cuando participan en la planificación.
• Los integrantes cambiarán sus actitudes al estar
convencidos de que las recompensas excederán al dolor
del cambio.
• Si el ambiente en el cual el grupo desempeña sus
actividades se encuentra libre de amenazas, es probable
que la resistencia disminuya.
• Si los miembros del equipo tienen aptitudes,
conocimientos y destrezas para el cambio, existirá poca
resistencia.
• Las personas tienden al cambio si confían en los motivos
de quienes las inducen a él.
• La resistencia al cambio será menor si los integrantes
son capaces de influirse recíprocamente a favor del
cambio.
• Cambiarán
COMO LOGRAR UN ACUERDO
1. Observe su respuesta frente a un conflicto. Si su
manera de comportarse no da resultados, es decir, si se
queda cargado
con emociones incontrolables que conducirán a nuevos
problemas – trate de cambiar.
2. Exprese sus necesidades y defina el problema. Hable
de los temas o asuntos sin insultar ni echar la culpa a otra
persona. No exprese su posición; esa es su manera de
solucionar el problema, más bien compare lo dicho
(posición)
con lo que realmente se intentó decir (necesidades).
3. Juntos, discutan varias maneras de llenar las
necesidades o solucionar el problema. Sea flexible y
abierto.
4. Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a
seguir, decidan quién será el responsable de cada acción.
5. Recuerde:
a. Elija el momento oportuno.
b. Planifique de antemano.
c. Hable directamente.
d. No asigne culpas ni insulte.
e. Brinde información.
f. Escuche.
g. Demuestre que está escuchando.
h. Discuta el problema a fondo.
i. Busque una solución.
j. Cumpla y ejecute.
PASOS GENERALES ENCONTRADOS
EN UNA NEGOCIACION EXITOSA
Existen tres características comunes para cualquier
negociación:
1. Preparación: Éste tal vez es el paso más importante.
Sin embargo, regularmente las personas participan en la
negociación con poca o ninguna preparación. Ellos
pueden saber qué desean conseguir pero no tienen
conocimiento sobre las concesiones que pueden realizar o
que puede querer la otra parte. Típicamente estas
personas no obtienen lo que ellos deseaban en la
negociación.
2. Conducción de la negociación: Este es el intercambio
de ofertas y contraofertas posiblemente con argumentos.
Este paso puede tener lugar formalmente en una mesa de
negociaciones e informalmente tomando una taza de café,
en una conversación por teléfono, o por mensajes de
correo electrónico. Durante este proceso usted puede
verificar sus suposiciones acerca de sus oponentes, sus
necesidades y metas. Este paso termina cuando ambas
partes alcanzan un compromiso satisfactorio.
3. Implementación: Durante el paso de implementación,
ambas partes deben mantener las promesas que hicieron
para alcanzar un compromiso. Sin embargo, los
negociadores pueden caer en cuenta de que ambas partes
pueden ganar conjuntamente y hacer mejoras si ellos
cooperan. Algunas veces se presenta un cuarto caso:
4. Renegociación: Ambas partes intercambian nuevas
ofertas hasta que alcancen un mejor compromiso. En
realidad, en algunas culturas (por ejemplo la japonesa),
alcanzar un compromiso no es tan importante como
desarrollar una larga relación. Como una consecuencia,
ellos (los negociadores japoneses) esperan revisar
frecuentemente el compromiso, el cual no es tan común
en países occidentales donde es más importante alcanzar
y respetar un acuerdo formal.
La negociación es un proceso que requiere todo su
esfuerzo y atención. Usted puede ser exitoso si solo
considera seriamente sus metas, las formas y significado
de alcanzarlas, además de sus alternativas, y lo que usted
puede esperar si no se logra un acuerdo. El tiempo y
esfuerzo que usted invierte, sin embargo debe estar en
relación con los resultados esperados. No se debe perder
tiempo preparándose para negociar términos que al final
resultan insignificantes; en este caso sería más inteligente
gastar dinero.
Entiéndase a usted mismo y haga su mejor esfuerzo por
entender a su contraparte.
Sun Tzu dijo hace 2 400 años:
“Si te conoces a ti mismo, tú ganas cincuenta de cien
batallas.
Si conoces a la otra persona ganas cincuenta. Pero
si te conoces a ti y a tu contraparte ganas cien
batallas de cien”.
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Recuerde que las negociaciones son un proceso dinámico
y nada necesita estar escrito en piedra. Mas si usted
siente que para introducir un término particular fuera de
lugar desequilibrará a su oponente y así usted ganará
algunos puntos, vaya adelante y proceda así:
Algunos consejos:
• Trate de averiguar las verdaderas necesidades de su
oponente antes de la negociación. Ellos no le revelarán
después de que se inicie la negociación.
• El poder está basado en la percepción. Si su oponente
piensa que usted es más fuerte, usted lo es, a tal punto de
actuar así.
• Evite venganzas, y esté listo para pedir ayuda. Su
contraparte usualmente responderá favorablemente, y
esto hará la atmósfera de la negociación más amigable.
• Sea creativo acerca de la introducción de nuevos
términos en la negociación, encuentre nuevas cosas que
beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar una
situación competitiva en una situación ganar-ganar.
• Las negociaciones nunca son “gratis”, se debe preparar
para invertir su tiempo y esfuerzo.
ELABORACION DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
El fin de esta tarea es elaborar tantas soluciones
alternativas como sea posible, para maximizar la
probabilidad de la mejor solución que se encuentre entre
ellas; sin embargo, los principales obstáculos para la
elaboración creativa de soluciones alternativas son el
hábito y la conformidad. Muchos hábitos son adaptativos y
necesarios en muchas situaciones sociales cotidianas.
Los hábitos también pueden ser útiles para la resolución
de conflictos sociales si las respuestas efectivas
aprendidas en situaciones anteriores pueden ser
generalizadas a situaciones conflictivas nuevas pero
similares. Sin embargo, los hábitos también pueden
obstaculizar la resolución efectiva de conflictos si los
individuos responden “automáticamente” a las nuevas
situaciones conflictivas con hábitos previamente
aprendidos sin pararse a pensar o cuestionar su
aplicabilidad o idoneidad. Con el fin de maximizar la
eficacia en la resolución de conflictos, una persona no
puede confiar en viejos hábitos, debe tomar en
consideración enfoques diferentes.
Existen tres principios básicos para generar soluciones
alternativas:
1. El principio de cantidad. Sugiere que mientras más recurra a las estrategias 1 o 2 según el caso.
soluciones alternativas se produzcan, existirán más ideas 5. Si aún la crítica no tuviera fundamento ni razón de ser,
de buena calidad, aumentando de este modo la retírese de la discusión.
probabilidad de descubrir la mejor solución.
2. El principio de dilación del juicio. Aquí la imaginación se En caso de que no haya comprendido los argumentos, o
utiliza para crear soluciones alternativas; el juicio se utiliza considere que necesita madurarlos, no sienta prisa para
para clasificar y valorar estas soluciones.
3. El principio de variedad. Defiende que mientras mayor
sea la variedad de soluciones, mejor será la calidad de las “Las personas efectivas no se orientan hacia los
ideas obtenidas.
ESTRATEGIAS FRENTE A UNA
CRITICA SOBRE NUESTRO PROCEDER
El sentido crítico puede ser difícil si se presenta como
forma ofensiva o de resistencia, pero más allá de las
críticas de situaciones de rencor o problemas personales,
está la crítica constructiva que siempre nos aporta algo
vital. Evitar la crítica es sinónimo de aislamiento.
Cuando alguien critica nuestro proceder hay cuatro
estrategias o maneras posibles de hacerles frente:
Estrategia N°1 Reconocimiento:
Usted está de acuerdo con el crítico y sus opiniones. La
finalidad de esta táctica es la de detener o interrumpir la
crítica.
Empléela sólo cuando las objeciones parezcan razonables
y hayan sido formuladas con el ánimo de ayudar:
1. Dígale que tiene razón.
2. Haga que se dé cuenta que usted hace lo que quiso
decir.
3. Si la crítica fuera apropiada, agradezca.
4. Si disiente con sus argumentos, pero considera que
pueden ser atendidos, explique su punto de vista con
humildad.
Estrategia N°2 Acuerdo simbólico:
Emplee esta técnica cuando la crítica no sea constructiva
ni precisa:
1. Acepte lo que considere acertado.
2. Acepte la posibilidad de que lo que dice pueda ser
correcto.
3. Acepte que, en principio, lo que dice pueda ser correcto.
4. Luego, y en la soledad evalúe críticamente sus
argumentos.
¿Eran malintencionados o había en ellos algo de verdad?.
Estrategia N°3 Sondeo:
Utilice este método para personas con críticas poco claras
y contradictorias:
1. Escuche atentamente su razonamiento siguiendo el
método de “escucha activa”.
2. Deje que se quede sin palabras. Si no sabe a dónde
quiere llegar, él mismo terminará por reconocerlo.
3. Si la crítica es vaga, exija su aclaración. ¿Qué
pretende?,
¿Qué quiere decir?.
4. Si la explicación resultara más concreta que antes
Estrategia N°4 Demora:
dar ninguna respuesta y resérvese el derecho de contestar
más tarde.
problemas, sino hacia las oportunidades”.
Stephen