Usted es el gerente de proyecto que

se acerca al final de un proyecto

relativamente grande, complicado y
de largo plazo. Está razonablemente
satisfecho con el resultado; según
su leal saber y entender, el
proyecto está logrando lo que se
pretendía hacer, dentro del
cronograma planificado y los
objetivos de costos. Ha realizado
un seguimiento diligente de sus
solicitudes y la hoja de cálculo de
costos de su proyecto está
actualizada y actualizada. Sin
embargo, en este punto, recibe una
llamada del grupo de Contabilidad
que le dice que está radicalmente
por encima del presupuesto. El
Contador está en un estado de
pánico, pensando que parte de la
culpa recaerá sobre él. Las
facturas se están acumulando y el
costo previsto ya es un recuerdo
lejano. El único enfoque disponible
para usted ahora es examinar todas
las facturas y determinar qué
sucedió. Esto demuestra ser una
empresa difícil, es posible que las
facturas no siempre estén
vinculadas a una orden de compra, o
puede haber varias facturas en una
sola orden de compra. Verá cargos
que no reconoce, que debe
perseguir. Incluso puede ver cargos
provenientes de dentro de la
organización, incluidos algunos que
involucran cargos laborales
asociados con el inicio. Ahora
tiene semanas de trabajo por
delante y el proyecto está en
marcha. El tiempo es algo que no
tienes. Con toda probabilidad,
estás trabajando en un entorno "no
proyectizado". En este tipo de
entorno, los sistemas y la cultura
a menudo no respaldan adecuadamente
el control de costos del proyecto.
Se mide a las personas y las
recompensas se basan en el
desempeño diario, semanal, mensual
y anual de la empresa. El personal
tiene que ocuparse de su proyecto
más allá de sus requisitos de
trabajo diario, y probablemente lo
hará lo más rápido posible. Es
posible que no se hayan establecido
números de cuenta específicos para
su proyecto porque, históricamente,
todos los proyectos se registran en
una cuenta universal. Es posible
que las órdenes de compra no se
vinculen automáticamente a las
solicitudes. Si se trata de bienes
físicos, es posible que el personal
de recepción no reconozca que el
item is a part of a project.
Electronic items, and the
associated
software, will be even more
confusing. For instance, the
receipt
of downloaded software does not
have a physical tag to hang
documentation on, and one
controller looks much like any
other controller.
You now have many weeks of
detailed investigation, at
the end of which may well be
some difficult actions. Even
if extraneous charges have been
found, those charges have to
go somewhere. In the event that
you are in fact over budget,
appropriate management
approval must be obtained.
Your
credibility will not be
particularly high. is is not
a good
result for a project manager.
is result could have
been avoided. e actions
necessary to avoid such a
scenario must take place
much earlier in the project,
preferably at chartering, or
soon after you are assigned
as Project Manager. e
first action necessary is to
meet with your Accounting,
Purchasing, and Receiving
personnel. ese folks may
think that you are poaching in
their
areas of authority, and may be
resistant to change. You can
deal
with this by making it clear that
you are not seeking operating
authority over their function, but
must have some control over
your project. ought must be
given to the mechanisms of
cost control and communication,
and what control means.
First—Officially, the
commitment for expenditures is
the
purchase order; however, the
control of cost needs to occur
at the time that the requisition is
issued. is is where your
spreadsheet starts. is
spreadsheet contains the
requisition
number, supplier, amount,
whatever supplier contacts you
feel
are necessary, running total,
amount remaining, and cost
index,
and it will be updated with the
purchase order number, issue
date, and delivery date. is will
take some time to create and
keep updated, but it will be a
timesaver over the long term.
Requisitions have their own
approval process, and
management
el artículo es parte de un
proyecto. Los elementos
electrónicos y el software asociado
serán aún más confusos. Por
ejemplo, la recepción del software
descargado no tiene una etiqueta
física para colgar la
documentación, y un controlador se
parece mucho a cualquier otro
controlador. Ahora tiene muchas
semanas de investigación detallada,
al final de las cuales puede haber
algunas acciones difíciles. Incluso
si se han encontrado cargas
extrañas, esas cargas tienen que ir
a alguna parte. En el caso de que
de hecho esté por encima del
presupuesto, se debe obtener la
aprobación de la gerencia
correspondiente. Su credibilidad no
será particularmente alta. Este no
es un buen resultado para un
director de proyecto. Este
resultado podría haberse evitado.
Las acciones necesarias para evitar
tal escenario deben llevarse a cabo
mucho antes en el proyecto,
preferiblemente en el momento del
fletamento, o poco después de que
se le asigne como Gerente de
Proyecto. La primera acción
necesaria es reunirse con su
personal de Contabilidad, Compras y
Recepción. Estas personas pueden
pensar que está cazando
furtivamente en sus áreas de
autoridad y pueden resistirse al
cambio. Puede lidiar con esto
dejando en claro que no está
buscando autoridad operativa sobre
su función, sino que debe tener
cierto control sobre su proyecto.
Debe darse a los mecanismos de
control de costos y comunicación, y
qué significa control. Primero,
oficialmente, el compromiso de
gastos es la orden de compra; sin
embargo, el control de costos debe
ocurrir en el momento en que se
emite la solicitud. Aquí es donde
comienza su hoja de cálculo. Esta
hoja de cálculo contiene el número
de solicitud, el proveedor, la
cantidad, cualquier contacto con el
proveedor que considere necesario,
el total acumulado, la cantidad
restante y el índice de costos, y
se actualizará con el número de
orden de compra, la fecha de
emisión y la fecha de entrega. Esto
llevará algún tiempo para crearlo y
mantenerlo actualizado, pero será
un ahorro de tiempo a largo plazo.
Las solicitudes tienen su propio
proceso de aprobación y g
agradecerá su capacidad para mostrar el estado del costo del proyecto en el momento de la
aprobación. Por cierto, esta hoja de cálculo se puede ampliar para incluir números de serie de
artículos, información de garantía y contactos de servicio. Esto ahorrará tiempo a su personal
operativo. Una copia de la hoja de cálculo del proyecto debe estar disponible abiertamente para
todas las partes interesadas del proyecto. Esto es fácil de hacer si tiene una LAN o está habilitado
para Internet, con la ubicación de la hoja de cálculo comunicada como parte de los informes del
proyecto. El uso de software de gestión de proyectos más avanzado es ciertamente apropiado; sin
embargo, estos paquetes de software a menudo no están disponibles universalmente para todas
las partes interesadas. Además, es posible que todas las partes interesadas no sean
completamente capaces de utilizar dicho software. La mayor parte del software más avanzado
tiene la capacidad de exportar datos específicos a una hoja de cálculo. Sin embargo, la
administración de la exportación de datos, el mantenimiento de archivos y la puntualidad de la
información pueden convertirse en factores. En segundo lugar, debe definir los niveles de control
y cómo va a operar. Los cuatro niveles de control son: Conocimiento de algunas de las
requisiciones. Usted ve esas 1. requisiciones que genera, o aquellas de áreas que han acordado
permitirle ver requisiciones. Conocimiento de todas las requisiciones que impactan el proyecto. 2.
Se le comunican las requisiciones que impactan el proyecto. Es posible que estas requisiciones
lleguen a su conocimiento después del hecho; Es posible que las órdenes de compra ya se hayan
publicado. Control de todas las requisiciones. Todas las solicitudes deben ser aprobadas 3. por
usted. Es posible que tenga autoridad para vetar, pero no para aprobar. Autoridad sobre todas las
solicitudes. Tú decides qué se compromete 4. y por cuánto. Tiene autoridad de aprobación. Para
tener una confianza razonable de que tiene la capacidad de controlar proactivamente los gastos,
debe estar en el tercer nivel: el control de todas las solicitudes. Es obvio que la primera opción no
proporcionará control y podría terminar fácilmente en el escenario que se acaba de describir. La
segunda opción, el conocimiento de todas las solicitudes, tampoco proporciona un verdadero
control. Sin embargo, proporcionará el estado de los costos del proyecto que se puede comunicar
de manera adecuada, y se puede pedir a otras partes interesadas que actúen según sea necesario.
La última opción, la autoridad sobre todas las solicitudes, también proporcionará control. Sin
embargo, este nivel de autoridad puede ser peligroso. Si bien la mayoría de nosotros somos muy
honestos, no todos los gerentes de proyectos lo son. Si tiene este nivel de autoridad, debe tener
mucho cuidado con respecto a la toma de decisiones y la documentación. La única razón real para
tener esta autoridad es poder actuar muy rápidamente en situaciones que requieren una acción
inmediata. En lugar de tener plena autoridad, puede estructurar los gastos planificados con un
monto preaprobado para situaciones de emergencia.

Tercero: si su proyecto es lo suficientemente grande, solicite a Contabilidad que establezca un

número de cuenta específico para el proyecto. Este número de cuenta se requiere en la solicitud y
debe transferirse a la orden de compra. No se transferirá constantemente a las facturas de los
proveedores, pero se puede vincular a través de la orden de compra. En algunos casos, los
números de subcuenta serán útiles para dividir los cargos por tipo, por ejemplo, hardware,
controles, software, etc. Generalmente, no se necesitan más de media docena de números de
subcuenta. Cuantos más números de subcuenta haya, mayor será la toma de decisiones
administrativas y el seguimiento. Cuarto: Las compras deben actuar como un control de las
solicitudes. Cualquier requisa que llegue que no haya pasado por su punto de control debe estar
marcada. El hecho de que se emita o no una orden de compra en este caso realmente depende de
la situación. Por ejemplo, es posible que usted o aquellos que designe como punto de control no
estén disponibles. Un entendimiento previo con el agente de compras es invaluable y evitará
confusiones en el futuro. Quinto: el personal de recepción manejará todo tipo de cuentas por
cobrar que normalmente no maneja. Algunos de estos elementos inevitablemente terminarán
donde no deberían estar. Uno de los signos de esta situación es tener que buscar en el negocio
para encontrar algo que se ha entregado. Para un director de proyecto, esto es una pérdida de
tiempo. Como mínimo, una reunión temprana con Receiving les dará un “aviso” sobre el proyecto.
Tendrán una idea de lo que llegará y tendrán una idea razonable de cuándo. Si es posible, se
puede designar una ubicación física de recepción. Con estos mecanismos de control en su lugar,
tiene una buena posibilidad de estar informado del desempeño de los costos del proyecto debido
a los compromisos. En una situación en la que se va a exceder el presupuesto, tiene datos
suficientes para determinar cuál es el problema y por qué. Es mejor afrontar esto tan pronto como
se sepa. Un proyecto puede exceder el presupuesto porque la estimación original fue defectuosa o
porque pueden ser necesarios gastos adicionales para lograr la intención del proyecto. Presente
esta información a la dirección y a las partes interesadas del proyecto, y se podrán tomar las
decisiones adecuadas en el nivel adecuado. Después de todo, como Gerente de Proyecto, si tiene
que tomar algunos bultos, no quiere que sea porque no pudo hacer un seguimiento de los costos y
administrar el presupuesto del proyecto. Acerca del autor Sam Anderson tiene 35 años de
experiencia en manufactura, operaciones industriales, administración de instalaciones y
construcción, enseñanza y consultoría. Tiene una licenciatura en ingeniería general de la
Universidad de Illinois y una maestría en operaciones industriales de la Universidad de Bradley.
Además de la certificación como Project Management Professional (PMP®), cuenta con la
certificación de la American Society of Quality como Six Sigma.