UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAÉN

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ASIGNATURA : Planeamiento y control de la producción

en la industria alimentaria
ACTIVIDADES 2-3 DE LA SEMANA 01

Autor (es) : Est. Jhon Andy Sempertegui Silva

Docente : ING. Jeimis Royler Yalta Meza

JAÉN – PERÚ
Marzo, 2021
ACTIVIDADES Y EVALUACIÓN
Las actividades propuestas tienen por finalidad afianzar sus conocimientos adquiridos en
base a la lectura de la sección 3, y son las siguientes.

 Actividad 1. Lea e interiorice la evolución del planeamiento estratégico, la

gestión de la producción alimentaria, sistemas de producción, y la planeación del
control de la producción.
 Actividad 2. Con los conocimientos adquiridos, analizar el caso Nestle y
mediante un resumen evalué la idoneidad de las estrategias adoptadas.
 Actividad 3. De acuerdo a sus conocimientos, identifique y describa un rubro de
producción de alimentos y su sistema de producción, evalúe su desempeño y
proponga estrategias de mejora basados en el control de la producción.

DESARROLLO

ACTIVIDAD 2.

1. Análisis de la estrategia de NESTLÉ en los últimos 25 años

1.1.LA ESTRATEGIA DEL ÉXITO 1981-1996

Maucher se enfrentaba a una situación delicada, un estancamiento de los beneficios y una

superestructura burocrática que hacía que Nestlé fuera una organización lenta a la hora

de adaptarse a los cambios en el entorno. Para acabar con esta situación, identificó las

claves que definirían la estrategia para años posteriores:

- Compromiso con la calidad de los productos ofrecidos a los consumidores.

- Conseguir que el 5% de las ventas fueran resultado de la innovación.

- Desarrollar la marca Nestlé en todo el mundo mediante absorciones y

adquisiciones.

- Seguir con el espíritu multinacional mediante la entrada en nuevos mercados.

- Descentralización del marketing para dar mejor respuesta a las necesidades locale
 1.1.1. Objetivos

- Doblar el crecimiento cada diez años y enfocarse en las competencias básicas de

la compañía.

- Maucher procedió a cambiar la estructura de la compañía

Después de haber mejorado el rendimiento y la situación financiera, en 1983 pudieron

contemplar la posibilidad de llevar a cabo nuevas adquisiciones. Se fijaron varios

objetivos, entre los que destacaban:

1. Llevar a cabo absorciones que mejoraran la presencia de Nestlé en Estados

Unidos.

2. Dirigir la política de adquisiciones hacia empresas pequeñas o medianas que

tuviesen capacidad de innovación y un know-how del que dispusiera Nestlé.

3. Fortalecer los dos sectores no alimentarios del grupo: cosméticos y productos

oftalmológicos

Todas estas acciones llevaron a que en 1996 el beneficio neto sobre ventas fuera del 5,9%,

una sustancial mejora frente al 4% de 1980.

1.2.En 1997-2004

Para Peter Brabeck, “las prioridades estratégicas de Nestlé se centran en transmitir valor

a los accionistas a través de un crecimiento sostenido a largo plazo mediante la utilización

eficiente del capital y la generación de beneficio”. Para ello, su liderazgo se basaba en

objetivos. A Brabeck, el actual presidente, se le conocía como Mister 4% porque cada

año se fijaban unos objetivos a nivel global que todos los colaboradores conocían y debían

contribuir a conseguir:
 1.2.1. Objetivos

- Crecimiento interno 4% anual.

- Trading profit por encima de la media del sector

- Reducción de los costes de producción: detallado en el apartado de eficiencia

operacional.

- Crecimientos mínimos de cuotas de mercado.

Estos cuatro objetivos buscaban un crecimiento continuo y sostenido de la cotización de

la acción, para remunerar al accionista y cubrirse frente a posibles OPAS. Otro factor

muy importante era la presión del mercado a través de los analistas financieros y banca

de inversión, que exigían crecimientos de los resultados en cada presentación de

resultados trimestral.

1.3.Eficiencia operacional

Con 468 fábricas en 84 países, había oportunidades significativas de ahorro de costes

centrándose en mejorar el desempeño operativo de las mismas. Desde 1997 y hasta 2001,

Para conseguir este objetivo se desarrollaron tres planes de acción: el MH 97, el Target

2004 y el Globe.

Para 2006 se pensaba recuperar esa cifra mediante los beneficios acumulados, gracias al

nuevo sistema, en áreas como:

- Seguridad de disponibilidad: De oferta en el mercado: gracias a las compras

centralizadas globales, optimización de la planificación de oferta y demanda.

- Generación de demanda: Gracias al enfoque por categorías, a las aplicaciones

de gestión de marketing y cliente, al servicio consumidor y cliente.

 - Funciones de soporte: Gracias a los servicios compartidos a través de los

mercados, a los procesos simplificados y estandarizados, al enfoque global y a los

datos comunes

Se puede decir que Globe es el activador de otros programas de mejora de la compañía

implantados posteriormente, tales como Target 2004+, FitNes y Operation Excellence.

1.3.1. Target 2004+

Consistía en generar ahorros en la fabricación y materia prima. La operación se

concentraba especialmente en la mejora del funcionamiento de operaciones y la creación

de una red regional de producción que se traducía en:

- Fábricas de alto rendimiento y estrategias industriales avanzadas.

- Creación de una base eficiente y eficaz de producción para afrontar las futuras

necesidades.

- Un proceso de mejora continuo que aseguraría una base competitiva para

crecimiento a largo plazo.

1.3.2. FitNes

El proyecto se inició en 2002 y está enfocado a la reducción de gastos administrativos en

el negocio de alimentación y bebidas. Hasta 2007, se pretende alcanzar un ahorro de 1.000

millones de francos suizos, lo que representa el 1% de gastos en este negocio.

1.3.2.1.Objetivos

- High Performing Organizations enfocadas a la identificación y realización de

ahorros sostenibles en una entidad operacional (por ejemplo un mercado o un

negocio)

- Competitive Support Functions: definición e implementación de futuras

organizaciones dedicadas a una función específica o un proceso

 1.4.Operation Excellence

Se finalizó con éxito en 2004 y alcanzó sus objetivos en cuanto al funcionamiento

operacional Las cuestiones clave serán:

- Productividad en la cadena de suministro, incluyendo la logística de alto

rendimiento

- Optimización del proceso de planificación.

- Reducción de gastos (conjuntamente con FitNes).

- Optimización de complejidad del producto.

1.5.Innovación y renovación

Según las propias palabras de Brabeck: “Innovación y renovación aseguran que nuestra

cartera de productos esté continuamente actualizada mediante nuevos productos y

marcas, derivados de productos existentes, extensiones de marca o innovaciones en el

envase.

En este entorno, los objetivos de Nestlé-Innova se definían como:

- Crear un entorno favorable para desarrollar una cultura empresarial moderna

- Estimular la creatividad con el fin de generar más y mejores ideas.

- Estructurar y acortar el proceso de desarrollo de nuevos productos.

1.6.Estimular la creatividad

Este objetivo se nutría, a su vez, de dos fuentes principales:

- Internas, (el buzón de ideas, pruebas piloto de creatividad, intercambios de proyectos

internacionales y los propios desarrollos técnicos propiciados por el área de marketing

principalmente)

- Externas, que eran principalmente las procedentes de investigación de mercados, talleres

de creatividad y programas de interacción cara a cara con los consumidores.

 1.7.Proceso de desarrollo de nuevos productos

Enriquecido y aupado por las propuestas del equipo de Nestlé, se implementó un proceso

para gestionar el desarrollo de la innovación, maximizando eficiencia y eficacia en la

reducción de tiempo para salir al mercado y la optimización de los recursos críticos. Las

nuevas ideas que se aportaron influyeron en un cambio de tendencia, Figura 1 y Figura 2

1.8.Comunicación

El centro de todas nuestras comunicaciones debe ser asegurar que nuestras marcas atraen

a los consumidores de hoy, facilitando la construcción de una lealtad a la marca” Para

conseguir unos clientes leales, Nestlé pensaba centrarse en captar como clientes a los 50

o 60 millones de personas que abandonaban el umbral de la pobreza anualmente. Así, uno

de los principales mercados en la estrategia de Nestlé, y del que se esperaba un elevado

crecimiento futuro, era el de los países emergentes,

Los principales beneficios de la inversión en marca para Nestlé eran: la creación de una

base de clientes leales; la gente estaba dispuesta a pagar un precio más alto por un

producto Nestlé; facilitaba el marketing directo y aseguraba la salud futura de la

compañía. Por otra parte, las marcas otorgaban al consumidor: confianza, calidad,

seguridad, afinidad y relación.

1.9.Whenever, wherever and however

Otra vez utilizaremos las palabras de Brabeck para entender este mensaje: “La

disponibilidad de productos, que llamamos “cuando sea, donde sea y como sea”, es la

mejor compañera de la innovación y renovación, porque los mejores productos merecen

la mejor distribución. Nuestro objetivo es simplemente que nuestros consumidores

deberían ser capaces de adquirir nuestros productos donde sea a cualquier hora del día”

1.10. ESTRATEGIA PARA EL SIGLO XXI

Sin embargo, hay que subrayar que el crecimiento del grupo registrado en los últimos

años no se debe a productos como el café o el chocolate, sino a la incorporación de las

aguas minerales envasadas, la comida para mascotas y los helados

- En el futuro, Nestlé busca una expansión en el sector de la alimentación, una

estrategia adoptada tras analizar la evolución demográfica, como explica Peter

Brabeck

- El éxito se debe a nuestra presencia en una vasta área geográfica, a la amplia gama

de productos y a la estabilidad del management y de los colaboradores que llevan

trabajando muchos años en la empresa.

 1.11. Hacia el producto wellness
En momentos en que la industria se enfrenta a un estancamiento de ventas a nivel global.

- Nestlé busca crecer en un segmento de productos que combinan los alimentos con

los fármacos (phood) ofrece una solución atrayente,

- Los precios de los alimentos fortalecidos nutricionalmente pueden ser hasta un

40% más altos que las versiones comunes y corrientes, con el doble en márgenes

de ganancias.

- Analizar las tendencias demográficas, se puede observar que está aumentando la

población infantil que necesita alimentación específica.

ACTIVIDAD 3.

 Rubro de la empresa

La empresa CRUPEZ S.A es la productora de la bebida de la bebida gaseosa de sabor de

mango (ENERGIMAG) siendo un producto muy apetecido por la población peruana,

donde ha desarrollado estrategias para mantenerse en el mercado interno en la cual se

puede identificar que esta organización maneja todos sus procesos bajos los parámetros

legales y de sanidad siempre en búsqueda del bien de sus consumidores.

 Descripción del producto

Las bebidas gaseosas son un producto liquido más consumido en el mundo, las gaseosas

ENERGIMAG tiene un sabor dulce y su color es naranja, esta bebida se podrá encontrar

en envases de vidrio y en latas desechables.

ENERGIMAG es una bebida gaseosa de origen peruano el contenido principal es el

aroma de la fruta de mango.

  Sistema de producción

Para tener en cuenta su proceso de producción cabe resaltar que en la fábrica mediante

grandes maquinas se genera un lavado de los envases que pasan consecutivamente, para

luego aplicar una porción de agua filtrada que viene a ser el 70%de la bebida, en la planta

se genera la producción de jarabe que es el encargado de dar el sabor y color a la bebida

de acuerdo a los químicos lo cual se a realizado su preparación para luego ser combinado

con el agua filtrada, subsiguiendo a esto la bebida pasa a una zona donde se encuentra el

carbono todo en la cual es el encargado de generar las burbujas de agua a la bebida,

posteriormente una maquina llamada tapadora en la cual las botellas son enlazadas y

finalmente se genera el etiquetado.

Para el proceso de exportación las botellas son empacadas en cajas, con la finalidad de

evitar choques se adicionan separadores de cartón que tal manera se puede prevenir algún

tipo de daño en el propio producto.

 Estrategias

 Objetivos estratégicas

- Satisfacer las necesidades de nuestros clientes consumidores accionistas en

oportunidad y servicio con la rentabilidad adecuada.

- Líder y rentable en el mercado nacional y extranjero.

- Capacitar al personal para asegurar la calidad de los productos.

Poder satisfacer a nuestros clientes mediante productos de calidad mejorando las bebidas

contantemente en un 90% mediante la innovación en un lapso de 3 veces por año lanzar

un nuevo producto e innovar los tipos de envases.

Integrar las diferentes áreas del manejo del negocio en las bebidas no alcohólicas en un

100% con una eficiente comercialización y distribución que hacen posible una

participación de posición de liderazgo.

Para las posibles contaminaciones físicas, química o biología de los productos elaborados

se debe capacitar al personal tanto al manejo de producto, como el uso de las maquinarias

estando dañar la calidad del producto.