Tema 1.

 Diversidad, personalidad y valores

Introducción
¿Estás trabajando actualmente? Si tu respuesta es afirmativa, ¿crees que tu personalidad y
valores son los mismos que los de la empresa donde laboras? Si aún no trabajas piensa en la
empresa en la que te gustaría trabajar, ahora piensa si va de acuerdo a tu personalidad y
valores. En este capítulo verás que hay una estrecha relación entre estos conceptos y que las
empresas se enfocan en estos factores para contratar a sus empleados.
Por ejemplo, piensa en un alumno introvertido y conservador, quizá puede estudiar una
carrera que no le obligue a desarrollar su creatividad y tenga que alinearse a procedimientos,
normas y reglamentos. Por su tipo de personalidad puede ser que vaya más acorde a que
trabaje en empresas como despachos jurídicos o contables, los cuales se tienen que someter
a leyes y reglamentos. En este tema analizarás la estrecha relación que tienen estos temas.
Explicación
1.1 La diversidad

El diccionario de la RAE (2014)

define diversidad como variedad, diferencia. Es
decir, en las organizaciones no todas las personas
son iguales. Existen características individuales
como la edad, género, raza, origen étnico y aptitudes
que afectan el desempeño del personal.

Características biográficas
La edad, género, raza, discapacidades, antigüedad en el empleo son algunos ejemplos más
evidentes de diferencias entre los trabajadores.
Edad
Se cree que el desempeño laboral disminuye conforme aumenta la edad y es que a los
trabajadores de mayor edad se les percibe comprometidos, con experiencia y a la vez poco
flexibles, resistentes al cambio y desactualizados ante la nueva tecnología por lo que en
muchas ocasiones se dificulta la contratación inicial de las personas mayores y aumenta la
probabilidad de que ellos mismos se vayan cuando hay recortes de personal.
Género
Los roles sexuales continúan afectando la percepción de la gente, como es el hecho de que si
alguna mujer tiene un puesto que tradicionalmente lo desempeña el hombre puede ser
percibida hostil y poco agradable. Por otra parte las mujeres prefieren trabajar medio tiempo o
con horarios flexibles si es que tienen hijos en edad preescolar que necesitan atención.
Raza y origen étnico
En cuanto al comportamiento, en las organizaciones los individuos muestran tendencia a
favorecer a compañeros de trabajo de su propia raza en evaluaciones de desempeño,
decisiones de ascenso e incrementos de sueldo. Los grupos raciales minoritarios reportan
niveles más altos de discriminación en las empresas.
Discapacidad
Gracias a los avances tecnológicos hoy en día es más fácil contratar a personas
discapacitadas, además de que cuando es evaluado su desempeño sus resultados son muy
buenos.

Discriminación
Según la CONAPRED (Consejo Nacional para prevenir la Discriminación), discriminar es dar
un trato de desprecio inmerecido a una persona o grupo. ¿Sabías que en México existe la Ley
Federal para Prevenir y Eliminar la Discriminación creada en el año 2003 y a raíz de su
creación 27 estados de la república mexicana han creado leyes locales contra la
discriminación?
Para efectos legales se entiende por discriminación cualquier conducta que demuestre
discriminación, exclusión o restricción a causa de alguna característica propia de la persona.
Aplicándolo al estudio del comportamiento organizacional algunas conductas discriminatorias
pueden ser:

Prohibir la permanencia o crecimiento laboral por edad avanzada o corta.

Establecer diferencias en los salarios, prestaciones o condiciones laborales para trabajos

iguales (como en el caso de las mujeres).

Las personas que son más propensas a vivir algún tipo de discriminación por creencias falsas
son las personas con discapacidad, adultos mayores, personas indígenas, con VIH, no
heterosexuales, con identidad de género diferente a su sexo de nacimiento, migrantes,
refugiados, etcétera.
Como ya se te ha mencionado, es importante reconocer no solamente las características
biográficas de las personas, sino también sus aptitudes para que puedan realizar bien su
trabajo. Existen dos tipos de aptitudes las intelectuales y las físicas.
Todo lo mencionado anteriormente es muy importante que lo conozcas, ya que en el ámbito
laboral los gerentes deben estar conscientes de estas diferencias porque pueden ser la base
para la discriminación en contra de ciertos empleados y afectar la productividad laboral, la
satisfacción en el trabajo o el ausentismo.
En un artículo publicado en la revista Forbes (2014) se menciona que las oficinas de hoy en
día reúnen tres generaciones de trabajadores: los Millennials (empleados jóvenes nacidos
entre 1980 y 1994), los Baby Boomers (comprenden los nacidos entre 1955 y 1964) y la
Generación X (nacidos entre 1965 a 1979). Estas tres generaciones trabajando juntas
son una excelente combinación y en vez de que represente un problema por la diferencia de
edades, puede representar una oportunidad al complementarse. Esto se logra a través del
trabajo cooperativo, evitando problemas de diversidad donde los Baby Boomers le transmitan
a la generación X su experiencia y los Millennials pueden aportar siendo innovadores.
1.2 Personalidad

Según Robbins y Judge (2013) la personalidad es la suma de las formas en que el individuo
reacciona ante otros e interactúa con ellos. Son las características perdurables que describen
el comportamiento de una persona.
¿Sabes cómo miden las empresas la personalidad de un empleado? utilizan evaluaciones
(test) de personalidad para tomar una adecuada decisión al momento de contratar al
candidato o les ayuda a pronosticar quién es el mejor para ocupar un puesto determinado.

La personalidad depende de factores hereditarios y del ambiente. La herencia son aquellos

factores determinados al momento de nacer, como son las características biológicas,
fisiológicas y psicológicas incluidas en los genes de cada persona lo que determina su
personalidad.
Los factores ambientales son los rasgos de personalidad, es decir, aquel comportamiento
que presenta frecuentemente una persona con el paso del tiempo, el cual será su rasgo de
personalidad que describirá a la persona. Por ejemplo describir a una persona como: agresiva,
sumisa, floja, leal, alegre o tímida.
Existen dos instrumentos de evaluación de la personalidad y ayudan a la mejor toma de
decisiones en una organización:

Indicador de tipos de Myers-Briggs El modelo de los cinco grandes de la

(ITMB) personalidad
Modelo de evaluación de la personalidad
Robbins y Judge (2013) lo describen como
que abarca cinco dimensiones básicas:
la prueba de personalidad que evalúa cuatro
extroversión, afabilidad, meticulosidad,
características y clasifica a los individuos
estabilidad emocional y apertura a la
en uno de los16 tipos de personalidad.
experiencia.

Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB)

Es la herramienta de evaluación de la personalidad más usada a nivel mundial. Consiste en
una prueba de personalidad con 100 reactivos acerca de lo que sienten las personas o la
forma en que actúan en determinadas situaciones. A las personas se les clasifica de la
siguiente forma: 

Extrovertidos o Introvertidos (E o I)
Sensibles o Intuitivos (S o N)
Racionales o Sentimentales (R o T)
Juiciosos o Perceptivos (J o P)

Extrovertidos: la característica es que son personas con mucha energía, sociables y

expresivas.
Introvertidos: generalmente son callados y tímidos.
Sensibles: son prácticos y prefieren la rutina y el orden, se centran en los detalles.
Intuitivos: se basan en procesos inconscientes y ven el panorama general.
Racionales: se caracterizan por utilizar la razón y la lógica. 
Sentimentales: se basan en las emociones y valores personales.
Juiciosos: generalmente tienen que tener el control y prefieren que las cosas estén
estructuradas y en orden.
Perceptivos: son espontáneos y flexibles.
El modelo de los cinco grandes
Robbins y Judge (2013) describen el modelo de los cinco grandes como una herramienta que
abarca cinco dimensiones como lo muestra el esquema, el cual predice el comportamiento en
el trabajo.
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Extroversión
Son asertivos y sociables
Afabilidad

Es la intención de una persona para demostrar respeto o cortesía a los demás.

Meticulosidad

Es una medida de la confiabilidad. Es responsable, organizada, confiable y persistente.

Estabilidad emocional

Es la habilidad de una persona para manejar el estrés. Son tranquilos, confiados y seguros.

Apertura a la experiencia

Interes por lo novedoso, imaginativos, sensibles, creativos y curiosos.

Existen otras características de la personalidad que influyen en el comportamiento

organizacional, como las personas proactivas, el narcisismo, gusto por toma de decisiones,
orientada a las personas, etc. Es importante que cuando las empresas contraten personal
evalúen el tipo de personalidad del candidato para que vaya acorde tanto con el puesto como
con la cultura de la organización.

1.3 Valores
¿Te has preguntado por qué es importante conocer los valores de las personas? La
importancia radica en que conociéndolos puedes entender el porqué de sus actitudes,
comportamientos y percepciones.
Robbins y Judge (2013) mencionan que los valores contienen un elemento de criterio que
incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Toda persona tiene una
jerarquía basada en la clasificación de sus valores de acuerdo a su intensidad e importancia,
es decir, qué tan importante es para cada persona la libertad, la honestidad, el respeto, la
igualdad, etc.
Existen dos enfoques para desarrollar tipologías de valores. Milton Rokeach creó una
encuesta que lleva su nombre y consiste en dos conjuntos, cada uno con 18 reactivos. Uno de
ellos contiene valores terminales y el otro conjunto integrada por valores instrumentales.
Observa cada uno de ellos:
Cierre
Como se ha mencionado en este capítulo, a la organización no sólo le interesa conocer la
personalidad del empleado, sino también sus valores. Hay una reciprocidad entre estos dos
factores, ya que tanto los individuos se deben sentir atraídos hacia organizaciones que tengan
valores similares, como las empresas en el momento de la contratación de personal deberán
de identificar que los valores de los candidatos coincidan con los suyos, de tal manera evitar
en un futuro un alto índice de rotación de personal y aumentar la satisfacción del empleado.
Hoy en día existen compañías más comprometidas con la diversidad, buscando lograr una
mayor ventaja competitiva.

Tema 2. Percepción y toma de decisiones en el individuo

Introducción
Existe una estrecha relación entre percepción y toma de decisiones, cuando te enfrentas a un
problema te obligas a tomar una decisión de inmediato. Por ejemplo, si tus papás te llevan a la
escuela en automóvil y éste se descompone, se genera un problema en el que se tendrá
que tomar una decisión, sin embargo para lo que una persona puede ser un inconveniente,
para otra puede ser una oportunidad, dependiendo de la percepción.
¿Has oído hablar de la expresión el vaso medio lleno y medio vacío?, se refiere a cómo
percibes una situación. Una persona optimista te dirá que está medio lleno, mientras que una
pesimista te dirá que está medio vacío. La percepción de las cosas es diferente en cada
individuo, sin embargo influye de manera importante para la toma de decisiones.
Explicación
2.1 Percepciones individuales
 Robbins y Judge (2013) definen percepción como el proceso mediante
el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, con la finalidad
de dar significado a su entorno. Es decir, la percepción que tiene un empleado de la situación
se convierte en la base de su comportamiento.
Te ha pasado que unas personas piensan lo mismo de una situación pero que la perciben de
manera distinta, esto se debe a que existen diferentes factores que influyen en la percepción,
como son el receptor, la situación y el objeto. En este esquema se detalla cada uno:
Factores que influyen en la percepción
(Robbins y Judge 2013)

A continuación se analizarán las aplicaciones más importantes de la percepción en el

comportamiento organizacional. Para ello se observará la teoría de la atribución:
Teoría de la atribución
Según Robbins y Judge (2013), es buscar explicar las diferentes formas en las cuales se
juzgan a las personas, en función del significado que se atribuye a una conducta dada. Al
observar el comportamiento de una persona se trata de determinar si lo ocasiona algo interno
o externo.
Ejemplo: Si alguien llega tarde a trabajar, se podría pensar que fue porque se desveló viendo
una película (atribución interna). Sin embargo, si se piensa que llegó tarde por problemas de
tráfico causado por un accidente automovilístico, entonces se estarían refiriendo a una
atribución externa. Confirmar lo anterior depende de tres factores:

1. Lo distintivo: se refiere a si una persona manifiesta conductas diferentes en

situaciones distintas, es decir, cuando el comportamiento de una persona es
inusual.
2. El consenso: si todo individuo que enfrenta una situación similar responde de la
misma forma.
3. La consistencia: cuando alguien responde de la misma manera por un periodo
largo del tiempo.

Al juzgar a las personas se puede tener una percepción general, sin embargo existen
distorsiones que afectan la percepción, las cuales son las siguientes:
Percepción selectiva
Es cuando tiendes a interpretar de manera selectiva lo que observas con base en tus
intereses o experiencias. Por ejemplo, cuando un gerente tiene preferencia por un trabajador y
piensa que realiza mejor el trabajo que sus compañeros, pero cuando ve que puede estar
trabajando de manera deficiente el gerente no lo percibe de esa forma para seguir creyendo
que es productivo.
Efecto de halo
Sucede cuando te formas una impresión general de una persona basándote en una sola
característica. Ejemplo: decir que alguien es inteligente porque sacó 100 en un examen pero
no necesariamente saca 100 en las demás evaluaciones.
Efectos de contraste
Distorsionan la percepción porque se juzga a una persona por la influencia de la gente con la
que se estuvo recientemente y por lo tanto las comparan. Ejemplo: en las entrevistas de
trabajo un candidato puede ser mal evaluado si le antecedieron varios candidatos fuertes o al
contrario.
Estereotipos
Cuando se juzga a una persona por la percepción que se tiene del grupo al que pertenece.
Ejemplo: si se piensa que sólo las mujeres siempre son amas de casa o que las personas
mayores siempre se enferman y no pueden trabajar.
En el ámbito laboral se puede decir que en las organizaciones constantemente se están
juzgando a las personas, ya sea porque los gerentes tengan que evaluar el desempeño de su
equipo o cuando se juzga a un empleado de recién ingreso. A continuación se detallan
algunos ejemplos comunes que pasan en las empresas cuando se comenten atajos al juzgar
a las personas:
En las entrevistas de trabajo
Las primeras impresiones que se hacen los entrevistadores en los primeros minutos de las
entrevistas de trabajo. Puede ser que un candidato bueno sea juzgado por la ausencia de
rasgos malos que en realidad por la presencia de rasgos buenos.
En las expectativas de desempeño
La expectativa que se crea de una persona. Ejemplo: cuando un jefe espera grandes
resultados de sus empleados probablemente no será defraudado, por lo que se dice que las
expectativas se vuelven realidad.
En las evaluaciones de desempeño
Si una evaluación se realiza con base en los errores mencionados anteriormente como lo son
los estereotipos, la percepción selectiva, efectos de contraste y efectos de halo, es decir, que
se hacen de manera subjetiva y se fundamenta en resultados objetivos.
2.2 Toma de decisiones individuales

Robbins y Judge (2013) definen a las decisiones como las

elecciones hechas entre dos o más alternativas.

Características de la toma de decisiones

En las organizaciones se pueden tomar decisiones de forma racional, intuitivamente o por
racionalidad acotada.
Toma de decisiones racional
Este modelo supone que la persona tiene el tiempo para informarse adecuadamente e
identificar diferentes opciones viables para una correcta toma de decisiones. Los pasos son:

Intuición
Es la forma menos racional para tomar una decisión. Generalmente se basa en las
experiencias y el aprendizaje. Se realiza inconscientemente y de forma rápida. Tiene una
carga afectiva por lo que están involucradas las emociones.
Racionalidad acotada
Robbins y Judge (2013) mencionan que es un proceso que se realiza mediante la
construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los
problemas, sin incluir toda su complejidad. Lo anterior debido a que la mente humana no es
capaz de resolver problemas complejos con toda racionalidad, y así las personas buscan
soluciones satisfactorias y suficientes.
Diferencias individuales en la toma de decisiones

Existen diferentes factores que influyen en la forma en la que las personas toman decisiones,
como lo son la personalidad, el género, la habilidad mental o las diferencias culturales. En el
siguiente esquema se detalla cada uno de ellos:

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Personalidad

Para estudiar este rasgo se dividirá en 3:

1. Personas meticulosas que buscan el logro, tienen un compromiso alto.

2. Personas meticulosas con sentido del deber, hacen lo que consideran mejor para
la organización.
3. Personas con autoestima alta, está motivada a conservarla así, por lo que puede
utilizar el sesgo al servicio del yo y atribuir sus fallas a otros y se adjudican
logros ajenos.

Género

 20 años de investigaciones reflejan que las mujeres reflexionan más el pasado,

presente y futuro, siendo más analíticas, lo que puede ser que mediten mucho
en la solución de problemas.

Habilidad Mental

 Las personas con mayor habilidad mental toman decisiones de forma rápida,
pero pueden caer en errores de exceso de confianza; sin embargo son
excelentes para interpretar correctamente la información y evitar errores
 lógicos.

Diferencias culturales

 Las Investigaciones en comportamiento organizacional no toman en cuenta las

diferencias culturales que puedan existir, como por ejemplo que los
occidentales son más racionales que los orientales o que los gerentes japoneses
gustan más por la toma de decisiones en equipo que los gerentes
estadounidenses.

Restricciones organizacionales en la toma de decisiones

Los gerentes no siempre toman decisiones con base en el modelo racional porque las
empresas establecen restricciones, como por ejemplo en los siguientes aspectos:

Ética y toma de decisiones

 Los aspectos éticos deben ser un criterio importante en la
toma de decisiones de todas las empresas. Hay tres formas diferentes de tomar decisiones de
manera ética:

1. Utilitarismo
Es el sistema donde las decisiones se toman para brindar un beneficio a la
mayoría, buscando eficiencia, productividad y sobre todo utilidades. Dilema ético:
¿Los despidos masivos se justifican por ser lo que más le conviene a la empresa
en cuestión de eficiencia o productividad?
2. Informantes
Son personas que reportan al exterior las prácticas carentes de ética que realiza
su empresa.
3. Justicia
Consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera justa, con el fin de
garantizar una distribución equitativa de los beneficios. Ejemplo: los sindicatos
buscan este criterio para garantizar el pago del mismo salario para un puesto
determinado o basarse en la antigüedad del empleado cuando se trate de tomar
decisiones para despedir personal.

Cierre
Cómo pudiste analizar la percepción y la toma de decisiones van de la mano. Conocer los
diferentes métodos para tomar decisiones ayuda a aplicarlos adecuadamente según la
situación y siempre enfocándote a lo que la empresa quiere lograr. Pero antes es importante
sondear en la gente cómo percibe la situación para no tomar decisiones impulsivas.

Tema 3. Motivación, actitudes y satisfacción en el trabajo

Introducción
Robbins y Judge (2013) definen motivación como el proceso que determina la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de una meta. El tema de la
motivación es fundamental para el estudio del comportamiento organizacional. Podrás analizar
las diferentes teorías de motivación y cómo ayuda el conocerlas y aplicarlas para poder
reducir la rotación del personal, mejorar la productividad o disminuir el ausentismo.
Explicación del tema
3.1 Motivación
Hacia 1950 se crearon algunas teorías de motivación, las cuales han servido de fundamento
para las teorías de motivación contemporáneas, además de que los gerentes aún las siguen
utilizando.
Teorías de necesidades
Las teorías que se enfocan en las necesidades de la persona son la jerarquía de necesidades
de Maslow, las necesidades de McClelland y la teoría de los dos factores:
Teorías de jerarquía de necesidades de Maslow
Abraham Maslow planteó que dentro de cada persona existen cinco necesidades. Las
primeras dos las describe como necesidades de orden inferior y las sociales, estima y
autorrealización como las necesidades de orden superior. Las primeras se satisfacen de
forma externa y las segundas de forma interna.

1. Fisiológicas. Incluyen necesidades corporales como hambre, sueño, sed,

sexo, entre otras.
2. Seguridad. Incluye la seguridad de protección y cuidado contra daños
físicos y emocionales.
3. Sociales. Incluye la aceptación, el sentido de pertenencia, la amistad y el
afecto.
4. Estima. Se refiere a factores internos como el respeto a sí mismo, el logro
o la autonomía y a factores externos como el reconocimiento y el estatus.
5. Autorrealización. Es el impulso para llegar a ser en aquello que se quiere,
incluyendo el crecimiento y desarrollo del propio potencial.  

Teoría de las necesidades de McClelland

Fue desarrollada por David McClellan y su equipo de trabajo y principalmente se centra en
tres necesidades: el logro, el poder y la afiliación, las cuales son necesidades importantes
que ayudan a explicar la motivación.

1. Necesidad de logro: impulso por sobresalir y luchar para triunfar.

2. Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de
una manera que no puedan lograr con ningún otro medio.
3. Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales
cercanas y amigables.

Teorías de los dos factores

Su autor es Frederick Herzberg y también es conocida como la teoría de la motivación e
higiene, la cual relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y asocia factores
extrínsecos con la insatisfacción. Los factores intrínsecos son el reconocimiento, la
responsabilidad y el logro, los cuales se relacionan con la satisfacción laboral y los factores
extrínsecos son, por ejemplo, el salario, las políticas de la empresa, las condiciones físicas
del trabajo o la supervisión del personal.
Las teorías contemporáneas de la motivación están más documentadas que las anteriores
y representan las ideas que actualmente tratan de explicar la motivación de las personas en el
trabajo.
Haz clic en cada apartado para conocer su detalle.
Teoría de la autodeterminación
Cuando las empresas utilizan recompensas extrínsecas por un muy buen desempeño, los
empleados sienten que están haciendo un buen trabajo, no tanto por sobresalir, sino porque
eso es lo que la organización quiere. Por lo tanto establecer recompensas o fijar fechas límite
reduce la motivación de las personas si es que éstas las perciben coercitivas. Es decir, una
persona se sentirá más motivada por realizar una actividad porque le gusta que si la tiene que
hacer por obligación.
Teoría del establecimiento de metas
Las metas claras y desafiantes generan mayores niveles de productividad. Entre más difícil
sea la meta dará como resultado un desempeño más alto. Hoy en día los gerentes ponen en
práctica el establecimiento de metas a través de la administración por objetivos (APO), que
hace énfasis en establecer metas claras, medibles y alcanzables.
Teoría del reforzamiento
Esta teoría tiene que ver con el conductismo y menciona que el reforzamiento condiciona el
comportamiento. Ejemplo: un vendedor que trabaja por comisiones y quiere tener ingresos
más elevados, sabe que debe vender más para obtener la comisión.
Teoría de la equidad y justicia social
Plantea que si percibes que tu situación laboral es igual a otros con quienes te comparas dirás
que hay equidad. J. Stacy Adams propuso que dicho estado negativo de tensión es lo que
genera una motivación para hacer algo que lo corrija. Esta teoría aportó el inicio a
investigaciones sobre justicia organizacional, la cual consiste en la forma en que los
trabajadores perciben lo que es justo en su lugar de trabajo.
Teoría de las expectativas
Establece que la fortaleza de una tendencia para actuar de cierta forma depende de la
magnitud de la expectativa que se tiene de obtener un resultado determinado, el cual es
atractivo para el individuo. Ejemplo: una buena evaluación de desempeño genera un aumento
de sueldo o un bono, por lo tanto se cumplirá una meta personal.

Después de analizar las diferentes teorías de motivación es importante saber que hoy en día
todas se complementan y son muy importantes en el estudio del comportamiento
organizacional. Los gerentes deberán saber identificar qué tipo de motivación implementaran
en su equipo de trabajo.
3.2 Actitudes en el trabajo
Robbins y Judge (2013) definen actitud como enunciados o juicios que evalúan objetos,
individuos o eventos. Existen tres componentes principales de las actitudes las cuales son:

Estos tres componentes se relacionan estrechamente. En el siguiente gráfico se ilustra con un

ejemplo la relación de dichos componentes:

Los componentes de una actitud

Ahora verás las principales actitudes hacia el trabajo. Como individuos tenemos muchos tipos
de actitudes, sin embargo, en el comportamiento organizacional existen evaluaciones tanto
negativas como positivas que los empleados tienen respecto a su trabajo. Las principales
actitudes hacia el ámbito laboral son la satisfacción laboral, el involucramiento en el trabajo, el
compromiso organizacional, el apoyo organizacional percibido y el compromiso del empleado.
3.3 Satisfacción en el trabajo

Satisfacción laboral es el sentimiento positivo que el

empleado tiene con respecto a su puesto de trabajo, que surge de una evaluación de sus
características. Diferentes factores hacen que un empleado se sienta satisfecho, como es el
hecho de qué tan involucrado se siente con el trabajo, el compromiso que tiene tanto con su
trabajo como con la empresa y el apoyo que la organización le ofrece.
Por otra parte el trabajo es mucho más que realizar determinadas actividades, hay que
interactuar con compañeros, con jefes, seguir políticas y reglas de la empresa, la seguridad
que genera, el salario, etc. Por lo tanto, evaluar qué tan satisfecho se está en el trabajo es
analizar una serie de factores y existen dos formas de medir la satisfacción laboral: la
puntuación general única y la suma de facetas del puesto de trabajo. Ambas mediciones son
igual de útiles, el primero no genera mucho tiempo y el segundo puede revelar en dónde
existe el problema en específico, logrando que se solucione con mayor exactitud.

Medición de la satisfacción laboral

Puntuación general única
 Es solamente contestar a una sola pregunta como: "Considerando todos los
factores, ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo?"
 Los trabajadores encierran en un círculo un número entre el 1 al 5, donde 1 es
"Muy Satisfecho" y 5 es "Muy Insatisfecho"

Suma de facetas del puesto de trabajo

 Identifica los elementos fundamentales de un puesto de trabajo como:
La naturaleza del trabajo
La supervisión
El salario que gana
Las oportunidades de crecimiento
Las relaciones con sus compañeros de trabajo
 El trabajador califica estas facetas en una escala estandarizada y luego el
evaluador sumará las puntuaciones para obtener la calificación general de
satisfacción laboral.
Cierre
Las empresas deben de mostrar interés por escuchar y conocer la opinión de sus empleados
ante su puesto de trabajo, ya que dependiendo de las respuestas que den pueden saber si
están satisfechos o no y podrán tomar las medidas necesarias para corregir situaciones que
eviten ausentismo, rotación o baja productividad. Para que los empleados estén motivados y
satisfechos el gerente debe cuidar que haya reconocimiento, establecimiento de metas claras,
fomentar la participación de los trabajadores en las decisiones, equidad y ofrecer
recompensas.

Tema 4. Trabajo en equipo, comunicación y liderazgo

Introducción
Seguramente te has conectado con algunos amigos o familiares por Skype u otra herramienta
electrónica que te ayuda a comunicarte a pesar de que se encuentren en diferentes lugares
geográficos.
¿Sabías que desde hace muchos años las empresas multinacionales que tienen oficinas en
diferentes partes del mundo se ayudan de las videoconferencias para trabajar en equipo?
Recurrir a los equipos de trabajo es la mejor forma para aprovechar los talentos de la fuerza
laboral. ¿Sabes trabajar en equipo a pesar de la distancia?, ¿consideras que debe haber una
adecuada comunicación?, ¿quién debe tomar el liderazgo?
Sigue leyendo y descubrirás las respuestas a estas preguntas.
Explicación
4.1 Trabajo en equipo
Diferencia entre un grupo y un equipo
Antes que nada es importante diferenciar un grupo de un equipo de trabajo.
El grupo de trabajo
Comparte información y toma decisiones para ayudar con el desempeño de cada uno de sus
integrantes y no existe la necesidad de involucrarse en un trabajo colectivo, sus
responsabilidades son individuales, la sinergia es neutral y las habilidades de los integrantes
pueden ser variadas.
Equipo de trabajo
Existe una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado de sus integrantes, las metas que
se establecen se basan en el desempeño colectivo, sus habilidades se complementan y la
responsabilidad es compartida. Existen cuatro tipos de equipos de trabajo:
Características de los equipos eficaces
Los componentes principales de los equipos eficaces se pueden resumir en tres
características:

1. Contexto
Debe haber disponibilidad de recursos adecuados, liderazgo, un clima de
confianza, evaluaciones de desempeño y recompensas a las
contribuciones del equipo.

2. Composición
Es decir, la forma en que se debe asignar personal a los equipos como
habilidades, personalidad de los integrantes, asignación de roles,
diversidad, tamaño y preferencias de los integrantes por trabajar en
equipo.

3. Procesos
Es la eficacia de los equipos, es decir, el propósito en común que tienen
los integrantes, establecer metas específicas, eficacia del equipo, niveles
de conflicto aceptables y mínima pereza social.

4.2 Comunicación
Robbin y Judge (2013) definen comunicación como la transferencia y comprensión de un
significado.

Modelo del proceso de la comunicación

El emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico real
de la codificación del emisor (al hablar lo que se dice es el mensaje, al escribir, lo que
escribimos es el mensaje). El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. El emisor lo
selecciona y determina si utilizará un canal formal o informal. El receptor es (son) la(s)
persona(s) a quien va dirigido el mensaje, y que primero debe(n) traducir los símbolos a una
forma comprensible. Este paso es la decodificación del mensaje. El ruido representa las
barreras a la comunicación que distorsionan la claridad del mensaje (pueden ser problemas
de percepción, dificultades culturales o semánticas).
El vínculo final en el proceso es la retroalimentación, que es la comprobación del éxito que
se ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un inicio. Determina si se logró
la comprensión.
En las organizaciones existen dos canales de información:

Canales formales
Los establece la empresa y transmiten mensajes
o comunicados que se relacionan con las
actividades profesionales de los miembros.
Pueden ser memorandos, reportes, boletines,
correo electrónico, discursos, conversaciones
telefónicas o presenciales, correos de voz,
videoconferencias, etc.

Canales Informales
Son vías de comunicación que se generan de
manera espontánea y surgen como respuestas a
decisiones individuales. Ejemplos: rumores o
chismes.
 ¿Cómo saber qué canal utilizar?
¿Hago una llamada telefónica o mejor se lo digo en persona?

La elección de un canal depende de si el mensaje es rutinario o no. Los mensajes rutinarios

pueden ser directos y sin complicaciones. Las comunicaciones que no son rutinarias
generalmente son más complicadas y se pueden malinterpretar, por lo tanto mejor se elige un
canal en el que se asegure que la información llegará adecuadamente y no creará
incertidumbre en el empleado.
En las organizaciones la comunicación puede fluir de manera lateral o vertical.
La comunicación lateral se da entre miembros un grupo de trabajo con mismo nivel, entre
gerentes de mismo rango o entre personal con la misma jerarquía horizontalmente. La
comunicación vertical se divide a su vez en descendente y ascendente. A continuación se
detalla cada una:
Comunicación descendente:
Es la comunicación que fluye desde un nivel superior en la empresa hacia un nivel inferior. La
utilizan los gerentes para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, explicar las políticas y
procedimientos de la compañía, etc.
Comunicación ascendente:
Fluye hacia un nivel superior, ejemplo cuando un empleado da a su jefe una retroalimentación
o le informa sobre el avance de un proyecto. Este tipo de comunicación permite que los
gerentes conozcan los sentimientos de sus empleados, recibir alguna sugerencia o para
obtener ideas de mejora.
Para transmitir una idea o mensaje la gente se basa en tres tipos de comunicación: oral,
escrita y no verbal.
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Comunicación oral
Son discursos, comunicación cara a cara, etc. La ventaja es que es rápida y se puede recibir
retroalimentación en el momento. Desventaja, se puede distorsionar la información si se da a
varias personas y cada una interpreta el mensaje a su manera.
Comunicación escrita
Incluye memorandos, cartas, correo electrónico, boletines organizacionales, información
publicada en tableros informativos, etc. La ventaja es que es tangible y verificable, se tiene un
registro del comunicado y se puede consultar posteriormente. Su desventaja es que toma
tiempo realizarla y en el momento no se puede generar una retroalimentación.
Comunicación no verbal
Se realiza con los movimientos corporales, entonaciones o énfasis en las palabras,
expresiones faciales o distancia física entre dos personas que estén hablando. Los dos
mensajes más importantes que emite la comunicación no verbal son:

1. El grado en que la persona le agrada a otro y le interesa conocer su punto de

vista.
2. El estatus relativo percibido entre el emisor y receptor.
Comunicación organizacional
Las redes formales en las empresas son complicadas ya que incluyen a muchas personas de
diferentes niveles jerárquicos. Para simplificar su estudio, estas redes se dividen en
tres grupos pequeños (máximo 5 personas) los cuales son los siguientes:

Robbins y Judge (2013) 

La cadena
Sigue de manera rígida la sucesión de mando formal. En una organización se asemeja a los
canales de comunicación que hay en empresas de tres niveles jerárquicos.
El timón
Depende de una figura central. Ejemplo: cuando en una empresa existe un líder fuerte que
actúa como la fuente principal para todas las comunicaciones de grupo.
Todos los canales
Es cuando todos los integrantes de un grupo son libres para contribuir con la información y
ninguno adopta el rol de líder. Ejemplo: equipos auto dirigidos donde los integrantes se
comunican activamente entre sí.
Los rumores
Es un tipo de comunicación informal que se da en un grupo o en una organización. Puede
generar ansiedad en las personas por la incertidumbre de no saber la información clara por lo
que es importante que los gerentes los detecten para identificar qué es lo que le preocupa al
personal y aclarar el rumor.
Barreras en la comunicación
Existen muchas barreras que suelen retrasar o distorsionar la comunicación eficaz, sin
embargo, se pueden superar para incrementar la eficacia de la comunicación. Algunas de las
barreras pueden ser las emociones, el lenguaje, el silencio, el miedo a comunicarse,
sobrecarga de información, las mentiras o las barreras culturales.
 4.3 Liderazgo
Robbins y Judge (2013) lo definen como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el
logro de un objetivo o un conjunto de metas.
El liderazgo es muy importante en el estudio del comportamiento organizacional ya que es el
líder quien por lo general dirige a los equipos para el logro de las metas. Por lo tanto, conocer
las características de un buen líder ayuda para mejorar el desempeño del grupo.
Teoría de rasgos
Esta teoría se enfoca tanto en las cualidades como en las características personales. La
búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que distingue a los
líderes de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de investigación acerca del
liderazgo. Gracias al enfoque de los cinco grandes rasgos se puede predecir el liderazgo y el
surgimiento de líderes. Un estudio realizado a finales de 1960 reveló cerca de 80 rasgos de
liderazgo los cuales solo cinco eran los más comunes. Los investigadores organizaron los
rasgos utilizando la teoría de la personalidad de los cinco grandes como lo vimos en el tema 2,
los cuales son los siguientes:

Teoría conductual
Esta teoría propone que lo que distingue a un líder es su conducta. Su principal contribución
fue determinar que la mayoría de las conductas de liderazgo se dividen en dos estilos:

Existen otras dos teorías contemporáneas del liderazgo, ambas consideran que los líderes
inspiran a sus seguidores por medio de su conducta, de ideas o lo que expresan.
Estas dos teorías son el liderazgo carismático y el transformacional.
Liderazgo carismático
 El primer investigador que consideró el liderazgo
carismático en términos de comportamiento
organizacional fue Robert House. Él planteaba que
los seguidores atribuyen al líder habilidades
extraordinarias cuando observan determinadas
conductas. Algunas características de los líderes
carismáticos son las siguientes:

 Visionarios: tienen una visión que

propone un mejor futuro.
 Corren riesgos: ya sean económicos o
personales con tal de lograr la visión de
la organización.
 Sensibles: a las necesidades de sus
seguidores.
 Conductas extraordinarias: su
comportamiento no convencional hace
que tengan seguidores.

Líderes considerados carismáticos son John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Nelson
Mandela, Bill Clinton, Steve Jobs, entre otros.
Liderazgo transformacional

Este tipo de liderazgo inspira a sus seguidores para que

trasciendan a sus intereses personales y son capaces de tener un efecto extraordinario sobre
sus seguidores. Algunos ejemplos son Andrea Jung de Avon, Richard Branson de Virgin
Group y Jim McNerney de Boeing, ellos han puesto principal atención a las necesidades y
preocupaciones de sus seguidores ayudándoles a que vean sus problemas con una visión
diferente, estimulándolos para que su esfuerzo sea mayor con la finalidad de lograr las metas
del equipo.
Este tipo de liderazgo en una organización ayuda a disminuir los índices de rotación del
personal, a mejorar la productividad, más satisfacción laboral y menos niveles de estrés.
Confianza y liderazgo
Un vínculo de confianza sólido entre los seguidores y el líder es fundamental para generar un
mejor desempeño del equipo de trabajo. El hecho de que el líder tenga acceso al pensamiento
innovador y creativo que necesita para la solución de problemas depende del grado de
confianza que los demás depositan en él. Los líderes necesitan demostrar que son íntegros,
benevolentes y hábiles en situaciones donde la confianza es importante por ejemplo al no
defraudar a sus empleados o ser congruentes entre lo que piensan y hacen. La confianza se
gana con el dominio de una habilidad y demostrando que se es competente.
Cierre
Después de haber estudiado este tema ya tienes otro concepto de los temas de trabajo en
equipo, comunicación y liderazgo. Ahora sabes que la clave para trabajar en equipo es que
exista una responsabilidad compartida, que las metas sean comunes y la comunicación debe
ser eficaz.

Tema 5. Poder, conflicto y negociación

Introducción
¿Alguna vez has tenido algún conflicto con un compañero de la escuela? En caso afirmativo
¿cómo lo resolviste? ¿Has tenido que llegar a un acuerdo con tu maestro para poder entregar
una tarea en forma extemporánea? ¿Por qué se dice que los papás son los que tienen el
poder?
El poder, el conflicto y la negociación son temas que sin darnos cuenta utilizamos
frecuentemente en nuestra vida y conocer sus características te ayudará a resolver mejor un
problema.
Explicación
5.1 Poder
¿Qué es el poder? De acuerdo a la RAE (2014) el poder es la facultad o potencia de hacer
algo. Para entender el comportamiento organizacional es importante saber cómo se adquiere
y se ejerce el poder, conocer su funcionamiento en las organizaciones te ayudará a ser un
gerente más eficaz.
La característica más importante del poder es la dependencia. Cuando posees algo que
los demás requieren pero que solo tú controlas, los hacen dependientes de ti y por lo tanto
tienes el poder sobre ellos.
La dependencia aumenta cuando el recurso que se controla es importante, escaso y no se
puede sustituir. Por ejemplo, puedes incrementar tu poder en relación a tu jefe al adquirir
conocimiento o determinada habilidad que él necesita y para la cual no encuentra sustituto.
 
Existen dos tipos de poder, el que es creado por la organización o poder formal y el poder
personal que se genera de las características únicas de la persona. Cada individuo responde
de forma diferente ante las distintas bases de poder. La coerción, la recompensa y la
legitimidad son tipos de poder formal basados en el poder que tiene el gerente en una
organización. Por otra parte existen dos bases de poder personal: la experiencia y la
admiración de los demás.

5.2 Conflicto
De acuerdo con Robbins y Judge (2013) el conflicto es el proceso que comienza cuando una
de las partes percibe que la otra ha afectado negativamente, o está por afectar, algo a que a
la primera le preocupa.
El papel que desempeña el conflicto en los grupos y las organizaciones se puede ver como
algo negativo, sin embargo, escuelas de pensamiento plantean que es una fuerza positiva, ya
que es necesario para que el grupo tenga un desempeño eficaz. Investigaciones
recientes plantean que lo más importante es resolver de forma productiva los conflictos que
ocurren de manera natural.
El proceso del conflicto está conformado por cinco etapas:

Es importante que aprendas la importancia del conflicto, para saber cómo resolverlo o poder
reducirlo. Robbins y Judge (2013) mencionan cinco estrategias para el manejo de conflictos:
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Competir

Es el deseo de satisfacer los propios intereses sin importar qué efectos tenga en la otra parte
del conflicto. Usa la competencia cuando necesites realizar una acción rápida y decisiva. Por
ejemplo, en casos de emergencias, cuando un asunto es vital para el bienestar de la
organización, cuando se necesite implementar acciones como reducir costos, imponer reglas
desagradables y disciplina.
Colaboración

Cada una de las partes del conflicto desea satisfacer por completo los intereses de todas las
partes. Utiliza la colaboración para encontrar una solución de ganar-ganar, cuando tu objetivo
es aprender o quieras combinar las opiniones de personas con diferentes perspectivas.
Evitar

Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere alejarse de él o eliminarlo. Evita el
conflicto cuando éste sea trivial y sin importancia o cuando alguien más es capaz de resolver
el conflicto con más eficacia.
Ceder

Disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de su oponente por
encima de los propios. Puedes ceder, por ejemplo, al buscar arreglos temporales para asuntos
complicados o para llegar a soluciones rápidas.
Transigir

Cada parte del conflicto está dispuesta a renunciar a algo. Emplea la transigencia cuando
descubras que estás equivocado, cuando desees satisfacer a otros y conservar la
cooperación o cuando los trabajadores puedan desarrollarse al aprender de sus errores.

Una vez estudiado el conflicto podrás estudiar la negociación, la cual con frecuencia resuelve
los conflictos.
5.3 Negociación

¿Por qué es importante la negociación en el comportamiento

organizacional?
La habilidad de negociar es fundamental, ya que no sólo sirve para solucionar conflictos,
también ayuda a conseguir algo, por ejemplo, los vendedores negocian con los clientes, los
responsables del área de compras lo hace con los proveedores o simplemente un empleado
acepta cubrir a un compañero que faltará a trabajar a cambio de algún favor.
Ávila (2012) define a la negociación como el proceso mediante el cual dos o más personas
intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo
tendiente a satisfacer necesidades mutuas. Se puede decir que es exitosa siempre y cuando
se satisfagan las necesidades de los participantes o se resuelvan los conflictos.
¿Es posible improvisar una negociación? Por supuesto que no. Sería como comprar una casa
sin saber en qué condiciones se encuentra o presentar un examen sin haber estudiado. Pero
entonces, ¿cómo es posible prepararse para una negociación?
Un método es el llamado MAPAN, que significa la mejor alternativa para un acuerdo
negociado, el cual debe establecerse antes de cualquier negociación y significa definir el valor
mínimo aceptable que se puede esperar. Un ejemplo de MAPAN, si se quiere vender, será
definir el precio más bajo de venta que se pueda aceptar, o si se quiere comprar, será
determinar cuál será el precio más alto de compra. No solamente es importante realizar el
MAPAN propio, también hay que considerar el MAPAN de la contraparte, de tal forma que se
pueda saber qué es lo que la otra parte está dispuesta a ceder ya que mientras más
conozcas sus alternativas, mejor preparado estarás para negociar.
¿Algunas personas son mejores negociadoras que otras?, ¿puedes dejar la negociación al
azar? La respuesta a estas preguntas es complicada, sin embargo, no importa el tamaño de la
empresa, del país donde se negocia o el carácter de la negociación; el éxito dependerá de la
preparación que se lleve a cabo, es decir, se tienen que evaluar diferentes factores que
influyen en la eficacia con que negocian las personas, entre éstos se encuentran los
siguientes:

Tipos de negociación
Existen dos tipos, las negociaciones distributivas y las negociaciones integrativas. Ávila
(2012) las define así: en las negociaciones distributivas las dos partes tienen objetivos
interdependientes pero incompatibles, por lo que la condición que impera es del tipo ganar-
perder.
Por ejemplo, las negociaciones laborales donde se discute cuánto será el aumento de sueldo
para los trabajadores, cada peso negociado representa un incremento en los gastos de la
empresa. En este caso se trata de una negociación de tipo “regateo” y es a corto plazo.
Las negociaciones integrativas se dan cuando ambas partes trabajan para lograr objetivos
comunes y generan una condición de ganar-ganar. Este tipo de negociación satisface a todas
las partes y forjan relaciones duraderas (largo plazo).
Etapas de la planeación
Existen tres etapas: la planeación estratégica, la planeación táctica y la preparación
administrativa.
La planeación estratégica aclara lo que deseas obtener y de qué forma lo obtendrás. Es fijar
metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo. La planeación táctica consiste en la
familiarización de las contrapartes sobre las tácticas y técnicas que se usarán en la
negociación. En la preparación administrativa se determinan los recursos (económicos,
materiales o humanos) que se necesitarán para una negociación exitosa.
Personalidad en las negociaciones
Existen diferentes rasgos de personalidad, los cuales no sólo a predicen el comportamiento en
la organización, también la táctica de negociación del oponente.
Estados de ánimo y las emociones
La influencia del estado de ánimo en una negociación depende del tipo de negociación que se
lleve a cabo. El enojo ayuda en el tipo de negociación distributiva, ya que el oponente al ver
esta actitud cede más, en cambio las emociones positivas producen más negociaciones
integradoras, generando un mayor número de acuerdos en común.
Cultura
¿Cómo te sentirías si quisieras estrechar la mano de una persona y ésta te ignora? Las
diferencias culturales dificultan la negociación, sin embargo, para tener éxito debes de
conocer los elementos culturales del oponente tales como el lenguaje, religión, valores,
costumbres y educación.

Existen negociaciones que se complican y donde no es posible resolver las diferencias a

través de una negociación directa, para ello se recurre a terceras partes que ayudan a
encontrar una solución. Hay tres roles en las negociaciones con terceros:

Mediador
Se utiliza cuando ambas partes quieren llegar a un acuerdo. La característica del mediador es
que es neutral e imparcial, no tiene poder de decisión y facilita la solución del problema por
medio de la persuasión, razonamiento y sugerencias de alternativas.
Árbitro
Se utiliza cuando la negociación está bloqueada y no se puede llegar a un acuerdo. En estas
condiciones un árbitro puede dar la solución ya que tiene la autoridad y su decisión debe
aceptarse de manera obligada por ambas partes.
Conciliador
Es un tercero de confianza que interviene de manera informal entre el negociador y el
oponente. En la práctica no sólo interviene en la comunicación, muchas veces persuade a la
parte oponente para que se lleguen a acuerdos.
Cierre
El haber leído los temas de poder, conflicto y negociación te ayudará a tener una visión más
cercana de estos temas y a manejarlos adecuadamente tanto en tu vida personal como
laboral.
Ahora sabes que los papás tienen el poder en casa porque son las personas con más
experiencia, porque tienen la capacidad económica para decidir lo que quieren para su familia
y continuamente están utilizando la coerción y recompensa en ti para lograr que se cumpla un
trabajo específico. También tienes las herramientas para negociar adecuadamente y no
dejarlo al azar.

Tema 6. Estructura y cultura organizacional

Introducción
¿Crees que la estructura organizacional de empresas innovadoras como Apple, Google,
Facebook o Twitter sea burocrática? O sus ideas creativas son gracias a que la función de la
gerencia se enfoca más facilitar que en controlar.
¿Te has preguntado cuál es la cultura organizacional más adecuada para ti?, ¿te va mejor una
cultura fuerte o una cultura débil? En este tema observarás que la estructura de la
organización así como su cultura da forma a las actitudes de los empleados a la vez que les
ayuda a tener un mejor desempeño y satisfacción ya que les da una clara idea sobre a quién
deben reportar o cómo deben actuar.
Explicación
6.1 Estructura organizacional
Robbins y Judge (2013) definen estructura organizacional como la manera en que las
actividades del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente.
Tipos de estructuras organizacionales

Es importante conocer las diferentes estructuras que existen en las organizaciones, ya que
esto influirá en el tipo de trabajadores que se van a reclutar. Por ejemplo, alguien que prefiera
trabajar bajo esquemas formales, con controles y con una cadena de mando clara buscará
laborar en empresas mecanicistas como GM. Por el contrario, una persona innovadora,
creativa, flexible, con poca formalización deseará trabajar en compañías orgánicas como
Apple o 3M. Contar con una estructura organizacional ayuda al empleado a conocer a quién
deben reportar o cuáles serán sus responsabilidades. Pero, ¿de qué depende que algunas
empresas se estructuren de forma mecanicista u otras prefieran hacerlo orgánicamente?,
¿cómo elegir?
El siguiente diagrama muestra un esquema general de lo que determina una estructura
organizacional y sus resultados:

Como se puede ver en el diagrama, diseñar estructuras mecanicistas u orgánicas dependerá

de la estrategia general de la empresa, de su tamaño, si cuenta con recursos para invertir
en tecnología y del ambiente que la rodea.
Cuando se diseña la estructura de una organización se tienen que considerar los siguientes
seis elementos:
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1. Especialización en el trabajo

Es el grado en que las tareas de una organización se subdividen.

2. Departamentalización

Una vez que los puestos de trabajo se han dividido, se deberán agrupar, a esto se le llama
departamentalización.
3. Cadena de mando

Es una línea ininterrumpida de autoridad que va desde la parte superior de la empresa hasta
la parte inferior y define quién debe reportar a quién.
4. Extensión del control

Es el número de personas que puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia.

5. Centralización y descentralización

Si la toma de decisiones se concentra en una sola persona la empresa es centralizada. Por el

contrario, si la toma de decisiones recae en varias personas la empresa es descentralizada.
6. Formalización

Es el grado en que las empresas cuentan con reglas, descripciones de puestos, políticas y
procedimientos bien definidos para poder dirigir a empleados y gerentes.

Como se vio anteriormente, existen diferentes diseños organizacionales que van desde los
más estructurados como la burocracia o la estructura matricial hasta aquellas empresas
flexibles que cuentan con menos niveles jerárquicos y menos controles como
las organizaciones virtuales y sin fronteras.

 La característica fundamental de las empresas burocráticas es

la estandarización. Casi todas las grandes compañías que conoces
están estandarizadas. Piensa en el banco donde tienes tus
ahorros, las oficinas de gobierno de dónde vives o las tiendas
departamentales donde compras tú ropa, todas ellas trabajan
bajo esquemas estandarizados.
Burocracia  Robbins y Judge (2014) definen a la burocracia como la estructura
organizacional con tareas de operación altamente rutinarias, lo
cual se logra a través de especialización, formalización elevada de
reglas y directrices, agrupamiento de tareas en departamentos
funcionales, centralización de la autoridad, extensiones del
control reducidas y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando.

 Como su nombre lo indica, su estructura organizacional es en

forma de matriz y crea líneas dobles de autoridad combinando dos
formas de departamentalización: funcional y por producto.
 La desventaja es que hay mandos múltiples ya que los
trabajadores tienen dos jefes: los gerentes del departamento
Estructura funcional y los gerentes de producto, generando ambigüedad de
matricial funciones. Sin embargo, la ventaja es que se ahorran costos, se
generan equipos de trabajo y se desarrolla al personal. Puedes
encontrar la estructura matricial en hospitales, en las agencias de
publicidad, laboratorios de investigación y desarrollo o entre otras
empresas como Procter&Gamble, Boeing, Nestlé o IBM.

Hoy en día las empresas buscan ser más eficientes y productivas por lo que se tienen que
someter a restructuras. El tema de restructuración es sensible ya que involucra el cierre de
empresas, reducción del personal o la venta de unidades de negocio que no generen valor.

6.2 Cultura organizacional
Cultura organizacional
Robbins y Judge (2013) la definen como un sistema de significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una organización de los demás.
Características principales:

1. Innovación y toma de riesgos

Es el grado en el que se recompensa a los empleados a ser innovadores y tomar
riesgos.
2. Atención a los detalles
Grado en el que se espera que los empleados sean minuciosos, es decir, su
capacidad de análisis, exactitud y atención a los detalles.
3. Orientada a resultados:
Es el grado en que la empresa se concentra en los resultados más que en los
procedimientos.
4. Orientada a las personas:
Es el grado en que la empresa toma en cuenta a las personas, es decir, cómo
afectarán las decisiones de la gerencia al personal.
5. Orientada a los equipos:
Es el grado en que las actividades se organizan por equipos en lugar de
individualmente.
6. Dinamismo:
Es el grado en que las personas son competitivas en vez de que sean indiferentes
o despreocupadas.
7. Estabilidad:
Es el grado en el que la empresa se preocupa más por la estabilidad que por el
crecimiento.

Evaluar a una empresa con base en las características mencionadas anteriormente da una
idea más amplia de cómo es su cultura. La cultura de la empresa es lo que la hace diferente a
las demás, genera un sentido de identidad entre los empleados, ayuda a unir a la organización
generando estándares de lo que los trabajadores deben hacer y la forma en que deben
comportarse.
¿Cómo se forma una cultura?
Visualiza la personalidad de fundadores de empresas como Microsoft, Apple o Hyundai. La
cultura de estas empresas es una extensión de la personalidad de sus fundadores: Bill Gates-
competitivo, Steve Jobs-innovador o Chung Ju-Yung-disciplinado o autoritario.
La cultura se crea de 3 maneras:

1. Los fundadores contratan y retienen solamente a personas que piensan y sienten

de la misma forma que ellos.
2. Socializan a estos empleados para que se adapten a la cultura de la empresa.
3. La conducta de los fundadores es un modelo que anima a los empleados para que
se identifiquen con ellos y vivan sus creencias y valores.
La cultura se transmite de diferentes formas, las más comunes son a través de:
Historias

Se narran historias de cómo se fundó la empresa, fortunas creadas desde cero o dificultades
organizacionales.

Rituales

Actividades que se hacen de forma repetitiva en la empresa como himnos o porras dónde se
hace énfasis en los valores de la organización.

Simbolos materiales

¿Has visto las oficinas de Pixar o Google? Cuentan con todo lo necesario para fomentar la
innovación y creatividad en sus empleados. Hay una empresa llamada Sermo, es una
comunidad en línea para Doctores dónde pueden colaborar entre sí y mejorar la atención a los
pacientes. En sus oficinas los empleados pueden llevar a sus mascotas, el ambiente laboral
es informal y sus oficinas son abiertas, transmitiendo una cultura que fomenta la creatividad,
flexibilidad, la apertura y la individualidad.

Lenguaje

Son términos exclusivos que le da una empresa a equipos, oficinas o ciertos empleados y que
se convierten con el paso del tiempo en el lenguaje común de los empleados.
En una biblioteca se pueden utilizar términos como ISBN que es el Número Internacional
Normalizado del libro (ISBN por sus siglas en inglés, International Standard Book Number).
INDAUTOR (s.f.).
Robbins y Judge (2013) definen una cultura fuerte como aquella donde los valores
fundamentales se comparten con intensidad y en forma extensa. La cultura fuerte fomenta la
lealtad y compromiso a la organización y por ende disminuye la tendencia de que el empleado
quiera renunciar al trabajo. Por ejemplo, si al responder una encuesta la mayoría de los
empleados tienen la misma opinión acerca de la misión y valores de la empresa su cultura es
fuerte, si las opiniones varían mucho la cultura es débil.

Madariaga, M. (2015, 13 de abril). Cultura Organizacional. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?

v=gSdZkpzDpP0

Cultura organizacional orientada a la ética

Una cultura organizacional fuerte que fomenta acciones éticas y

responsables influirá más en los empleados que una cultura débil. Para combatir la corrupción
y fomentar una cultura de legalidad el Consejo Coordinador Empresarial de México el pasado
28 de enero del 2015 elaboró el código de integridad y ética empresarial el cual consta de 12
principios, entre ellos está el compromiso con la cultura de integridad y honestidad en los
negocios y el fomento a la cultura de la integridad y transparencia en los negocios (NOTIMEX,
2015).
El objeto de los principios es el proponer a las empresas mexicanas de todos los sectores y
regiones, sin distinguir su objeto social un marco de mejores prácticas y de manejo de riesgos
en materia de anticorrupción, que aplique tanto a las empresas como a las personas que se
encuentran relacionadas con las mismas.

Cierre
Las organizaciones que están estructuradas y cuentan con una cultura bien definida darán a
sus empleados la certeza de lo que deben hacer y la forma en que deben comportarse. Si no
existe una estructura ni una cultura organizacional se produce confusiones, habrá empleados
insatisfechos, falta de compromiso y generará alta rotación.

Tema 7. Sistemas organizacionales

Introducción
Algunas empresas le dan más peso a su departamento de ventas o finanzas ya que son los
que tienen que ver con el dinero. Sin embargo, pensar en el recurso humano es fundamental
porque son los que manejarán estos departamentos.
Elegir al personal adecuado es la base para que una organización trabaje eficientemente,
establecer las políticas y procedimientos de manera clara ayuda a que se logre el objetivo
organizacional. En el tema que estudiarás a continuación te darás cuenta de lo importante que
son las personas en las empresas por lo que es de vital importancia elegirlas correctamente.
Explicación

7.1 Políticas y prácticas de recursos humanos

Robbins y Judge (2013) definen a las políticas y prácticas de recursos humanos de una
organización como las fuerzas importantes que dan forma al comportamiento y las actitudes
de los empleados. A continuación analizarás la importancia de la selección del personal, de
los programas de capacitación, desarrollo de la carrera y los sistemas de evaluación del
desempeño.
Selección del personal
Es importante diseñar un proceso de selección de personal adecuado para cada empresa. En
la mayoría de las organizaciones se evalúan las habilidades, capacidades, experiencia y
conocimientos del candidato para saber si es apto para el puesto al que aspira. Para la
búsqueda de talento existen muchas opciones, pero antes de buscar externamente las
empresas deben contar con un proceso de selección interno.
Selección de personal interno
Reclutar a personal interno es una estrategia que utilizan las empresas para mantener
motivados a sus empleados. De esta forma el personal tiene la confianza en la empresa en
que serán tomados en cuenta para su desarrollo profesional. Para ello la empresa pública en
diferentes medios internos (pizarrones, por correo electrónico o anuncios públicos) que existe
una vacante; el personal se entera y si cumple con los requisitos del puesto puede concursar
en el proceso de selección.
Es importante que existan políticas y procedimientos de selección interna bien definidos para
no crear falsas expectativas o que el empleado piense que sólo por recomendación de su jefe
inmediato obtendrá el puesto. El candidato se tendrá que someter a diferentes exámenes de
conocimientos, habilidades o competencias, además de las entrevistas que sean necesarias
dependiendo del puesto a cubrir.
Selección de personal externo
En México existen diferentes medios para que las empresas publiquen sus vacantes. Puede
ser que en oportunidades de carrera la empresa publique en su sitio web la vacante o en
bolsas de trabajo electrónicas (la más comunes son OCC, LinkedIn o Bumeran), periódico,
radio, televisión, recomendaciones, bolsas de trabajo de universidades u organismos
gubernamentales, redes sociales, ferias de empleo o que se apoye en empresas externas que
ayudan al reclutamiento de personal (conocidas como head-hunters).
Herramientas de selección
Una vez publicada la vacante en los diferentes medios, los candidatos envían su currículum o
la solicitud de empleo a la empresa para que ésta los analice y pueda filtrar al que mejor
cumpla con los requisitos para ocupar el puesto. Existen diferentes herramientas que ayudan
a saber quién es el mejor candidato, estas pueden ser las entrevistas, exámenes escritos,
exámenes de simulación del desempeño, investigaciones y examen médico.

Madariaga, M. (2015, 16 de abril). Recomendaciones para realizar tu currículum. Recuperado de

https://youtu.be/rAhT93CVvwc

Entrevistas
La entrevista de selección es una conversación formal que se da generalmente entre dos
personas (entrevistado y entrevistador) donde se genera un intercambio de información y se
puede predecir el desempeño futuro del candidato, evaluándose habilidades específicas
relacionadas con el puesto, además de analizar la personalidad y valores del candidato para
que vayan acordes a la cultura e imagen de la organización. Existen diferentes tipos de
entrevistas, las más comunes son las siguientes:
Haz clic en cada botón para conocer más información
Estructuradas

El entrevistador hace preguntas específicas. Se puede basar en una guía que le ayude a
conseguir la información que necesita.
No estructuradas

El entrevistador hace preguntas generales, su ventaja es que genera confianza y

espontaneidad en el candidato, se utiliza para conocer carácter y personalidad.
Situacional
Se le pregunta al candidato lo haría en determinada situación relacionada con el puesto a
ocupar. Se utiliza para evaluar su resolución de problemas y saber si cuenta con el
conocimiento y experiencia necesarios para el puesto.
De presión

Se generan preguntas que elevan el nivel de estrés del candidato para evaluar cómo
reacciona bajo determinada circunstancia.
Secuencial

En el proceso de selección el candidato pasa por diferentes entrevistas, con el tipo de

entrevista secuencial se evalúa la consistencia de las respuestas que dio el candidato a las
preguntas que le hicieron diferentes entrevistadores.
De panel

Varias personas realizan una entrevista al candidato con el fin de estar alineados a un objetivo
de reclutamiento específico. Por ejemplo, gerentes de diferentes departamentos de una
empresa manufacturera (Compras, Calidad, Producción y Ventas) realizan la entrevista para
conocer la experiencia aplicada a las diferentes áreas, además de que se ahorra tiempo tanto
para las dos partes.

Exámenes escritos
Una vez que el candidato pasa las entrevistas, se tendrá que someter a diferentes tipos de
exámenes. Los exámenes escritos (pueden contestarse en línea) son un procedimiento donde
se miden aspectos como conocimientos, inteligencia, habilidades, personalidad,
responsabilidad y honradez. Ayudan a predecir cuál será su comportamiento una vez
ocupando el puesto. Por ejemplo, si tiende a robar (pruebas de honestidad) o a tener
problemas de ausentismo (pruebas de responsabilidad).
Exámenes de simulación de desempeño:
¿Qué mejor forma de saber si el candidato es capaz de realizar el trabajo pidiéndole que lo
haga? Es una herramienta que refleja un comportamiento más real de trabajo. Las dos más
conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación.

a. Muestras de trabajo: son utilizadas para contratar trabajadores calificados como

técnicos en mantenimiento, técnicos electromecánicos o soldadores. Se realizan
simulaciones prácticas de una parte o de todo el trabajo y se evalúan las
habilidades, experiencia y destreza del candidato.
b. Centros de evaluación: se usan más comúnmente para puestos gerenciales o
directivos. El candidato se somete a una serie de exámenes de simulación
específicamente diseñados para evaluar su potencial gerencial o directivo. Las
actividades pueden incluir entrevistas o ejercicios de solución de problemas.

Investigaciones
Después de pasar por los exámenes anteriormente mencionados, se elige al candidato que
cumpla con todos los requisitos para el puesto, no sin antes conocer cómo se desempeñó en
sus trabajos anteriores, su situación socioeconómica y si tiene antecedentes penales. Para
ello se piden referencias laborales a sus jefes anteriores y se le solicitan cartas de
recomendación. En el caso de las investigaciones socioeconómicas se corrobora la
veracidad o falsedad de la información proporcionada en la solicitud de empleo y
la investigación de antecedentes penales ayuda a evitar problemas futuros para la
organización, por ejemplo evitar robos o fraudes.

Exámenes médicos
Una vez elegido al candidato ideal para ocupar el puesto se realizan los exámenes médicos
que ayudarán a conocer el estado de salud del candidato. Sirven para evitar generar gastos
innecesarios a la empresa en caso de que el candidato cuente con una enfermedad crónica
degenerativa que ocasione en un futuro ausentismo y rotación de personal. Si el candidato
aprueba el examen médico, está listo para ser contratado.
Programas de capacitación y desarrollo
Los trabajadores competentes necesitan estar actualizados ya que sus habilidades pueden
disminuir o sus conocimientos pueden quedar obsoletos. Por eso es importante que la
empresa ofrezca capacitación continua y programas de desarrollo profesional.
Capacitar a un trabajador es darle las herramientas necesarias para hacerlo apto (saber),
hábil (saber hacer) y con la actitud (saber ser) necesaria que vaya acorde con la cultura de la
organización. Para ello es necesario realizar un diagnóstico de las necesidades de
capacitación (DNC) el cual ayudará a establecer programas y planes necesarios para el
establecimiento o fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes y poder cumplir
con los objetivos de la empresa.
Métodos de capacitación:
Existen tres métodos de capacitación:

 Capacitación en el puesto de trabajo

Puede ser a través de la rotación de puestos, permitiéndoles a los empleados
tener experiencia desempeñar varias funciones, de esta forma ayuda a suplir
personal en caso de que llegaran a faltar a trabajar. También se utiliza en
prácticas profesionales o programas formales de tutoría.

 Capacitación fuera del puesto de trabajo:

Los tipos más comunes son las conferencias, seminarios o actividades grupales
enfocadas a la solución de problemas o para desarrollar determinada habilidad.

 Capacitación en línea:
Es rápida y permite que el trabajador administre su tiempo para realizarla. La
ventaja es que puede darse en cualquier parte sin impedimento geográfico y es
utilizada en simulaciones o discusiones grupales.

Desarrollo de la carrera
Las empresas que tienen procesos formales de desarrollo de carrera la ofrecen a sus
empleados desde el momento de reclutar y seleccionar al candidato, identificando desde el
inicio su potencial para generar planes de desarrollo. Se pueden ofrecer a través de
crecimiento profesional, financiamiento en colegiaturas para estudiar Maestrías o clases de
inglés. De esta forma se motiva a los trabajadores porque saben que hay crecimiento en la
empresa además de que es una excelente manera de retenerlos evitando rotación de
personal.
Evaluaciones de desempeño
Desde el punto de vista del comportamiento organizacional las evaluaciones de desempeño
se realizan con el fin de brindar retroalimentación al empleado para saber cómo la empresa
percibe su desempeño y determinar el otorgamiento de recompensas como los aumentos de
sueldo. En el módulo 2 se analizará ampliamente este tema.
7.2 Cambio organizacional y manejo del estrés
Cambio organizacional

¿Has escuchado el lema cambiar o morir? Como

consecuencia de un mundo globalizado ninguna empresa permanece estática, está en
constante cambio debido a diferentes factores: económicos (precio del petróleo o del tipo de
cambio); competencia (competidores globales); tecnología (crecimiento de redes sociales o
rapidez en conectividad); fuerza laboral (cambios multiculturales o población envejecida);
tendencias sociales (más conciencia ambiental) y políticas mundiales (apertura del mercado
chino).
Para que sea exitoso el cambio organizacional deberá de ser planeado y tiene que
realizarse para el logro de una meta en específico. Los empleados deben estar conscientes
que se está generando un cambio por lo que es muy importante su participación. Los
responsables para realizar un cambio organizacional son los agentes de cambio. Son
personas internas como el director, gerente, empleados antiguos o nuevos o personal externo
como consultores. Con las decisiones que toman los agentes de cambio y con sus
comportamientos como ejemplos generan una cultura para propiciar el cambio en la empresa.
En algunos casos el personal se resiste al cambio y puede ser por miedo o por una mala
interpretación de hacia dónde se dirige el cambio. Si es así, el agente de cambio deberá
motivar e incentivar al personal para que entienda hacia dónde se dirige el cambio, esto lo
puede llevar a cabo a través de la comunicación y fomentando la participación de los
empleados para que el cambio se genere.
Existen diversas formas en que las empresas se adaptan al cambio. Entre las más comunes
están el Modelo de tres etapas de Lewin y el Desarrollo Organizacional (DO).
Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin decía que para que un cambio sea exitoso deberá pasar por tres etapas:

1. Descongelar
Es descongelar la situación actual que vive la empresa realizando esfuerzos para
evitar la resistencia al cambio y el conformismo de los empleados.
 2. Movimiento
Hacer que las cosas sucedan para llegar al estado final deseado por medio de
incentivos positivos.
3. Recongelar
Realizar el cambio permanente.

Este tipo de modelo ayuda a detectar tanto las fuerzas positivas como las negativas que
afectan al cambio.
Desarrollo Organizacional (DO)
Robbins y Judge (2013) definen el DO como un conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, con base en valores humanistas y democráticos, que busca incrementar tanto la
eficacia organizacional como el bienestar de los trabajadores.
Las técnicas que utiliza el DO para llevar a cabo el cambio son seis:

1. Grupos de entrenamiento
También llamados grupos T o incluso adoptan otros nombres. Su finalidad es crear
grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento a través de
grupos no estructurados.
2. Retroalimentación por encuesta
Se utiliza la encuesta para identificar la percepción que tiene el empleado del
cambio y poder modificarla en caso necesario.
3. Consultoría del proceso
Los directivos de la empresa se apoyan de consultores externos para que les
ayuden a implementar el cambio.
4. Formación de equipos
Se crean grupos para aumentar la confianza y apertura entre los integrantes.
5. Desarrollo intergrupal
Su finalidad es cambiar actitudes, percepciones o preocupaciones que pueda
haber entre grupos o departamentos en la empresa.
6. Indagación apreciativa
Es un método utilizado para identificar las fortalezas de los integrantes de la
empresa para usarlas a favor de mejorar el desempeño.

Manejo del estrés

¿Qué es el estrés?
Robbins y Judge (2013) definen el estrés como un proceso psicológico desagradable que
ocurre como respuesta a presiones ambientales.
El estrés no necesariamente es negativo, puede ser positivo cuando puede representar una
ganancia u oportunidad. Por ejemplo, un atleta en una competencia aprovecha la ocasión para
demostrar su mejor desempeño, por lo tanto tienen un estrés positivo. El estrés laboral
positivo también puede manifestarse cuando representa un reto, por ejemplo, presiones en
cargas de trabajo que generarán beneficios como aumento en la satisfacción laboral,
reconocimientos o mejorará el desempeño del empleado.
¿Cómo es que unas personas manejan mejor el estrés que otras?, ¿cómo te describes
manejando el estrés?, ¿de qué depende? De factores como la percepción, la experiencia de
trabajo, el apoyo social y la personalidad. Algunos de estos factores ya se estudiaron en
los temas 1 y 2, pero observa ejemplos:
Percepción
Si la empresa tiene la necesidad de hacer un recorte de personal, una persona que tiene que
mantener a su familia percibirá el hecho de forma negativa, al contrario, alguien quiere iniciar
su negocio y el dinero de la liquidación le representará una buena oportunidad. ¡Todo es
cuestión de percepción!
Experiencia de trabajo
Entre más tiempo tenga trabajando una persona en la organización menos estrés le causará
ya que domina sus funciones.
Apoyo social
Es la relación que se tiene con los compañeros, entre más cordial menos estrés se generará.
Personalidad
Generalmente las personas neuróticas o nerviosas experimentan más estrés.
Consecuencias del estrés
El estrés se manifiesta con 3 tipos de síntomas:

1. Síntomas fisiológicos
Causan problemas a la salud como presión alta, úlceras, cambios en el
metabolismo o dolores de cabeza.
2. Síntomas psicológicos
Puede manifestar insatisfacción laboral, ansiedad, enojo, etcétera.
3. Síntomas conductuales
Que generan faltar a trabajar, cambios en los hábitos alimenticios o aumento en el
consumo de cigarro o alcohol, trastornos del sueño, etcétera.

¿Cómo manejar el estrés?

Se puede manejar de dos formas: de manera personal y por parte de la organización.
De forma personal podrías administrar mejor tú tiempo o realizar más ejercicio. En el
ámbito laboral ya en algunas empresas implementan programas de bienestar a sus
empleados apoyándolos en diversos temas como cuidar su peso y talla, comer de manera
saludable o desarrollar un programa adecuado de ejercicio.
Cierre
Elegir adecuadamente al personal es la clave para el éxito de una organización. También es
importante que la empresa ofrezca planes de desarrollo, capacitación y programas de
bienestar a sus empleados para lograr la permanencia del personal y sea un lugar donde
deseen trabajar.

Tema 8. Introducción a la evaluación del desempeño en las

organizaciones
Introducción

¿Te has preguntado alguna vez qué pasaría si no

existieran los exámenes? Probablemente piensas en lo difícil que es prepararte para presentar
uno. Sin embargo, considera ahora si sería justo que te calificaran por medio de la percepción
que tiene tu profesor de ti o sólo con base en tu comportamiento de los últimos 15 días.
Por otro lado, podrías reflexionar que no sería mala idea que te calificaran por medio de la
participación en clase, o la asistencia, pero en ese caso no desarrollarías a plenitud
habilidades como trabajar bajo presión o razonar y resolver un problema. Las evaluaciones
ayudan a detectar los conocimientos que dominas y aquellos que te hace falta reforzar. Es el
mismo caso en las organizaciones, donde ayudan a evaluar el desempeño de los empleados y
detectar las áreas donde necesitan capacitación.
Explicación
8.1 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es el proceso para calificar el desempeño laboral, en el que se
identifica a quienes merecen aumentos o ascensos y se detecta los que requieren mayor
capacitación (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996).
León (2007) define evaluación del desempeño como una técnica que permite obtener una
apreciación sistemática del desempeño del individuo en el cargo para estimular y juzgar las
cualidades de ese individuo.

Características de la evaluación del desempeño

Es un proceso muy relevante en el departamento de recursos humanos de toda organización
y un paso crucial para su progreso administrativo. En la medida en que se lleve a cabo, se
pueden conocer y determinar, de forma sistemática y constante, los aspectos más importantes
del talento humano de la organización. Los cuales finalmente se puede permitirán encaminar
esfuerzos en la dirección correcta y obtener los resultados esperados (León, 2007). Existen
importantes consideraciones que deben incluir: 
Las características principales que resaltan en la evaluación del desempeño son las
siguientes (Naumov, 2011):
Haz clic en cada característica para conocer más información
1. Deben existir una metodología y una herramienta de por medio.

Para poder implementar un sistema de evaluación del desempeño es importante diseñar o

adquirir una metodología, un procedimiento y que vaya acompañado por una herramienta, es
decir, un instrumento objetivo que aclare los conceptos que serán evaluados y les asigna
importancia numérica o alfabética.
Lo mejor es que sean diseñados por alguien que conozca perfectamente las necesidades de
la empresa, ya sea interno o un consultor profesional.

2. Las reglas y parámetros deben ser claros.

Toda metodología y su herramienta deben establecer las reglas para hacer el proceso más
claro y objetivo. Las reglas son elementos que imponen una disciplina y una conducta. Los
parámetros deben incluir implícitamente qué calificaciones se aplicarán para evaluar el
desempeño determinado, con base en los resultados. Tanto las reglas como los parámetros
deben comunicarse y explicarse ampliamente al evaluado antes de iniciar el periodo, para que
al final no haya dudas.

3. El sistema de valuación debe ser más objetivo que subjetivo.

La metodología y herramientas deben ser medibles por términos objetivos en la medida de lo

posible.

4. El proceso de evaluación del desempeño debe ser serio y formal.

La seriedad consiste en respetar todo lo que esté dentro y fuera del proceso, por ejemplo, los
tiempos de evaluar el desempeño. La formalidad consiste en cumplir con las acciones que se
generaron en el proceso y tomar de manera apropiada los consejos y retroalimentación

5. Se debe de tener madurez y criterio.

La madurez es la actitud y aptitud que una persona tiene de analizar, reflexionar, pensar y
accionar con base en su experiencia y conocimientos adquiridos en su vida personal y
profesional. El criterio depende del grado de madurez que se tenga, es la manera de opinar,
evaluar y calificar a una situación dada, pero haciéndolo de la manera más realista, justa y
honesta posible
 6. Es necesario dedicarle tiempo.

El tiempo es el recurso más valioso que hay que invertir a este proceso, debe ser suficiente
para dialogar ampliamente con los empleados

7. Es necesario ser constante.

Significa tener disciplina para llevar a la práctica el proceso. Respetar los tiempos que la
metodología señala y dar el seguimiento que resulte

8. Es preciso evaluar lo que es trascendente para la empresa, sus competencias

y comportamientos.

El proceso debe estar integrado por todo aquello que la empresa desee evaluar, que
considera valioso o vital para obtener los mejores resultados e implícito en la cultura
organizacional. Por ejemplo, los valores y su filosofía estratégica; todo esto se manifiesta en
las competencias.

9. Se le debe proporcionar al personal una metodología y herramientas que le

generen credibilidad.

La credibilidad es el grado de confianza, seguridad y lealtad que se tiene hacia algo, en lo que
la persona siente que es bueno para ello.

10. Debe haber comunicación.

La comunicación debe ser precisa, formal, clara y existir la certeza de que todos los
integrantes de la organización están bien informados sobre el proceso de evaluación

11. Debe haber retroalimentación.

Sin retroalimentación el proceso no funcionaría. Es comunicarle al empleado su desempeño

de acuerdo con sus competencias y comportamientos generados en un periodo determinado y
la evaluación en cuanto al cumplimiento de sus objetivos. La retroalimentación debe de
constante, continua y con comentarios para que el evaluado acepte y comprenda.

¿Qué debe evaluarse?

Imagínate que un trabajador realice muy bien su trabajo pero es agresivo con sus
compañeros. O bien, al contrario, un empleado muy alegre que se lleva bien con el equipo
pero que falta mucho a trabajar y no logra cumplir con los objetivos. ¿Los considerarías
buenos elementos?
Los criterios que se elijan para calificar el desempeño de un empleado influirán en sus
acciones; por lo tanto, al evaluar no es muy conveniente que sólo se califique su trabajo. Es
importante también evaluar otros aspectos para identificar áreas en las que pueda mejorar.
Para esto se deben considerar tres aspectos (Robbins y Judge, 2013):
Resultados de la tarea individual:
Se refiere a que cumpla con las funciones del puesto y los objetivos planteados. Por ejemplo,
a un gerente de planta se le evaluará cuánto generó en un año de producción, desperdicios y
costo de producción, mientras que a un vendedor se le evaluará por su volumen de ventas, el
incremento económico o por la cantidad de apertura de nuevas cuentas.
Conductas:
Relacionadas directamente con su trabajo, también se evalúan las propuestas de mejoras, las
horas de trabajo voluntarias para tareas adicionales, entre otras.
Rasgos:
De los tres aspectos, los rasgos son los que están más alejados del desempeño real del
trabajo en sí. Se evalúa la actitud del empleado, qué tan confiable es, qué tanta disponibilidad
tiene, si muestra confianza, etcétera.

General Electric Company evalúa el desempeño de sus

directores corporativos con cinco características de crecimiento: lo inclusivo,
imaginación-valentía, experiencia, centrarse en lo externo y pensamiento.
Al calificarlos con estas características, GE piensa que generará líderes corporativos que
ayudarán a la empresa a lograr su meta de obtener mayor crecimiento en los ingresos por
sus unidades de negocios a nivel mundial (Robbins y Judge, 2013).

Imagen obtenida de http://www.ge.com/ Sólo para fines educativos.

¿Quién debe evaluar?
Por tradición, las evaluaciones las han hecho los gerentes, sin embargo, de acuerdo con las
políticas de recursos humanos de cada empresa, pueden ser realizadas por otros
departamentos o elementos:

 En organizaciones centralizadas el departamento de recursos humanos se

encarga de aplicar las evaluaciones, mientras que el jefe inmediato administra y
desarrolla el plan.

 En empresas descentralizadas la obligación es por parte del empleado, con

algún control por parte de su jefe inmediato.

 En otras organizaciones se cuenta con un comité de evaluación constituido por

personas de diferentes departamentos, con empleados permanentes y transitorios.
Los primeros, por ejemplo, el director de la empresa, participan en todas las
evaluaciones y vigilan que se lleven a cabo conforme a las políticas de recursos
humanos. Los transitorios son los gerentes de cada evaluado.

 Muchas de las organizaciones actuales utilizan equipos autodirigidos,

empleados por teletrabajo y otras formas de organización que alejan a los jefes de
sus trabajadores, por lo que el superior inmediato no cuenta con el criterio más
confiable sobre el desempeño. Así, en cada vez más casos se pide a los colegas,
incluso a los subordinados que participen en el proceso de evaluación.

 Una de las tendencias con mayor fuerza también es la autoevaluación, la cual es

frecuente que difiera con la percepción que tienen sus superiores, por lo que es
preferible que la autoevaluación se combine con otras fuentes de información para
reducir los errores en la calificación.
En muchas ocasiones es recomendable usar fuentes múltiples para asignar la calificación, si
se promedia a varios evaluados se obtendrá resultado más confiable, menos sesgada y más
exacta (Robbins y Judge, 2013).
8.2 La evaluación del desempeño orientada a la estrategia organizacional
Alles (2013) menciona que se habla mucho de alinear la estrategia de los negocios con las
prácticas de recursos humanos porque los diferentes subsistemas repercuten ya sea para
sacarla adelante o malograrla si el personal no está alineado con los objetivos
organizacionales. Considerando esto se crean políticas y prácticas en las diferentes áreas de
recursos humanos. Por ejemplo.
Un estudio realizado a 17 plantas de manufactura donde se tenían implementados sistemas
de trabajo de alto desempeño, además de contar con excelentes prácticas de recursos
humanos, también generaba más utilidades, menores índices de rotación de personal y
menos costos de operación. Utilizaban sistemas de reclutamiento y selección avanzados con
diferentes entrevistas y pruebas, como filtros de selección, capacitaban más a su personal y
pagaban mejor a sus empleados.

Medición del desempeño y recursos humanos

Recursos humanos debe generar valor para la empresa, de tal forma que contribuya en el
logro de las metas estratégicas de la compañía. Todo director espera que el gerente de ese
departamento brinde una evidencia medible de la eficiencia de los integrantes de la
organización. De ahí que las evaluaciones de desempeño sean una herramienta muy
importante para tomar diferentes tipos de decisiones, las cuales verás en el siguiente tema.
Un propósito de las evaluaciones del desempeño es ayudar a la dirección a que tome
decisiones de recursos humanos, por ejemplo, ascensos, transferencias y despidos.
Identifican las necesidades de capacitación y desarrollo, las aptitudes y competencias de los
empleados que son inadecuadas y necesitan corregirse. Las evaluaciones brindan al
empleado información acerca de cómo ve la empresa su desempeño y son la base para
asignar recompensas. Como puedes ver, son varias sus funciones que tienen relevancia para
para las decisiones de administración de los recursos humanos (Robbins y Judge, 2013).
Cierre
Después de leer el tema, ¿qué piensas sobre los exámenes? Espero y comprendas que las
evaluaciones son importantes para medir tus conocimientos y que es una herramienta que te
ayuda a desarrollar muchas habilidades y competencias. Gracias a ellas se califica a las
personas objetivamente, sin dejar que la percepción o prejuicios intervengan.

Tema 9. Sistemas de evaluación del desempeño

Introducción
En éste tema conocerás la relación que tiene el sistema de evaluación del desempeño con los
otros sistemas de recursos humanos, como reclutamiento y selección, compensaciones,
capacitación y plan de vida y carrera. Así te ayudará a entender que las evaluaciones de
desempeño se realizan como parte de un sistema y no de manera individual: todo está
relacionado para que la empresa logre sus objetivos y ayudar a que se cumplan los objetivos
de los empleados.

Explicación
9.1 Objetivos de los sistemas de evaluación del desempeño
El objetivo de la evaluación del desempeño es detectar las áreas de oportunidad de los
empleados y poder mejorar su trabajo.
El evaluado debe estar consciente no sólo del cambio planeado, también debe saber por
qué y cómo deberá implementarse este cambio. Además, tiene que recibir retroalimentación
oportuna. Los objetivos generales y específicos son los siguientes:
 
Haz clic en cada botón para obtener más información
Objetivos generales

 Proporcionar datos acerca del desempeño de los empleados a lo largo del tiempo,
para poder tomar decisiones adecuadas.
 Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno
empleo.
 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido.
 Contribuir a la toma de decisiones relacionadas con la capacitación, orientación,
pago, promoción del personal y otros asuntos.
 Dar oportunidades de crecimiento, teniendo en cuenta los objetivos
organizacionales e individuales.
 Identificar a los empleados que requieren actualización.

Objetivos específicos

 Mejoramiento del desempeño

 Ajustes de compensaciones
 Decisiones de colocación
 Necesidades de capacitación y desarrollo
  Planeación y desarrollo de carreras

9.2 Ejemplos de aplicaciones de los diferentes sistemas de evaluación del desempeño

Es necesario que exista un sistema que permita establecer e identificar criterios específicos
relacionados con el desempeño, medirlos y ofrecer retroalimentación al empleado y al
departamento de recursos humanos. La siguiente figura incluye los elementos que debe tener
todo sistema de evaluación de desempeño (León, 2007):

Requisitos del sistema de evaluación del desempeño

Para evaluar adecuadamente el desempeño del empleado los sistemas deben cumplir con los
siguientes requisitos (León, 2007):

 Estar relacionados con el trabajo.

Que el sistema evalúe conductas críticas que se requieren para el éxito en el
trabajo.

 Tener normas.
Estas normas deben servir para medir los resultados, y ser conocidas por el
evaluado y el evaluador.

 Usar medidas de desempeño confiables.

Deben indicar las conductas críticas que determinan el buen desempeño.

La evaluación de desempeño y su relación con otros subsistemas.

Análisis y descripción de puestos

Una evaluación de desempeño hecha correctamente se deberá realizar siempre con relación
al perfil del puesto. No se puede evaluar si no se describen las características de la posición
que ocupa, lo que se espera del puesto y los objetivos a alcanzar en el año.
Beneficios y compensaciones
Con base en los resultados de las evaluaciones de desempeño se establece el objetivo que el
empleado debe alcanzar. Si se alcanzan o rebasan se pueden considerar, por ejemplo:

 Remuneraciones variables (bonos trimestrales, semestrales o anuales).

 Un incremento de sueldo.

Asimismo, existen autores como Naumov (2011) que consideran que las compensaciones no
deberían estar ligadas con el proceso, pero existen culturas, como la latinoamericana, que las
han conectado. El vínculo es cultural ya que desde pequeños se crece con la idea de que si
se hace algo bien es merecida una recompensa y si no se brinda hay desmotivación. Es una
mala práctica de las empresas, ya que desde el momento que se contrata al personal va
implícito un mínimo al cumplir su trabajo, entonces, ¿por qué debería de premiársele por
desempeñarse bien en su posición, si es su obligación?
Desarrollo y planes de sucesión
Gracias a los procesos de evaluación las empresas pueden detectar el talento y desarrollarlo.
Para Naumov (2011) es lógico pensar que aquellas personas que obtienen las mejores
calificaciones sean las que más oportunidad tienen de crecer dentro de la empresa. En
muchos de estos casos, el común denominador ha sido su buen desempeño; es un elemento
básico para que la persona tenga más posibilidades de acceder a posiciones mayores dentro
de la organización.
Por otro lado, también se debe identificar a las personas que sobresalen, las llamadas
personas clave, aquellas que brillan por sí solas y que han demostrado tener un
comportamiento excelente en el tiempo que llevan en la empresa. A estos elementos hay que
cuidarlos porque son muy valiosos, pero no siempre existen condiciones para ofrecerles
alguna posición mayor, o bien, no es el momento. Entonces, hay que elaborar planes de
carrera para ellos donde se incluyan planes de sucesión y capacitación, bonos, proyectos
especiales o involucrarlos en la toma de decisiones; todo con el propósito de seguirlos
motivando a seguir por el mismo camino.
Capacitación y entrenamiento
Con base en los resultados se puede detectar lo que al empleado le hace falta, de esta forma
se definen las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para que el cuente con
todas las competencias para su puesto.
El entrenamiento de los evaluadores

A los evaluadores se les debe dar entrenamiento en

caso de que se modifique algún formato, se implemente una nueva evaluación o cuando es
nuevo y no sabe cómo realizar el proceso.
Si no es posible encontrar buenos evaluadores, una alternativa es formarlos, la capacitación
hace que actúen con más eficacia. Los errores comunes de halo y sesgo se minimizan o
eliminan en talleres donde los gerentes practican la observación y calificación de los
comportamientos. Sin embargo, los efectos de la capacitación suelen disminuir con el tiempo,
esto crea la necesidad de tener sesiones de recordatorio reguladas.
Pasos de una evaluación de desempeño
Existen tres pasos claves en la evaluación de desempeño (Alles, 2013):
Brindar retroalimentación del desempeño para muchos directivos es una tarea desagradable,
pero, ¿porque existe esta renuencia? Por lo menos, existen tres razones (Robbins y Judge,
2013):
La primera es que los gerentes frecuentemente se sienten incómodos el analizar con los
trabajadores sus debilidades. Aun cuando casi todos los empleados pudieran mejorar en
ciertas áreas, los gerentes temen tener una confrontación por una retroalimentación negativa.
La segunda razón es que muchos de los empleados tienden a estar a la defensiva cuando se
les indican sus debilidades. En vez de aceptar la retroalimentación como algo constructivo y
como la base para mejorar el desempeño, algunos descalifican la evaluación a través de
críticas al gerente o culpando a otros.
La tercera razón es que los empleados tienden a tener una evaluación inflada de su propio
desempeño. Incluso cuando los gerentes dan buenas noticias, tienden a percibir que no son
suficientemente buenas.
Cierre
Entender los diferentes sistemas que integran el departamento de recursos humanos ayuda a
que se logren los objetivos de los empleados y los de la organización. Ahora que los conoces
sabrás valorarlos y demandarlos positivamente, es tu derecho como trabajador y una
obligación por parte de las empresas.

Tema 10. Criterios y establecimiento de políticas de evaluación del

desempeño

Introducción
En este tema conocerás lo importante que es que toda organización, en cualquiera de sus
tamaños, establezca criterios y políticas en las evaluaciones de desempeño. Con ello dará un
carácter formal al procedimiento y el empleado entenderá por qué, para qué y con qué
frecuencia se lleva a cabo el procedimiento; de tal forma que comprenda que no es un trámite
que se quedará en letra muerta archivado en su expediente, sino que tiene un propósito
importante para su desarrollo profesional.
Explicación
10.1 Criterios de evaluación del desempeño
El diccionario de la Real Academia Española (2001) define criterio como una norma para
conocer la verdad. Y una norma es una regla que se debe seguir; por lo tanto, los criterios de
evaluación son normas generales que establece la organización con el fin de unificar los
parámetros con los que se evaluará a los empleados, de tal forma que se haga objetivamente.
Proceso de administración del desempeño
Partiendo de la base de unificar criterios de evaluación, es importante entender el proceso de
la administración del desempeño el cual mantiene una constante relación entre supervisor y
empleado en las siguientes actividades:

Planeación
Consiste en establecer los objetivos de desempeño esperados del colaborador. Se definen al
inicio de un periodo económico determinado.
Seguimiento
Son las revisiones que se realizan entre supervisor y empleado acerca del avance de
cumplimiento de objetivos.
Evaluación
Es la valoración al final de un periodo económico determinado, donde se evalúan los
resultados conseguidos.

Elementos del proceso de administración del desempeño

Fernández (2005) menciona que la administración del desempeño necesita para su correcto
desarrollo utilizar los siguientes seis elementos:
Haz clic en cada botón para conocer más información
1. Cuadro de mando general por departamento

Se encuentran los factores de éxito e indicadores de desempeño de cada una de

las funciones de la empresa.

2. Factores de éxito

Son los elementos que determinan la excelente administración de una función.

3. Indicadores de desempeño

Son los estándares establecidos que ayudan a medir el grado con el que se
consiguieron los factores de éxito.

4. Cuadro de mando del año

Es fijar en el cuadro de mando general sus objetivos anuales.

5. Indicadores de desempeño del puesto

Ayudan a medir el grado de contribución de un puesto de trabajo.
 6. Valores corporativos
Reflejan la cultura de la empresa, estableciendo las pautas de comportamiento
deseado en sus empleados, como la calidad del servicio y el respeto al medio
ambiente, entre otros.

Para unificar los criterios de factores de éxito e indicadores de desempeño del puesto, se

pueden precisar cuatro categorías:

Otro criterio es establecer objetivos, se definen entre el jefe y su equipo de trabajo y son de
dos tipos:

1. Objetivos de equipo
Si no se cumplen los objetivos grupales, aunque se hayan cumplido los
individuales no se gana el derecho de percibir una retribución variable. Consta de
dos componentes:
 Resultado de la empresa
 Resultado del departamento

2. Objetivos individuales
Se consideran los siguientes:
 Objetivos operativos o de calidad de los indicadores de desempeño del
puesto
 Cumplimiento de la planificación estratégica del puesto
 Cumplimiento del presupuesto de gastos e inversión asignado al
puesto
 Objetivos directos asignados al empleado, por ejemplo, la mejora del
perfil personal
 Definición de criterios de promoción
Éstos se determinan de acuerdo a lo establecido por el departamento de recursos humanos,
con base en el cumplimiento de los indicadores de desempeño, de tal forma que se tomará en
cuenta lo que el empleado contribuya a los objetivos de la empresa y a los establecidos
individualmente. Con este criterio, un empleado puede ser promocionado a incrementos de
nivel o de categoría. Fernández (2005) lo define así:
Incrementos de nivel

 Por mejora del perfil de competencias, por medio de la participación en acciones

formativas, experiencia adquirida en el desempeño del puesto, entre otros.
 Por cumplir objetivos, formulados y evaluados por medio de la administración del
desempeño.
 Por cubrir circunstancialmente un puesto con posicionamiento superior.
 Por condicionantes externos, como cambios en la situación del mercado laboral.
 Por crecimiento de la empresa, aun conservando su puesto.

Incrementos de categoría

 Por desempeñar un puesto de trabajo catalogado en una categoría superior.

 Por el incremento de funciones respecto a su puesto de trabajo habitual.

Definición de criterios de movilidad interna

La movilidad interna es la dinámica con la que la empresa fomentará el crecimiento de los

empleados en la empresa de manera que se reconozca su desempeño; puede darse de dos
maneras:
  Criterios limitadores
Como su nombre lo indica, son aquellos en el que el movimiento del empleado es
limitado, ya que todavía no cuenta con la experiencia en el puesto o se requiere
formación antes o después de haberle asignado un puesto de trabajo.

 Criterios generadores de recomendaciones

Se hacen recomendaciones sin establecer límites y es cuando se puede
seleccionar a un candidato para ofrecerle una carrera de crecimiento en la
organización ya que cuentan con gran potencial y un buen desempeño en sus
evaluaciones.

10.2 Establecimiento de políticas de evaluación del desempeño

El diccionario de la Real Academia Española (2010)

define política como las orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o
entidad en un asunto o campo determinado.
Como cada empresa tiene su propia estrategia, las políticas no se pueden generalizar, se
tienen que definir específicamente para cada empresa. Pero ¿cómo se definen?, antes que
nada las políticas deben alinearse con la estrategia de la organización, una vez identificada,
se debe tomar en cuenta que existen aspectos legales que deben respetar, por ejemplo, si
una empresa tiene operaciones en diferentes países las normas legales pueden variar.
Partiendo de esa base, se continúa con las políticas que sirven de guía para la correcta
administración de la empresa. Las cuales deben cumplir con las siguientes características:

 Estar escritas de forma clara y sencilla.

 Difundirlas a todo el personal.
 Plasmarse en formatos accesibles, ya sea impreso o electrónico.
 Asegurarse que se comprenda su razón de ser.

Cárdenas (2008) menciona que las políticas benefician a la empresa por los

siguientes aspectos.
Aspectos
Logran y mantienen un sólido plan de organización.
 Los interesados tienen una adecuada comprensión del plan general.

Facilita el estudio de los problemas de la empresa.

Organiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la

empresa.

Sirven como guía para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás en la organización.

Aclara las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.

Cuentan con información sobre funciones y puestos que sirven como base para la evaluación
del desempeño.

Conservan un historial de experiencia administrativa de los empleados más antiguos.

Sirven de guía en el adiestramiento a quienes se integran a la empresa y ocupan un nuevo

puesto.

En recursos humanos las políticas y procedimientos son necesarios independientemente del

tamaño de la empresa, lo único que va a cambiar es la cantidad, su forma de publicación y su
complejidad. Entre más grande sea la empresa, o bien, si cuenta con sucursales en diferentes
partes del país o del mundo, las políticas se vuelven elementales para lograr equidad en la
toma de decisiones y unificar criterios en cuanto a cultura organizacional.
Establecimiento de estándares
Cárdenas (2008) menciona que un estándar es una unidad de medida que sirve como
modelo, o guía con base en la cual se efectúa el control. Son criterios establecidos contra los
cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación
de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados
puede medirse contra ellos. Pueden ser de dos tipos:

Cantidades de producción, horas-hombre, cantidad de desperdicio, entre

Físicos:
otros.

Monetarios: Costos, ingresos, inversiones, entro otros.

Establecer estándares en las evaluaciones de desempeño ayuda a controlar lo que realizan

los empleados y se puede comparar el desempeño real contra lo esperado. Además de lograr
objetividad, ya que se aclara específicamente lo que se espera de ellos.
Cierre
Es muy importante que las empresas implementen políticas y criterios al realizar las
evaluaciones de desempeño para dar seriedad al procedimiento. Cuando estés involucrado en
algún proceso de evaluación o tú lo lleves a cabo, fíjate que los criterios y las políticas sean
claras y lo más importante que sean conocidas por toda la organización.

Tema 11. Modelos de evaluación del desempeño

Introducción
¿Te imaginas que a todos los empleados se les evaluara por igual, independientemente del
puesto que ocupan? Por supuesto que no sería justo evaluar a un operario y a un gerente de
operaciones con el mismo formato, ya que a algunas personas se les debe exigir más que a
otras o su nivel de desempeño demanda diferentes funciones intelectuales.
Afortunadamente existen diferentes métodos para evaluar a los empleados, desde
individuales y grupales hasta organizacionales. En éste tema conocerás las características de
cada uno.
Explicación
11.1 Modelos de evaluación individual
En este tipo de categoría el jefe inmediato evalúa al empleado sin compararlo con ningún
compañero de trabajo. Los tipos de evaluación individual son la escala gráfica de calificación,
la elección forzada, evaluación por escrito, técnicas del incidente crítico, listas de verificación y
ponderadas, escalas de evaluación por conducta y escalas de observación de la conducta.

1. Escala gráfica de calificación

Es el método utilizado más comúnmente. Evalúa el desempeño del empleado
mediante factores de evaluación predeterminados. Se califica al empleado en un
formato tipo cuestionario, en las filas horizontales se detallan los factores a evaluar
y en las columnas verticales la calificación o escalas graduales, por ejemplo, 5 es
sobresaliente y 0 insatisfactorio.

Para que sea más eficaz, se agregan descriptores a cada clasificación. El

evaluador escogerá el que más se acerque al desempeño del empleado y agrega
algún comentario. Por ejemplo.

Ejemplo
Factor Sobresaliente Bueno Satisfactorio Regular Insatisfactorio

  5 4 3 2 1
Cantidad de trabajo          
Volumen de trabajo
aceptable en
condiciones
normales.
Comentarios:

Calidad de trabajo          
Minuciosidad,
limpieza y exactitud.
Comentarios:

Iniciativa          
Busca mayores
responsabilidades, a
veces el supervisor
tiene que presionarlo
para hacer su trabajo,
siempre tiene que
esperar a que le den
órdenes.
Comentarios:

2. Elección forzada
Este método es más específico ya que el evaluador debe escoger entre varios
enunciados sobre un empleado. Los reactivos de elección forzada los prepara el
departamento de recursos humanos y posteriormente los jefes inmediatos
determinan el enunciado que más se acerque al comportamiento del evaluado y
califican del más al menos descriptivo. Ejemplo.

Ejemplo
Instrucciones:
Califique de 1 a 4 los siguientes enunciados de acuerdo con cuánto describan la manera que
_______________ (nombre del empleado) desempeña su trabajo. El 1 es lo que más lo
describe y 4 lo que menos.

  No prevé las dificultades.

Capta rápidamente las explicaciones.

  Casi nunca pierde el tiempo.

   Es esforzado.

3. Evaluación por escrito

En ésta técnica se le pide al jefe inmediato que describa los aspectos fuertes y
débiles del desempeño del empleado. En algunas empresas ésta técnica se
combina con otra forma de evaluación para tener una calificación más exacta del
empleado. No existe un formato específico, simplemente se hace la evaluación por
escrito y se le da retroalimentación.

4. Técnica del incidente crítico

En ésta técnica el jefe inmediato lleva una bitácora de los incidentes positivos y
negativos del empleado. Tiene que documentar qué sucedió y cómo reaccionó el
trabajador. La desventaja es que puede tomar mucho tiempo o que no se anoten
todos los incidentes ocurridos.

Como puedes observar en la siguiente gráfica, éste tipo de método no toma en

cuenta los eventos normales sino los que son extremadamente negativos o
extremadamente positivos.

A continuación podrás ver un ejemplo detallado en una hoja de trabajo de incidentes críticos.

Ejemplo

5. Listas de verificación y listas ponderadas

Como su nombre lo indica, se enlistan una serie de enunciados objetivos o
descriptivos, y el jefe inmediato marca una característica si considera que el
empleado lo tiene, si no, deja el espacio en blanco. La calificación total es igual al
número de puntos marcados. Las descripciones las realizan el departamento de
recursos humanos y supervisores. Ejemplo.

Ejemplo
  SÍ NO

1. ¿Normalmente sigue las órdenes del supervisor?    

2. ¿El empleado se acerca inmediatamente al cliente?    

3. ¿El empleado le sugiere mercancías adicionales a los clientes?    

4. ¿El empleado se mantiene ocupado cuando no está atendiendo a    

ningún cliente?
5. ¿Se altera el empleado en público?    

6. ¿El empleado ayuda voluntariamente a sus compañeros?    

6. Escalas de evaluación por conducta

Se fundamenta en la técnica del incidente crítico (positivos y negativos),
complementando con una escala numérica, más la retroalimentación al evaluado.

7. Escalas de observación de la conducta

Es similar a la técnica de escalas de evaluación pero se asigna un porcentaje de
frecuencia de observación de la conducta. Por ejemplo.

Ejemplo
De cada conducta de la lista, considera lo siguiente:
En una escala del 1 al 5 donde 5 representa de 95% a 100% de las veces; 4 representa de
85% a 94% de las veces; 3 representa de 75% a 84% de las veces; 2 representa de 50% a
74% de las veces y 1 representa de 0 a 49% de las veces.
Respondes consultas técnicas cuando se requiere.
Casi nunca          1          2          3          4          5          casi siempre
11.2 Modelos de evaluación grupal
Se utilizan para comparar el desempeño de un empleado con el de otros. Obteniendo así una
lista del mejor al peor. Los más comunes son:
Haz clic en cada botón para conocer más información

 Ordenamiento

Es la técnica más sencilla. Se le pide al jefe inmediato que haga una lista de los
empleados de acuerdo a su criterio general empezando por el mejor hasta el peor. Se
dificulta si tiene más de 20 subordinados pero puede ser más fácil si ordena el mejor y el
peor, después el segundo mejor y el segundo peor y así sucesivamente.

 Comparación por pares

Se le presenta al jefe inmediato una serie de tarjetas, cada una con el nombre de
únicamente 2 subordinados y se le pide que escoja cuál de los dos trabaja mejor. Para
que la técnica funcione se le deben presentar todos los pares posibles y al final se
revisa cuántas veces fue elegida una persona como mejor en todas las
comparaciones.
La fórmula para encontrar el número de comparaciones es:

Donde N es el número de personas para comparar. Ejemplo: En un departamento hay

tres trabajadoras: Celia, Raquel y Laura. Utilizando la fórmula:
 Los pares quedarían así:
__Celia                    __Raquel
__Celia                    __Laura
__Raquel                 __Laura

 Distribución forzada

Se le pide al jefe inmediato que distribuya en una curva las calificaciones de cada
empleado evaluado. En un extremo se coloca al subordinado con bajo desempeño y en el
extremo opuesto al subordinado sobresaliente. En medio se colocan los subordinados
promedio.

 Administración por objetivos

Consiste en que tanto el jefe inmediato, como el subordinado, establecen objetivos de

desempeño, los cuales deben ser medidos de manera objetiva. Este método motiva a los
trabajadores a sentirse tomados en cuenta por haber participado en la creación de los
objetivos. Es útil para que ambos comenten las necesidades específicas de desarrollo del
empleado.

 Evaluación 360°
Arias y Heredia (2006) definen esta evaluación como integral, que consiste en preparar listas
de verificación con los aspectos primordiales para el puesto y solicitar a colaboradores,
colegas y superiores la evaluación, de manera anónima, del comportamiento y resultados de
cada persona.

Cada empleado también se autoevalúa. Posteriormente se entrega a cada persona el

resumen de las calificaciones. De esta forma, cada persona puede tener una idea de cómo es
percibido por los demás y establecer comparaciones con su propia apreciación.

Es la técnica más sencilla. Se le pide al jefe inmediato que haga una lista de los empleados de
acuerdo a su criterio general empezando por el mejor hasta el peor. Se dificulta si tiene más
de 20 subordinados pero puede ser más fácil si ordena el mejor y el peor, después el segundo
mejor y el segundo peor y así sucesivamente.

11.3 Modelos de evaluación organizacional

 Gonzáles y Olivares (2005) mencionan que el proceso
de evaluación del desempeño da información importante en la forma en que se administran
los recursos humanos de una empresa, además de que es un indicador del adecuado
funcionamiento de toda la organización.
Las evaluaciones funcionan como un sistema de retroalimentación organizacional donde se
tiene que tener en cuenta hasta dónde pueden crecer los empleados e identificar las
limitaciones o problemas de la empresa. 
Un procedimiento que podría convertirse en un sistema de retroalimentación organizacional es
el uso de tarjetas de puntuación de desempeño, el cual es un conjunto de medición de
negocios enlazado a las estrategias o metas de negocios. Consta de seis fases:

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1.- Se recopilan entradas para las tarjetas de puntuación de desempeño.

2.- A lo largo de las sesiones de desarrollo de las tarjetas de puntuación de desempeño, los
trabajadores y el equipo ejecutivo crean una tarjeta, determinando las áreas fundamentales de
resultados y mediciones asociadas.

3.- Durante ésta fase se realizan revisiones con las tarjetas de puntuación de

desempeño para vigilar y mejorar el desempeño de la organización.

4.- Se fortalecen los enlaces, se mejora la visibilidad sobre el desempeño de negocios y se

alinean los efectos hacia las metas de la empresa en el nivel de trabajo más bajo de la
organización.

5.- En esta fase se enlazan los objetivos y mediciones con los empleados a través del
desarrollo de planes de desempeño individuales. Los trabajadores relacionan sus esfuerzos
con los resultados de las tarjetas de puntuación de desempeño.

6.- Se valida la eficacia de las mediciones. Se comienza a comprender la forma en que

algunas se relacionan entre sí y la forma de hacer ajustes para lograr los resultados
deseados.
A lo mejor no será necesario completar todas las fases, quizá los resultados se logren antes,
de terminar el ciclo. Mientras fases se puede realizar lo siguiente:

 Identificar oportunidades de mejora.

 Ayudar a los empleados a enfocarse en las prioridades de la empresa y a
materializar los resultados.
 Eliminar lo obsoleto.
 Mejorar los procesos de trabajo.
 Comprender la relación que existe entre mediciones y desempeño.
 Predecir cambios en el desempeño.

La entrevista de evaluación del desempeño

Aplicar cualquier método de evaluación es importante, pero lo fundamental es retroalimentar al
empleado para decirle sus resultados y así sepa qué hace bien y qué le falta mejorar y
compararlo con los estándares de desempeño establecidos. También son útiles para crear
relaciones personales fuertes entre supervisor y el empleado y eliminar tensión e
incertidumbre de no conocer cómo va su desempeño.
Cierre
Elegir un método de evaluación dependerá del propósito de cada empresa.
Independientemente de cuál se elija, si existen, sin duda se trata de una organización bien
estructurada pero, sobre todo, comprometida con su personal, buscando su capacitación y
desarrollo.

Tema 12. Evaluación por competencias

 Introducción
Como sabes, para toda empresa es muy importante que se generen ventas, estar al pendiente
de cuidar los gastos o generar utilidades, pero aun cuando todo esto se domine y sea
prioridad para seguir operando, sin duda el talento de su capital humano es la pieza clave. Por
lo tanto una compañía debe cuidar el talento y una herramienta fundamental son las
evaluaciones por competencias.
Explicación
12.1 Descripción de la evaluación por competencias
El Diccionario de la Real Academia Española (2014) define competencia como la pericia o
aptitud para hacer algo. Alles (2013), por su parte las considera como aquellos
comportamientos que te permitirán alcanzar los resultados.
Para evaluar el desempeño por competencias cada empresa, independientemente de su
tamaño, deberá crear el modelo de competencias que quiere para su organización, el director
general debe responder los siguientes cuestionamientos:
¿Qué comportamiento debe tener una persona para que su puesto de trabajo sea
exitoso?
¿Qué comportamiento deben tener todos los empleados para que la empresa sea
exitosa?
Cada puesto tiene características diferentes, por lo que es importante separar los
términos conocimientos y competencias. Los conocimientos son competencias técnicas y
las competencias son aptitudes. En el siguiente cuadro se pueden ver las diferencias.
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Conocimientos

 Ingeniería
 Administración
 Idiomas
 Finanzas
 Competencias

 Orientación al cliente
 Trabajo en equipo
 Liderazgo/Comunicación
 Capacidad de síntesis

Los conocimientos son la base del puesto de trabajo y sobre estos se aplica el modelo de

competencias para generar un comportamiento exitoso. Las competencias pueden repetirse
en diferentes posiciones, por ejemplo, el liderazgo se puede requerir tanto para jóvenes
profesionales como para máximos ejecutivos. Lo que hace la diferencia es el conocimiento
necesario según la especialidad y el nivel de los empleados en la organización.

La base para definir un modelo de competencias es la misión y visión, además de

la planeación de la estrategia de la organización. Se dividen en dos clases:
En las descripciones de puestos debe detallarse lo siguiente:

1. Conocimientos que requiere el puesto como: grado de estudios, años de

experiencia e idiomas, entre otros.
2. El nivel de competencia que se necesita para el puesto (pueden ser cuatro, desde
el más básico hasta el más exigente).
3. Ejemplos de comportamientos para cada competencia, serán
los indicadores para medir las competencias.

En el siguiente esquema se detalla un ejemplo de los cuatro diferentes niveles

que debe tener el empleado en cuanto a la competencia de iniciativa y sus
comportamientos esperados para cada una.
 Una vez detallado lo anterior, se puede comparar lo que
hace actualmente el empleado con lo que espera la organización de él, de esta forma se saca
un inventario del grado de desarrollo de competencias para identificar las acciones que hace
falta desarrollar lo antes posible.
Ventajas de evaluar por competencias:
Alles (2013) menciona que evaluar por competencias aporta objetividad a los procedimientos
permitiendo una adecuada medición de las capacidades de una persona y por extensión las
de toda la organización.
Madariaga, M. (2015, 26 de marzo). Competencias para el siglo XXI. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=B7vTX3PmOkA
Cierre
Evaluar por competencias genera una gran ventaja para las empresas, ya que están cuidando
el talento de su personal al evaluarlos objetivamente y precisamente descubrir quién tiene el
potencial para crecer en la compañía y ofrecerle un plan de vida y carrera que beneficie tanto
al empleado como a la organización. Así, el trabajador tiene claro qué se espera de él,
además de crecer profesionalmente y asegurarse que constantemente se le brindará
capacitación para estar actualizado.

Tema 13. Modelos de competencias

Introducción
¿Te has preguntado alguna vez porqué para estudiar un idioma tienes que pasar por tantos
grados? En este tema conocerás la diferencia entre conocimiento y competencia y analizaras
por qué los niveles de competencias pueden dividirse hasta en siete.

Explicación
13.1 Tipos y modelos de competencias
Antes de mencionar los tipos y modelos de competencias es importante diferenciar
entre conocimiento y competencia. Los primero son fáciles de detectar y sirven de base
para evaluar a una persona. Por ejemplo, idiomas, finanzas, calidad o estadística.
Las competencias, por otra parte, siempre se refieren al comportamiento de las personas en
el trabajo como colaboración, actuar bajo presión, liderazgo, comunicación o iniciativa. Ahora
que ya conoces la diferencia verás su clasificación.
Clasificación de las competencias.
Cárdenas (2008) menciona que existen por lo menos cuatro tipos de competencias, que
forman un sistema integrado de competencias laborales:

 Competencias personales
Se asocian con la aceptación de responsabilidades en el trabajo y asumir las
consecuencias.

 Competencias técnicas
Relacionadas con el conocer, es decir, los conocimientos y destrezas para realizar
el trabajo.

 Competencias metodológicas
Son las que permiten que la persona pueda analizar oportunamente los problemas
y encontrarles su solución.

 Competencias participativas
Son las relacionadas con los procesos y relaciones interpersonales.

Spencer y Spencer (citados en Alles, 2006) clasifican en cinco los tipos de competencias:

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Intereses que una persona desea lograr. Por ejemplo, las personas
Motivación
que desean éxito se fijan objetivos.

Características físicas de una persona. Por ejemplo, la capacidad de

Características
alerta y excelente visión en pilotos de aviones.

Concepto de uno
Valores o imagen de una persona. Por ejemplo, autoconfianza.
mismo

Conocimientos universales de una persona. Por ejemplo, estadística,

Conocimiento
geografía o finanzas.

Capacidad de desempeñar alguna habilidad. Por ejemplo, la

Habilidad
habilidad de precisión en cirujanos.

También introducen el Modelo del iceberg, en el que dividen las capacidades de las personas
en dos grupos:
 1. Los más fáciles de detectar y desarrollar, como las habilidades y el conocimiento.
2. Las más difíciles, como las motivaciones personales o los rasgos de personalidad.

En la siguiente figura se explica a detalle:

¿Quién define las competencias?

Las competencias las define el director general y no existe límite para definir un número
específico de ellas. Pueden aplicarse a diferentes funciones y procesos que la empresa tenga
y cambian de acuerdo al nivel jerárquico que se tenga en la organización. Por ejemplo
el liderazgo: no se necesita el mismo liderazgo para un director general que para un
supervisor. Por lo tanto, existen diferentes grados o niveles de competencia.
Niveles de competencias
Fernández (2005) hace referencia a la teoría de Bloom, que menciona que los conocimientos
poseen siete niveles de graduación (de 0 a 6). Las empresas pueden asignar un menor
número de grados o niveles, sin embargo, al dividirlo en siete niveles se pueden diferenciar
tres grados de conocimiento: básico (1-2), como el puesto de operario, intermedio (3-4-5)
como el puesto de supervisor y avanzado (6-7), como los puestos directivos.
Desarrollo de las competencias
El desarrollo de las competencias se da en la mayoría de las veces dentro de las
organizaciones. Sin embargo, algunas empresas piensan que las escuelas deben proveer las
competencias necesarias a los estudiantes, para que cuando se incorporen al ambiente
laboral no les cueste tanto trabajo desenvolverse.
Existen iniciativas por parte de algunas universidades del mundo para desarrollar las
competencias relevantes en sus alumnos, por lo que han rediseñado sus programas de
estudio, logrando con ello:

 Identificar las competencias para la empleabilidad.

 Crear o rediseñar cursos para formar a estudiantes en las competencias
correspondientes.

Un ejemplo de esto es precisamente la Universidad Tecmilenio (www.tecmilenio.mx) que con

su Nuevo Modelo de Universidad puedes desarrollar las competencias necesarias,
implementando tres características:

1. Crear una experiencia educativa a tu medida al elegir el 40% del programa y poder
tener certificados de especialidad.
2. Aprender haciendo, es decir, vivir las materias en aula invertida, practicar e
interesarse por lo aprendido; además, tener un semestre empresarial trabajando
en una compañía, con ayuda de los profesores, para desarrollar competencias en
el mundo laboral.
3. Aprender técnicas derivadas de la psicología positiva para ser feliz.

Competencias laborales en México

El Sistema Nacional de Competencias, promovido por el Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (Conocer) (https://conocer.gob.mx/) es un instrumento
del Gobierno Federal para contribuir a la competitividad económica, el desarrollo educativo y
el progreso social de México, con base en el fortalecimiento de las competencias de las
personas.
Este consejo define competencia laboral como los conocimientos, habilidades, destrezas y
comportamientos individuales, es decir, lo que provee la capacidad de desarrollar una
habilidad en su vida laboral. Este organismo se encarga de certificarlas, de esta forma los
trabajadores demuestran, por medio de evidencias, que cuentan con lo necesario para cumplir
una función con un alto nivel de desempeño, de acuerdo a la definición de un estándar de
competencia.
Un estándar de competencia es un documento oficial aplicable a toda la república mexicana
que sirve de referencia para evaluar y certificar la competencia de las personas.
Se pueden encontrar diferentes estándares de competencias según el sector, por ejemplo:

Generalmente, las competencias laborales se relacionan con oficios o son de tipo operativo,
como enfermeras, obreros, vendedores. Las competencias laborales no se relacionan con
niveles gerenciales.
Madariaga, M. (2015, 25 de marzo). Competencias laborales en México. Recuperado de
http://youtu.be/87xH_kiU7VM

Cierre
Tanto en las empresas como en la vida común se aplican los niveles de competencias. Como
se mencionó en la introducción, algunas escuelas de idiomas manejan siete, o más niveles de
conocimiento, dividiéndolos en básico, intermedio y avanzado. Por otra parte saber que en
México se certifican las competencias de las personas es señal de que la mano de obra
nacional es altamente calificada y competitiva a nivel internacional.

Tema 14. Análisis de puestos

 Introducción
¿Te ha pasado que preguntas entre tus conocidos o amigos dónde trabajan y si tienes duda
cuestionas qué hacen? El hecho de que la persona te explique sus funciones quiere decir que
tiene una clara idea de su puesto, de lo que tiene que hacer y la importancia y nivel jerárquico
que ocupa en la organización. A lo largo de la trayectoria laboral, las personas tienen que
pasar por diferentes posiciones, ya sea en una o varias organizaciones. En éste tema
conocerás la relevancia del análisis de puestos.
Explicación
14.1 ¿En qué consiste un análisis de puestos?
Alles (2006) define análisis de puestos como el procedimiento sistemático de reunir y analizar
información sobre:

El análisis de puesto traerá como resultado dos documentos, uno llamado descripción del
puesto y otro llamado perfil del puesto.
Descripción del puesto
Como se mencionó en el párrafo anterior, surge después de haber analizado el puesto y se
detallan las actividades y responsabilidades de la persona que lo ocupa.
Perfil del puesto
Es un documento donde se detallan todos los requisitos que un empleado debe cubrir para
desempeñar las actividades incluidas en la descripción del puesto. Tiene que realizarse en
forma detallada, ya que es una fuente de información fundamental para el área de
reclutamiento y selección.
Algunas empresas realizan la descripción del puesto y el perfil en un solo documento, en
realidad no hay un formato único. La información más importante que deben de llevar es la
siguiente:

Título del puesto.

Título del puesto del supervisor inmediato.

Propósito del puesto.

Requisitos de escolaridad que se necesitan para desempeñar el puesto (no documentar escuelas
de procedencia).

Competencias genéricas que se requieren para desempeñar el puesto.

Competencias específicas que se requieren para desempeñar el puesto.

Habilidades motrices y esfuerzos físicos necesarios para ejecutar el puesto.

Detalle de software que se requiere usar y nivel de dominio.

Idiomas y nivel de dominio requerido.

Disponibilidad para viajar y porcentaje de tiempo al mes.

Turno en que se desempeña el puesto.

El análisis de puestos comprende seis etapas:

  

¿Quién debe realizar el análisis de puesto?

Puede que se contrate un servicio externo o se realice internamente, ya sea por parte del
departamento de recursos humanos o directamente por los supervisores o el empleado titular
del puesto.
Haz clic en cada botón para conocer más información

Ventajas

 El empleado es una buena fuente de información ya que conoce sobre el

trabajo que realiza y no sobre lo que supuestament debe hacer.
 Motiva al personal al provocar la participación en realizar el documento.

Desventajas

 Tendencia a exagerar las responsabilidades e importancia de su trabajo, lo que

reduce la objetividad.
Uso de diagramas
Antes de realizar el análisis se debe tener una perspectiva general de la empresa, algunas
herramientas de apoyo para la realización del análisis son los organigramas y los diagramas
de procesos. Los primeros ayudan a identificar las relaciones formales que tienen el puesto
con otros departamentos y los segundos indican los subprocesos en los cuales está
involucrado el puesto.
Métodos de recolección de información
Existen cuatro métodos para recolectar información del análisis de datos:

Elegir el método depende del puesto y se pueden llevar a cabo de manera separada o en
combinación.

14.2 Análisis de puestos aplicado al enfoque de

competencias
Si los diferentes sistemas del área de recursos humanos se realizan con base en
las competencias, el análisis de puestos deberá tener éste enfoque. Para ello, los
cuestionarios y entrevistas que se hagan deben estar diseñados para relevar las
competencias. Al momento de redactar las descripciones de puestos se deben mencionar
cuáles están involucradas para esa posición.
Por ejemplo, en un análisis de puestos normal se pregunta: ¿Qué tareas, obligaciones y
responsabilidades se requieren para desempeñar bien el puesto?
En un esquema de competencias se pregunta, además de lo anterior: ¿Cuáles son las
competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?
Aquí interviene el departamento de recursos humanos para orientar al entrevistado en el
concepto de competencia, los grados de competencia, tanto generales, como específicas.
Para que conozcas un ejemplo real de formato único de análisis de puestos, perfil del puesto y
competencias, revisa lo siguiente.

Madariaga, M. (2015, 25 de marzo). Análisis de puestos. Recuperado de

http://youtu.be/2loxLx19ivM
Cierre
Los formatos de análisis de puestos ayudan a tener claras las funciones y responsabilidades
del empleado, además son una herramienta fundamental para el departamento de
reclutamiento y selección para saber con exactitud el perfil del personal que se necesita al
buscar un candidato.

Tema 15. Desafíos de la evaluación del desempeño

Introducción
Después de que la empresa decidió qué método utilizar para evaluar el desempeño, ¿crees
que será el adecuado? Ninguno es perfecto y siempre existirán diversos factores que
generarán disgustos o problemas en el personal o los evaluadores. Pueden ser que haya un
error al diseñar las evaluaciones o que los evaluados sientan resistencia porque siempre
serán calificados subjetivamente.
Explicación
15.1 Los diferentes desafíos de la evaluación del desempeño
 Favoritismos de los supervisores.

 Darle más importancia al mal desempeño que a encontrar sus causas y

evitar que suceda nuevamente. Evaluar bajo a un empleado puede
desmotivarlo, en vez de crearle un compromiso para mejorar su desempeño.

 Dificultades con los criterios de evaluación.

Es cuando los criterios de evaluación son subjetivos, por ejemplo, si se está
evaluando en una escala de bueno, adecuado, satisfactorio y excelente, estas
palabras significan cosas diferentes para distintas personas. Para reducir la
ambigüedad es importante definir el significado de cada palabra y unificar criterios.

 Efecto de halo
Se puede presentar de forma positiva o negativa y ocurre cuando el evaluador
asigna las calificaciones a partir de la impresión general que tiene del empleado.
De tal forma que si siente simpatía, lo evaluará de forma positiva y si no, lo hará
en forma negativa. Otro error de halo sería, por ejemplo, cuando el evaluador tiene
que calificar a un ejecutivo de sistemas y el evaluador considera que siempre le
atiende sus solicitudes en forma oportuna y siempre crea programas nuevos
adecuadamente; así que con base en su impresión asigna calificaciones elevadas
en los rubros de toma de decisiones, liderazgo y trato con compañeros.

 Indulgencia o severidad
Los evaluadores pueden caer en problemas de objetividad y evaluar todo bien, es
decir, son indulgentes o todo mal, es decir, son severos.

 Error en la tendencia central

Este tipo de errores se da cuando el evaluador califica cifras de término medio, no
asigna ni altas ni bajas calificaciones. Considera que todos los evaluados están en
el promedio y dificulta a recursos humanos asignar ascensos o capacitaciones, ya
que no se sabe en qué es bueno el empleado y en qué necesita mejorar.

 Error por acontecimientos recientes

El evaluado califica con base en lo que el empleado hizo recientemente y no en su
 trayectoria de los últimos 6 meses. Cuando los empleados saben la fecha exacta
de las evaluaciones tienden a trabajar de forma destacada. Si se mide el
desempeño con base en objetivos cumplidos se puede caer en este tipo de
errores.

 Efectos de contraste
Se dan cuando el supervisor evalúa a un empleado sobresaliente e
inmediatamente después a uno promedio; seguramente el segundo será calificado
como malo o inferior. También ocurren cuando el supervisor compara de manera
intencional el desempeño actual de los empleados con el anterior y esto afecta los
resultados.

 Error por prejuicios del evaluador

Como su nombre lo indica, ocurre por el prejuicio del evaluador. Algunas veces es
un error consciente, por discriminar a una persona debido a edad, raza o género.
Otras veces es por favoritismo.

 Capacitando a los evaluadores

Para disminuir los errores al evaluar es importante capacitar a las personas que lo
harán y estar seguros que están motivados para sacarle el máximo provecho a
ésta herramienta. Esto ayuda que se logren los objetivos organizacionales,
departamentales y personales.

Recuerda que las evaluaciones no se hacen por cumplir con un trámite solamente,
sino para para que exista retroalimentación entre jefe y subordinado, se comente
cómo se están haciendo las cosas y en qué se puede mejorar, encontrar el mejor
talento para que pueda crecer en la empresa y detectar las áreas que necesitan
capacitación. 

Hay diferentes tipos de cursos, de un amplio rango de precios; lo más importante

es que se fomente la disciplina de observar y registrar constantemente las
capacidades del empleado. De esta forma será más exacta y objetiva la
evaluación, si se deja pasar mucho tiempo se quedan en el olvido las cosas
buenas que logró el trabajador y desafortunadamente para él solo se recordará lo
negativo.

 Problemas con los empleados

Para evitar problemas con los empleados es importante que sepan que las
evaluaciones se realizan objetivamente y que el sistema ayuda decidir sobre
cuestiones como aumentos de sueldo, bonos o ascensos. El procedimiento debe
ser lo más sencillo posible, y darse a conocer para que no haya sorpresas injustas;
involucrar al trabajador, que se sienta escuchado y motivado; incluso se le puede
incluir en la realización de una evaluación para que comprenda completamente el
 proceso. Por eso las autoevaluaciones dan un plus al supervisor y ayudan a
reflexionar al empleado en cómo él percibe que está haciendo su trabajo.

Un sistema de evaluación eficaz implica diálogo constante entre supervisor y

subordinado. Por eso son esenciales las entrevistas de retroalimentación.

 La entrevista de retroalimentación
Además de favorecer el diálogo, refuerzan los siguientes aspectos y se hace con
el fin de:

a. Reconocer el desempeño sobresaliente

b. Fomentar que se continúe trabajando
c. Mencionar las conductas aceptables
d. Mencionar las conductas inaceptables
e. Cambiar las conductas que no vayan de acuerdo con las políticas de la
empresa

Para que las entrevistas sean productivas y objetivas se pueden considerar las

siguientes sugerencias:

a. Tanto el jefe como el subordinado se deben preparar para la junta.

b. El jefe debe contar con tiempo suficiente para dar oportunidad al empleado
de hacer comentarios.
c. El jefe debe indicar que las observaciones no se deben tomarse de forma
personal y hacer sentir cómodo al subordinado.
d. Debe concretarse en hechos reales y no percepciones u opiniones.
e. El jefe no debe aturdir al subordinado con demasiada información para no
confundir.
f. La estructura que debe seguir el jefe es primero centrarse en lo positivo,
comentar el desempeño no deseado y concluir con comentarios positivos y
los resultados generales de la evaluación.
g. El jefe deberá propiciar que el empleado participe en la fijación de objetivos,
se le puede, por ejemplo pedir que se autoevalúe.
h. Al final, la entrevista se debe centrar en saber que ambas partes entendieron
los objetivos que se esperan, la ayuda que puede ofrecer la empresa para
que el empleado alcance tanto sus objetivos personales como los de la
organización y si es el empleado es candidato a obtener un aumento de
sueldo, bono o ascenso.
 Cierre
Ningún método de evaluación de desempeño es perfecto, lo importante es que la empresa
capacite correctamente a los evaluadores para que no cometan los errores mencionados.
Sobre todo es primordial fomentar la objetividad en las evaluaciones para beneficio de la
empresa, porque generan confianza en el empleado, para el supervisor, porque es visto como
alguien justo y un ejemplo a seguir, y para el empleado, porque estará motivado para realizar
su trabajo.