Seis principios de gestión eficaz del talento global 

Revista: R
​ eportaje de ​invierno 2012  
21 de diciembre de 2011 Tiempo de lectura: 23 min.  
Günter  K.  Stahl,  Ingmar  Björkman,  Elaine  Farndale,  Shad  S.  Morris,  Jaap  Paauwe,  Philip  Stiles, 
Jonathan Trevor y Patrick Wright 

 
Seguir  las  mejores  prácticas  de  gestión  del  talento 
solo  puede  llevarte  lejos.  Las  compañías  de  mejor 
desempeño  se  suscriben  a  un  conjunto  de 
principios  que  son  consistentes  con  su  estrategia  y 
cultura. 
 
La  consistencia  interna  en  las  prácticas  de  gestión  del  talento,  en  otras 
palabras,  la  forma  en  que  las  prácticas  de  gestión  del  talento  de  una 
empresa  se  ajustan  entre  sí,  es  clave,  como  reconocen  empresas  como 
Siemens. 
Imagen cortesía de Siemens. 
Uno  de  los  mayores  desafíos  que  enfrentan  las  empresas  de  todo  el 
mundo  es  construir  y  mantener  una  sólida  cartera  de  talentos.  Las 
empresas  no  solo  deben  adaptarse  a  la  demografía  cambiante  y  las 
preferencias  de  la  fuerza  laboral,  sino  que  también  deben  desarrollar 
nuevas  capacidades  y  revitalizar  sus  organizaciones,  todo  mientras 
invierten  en  nuevas  tecnologías,  globalizan  sus  operaciones  y  compiten 
con  nuevos  competidores.  ¿Qué  deben  hacer  las  empresas que operan en 
numerosos  mercados  para  atraer  y  desarrollar  a  los  mejores  empleados 
para  que  puedan  ser  competitivos  a  nivel  mundial?  Para  saber  cómo  las 
empresas  multinacionales  líderes  se  enfrentan  a  la  prueba  de  talento, 
examinamos  datos  tanto  cualitativos  como  cuantitativos  en  empresas 
líderes de una amplia gama de industrias en todo el mundo. 
SOBRE LA INVESTIGACIÓN 

Este  documento  se  basa  en  un  proyecto  de  investigación  colaborativo  de 
varios  años  sobre  prácticas  y  principios  de  gestión  global  del  talento 
realizado  por  un  equipo  internacional  de  investigadores  de  las 
universidades  INSEAD,  Cornell,  Cambridge  y  Tilburg.  La  investigación 
analizó  33  corporaciones  multinacionales,  con  sede  en  11  países, y examinó 
18  empresas  en  profundidad.  Seleccionamos  las  compañías  de  casos  en 
base  a  su  desempeño  comercial  superior  y  su  reputación  como 
empleadores,  tal  como  se  define  a  través  de  las  listas  de  Fortune  y 
clasificaciones  equivalentes  (por  ejemplo,  las  "Mejores  compañías  para  el 
liderazgo" de Hay Group y la revista Chief Executive ). 
Ver más 
La  gama  de  problemas  de  gestión  del  talento  que  enfrentan las empresas 
multinacionales  en  la  actualidad  es  extremadamente  amplia.  Las 
empresas  deben  reclutar y seleccionar personas con talento, desarrollarlas, 
administrar  su  desempeño,  compensarlas  y  recompensarlas,  y  tratar  de 
retener  a  los  que  tienen  el  mejor  desempeño.  Aunque  cada  organización 
debe  prestar  atención  a cada una de estas áreas, nuestra investigación nos 
convenció  de  que  la  ventaja  competitiva  en  la  gestión  del  talento  no  solo 
proviene  de  la  identificación  de  actividades  clave  (por  ejemplo, 
reclutamiento  y  capacitación)  y  luego  de  implementar  las  "mejores 
prácticas".  descubrieron  que  las  empresas  exitosas  se  adhieren  a  seis 
principios  clave:  (1)  alineación  con  la  estrategia,  (2)  consistencia  interna,  (3) 
integración  cultural,  (4)  participación  de  la gerencia, (5) un equilibrio de las 
necesidades  globales  y  locales  y  (6)  empleador  marca  a  través  de  la 
diferenciación. 

Cómo las empresas definen el talento 

Utilizamos  el  término  "gestión  del  talento"  ampliamente,  reconociendo 

que  existe  un  debate  considerable  dentro  de  las  empresas  sobre  lo  que 
constituye el "talento" y cómo debe gestionarse. ​1 (Ver "La rueda de gestión 
del talento") 

LA RUEDA DE GESTIÓN DEL TALENTO 

Desde  la  publicación  en  1998  del  estudio  "War  for  Talent"  de  McKinsey,  ​2 
muchos  gerentes  han  considerado  la  gestión  del  talento  como  sinónimo 
de  gestión  del  capital  humano.  Entre  las  empresas  que  estudiamos,  había 
dos  puntos  de  vista  distintos  sobre  la  mejor manera de evaluar y gestionar 
el  talento.  Un  grupo  asumió  que  algunos  empleados  tenían  más  "valor"  o 
"potencial"  que  otros,  y  que,  como  resultado,  las  compañías  deberían 
concentrar  la  mayor  parte  de  la  atención  y  los  recursos  corporativos  en 
ellos;  El  segundo  grupo  tenía  una  visión  más  inclusiva,  creyendo  que 
demasiado  énfasis  en  los  mejores  jugadores  podría  dañar  la  moral  y  las 
oportunidades para lograr ganancias más amplias. 
 
El  enfoque  diferenciado.  Aunque  la  práctica  de  clasificar  a  los  empleados 
en  función  de  su  rendimiento  y  potencial  ha  generado  críticas,  ​3  muchas 
empresas  en  nuestro  estudio  pusieron  gran  énfasis  en  los  empleados  de 
alto  potencial.  Las  empresas  que  favorecen  este  enfoque  centraron  la 
mayoría  de  las recompensas, incentivos y atención en sus mejores talentos 
("jugadores  A");  dio  menos  reconocimiento,  recompensas  financieras  y 
atención  al  desarrollo  a  la  mayoría  de  los  otros  empleados  ("jugadores  B"); 
y  trabajó  agresivamente  para  eliminar  a los empleados que no cumplieron 
con  las  expectativas  de  rendimiento  y  se  consideró  que  tenían  poco 
potencial ("jugadores C"). ​4 ​Este enfoque ha sido popularizado por la "curva 
de  vitalidad"  de  General  Electric,  que  diferencia  entre  el  20%  superior,  el 
70%  medio  y  el  10%  inferior.  La  definición  real  de  "alto  potencial"  tiende  a 
variar  de  una  compañía  a  otra,  pero  muchos  factores  influyen  en  el  ajuste 
cultural  y  los  valores  del  empleado.  Novartis,  la  compañía  farmacéutica 
suiza,  por  ejemplo,  analiza  si  alguien  muestra  los  valores  y 
comportamientos clave que la compañía quiere en sus futuros líderes. 
El  porcentaje  de  empleados  incluidos  en  el  grupo  de  alto  potencial 
también  difiere  entre  las  empresas.  Por  ejemplo,  Unilever,  la  compañía 
angloholandesa  de  productos  de consumo, coloca al 15% de los empleados 
de  cada  nivel  de  gestión  en  su  categoría  de  alto potencial cada año, con la 
esperanza  de  que  pasarán  al  siguiente  nivel  de  gestión  dentro  de  cinco 
años.  Otras compañías son más selectivas. Infosys, una compañía global de 
servicios  tecnológicos  con  sede  en  Bangalore,  India,  limita el grupo de alto 
potencial  a  menos  del  3%  de  la  fuerza  laboral  total  en  un  esfuerzo  por 
gestionar  las  expectativas  y  limitar  la  posible  frustración,  pérdida  de 
productividad y desgaste perjudicial. 
 
El  enfoque  inclusivo.  Algunas  compañías  prefieren  un  enfoque  más 
inclusivo  e  intentan abordar las necesidades de los empleados en todos los 
niveles  de  la  organización.  ​5  Por  ejemplo,  cuando  se  le  preguntó  cómo 
Shell  definió  el  talento,  el  nuevo  jefe  de  gestión  de  talentos  de  Shell 
respondió:  “Todavía  no  tengo  una  definición.  Sin  embargo,  puedo 
asegurarle que mi definición hará posible que cualquier persona empleada 
por  Shell  en  cualquier  nivel  tenga el potencial de ser considerado talento ". 
Bajo  un  enfoque  inclusivo,  las  tácticas  de  gestión  del  talento  utilizadas 
para  diferentes  grupos  se  basan  en  una  evaluación  de  cuál  es  la  mejor 
manera  de  aprovechar  el  valor  que  cada  grupo  de  empleados  puede 
aportar a la empresa. 6
​  
 
Las  dos  filosofías  de  la  gestión  del  talento  no  son  mutuamente 
excluyentes:  muchas  de  las  empresas  que  estudiamos  utilizan  una 
combinación  de  ambas.  Dependiendo  del  grupo  de  talento  específico 
(como  ejecutivo  senior,  experto  técnico  y  alto  potencial  de  carrera 
temprana),  generalmente  habrá  diferentes  trayectorias  profesionales  y 
estrategias  de  desarrollo.  Un  enfoque  híbrido  permite  la  diferenciación  y 
evita  el  tema  controvertido  de  si  algunos  grupos  de  empleados  son 
intrínsecamente más valiosos que otros. 
 
Lo que encontramos 

Al  observar  la  variedad  de  prácticas  de  gestión  del  talento  en  las  18 
empresas  que  estudiamos,  les  preguntamos  a  los  entrevistados  por  qué 
pensaban  que  las  prácticas  individuales  de  su  empresa  eran  efectivas  y 
valiosas.  Sus  respuestas  nos  ayudaron  a  formular  seis  principios  básicos. 
Reconocemos  que  adoptar  un  conjunto  de  principios  en  lugar  de mejores 
prácticas  desafía  el  pensamiento  actual.  Pero  las  mejores  prácticas  son 
solo  "mejores"  en  el  contexto  para  el  que  fueron  diseñadas.  Los  principios, 
por otro lado, tienen una amplia aplicación. 

Principio 1: Alineación con la estrategia 

La  estrategia  corporativa  es  el  punto  de  partida  natural  para  pensar  en  la 
gestión del talento. Dada la estrategia de la compañía, ¿qué tipo de talento 
necesitamos?  Por  ejemplo,  la  estrategia  de  crecimiento  de  GE  se  basa  en 
cinco  pilares:  liderazgo  tecnológico,  aceleración  de  servicios,  relaciones 
duraderas  con  los  clientes,  asignación  de  recursos  y  globalización.  Pero  la 
alta  gerencia  de  GE  entiende  que  la  implementación  de  estas  iniciativas 
puede  tener menos que ver con la planificación estratégica que con atraer, 
reclutar,  desarrollar  y  desplegar  a  las  personas  adecuadas  para impulsar el 
esfuerzo.  Según  el  CEO Jeffrey Immelt, el sistema de gestión del talento de 
la  compañía  es  su  herramienta  de  implementación  más  poderosa.  ​7  7​Por 
ejemplo,  para  respaldar un enfoque renovado en el liderazgo tecnológico y 
la  innovación,  GE  comenzó  a  enfocarse  en  las  habilidades  tecnológicas 
como  un  requisito clave de desarrollo durante su proceso anual de revisión 
organizacional  e individual, que GE llama Sesión C. En todos los segmentos 
de  negocios,  se  necesitó  un  bloque  de  tiempo  completo  asignado  a  una 
revisión  de  la  tubería  de  ingeniería  del  negocio,  la  estructura  organizativa 
de  su  función  de  ingeniería  y  una  evaluación  del  potencial  del  talento  de 
ingeniería.  En  respuesta  a  la  preocupación  de  Immelt  de  que  los  gerentes 
orientados  a  la  tecnología  estaban  subrepresentados  en  los rangos de alta 
gerencia  de  GE,  las  revisiones  de  la  Sesión  C  movieron  a  más  ingenieros  a 
la  banda  ejecutiva  senior  de  GE.  Las  prácticas  de  gestión  del  talento 
también  ayudaron  a  impulsar  e  implementar  otras  prioridades 
estratégicas  de  GE  (por  ejemplo,  establecer  un  cuadro  de  gestión  más 
diverso e internacionalmente experimentado). 
 
En  una  línea  similar,  una  encuesta  reciente  de  directores  de  recursos 
humanos  de  grandes  multinacionales  destacó otro enfoque para alinear la 
gestión  del  talento  con  la  estrategia  comercial.  Un  director  de  recursos 
humanos escribió: 
 
Hemos  integrado  nuestros  procesos  de  gestión  del  talento  con  el  proceso 
de  planificación  empresarial.  A  medida  que  cada  área  comercial 
importante  discute  y  establece  sus  objetivos  comerciales  de  tres  años, 
también  establecerán  sus  objetivos  de  capital  humano  de  tres  años  e 
incorporarán  esos  objetivos  de  capital  humano  en  su  plan  de  negocios.  El 
logro  de  estos  objetivos  se  rastreará  a  través  de  nuestros  procesos  de 
gestión. ​8 
 
La  flexibilidad  estratégica  es  importante, y las organizaciones deben poder 
adaptarse  a  las  condiciones  comerciales  cambiantes  y  modernizar  su 
enfoque  de  talento  cuando  sea  necesario.  Por  ejemplo,  Oracle,  la 
compañía  de  sistemas  de  hardware  y  software,  descubrió  que  su  proceso 
objetivo  de  establecimiento  de  objetivos  y  evaluación  del  rendimiento  ya 
no  era  adecuado.  La  gerencia  quería  agregar  algunas  medidas  no 
financieras  y  basadas  en  el  comportamiento  para  alentar  a  las  personas  a 
centrarse  en  los  objetivos  del  equipo,  los  objetivos  de  liderazgo  y  el 
gobierno.  Esto  requirió  una  revisión  importante  de  los sistemas de gestión 
del  rendimiento  existentes  de  Oracle,  inversión  en la capacidad de gestión 
de  línea  y  cambios  generales  en  la  mentalidad  de  los  gerentes  de  línea  y 
empleados. 
Principio 2 : consistencia interna 

La  implementación  de  prácticas  de  forma  aislada puede no funcionar y en 

realidad  puede  ser contraproducente. El principio de coherencia interna se 
refiere  a  la  forma  en  que  las prácticas de gestión del talento de la empresa 
se ajustan entre sí. Nuestro estudio muestra que la consistencia es crucial.  
 
Por  ejemplo,  si  una  organización  invierte  significativamente  en  el 
desarrollo  y  la  capacitación  de personas de alto potencial, debe enfatizar la 
retención  de  empleados,  la  compensación  competitiva  y  la  gestión 
profesional. También debería capacitar a los empleados para contribuir a la 
organización y recompensarlos por la iniciativa. 
 
Tales  combinaciones  de  prácticas  conducirán  a  un todo que es más que la 
suma  de  sus  partes.  También  debería  haber  continuidad  en  el  tiempo. 
Como  comentó  un  gerente  de  Siemens,  "lo  que  le  da  a Siemens la ventaja 
es  el  monitoreo  de  la  consistencia  entre  sistemas:  los  procesos  y  las 
métricas  deben  tener  sentido  juntos".  Por  ejemplo,  una  división  de 
Siemens  ha  unido  todo  lo  relacionado  con  la  gestión  del  talento  de  tal 
manera  que  la  consistencia  interna  entre  los  diversos  elementos  de 
recursos  humanos  está  prácticamente  garantizada.  La  división  recluta  de 
10  a  12  graduados  por  año,  asigna a los nuevos empleados a un campus de 
aprendizaje  (una  red  para  los  mejores  graduados  nuevos  dentro  de  la 
división)  y  los  evalúa  en  el  centro  de  desarrollo.  Más  tarde,  los  empleados 
designados  pasan  por  un  procedimiento de análisis y revisión de la calidad 
del  liderazgo,  que  incluye  comentarios  y  evaluación  del  desempeño,  y 
formar  parte  del  programa  de  tutoría  dirigido  por los altos directivos. Todo 
el  proceso  se  supervisa  continuamente a través de revisiones y se vincula a 
los sistemas de recompensas de la empresa. 
 
BAE  Systems,  la  compañía  de  defensa  y  seguridad, pone un énfasis similar 
en  la  consistencia.  Desde  el  momento  en  que  los  posibles  gerentes  llegan 
a  la  empresa,  o  después  de  su  designación  como  miembro  del  cuadro  de 
liderazgo,  se  les  realiza  un  seguimiento  continuo  con  fines  de  desarrollo. 
Basándose  en  datos  de  evaluaciones  de  360  ​grados,  comentarios  sobre  el 
comportamiento  del  comportamiento  y  evaluaciones  ejecutivas  de  sus 
aportes  al  proceso  de  planificación  empresarial,  los  gerentes  participan en 
programas  de  desarrollo  de  liderazgo  que  apuntan  a  las  necesidades 
específicas reveladas por las evaluaciones de liderazgo. 
 
El  énfasis  en  la  coherencia  también  es  primordial  en  IBM,  que  trabaja 
arduamente  para garantizar que sus sistemas de gestión de personas sean 
coherentes  en  todas  sus  filiales.  Para  lograr  esta  alineación,  IBM  combina 
datos  cualitativos  y  cuantitativos  recopilados  trimestralmente  para 
garantizar  que  sus  prácticas  se  introduzcan  e  implementen  de  manera 
consistente.  La  compañía  también realiza una encuesta de satisfacción del 
cliente  de  RR.  HH.  Dos  veces  al  año  para  conocer  cómo  los  empleados 
responden  a  los  programas  y  detectar  áreas  de  insatisfacción  de  los 
empleados. 

Principio 3: Integración cultural 

Muchas  compañías  exitosas  consideran  su  cultura  corporativa  como  una 

fuente  de  ventaja  competitiva  sostenible.  Realizan  esfuerzos  deliberados 
para  integrar  sus  valores  fundamentales  y  principios  empresariales 
establecidos  en  los  procesos  de  gestión  del  talento,  como  los  métodos  de 
contratación,  las  actividades  de  desarrollo  de  liderazgo,  los  sistemas  de 
gestión  del  rendimiento  y  los  programas  de  compensación  y  beneficios.  ​9 
9 
Por  ejemplo,  mientras  que las empresas se han centrado tradicionalmente 
en  las  habilidades  y  la  experiencia  relacionadas  con  el  trabajo  para 
seleccionar  personas,  algunas  multinacionales  que  estudiamos  han 
ampliado  sus  criterios  de  selección  para  incluir  el  ajuste  cultural.  Estas 
compañías  evalúan  las  personalidades  y  valores  de  los  solicitantes  para 
determinar  si  serán  compatibles  con  la  cultura  corporativa;  se supone que 
las  calificaciones  formales  no  siempre  son  los  mejores  predictores  de 
desempeño  y  retención,  y  que  las  habilidades  son  más  fáciles  de 
desarrollar que los rasgos de personalidad, actitudes y valores. 1​ 0 
 
El  minorista  de  muebles  IKEA  selecciona  a  los 
solicitantes  utilizando  herramientas  que  se  centran 
en los valores y el ajuste cultural. 
Imagen ​cortesía​ del usuario de Flickr ​Marco Raaphorst​ . 
 
IKEA,  el  minorista  de  muebles  con  sede  en Suecia, por ejemplo, selecciona 
a  los  solicitantes  utilizando  herramientas  que  se  centran  en los valores y el 
ajuste  cultural.  Su  cuestionario  estándar  minimiza  las  habilidades,  la 
experiencia  o  las  credenciales  académicas y, en cambio, explora los valores 
y  creencias de los solicitantes de empleo, que se convierten en la base para 
la  evaluación,  las  entrevistas  y  la  capacitación  y  el  desarrollo.  Más  tarde, 
cuando  los  empleados  postulan  internamente  para  puestos  de  liderazgo, 
el  enfoque  principal  es  una  vez  más  en  los  valores  en  un  esfuerzo  por 
garantizar  la  coherencia.  IBM  también  se  suscribe  a  un  fuerte  enfoque 
basado  en  valores  para  RRHH.  IBM  no  solo  contrata  y  promueve  con  base 
en  valores; regularmente involucra a los empleados para garantizar que los 
valores  de  los  empleados  sean  consistentes  en  toda  la  empresa.  Lo  hace a 
través  de "ValuesJam" ​11​sesiones y encuestas periódicas del índice de salud 
de  los  empleados.  Las  sesiones  improvisadas  brindan  tiempo  para  debatir 
y  considerar  los  fundamentos  de  los  valores en un esfuerzo por asegurarse 
de que no se perciban como impuestos desde la cima. 
 
Descubrimos  que  un  fuerte  énfasis  en  el  ajuste  y  los  valores  culturales  era 
común  entre  las  compañías  globales  exitosas.  Al  evaluar  las  solicitudes  de 
empleo  de  nivel  de  entrada,  Infosys  está  dispuesto  a intercambiar algunos 
requisitos  de  habilidades  inmediatas  para  un  trabajo  específico  a  favor  de 
un  buen  ajuste  cultural,  la  actitud  correcta  y  lo  que  se  refiere  como 
"capacidad  de  aprendizaje".  Además  de  evaluar el registro universitario del 
solicitante  Infosys  somete  a  los  solicitantes  a  una  prueba  analítica  y  de 
aptitud,  seguida  de  una  extensa  entrevista  para  evaluar  el ajuste cultural y 
la compatibilidad con los valores de la empresa. 
 
En  lugar  de  seleccionar  a los empleados por su actitud y ajuste cultural, un 
enfoque  más  común  para  promover  los  valores  centrales  y  los  estándares 
de  comportamiento  de  la  organización  es  a  través  de  la  socialización 
secundaria  y  la  capacitación.  Los  programas  de  inducción  estandarizados, 
a  menudo  acompañados  de  actividades  de  asesoramiento  o  tutoría 
individualizadas,  se  utilizaron  ampliamente  entre  las  empresas  que 
estudiamos.  Descubrimos  que  las  empresas líderes utilizan la capacitación 
y  el desarrollo no solo para mejorar las habilidades y el conocimiento de los 
empleados, sino también para administrar y reforzar la cultura.  
 
Por  ejemplo,  Samsung,  el  fabricante  de  semiconductores  y  teléfonos 
móviles  con  sede  en  Corea,  ha  orientado  específicamente  su programa de 
capacitación  para  proporcionar  a  sus  empleados  en  todo  el  mundo 
antecedentes  sobre  la  filosofía,  los  valores,  los  principios  de  gestión  y  la 
ética  de  los  empleados  de  la  compañía,  independientemente de dónde se 
encuentren.  El  objetivo  de  la  gerencia  no  es  congelar  la  cultura  existente 
sino  tener  un  medio  efectivo  para  apoyar  el  cambio.  Hace  varios  años,  la 
alta  gerencia  de  Samsung  se  dio  cuenta  de  que  para  convertirse  en  una 
empresa  impulsada  por  el  diseño,  tenía  que  abandonar  su  cultura 
tradicional  y  jerárquica  y  adoptar una cultura que promueva la creatividad, 
el  empoderamiento  y  la  comunicación  abierta.  Al  alentar  a  los  jóvenes 
diseñadores  y  gerentes  a  desafiar  a  sus  superiores  y  compartir  sus  ideas 
más libremente, espera hacer la transición. 
 
Además  de  inculcar  valores  fundamentales  en  líderes  jóvenes,  las 
compañías  exitosas  a  menudo  hacen  esfuerzos  enfocados  para  adaptar 
sus  prácticas  de gestión del talento a las necesidades de una fuerza laboral 
cambiante. ​12 
Considere  el  creciente  interés  en  un  equilibrio  saludable  entre  el  trabajo  y 
la  vida.  A medida que ha aumentado el número de empleados que buscan 
el  equilibrio  entre  sus  vidas  personales  y  profesionales,  más  empresas  han 
comenzado  a  ofrecer  acuerdos  de  trabajo  flexibles  en  un  esfuerzo  por 
atraer  al  mejor  talento  y  retener  a  los  empleados  de  alto  potencial.  Por 
ejemplo,  Accenture,  la  firma  de  servicios  de  consultoría  y  tecnología,  tiene 
un  programa  de  equilibrio  trabajo-vida  que  inicialmente  estaba  dirigido  a 
los  desafíos  profesionales  que  enfrentan  las  mujeres,  pero  desde entonces 
también  lo  ha  puesto  a  disposición  de  los  hombres;  entre  otras  cosas,  el 
programa  presenta  horarios  flexibles,  trabajo  compartido,  teletrabajo  y 
"flybacks"  para  personas  que  trabajan  fuera  de  su  hogar. ​13​El programa ha 
permitido  que  Accenture  reduzca  significativamente  su  tasa  de  rotación 
entre  las  mujeres  al  tiempo  que  aumenta  su  número  de  parejas 
femeninas.  Las  encuestas  internas  muestran  que  la  productividad  del 
equipo,  la  satisfacción  laboral  y  la  motivación  personal  entre  las  mujeres 
han  mejorado  sustancialmente.  Aunque  el  número  de  compañías  que 
ofrecen  estos  programas  es  relativamente  pequeño,  las  filas  están 
creciendo. 
 
En  consonancia  con  un  mayor  énfasis  en  los  valores,  algunas  empresas 
han  introducido  lo  que  podría  llamarse  sistemas  de  gestión  del 
desempeño  "basados  ​en  valores":  evalúan  a  los  empleados  de  alto 
potencial  no  solo  de  acuerdo  con  lo  que  logran  sino  también  de  cómo 
reflejan  o  ejemplifican  valores  compartidos.  BT,  el  gigante  británico  de  las 
telecomunicaciones,  ha  implementado  un  sistema  de  gestión  del 
desempeño  que  analiza  a  los  empleados  en  dos  dimensiones:  la  medida 
en  que  logran  sus  objetivos  de  desempeño  individuales  y  los  valores  y 
comportamientos  que  muestran  para  entregar  los  resultados.  Las 
calificaciones  combinadas  influyen  en  el  salario  variable  de  un  gerente. 
Otras  compañías  también  se  están  dando  cuenta  de  la  importancia  de 
equilibrar  el  éxito  financiero  con  objetivos  como  la  sostenibilidad,  el 
cumplimiento o la responsabilidad social. 
Principio 4: participación de la gerencia 

Las  empresas  exitosas  saben  que  el  proceso  de  gestión  del  talento  debe 
tener  una  amplia  propiedad,  no  solo  de  RR.  HH.,  Sino  de  los  gerentes  de 
todos  los  niveles,  incluido  el  CEO.  Los  líderes  senior  deben  participar 
activamente  en  el  proceso  de  gestión  del  talento  y  hacer  que  el 
reclutamiento,  la  planificación  de  la  sucesión,  el  desarrollo  del  liderazgo  y 
la  retención  de  los  empleados  clave  sean  sus  principales  prioridades. 
Deben estar dispuestos a dedicar una cantidad significativa de su tiempo a 
estas  actividades.  AG  Lafley,  ex  CEO  de  Procter  &  Gamble,  afirma  que solía 
dedicar  entre  un  tercio  y  la  mitad  de  su  tiempo  a  desarrollar  talento. 
Estaba  convencido  de  que  "[nada]  que  haga  tendrá  un  impacto  más 
duradero  en  el  éxito  a  largo  plazo  de  P&G  que  ayudar  a  desarrollar  otros 
líderes". ​14 
Sin  embargo,  ese  nivel  de  compromiso  ejecutivo  es  raro.  En  una  encuesta 
reciente  de  directores  de recursos humanos en compañías de Fortune 200 
de  EE.  UU.,  Un encuestado lamentó que el aspecto más difícil de la función 
era  creando  un  verdadero  sentido  de  pertenencia  entre  los  líderes 
superiores  con  respecto  a  sus  roles  como  "jefe  de  talentos";  Reconociendo 
que  tener a las personas adecuadas en roles de liderazgo críticos no es una 
cuestión  o  responsabilidad  de  RR.  HH.,  sino  que  es  un  imperativo 
comercial  y  debe  ser  verdaderamente  propiedad  de  los  líderes  de  las 
respectivas  empresas  /  funciones  ...  Crear  este tipo de mentalidad en torno 
al liderazgo y el talento es el mayor desafío que enfrento. 1​ 5 
 
Una  de las herramientas más potentes que las empresas pueden usar para 
desarrollar  líderes  es  involucrar  a  los  gerentes  de línea. Significa lograr que 
desempeñen  un  papel  clave  en  el  reclutamiento  de  talento  y  luego 
hacerlos  responsables  del  desarrollo  de  las  habilidades  y  el  conocimiento 
de  sus  empleados.  Unilever,  por  ejemplo,  cree  en  reclutar  solo  a  las 
mejores  personas.  Para  que  esto  suceda,  los  gerentes  de  alto  nivel  deben 
hacer  tiempo  para  las  entrevistas,  incluso  frente  a  todas  sus  otras 
responsabilidades.  Los  gerentes  de  línea  pueden  contribuir  actuando 
como  entrenadores  o  mentores,  brindando  oportunidades  de observación 
laboral  y  alentando  a  los  empleados  talentosos  a  moverse  dentro  de  la 
organización para el desarrollo profesional. 
 
La  responsabilidad  del  desarrollo  del  talento  se  extiende  más  allá  de  los 
gerentes.  Los  empleados  deben  desempeñar  un  papel  activo  al  buscar 
tareas  desafiantes,  proyectos  multifuncionales  y  nuevos  puestos.  Sin 
embargo,  nuestra  encuesta  encuentra  que  las  rotaciones  de  trabajo  entre 
funciones  o  unidades  de  negocio  no  son  muy  comunes.  Aunque  los 
gerentes  de  recursos  humanos  en  nuestra  encuesta  vieron  valor  en  las 
rotaciones  de  trabajo  y  las  nuevas  asignaciones  para  el  desarrollo 
profesional,  muchas  compañías  carecen  de  la  capacidad  de 
implementarlas.  Una  posible  explicación  es  la  tendencia  de  los  gerentes  a 
centrarse  en  los  intereses  de  sus  propias  unidades  en  lugar  de  en  toda  la 
organización;  ​16  Esta  limitación  puede  dificultar  la  movilidad  del  talento  y 
socavar  la  efectividad  de  la  rotación  laboral  como  herramienta  de 
desarrollo  profesional.  Un  estudio  de McKinsey descubrió que más del 50% 
de  los  CEO,  líderes  de  unidades  de  negocios  y  ejecutivos  de  recursos 
humanos  entrevistados  creían  que  el  pensamiento  insular  y  la  falta  de 
colaboración  impedían  que  sus  programas  de  gestión  del  talento 
entregarán valor comercial. ​17 

Principio 5: Balance de las necesidades globales y locales 

Para  las  organizaciones  que  operan  en  múltiples  países,  culturas  y 

entornos  institucionales,  la  gestión  del  talento  es  complicada.  Las 
empresas  necesitan  descubrir  cómo  responder  a  las  demandas  locales 
manteniendo  una  estrategia  coherente  de  recursos  humanos  y  un 
enfoque  de  gestión.  ​18  Entre  las  empresas  que  estudiamos,  no  había  una 
estrategia  única.  Por  ejemplo,  Oracle  enfatizó  la integración global, con un 
alto  grado  de  centralización  y  poca  discreción  local.  Mientras  tanto, 
Matsushita  se  centró  en  la  capacidad  de  respuesta  a  las  condiciones 
locales  y  permitió  que  las  operaciones  locales  fueran  altamente 
autónomas. 
 
La  decisión  de  una  empresa  sobre  cuánto  control  local  permitir  depende 
en  parte  de  la  industria;  Por  ejemplo,  los  productos  de  consumo  deben 
estar  más  en  sintonía  con  el  mercado  local  que  los  productos 
farmacéuticos o el software. 1​ 9 
 
Además,  en  lugar  de  ser  estático,  la  posición  de  una  empresa  puede 
evolucionar  con  el  tiempo  en  respuesta  a  presiones  internas  y  externas. 
Nuestro  estudio  sugiere  que  muchas  compañías  están  avanzando  hacia 
una  mayor  integración  y  estándares  globales  mientras  continúan 
experimentando  presión  para  adaptarse  y  tomar  decisiones  a  nivel  local. 
Por  ejemplo,  Rolls  Royce  tiene  estándares  globales  para  la  excelencia  de 
los  procesos,  respaldados  por  un  conjunto  global de valores compartidos y 
un  enfoque  global  de  grupo  de  talentos  para  altos  ejecutivos  y  altos 
potenciales.  Al  mismo  tiempo,  tiene  que  cumplir  con  las  demandas 
institucionales  locales  y  construir  grupos  de  talentos  locales.  Claramente, 
el  desafío  para  la  mayoría  de  las  empresas  es  ser  global  y  local  al  mismo 
tiempo.​20 
 
Shell  utiliza  una  marca  global  para  la  excelencia  en  recursos  humanos; 
cada empresa puede tomar esa marca global y aplicarla localmente. 
Imagen cortesía de Shell. 
La  mayoría  de  las  empresas  de  nuestra  muestra  han  introducido 
estándares  de  desempeño  globales,  respaldados  por  perfiles  de 
competencia  de  liderazgo  global  y  herramientas  y  procesos 
estandarizados  de  evaluación  del  desempeño.  Las  actividades  que  se 
consideran  menos  directamente  relacionadas  con  la  estrategia general de 
la  corporación  y  /  o  donde  las  consideraciones  institucionales  y  culturales 
locales  se  consideran  cruciales  (por  ejemplo, capacitación y compensación 
del  personal  local)  continúan  siendo  más  a discreción de la administración 
local.  En  IBM,  por  ejemplo,  las  filiales  extranjeras  no  tienen  otra  opción 
sobre  si  utilizar  el  sistema  de  gestión  del  rendimiento;  se  usa  en  todo  el 
mundo  con  solo  pequeñas  adaptaciones.  Pero  las  filiales  pueden 
desarrollar  otras  políticas  y  prácticas  para abordar las condiciones locales y 
las normas culturales. 
 
Si  bien  los  enfoques  adaptados  localmente  crean  oportunidades  para 
diversos  grupos  de  talentos,  limitan  la  capacidad  de  una  empresa  para 
aprovechar  su  aprendizaje  global  en  la  contratación, evaluación, desarrollo 
y  retención  del  mejor  talento  global.  Esto  requiere  una  mayor  integración 
entre  las  unidades  de  negocio.  Una  empresa  en  nuestro  estudio  no 
coordinó  los  esfuerzos  de  contratación  y  desarrollo  en  sus  diferentes 
divisiones,  por  lo  que,  aunque  tenía  diversos  grupos  de  talentos,  no  pudo 
aprovechar  las  oportunidades  de  aprendizaje  cruzado.  Shell,  por  otro  lado, 
ha  llegado  a  adoptar  la  replicación  de  la  política  de  recursos  humanos  en 
todas  las  divisiones  sobre  la  innovación.  Las  empresas  que  encuentran  un 
equilibrio  entre  la  estandarización  global  y  la  integración  y  la 
implementación  local  tienen  lo  mejor  de  ambos  mundos.  Pueden  alinear 
sus  prácticas  de  gestión  del  talento  con  las  necesidades locales y globales, 
lo que resulta en un grupo de talento profundo y diverso. 

Principio 6: Marca del empleador a través de la diferenciación 

Atraer  talento  significa  comercializar  la  corporación  a  personas  que 

cumplirán  sus  requisitos  de  talento.  Para  atraer  a  los  empleados  con  las 
habilidades  y  actitudes  adecuadas,  las  empresas  deben  encontrar  formas 
de  diferenciarse de sus competidores. ​21 P&G, por ejemplo, en un año logró 
atraer  a unos 600,000 solicitantes en todo el mundo, de los cuales contrató 
a  unos  2,700,  al  enfatizar  las  oportunidades  de  carreras  y  promoción  a 
largo plazo desde adentro. 
 
Las  empresas  en  nuestro  estudio  diferían  considerablemente  en  la  forma 
en  que  resuelven  la  tensión  entre  mantener  una  identidad  de  marca 
consistente  en  todas  las unidades de negocios y regiones y responder a las 
demandas  locales.  Shell,  por  ejemplo,  utiliza  una  marca  global  para  la 
excelencia  en  recursos  humanos  y  varias  prácticas  o  procesos  globales 
para  todos  sus  negocios.  La  marca  destaca  el  talento  como  la  principal 
prioridad  de  Shell;  cada  empresa puede tomar esa marca global y aplicarla 
localmente.  Esto  significa  que,  en  lugar  de  que  todos  los  esfuerzos  de 
marca  provengan  de  la  sede  corporativa,  cada  subsidiaria  recibe  sus 
propios  recursos  para  construir  la  marca de acuerdo con las demandas del 
mercado local y la necesidad de diferenciación. 
 
Intel  adopta un enfoque diferente. Posiciona a muchos de sus reclutadores 
de  alto  nivel  fuera  de los Estados Unidos para garantizar que la marca Intel 
sea  promovida  en  todo  el  mundo.  Por  ejemplo,  Intel  ha  establecido 
recientemente  una  gran  instalación de producción en Vietnam. Para dotar 
de  personal  a  la  operación,  la  compañía  envió  un  gerente  de  recursos 
humanos  de  alto  nivel  desde  su oficina corporativa de California para crear 
conciencia  local  sobre  Intel  como  empleador.  "Contratar  a  los  mejores 
talentos,  sin  importar  dónde  estemos,  es  la  máxima  prioridad  para  Intel", 
explicó  el  gerente.  Para  lograr  esto,  Intel  se  ha  involucrado  con  los 
gobiernos  locales  y  las  universidades  para  avanzar  en  la  educación  y  la 
informática.  Es  posible  que  tales  inversiones  no  valgan  la  pena  de 
inmediato,  pero  echan  raíces  en  países  que  ven  a  cientos  de  empresas 
extranjeras entrar y salir cada año. 
 
Infosys  también  ha  tomado  medidas  significativas  para  aumentar  su 
reconocimiento  de  nombre,  mejorar  su  atracción  de  marca  y  llenar  su 
cartera de talentos combinando actividades de marca global con esfuerzos 
en  las  comunidades  locales.  Por  ejemplo,  la  compañía  inició  un  programa 
de "Catch Them Young" en India que capacita a los estudiantes durante un 
mes;  Luego  se  invita  a  los  estudiantes  a  trabajar  para  Infosys  en  un 
proyecto  de  dos  meses.  En  las  zonas  rurales,  Infosys  ofrece  programas 
informáticos  en  idiomas  locales  para  ayudar  a  los  escolares  a  sentirse  más 
cómodos  con  los  equipos  de  alta  tecnología.  Aunque  inicialmente  no  se 
dirigió  al  reclutamiento  y  al  desarrollo  de  la  marca,  el  programa  ha  sido 
una  estrategia  efectiva  para  ampliar  el  grupo  de  estudiantes  con 
conocimientos  de  TI  y  dedicados  a  Infosys  en  India,  lo  que  eventualmente 
puede  hacer  que  sea  más  fácil  encontrar  ingenieros  de  software 
talentosos.  Sin  embargo,  el  programa  global  de  pasantías  de  Infosys, 
llamado  InStep,  es  fundamental  para  el  esfuerzo  de  marca  de  los 
empleados  de  la  compañía:  invita  a  estudiantes  de  las  mejores 
universidades  del  mundo  a  pasar  tres  meses  en  el  campus  de  Infosys 
Bangalore.  Es  parte  de  un  esfuerzo  continuo  para  hacer  que  la  empresa 
sea  más  atractiva  para  los  posibles  candidatos  fuera  de  la  India  y 
aprovechar el grupo de talento mundial. 
 
Una  forma  en  que  las  empresas  intentan  obtener  una  ventaja  sobre  la 
competencia  para  atraer  talento  es  enfatizando  sus  actividades  de 
responsabilidad  social  corporativa.  GlaxoSmithKline,  el  gigante 
farmacéutico,  ofrece  un  excelente  ejemplo.  La  compañía  capitaliza  su 
marca  y  reputación  de  empleo  a  través  de  comunicados  de  prensa 
regulares  y  eventos  de  medios  en  ubicaciones  clave  de  reclutamiento.  El 
ex  CEO  Jean-Pierre  Garnier  enfatizó  la  importancia  de  las  actividades 
filantrópicas  de  GSK  para  aumentar  el  atractivo  de  la  compañía  entre  los 
posibles reclutas y proporcionar una misión inspiradora a los empleados: 
GSK  es  grande  en  empresas  filantrópicas;  Gastamos  mucho  dinero con un 
objetivo  muy  específico  en  mente,  como  erradicar  una  enfermedad.  ...  [N] 
nuestros  científicos,  que  a  menudo  son  muy  idealistas,  siguen  esto  como 
una  aventura.  Puede  marcar  la  diferencia  cuando  tienen  que  elegir 
compañías:  pueden  elegirnos  por  el  esfuerzo  que  hacemos  para 
proporcionar  medicamentos  a  la  mayor  cantidad  de  personas, 
independientemente de su situación económica. ​22 
 
Mientras  que  algunas  de  las  compañías  líderes  en  nuestro  estudio  ven  la 
responsabilidad  social  corporativa  como  una  parte  integral  de  sus 
actividades  de  gestión  de  talento  y  marca,  otras  consideran  que  la  mejora 
de  la  atracción  de  la  marca  es  un  resultado  positivo  de  sus  actividades 
filantrópicas. 

Una convergencia de prácticas 

Además  de  adherirse  a  un  conjunto  común  de  principios  de  gestión  del 
talento,  las  empresas  líderes  siguen  muchas  de  las  mismas  prácticas 
relacionadas  con  el  talento.  Si  bien  nuestra  encuesta  mostró  que  las 
corporaciones  globales  continúan  usando  sistemas  generales  de  gestión 
de  recursos  humanos  que  se  alinean  con  sus  culturas  y  objetivos 
estratégicos,  las  compañías  se  están  volviendo  más  similares,  y  también 
más  sofisticadas,  en  la  forma  en  que  manejan  el  talento.  Varios  factores 
parecen  estar  impulsando  la  convergencia.  Primero,  las  empresas 
compiten  por  el  mismo  grupo  de  talentos,  especialmente  los  graduados 
de  las  escuelas  de  negocios  internacionales  y  las  mejores  universidades. 
Segundo,  la  tendencia  hacia  una  mayor  integración  global  ​23​significa  que 
las  empresas  desean  estandarizar  sus  enfoques  de  reclutamiento, 
desarrollo  y  gestión  de  talentos  para  garantizar  la  coherencia  interna.  Y 
tercero,  la  visibilidad  y  el  éxito  de  compañías  como  GE,  amplificadas  por 
comentarios  de  firmas  consultoras  de  alto  perfil  y  publicaciones 
comerciales, han llevado a una imitación generalizada. 
 
Sin  embargo,  como  notamos anteriormente, las mejores prácticas son solo 
"mejores"  cuando  se  aplican  en  un  contexto  dado;  lo  que  funciona  para 
una  empresa  puede  no  funcionar  en  otra.  De  hecho,  la  necesidad  de 
alineación,  internamente  entre  las  prácticas,  así  como  con  la  estrategia,  la 
cultura  y  el  entorno  externo,  tiene  profundas implicaciones para la gestión 
del  talento.  Incluso con la convergencia global en términos de las prácticas 
utilizadas,  las  empresas  no  pueden  simplemente  imitar  a  los  mejores. 
Necesitan  adaptar  las  prácticas  de  gestión  del  talento  a  su  propia 
estrategia  y  circunstancias  y  alinearlas  estrechamente  con  su  filosofía  de 
liderazgo y sistema de valores, al mismo tiempo que encuentran formas de 
diferenciarse  de  sus  competidores.  Es  probable  que  las  corporaciones 
multinacionales  que  se  destacan  en  la  gestión  del  talento  conserven  una 
ventaja competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

SOBRE LOS AUTORES 

Günter  K.  Stahl  es  profesor  de  gestión  internacional  en  WU  Viena  y 
profesor  adjunto  de  comportamiento  organizacional  en  INSEAD.  Ingmar 
Björkman  es  profesor  en  la  Escuela  de  Economía  de  la  Universidad  de 
Aalto y en la Escuela de Economía de Hanken en Finlandia. Elaine Farndale 
es  profesora  asistente  de  estudios  laborales  y  relaciones  laborales  en  la 
Universidad  Estatal  de  Pensilvania  y  profesora  asistente  en  la  Universidad 
de  Tilburg  en  los  Países  Bajos.  Shad  S.  Morris  es  profesor  asistente  de 
gestión  y  recursos  humanos  en  el  Fisher  College  of  Business  de  la  Ohio 
State  University.  Jaap  Paauwe  es  profesor  de  recursos  humanos  en  la 
Universidad  de  Tilburg  y  la  Universidad  Erasmus  de  Rotterdam  en  los 
Países  Bajos.  Philip Stiles es profesor titular de la Judge Business School de 
la  Universidad  de  Cambridge  en  el  Reino  Unido.  Jonathan  Trevor  es 
profesor  de  recursos  humanos  y  organizaciones  en  la  Universidad  de 
Cambridge.  Patrick  Wright  es el profesor William J. Conaty GE de Recursos 
Humanos Estratégicos en la Universidad de Cornell. 
REFERENCIAS (23) 

1.  See  R.E.  Lewis  and  R.J.  Heckman,  “Talent  Management:  A  Critical 
Review,” Human Resource Management Review 16 (2006): 139-154. 

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3.  E.E.  Lawler  III,  “The  Folly  of  Forced  Ranking,”  Strategy  &  Business  28 
(2002):  28-32;  and  J.  Pfeffer  and  R.I.  Sutton,  “Hard  Facts,  Dangerous 
Half-Truths  and  Total  Nonsense:  Profiting  from  Evidence-Based 
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5.  M.A.  Huselid,  R.W.  Beatty  and  B.  Becker,  “The  Differentiated  Workforce” 
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9.  J.A.  Chatman  and  S.E.  Cha,  “Leading  by  Leveraging  Culture,”  California 
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11.  S.  Palmisano,  “Leading  Change  When  Business  Is  Good,”  Harvard 
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13.  G.K.  Stahl  and  I.  Björkman,  “Winning  the  War  for  Talent:  Accenture’s 
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14.  W.J.  Holstein,  “Best  Companies  for  Leaders:  P&G’s  A.G.  Lafley  Is  No. 1 for 
2005,” Chief Executive (November 2005): 16-20. 

15.​ Wright, “From Bunker to Building.” 

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17.  M.  Guthridge,  A.B.  Komm and E. Lawson, “The People Problem in Talent 

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18.  P.M.  Rosenzweig  and  N.  Nohria,  “Influences  on  Human  Resource 
Management  Practices  in  Multinational  Corporations,”  Journal  of 
International Business Studies 25 (1994): 229-251. 

19.  C.  Bartlett  and S. Ghoshal, “Managing Across Borders: The Transnational 

Solution” (London: Hutchinson Business Books, 1989). 

20.  P.  Evans,  V.  Pucik  and  I.  Björkman, “The Global Challenge: International 

Human Resource Management,” 2nd ed. (New York: McGraw-Hill, 2011). 

21.​ Evans,“The Global Challenge.” 

22.  F.  Brown,  “Head-to-Head:  Interview  with  Jean-Pierre  Garnier,”  World 

Business (September 2006): 20-23. 

23.  S.  Palmisano,  “The  Globally  Integrated  Enterprise,”  Foreign  Affairs  85, 
no. 3 (May-June 2006): 127-136. 

 
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