PRESUPUESTO UNIDAD 2:

Control de la gestión

Y CONTROL DE
operativa.

GESTIÓN
SECCIÓN 4:
Integración de la gestión
operativa a la gestión
estratégica.
CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN.................................................................. 3

Jerarquía de estrategias............................................ 5
Alineamiento de estrategias.................................... 6
Diseño de estrategia de operaciones ................... 7
Elementos de la estrategia de operaciones............... 8
Prioridades competitivas y compensaciones
estratégicas............................................................................ 10

2 BIBLIOGRAFÍA.................................................................... 16
1 Introducción
 Las operaciones de una empresa son actividades que trans-
forman insumos (materias primas, recursos humanos u otros),
para producir bienes o servicios de valor deseable para nues-
tros clientes. La gestión de operaciones se convierte, entonces,
en la planificación y operación activa de actividades transfor-
madoras de creación de valor.
Debemos gestionar este proceso y asegurarnos de que lo planifica-
mos para lograr los resultados que queremos y que lo ejecutemos
de manera que podamos obtener una creación de valor efectiva.
Dell Computers era un pequeño fabricante de computadoras a
principios de los 80 y se enfrentaba cara a cara con gigantes como
IBM y Compaq. La estrategia de Dell fue permitir a los clientes
configurar las computadoras en función de lo que el cliente pudie-
ra pagar y necesitar. Podría especificar cuánta memoria RAM, qué
tipo de disco duro, qué tipo de gráficos, etc.
Dell luego construyó la computadora individual personalizada para
el cliente. Si bien había otras empresas que estaban haciendo lo
mismo, lo que Dell hizo excepcionalmente bien fue que se aseguró
de ofrecerle esa PC personalizada en un período de tiempo relati-
vamente corto y a un bajo costo, a menudo más bajo que el costo
de las computadoras estándar que se pueden comprar en las tien-
das minoristas.
¿Cómo logró Dell esto? Una de las primeras cosas que hizo Dell fue,
en lugar de intentar poseer una gran cantidad de instalaciones de
fabricación, decidió que todo lo que haría era ensamblar compo-
nentes. La idea de la compañía era trabajar con una cantidad redu-
cida de proveedores y crear asociaciones con ellos. Los proveedo-
res ubicaron sus instalaciones de distribución en las proximidades
de las instalaciones de ensamblaje de Dell Computers. Tener a los
proveedores cerca significaba que Dell podría enviar un pedido de
piezas y recibir el componente, a veces, de inmediato.
La otra cosa que se hizo, fue darles a los proveedores la propiedad
de los almacenes. Dell no pediría piezas hasta que las necesitara
para su uso, por lo que el inventario de piezas era propiedad del
proveedor y no de la compañía. Esto redujo drásticamente el costo
porque ya no tenía que preocuparse por tener capital de trabajo
para todas esas partes.
Por el lado de la demanda, lo que hizo Dell fue algo aún más in-
teligente, dedicó mucho esfuerzo a tratar de predecir la demanda
de diferentes tipos de componentes. Cuando los clientes llamaban
para personalizar su PC, Dell no tenía que salir a buscar una pie-
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za que estaba escasa. Además de hacer sus propios pronósticos y
administrar la demanda, también compartía esta información con
sus proveedores para que puedan planificar la producción y eso
también redujo el costo para los proveedores. Dell estaba tratan-
do de usar información en lugar de tener un inventario. Cuanto
mejor sea la información, menor será la incertidumbre asociada
con la demanda y, cuanto menor sea la incertidumbre, menor será
el inventario que necesita llevar.
Lo que hizo la compañía fue, en primer lugar, eliminar a los inter-
mediarios, los distribuidores y los minoristas, y luego hizo que los
proveedores suministraran a Dell y ocasionalmente enviaran com-
ponentes directamente al cliente. Por lo tanto, al cambiar la forma
en que se fabricaban las computadoras, pudo crear operaciones
de fabricación mucho más justo a tiempo. Y esto llevó a Dell a con-
vertirse básicamente, en un momento dado, en el mayor fabrican-
te de computadoras personales del mundo.
Más tarde, cuando las computadoras portátiles comenzaron a cre-
cer, parte de la innovación que Dell había creado no era del todo
apropiada para las computadoras personales y eso significaba que
el modelo directo al cliente de Dell ya no sería el mismo.
Jerarquía de estrategias
Las empresas no siempre se centran en un único producto; pueden te-
ner muchos productos diferentes. Por lo tanto, necesitamos concep-
tos diferentes al pensar en la estrategia de la empresa como un todo:
–– Al más alto nivel, podría haber una estrategia corporativa,
como parte de la estrategia corporativa, lo que uno tiene que
decidir es en qué negocios deberíamos estar. Si son varias em-
presas, ¿cómo las utilizamos de forma sinérgica? Podríamos
pensar en hacer una marca compartida cuando tenemos múl-
tiples negocios que pueden tener productos similares o po-
demos encontrar que hay eficiencias logísticas que podemos
lograr. ¿Deberíamos comprar a uno de nuestros proveedores
para poder asegurarnos de que nuestra cadena de suministro
no se vea afectada por problemas en este proveedor en par-
ticular? Esas son las cosas de alto nivel en las que pensamos
en la estrategia corporativa.
–– En un segundo nivel sigue una estrategia de negocio, dentro
de la corporación, podemos tener diferentes negocios. Cada
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 uno de esos negocios tiene que descubrir cómo puede tener
éxito en el segmento o nicho particular en el que compite.
¿Cómo creamos valor para nuestros interesados? ¿Cómo au-
mentamos la participación de mercado? ¿Qué nos diferencia
de nuestros competidores? Si se requieren eficiencias logísti-
cas entre compañías dentro de la misma corporación, enton-
ces la estrategia de negocio para cada una de las unidades
debe asegurarse de que sus operaciones logísticas puedan
funcionar juntas.
–– Luego siguen las estrategias funcionales, una vez que una
empresa tiene una estrategia de negocio, esa estrategia de
negocio tiene que desplegarse en las diferentes áreas funcio-
nales. Necesitará una estrategia financiera, una estrategia de
marketing y, de manera similar, necesitaremos una estrategia
de operación. ¿Cómo ejecutamos esa estrategia competitiva
en cada función particular? ¿Qué tienen que hacer las opera-
ciones para satisfacer las necesidades de la estrategia empre-
sarial y, de manera similar, la estrategia corporativa? ¿Cómo
podemos establecer los objetivos correctos para que las per-
sonas que trabajan en el negocio hagan lo correcto? ¿Cómo
medimos que realmente estamos siendo efectivos? Entonces,
tenemos esta jerarquía de estrategia de tres niveles y estrate-
gias de operación en el más bajo de esos tres niveles. Dada la
jerarquía de estrategia de la que hablamos, sabemos que hay
muchas áreas funcionales diferentes y cada una de esas áreas
funcionales crea su propia estrategia.
Alineamiento de estrategias
Es muy posible que tengamos estrategias que entren en conflicto.
Por ejemplo, la estrategia de marketing puede entrar en conflicto
con la estrategia de operaciones, o la estrategia de marketing y la
estrategia de operaciones pueden entrar en conflicto con la estra-
tegia financiera.
Un ejemplo de esto es que el marketing puede ejecutar promo-
ciones porque el marketing quiere aumentar las ventas, y se les
ha encomendado a las operaciones la tarea de mantener bajos los
costos. Pero cuando el marketing ejecuta promociones, las promo-
ciones están destinadas a aumentar las ventas. Sin embargo, mu-
chas veces la cantidad de aumento es impredecible. Lo que puede
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causar que la cadena de suministro reaccione de forma exagera-
da y produzca mucho y termine con un exceso de inventario que
eventualmente deba descartarse. Por el contrario, puede que las
operaciones no reaccionen lo suficiente y, por lo tanto, cause es-
casez del producto o ventas perdidas. Lo grave es que ya gastamos
el dinero en la promoción, pero no podemos capturar la venta y
también significa clientes insatisfechos, esto significa que no vuel-
ven a comprarnos, lo que significa que la promoción de marketing
que acabamos de hacer tuvo un efecto negativo en la base general
de clientes que teníamos.
Por lo tanto, es muy posible que las estrategias entren en conflic-
to incluso cuando estamos tratando de alinearlas con estrategias
en el nivel superior. Debemos asegurarnos de que esas estrate-
gias están alineadas, de lo contrario, terminaremos trabajando con
propósitos cruzados dentro de nuestra propia corporación.
Hay dos tipos de alineación en los que debemos pensar. La pri-
mera alineación que nos interesa es, si la estrategia corpora-
tiva, la estrategia de negocio y las estrategias funcionales, se
alinean con la misión corporativa. La segunda alineación, dada
la estrategia que hemos seleccionado, es saber si nuestra es-
tructura organizativa apoya esta estrategia en particular.
Para tener éxito, queremos tener una estrategia que se alinee con
la misión y una organización que respalde la estrategia que hemos
seleccionado. Las empresas que hacen esto de manera efectiva
generalmente terminan ganando en el mercado y sobreviviendo
con el tiempo.
Diseño de estrategia de operaciones
¿Qué son las estrategias de operaciones? Las estrategias de ope-
raciones son las decisiones que tomamos, que nos permiten dar
forma a las capacidades a largo plazo de la organización.
Básicamente, la estrategia de operación mira el conjunto de
acciones que vamos a tomar para entregar lo que el cliente
quiere, utilizando un conjunto de recursos que están disponi-
bles para nosotros.
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Al hacerlo, debemos tener cuidado de mantener la coherencia con
nuestra estrategia corporativa y de generar valor al menor costo
posible.
A Berry Hill se le ocurrió un proceso de cinco pasos, que define
cómo se formula una estrategia de operación:
–– Definir cuáles son nuestros objetivos corporativos. Una vez
que decidimos los objetivos generales.
–– Decidimos cuál es nuestra estrategia de marketing para cum-
plir con estos objetivos corporativos.
–– El siguiente paso es definir el producto y sus atributos princi-
pales para ganar contra nuestros competidores.
–– Establecer la forma más adecuada de entregar estos produc-
tos, que tienen estos atributos ganadores.
–– Proporcionar la infraestructura para respaldar estas operaciones.
Cuando Amazon buscó un lugar para ubicar su nueva sede debi-
do al crecimiento de tamaño, pensó en diferentes capacidades or-
ganizacionales. Una fuerza laboral capacitada cercana disponible.
¿Qué tipo de control de calidad se va a implementar? ¿Cuál será
la estructura organizativa? ¿Va a ser una estructura plana o va a
tener muchas capas en la jerarquía? ¿Cómo se va a compensar a la
gente? ¿Cómo se va a apoyar la innovación? ¿Vamos a trabajar con
socios o vamos a hacer todo internamente? ¿Qué tipo de servicios
de apoyo necesitaría brindar? ¿Qué tipo de tecnología de la infor-
mación tendremos que proporcionar? ¿Necesito proporcionar ser-
vicios de soporte a mis clientes para que el producto, cuando esté
trabajando en forma remota, pueda recibir el soporte adecuado?
Elementos de la estrategia de operaciones
Tanto la estrategia corporativa como el mercado objetivo que
hemos seleccionado marcarán el diseño de la estrategia de
operaciones. Analizaremos el mercado y nuestra estrategia
de negocio y definiremos qué productos queremos ofrecer.
¿Qué nos permitirá convencer al cliente para que compre nuestro
producto? ¿Qué tipo de habilidad distintiva tendremos? ¿En qué
somos realmente buenos? ¿En qué debemos ser realmente buenos
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para destacarnos de otros que intentan hacer lo mismo que noso-
tros? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuáles son nuestras políticas?
Tenemos que tomar muchas decisiones sobre recursos. Debemos
asegurarnos de que nuestra estrategia se alinee con otras estrate-
gias funcionales:
–– Inicialmente aparecen los atributos calificadores: los atribu-
tos calificadores son básicamente una forma de entender qué
es lo mínimo que quiere el cliente como aspectos básicos del
producto para que esté dispuesto a considerarlo. Son atribu-
tos de productos o servicios que deben estar presentes para
que el cliente los considere.
Por ejemplo, si tengo un automóvil, lo mínimo que debe poder
hacer el automóvil es poder sentar a un conductor, debe poder
transportar al conductor de un lugar a otro, y debe hacerlo sin
peligro. Si no está disponible, el cliente nunca lo considerará
como un modo de transporte.
–– Una vez que somos parte del conjunto de consideraciones
del cliente o estar dentro del conjunto de productos que es-
tán dispuestos a considerar, aparecen los atributos ganadores.
¿Qué les hará elegir nuestro producto? Estos son los atribu-
tos que diferencian nuestro producto o diferencian nuestro
servicio para que el cliente nos elija frente a otras alternativas
de la competencia.
Por ejemplo, siguiendo con el ejemplo del automóvil, podría
ser que el cliente esté consciente de los costos y el precio bajo
podría ser lo que podría ganar al cliente. O el cliente puede
ser consciente del status, entonces, la imagen de marca po-
dría ser la ganadora del pedido.
–– Teniendo claro los atributos calificadores y ganadores, ahora
es importante identificar los factores críticos de éxito. ¿Qué
fue lo que hace funcionar la estrategia operativa, la estructu-
ra organizativa? ¿Qué fue lo que hace que esta organización
tenga éxito? Normalmente este aspecto está relacionado con
recursos, procesos, capacidades diferenciales que harán que
nuestra propuesta se diferencie en el mercado. ¿Dónde se
lleva a cabo el proceso? ¿Cerca de dónde está disponible la
materia prima? ¿Cerca de dónde se encuentra el consumidor?
Tenemos que tomar decisiones sobre la cadena de suminis-
tro. Puede que tengamos que tomar decisiones sobre mante-
nimiento. Por último, tendremos que tomar decisiones sobre
recursos humanos. ¿Qué tipo de personas necesitamos?, ¿in-
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 novadoras?, ¿operadores cuidadosos? ¿Cómo las compenso?
La forma en que se estructuran los RR.HH. es una considera-
ción muy importante.
Prioridades competitivas y compensaciones estratégicas
Cuando las empresas deciden crear estrategias de operaciones
hay un conjunto de prioridades competitivas que deben tener en
cuenta:
–– El costo. ¿Ofrecemos un producto de bajo costo?
–– La calidad. ¿Ofrecemos un producto de alta calidad o un pro-
ducto de calidad apenas adecuada?
–– La flexibilidad. ¿Qué tan flexible es nuestro producto? ¿Qué
tipo de variedad permitimos? ¿Personalización?
–– La entrega. ¿Cuán oportunos somos? ¿Podemos proporcionar
las cosas de forma rápida y puntual de forma fiable?
Éstas son cuatro áreas en las que las empresas deben tomar algu-
nas decisiones sobre qué nivel de cada una de estas prioridades
van a proporcionar.
Sin embargo, junto con las prioridades competitivas, nos damos
cuenta de que existen compensaciones estratégicas, de modo que,
si se quiere ser bueno en algo, hay que ceder en otra cosa. Básica-
mente, lo que eso nos dice es que tenemos que intercambiar una
prioridad con otra.
La efectividad de su estrategia de operación, que es básicamen-
te la selección de qué nivel se proporcionará a cada una de esas
prioridades, dependerá de la estructura y de la infraestructura.
Por estructura entendemos qué tipo de capacidades, instala-
ciones, tecnología se utilizarán. Y también está la infraestruc-
tura, que es el tipo de reglas, órdenes y políticas que se siguen.
Según Michel Porter, las compensaciones surgen por tres motivos:
–– Incompatibilidad de las características del producto: la incom-
patibilidad entre tener un teléfono estéticamente hermoso y
tener un teléfono resistente. Ésta es la razón por la que, muy
a menudo, cuando se buscan productos resistentes, a menu-
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 do tienden a no ser tan atractivos como los productos desti-
nados a un uso normal.
–– Incompatibilidad entre actividades: por ejemplo, si tengo un gru-
po de personas muy creativas que se reúnen debido a su creati-
vidad, ese grupo puede no ser necesariamente el mejor para un
trabajo típico en una línea de montaje porque no estarían satis-
fechos con el tipo de trabajo que están haciendo y la calidad.
atributos en un eje X e Y, de modo que la calidad del servicio estuviera
en el eje X y la puntualidad en el eje Y, e intentamos mapear varias ae-
rolíneas, lo que podríamos encontrar es que hay algunas que ofrecen
un servicio de baja calidad pero que tienen una puntualidad muy alta.
Figura N°1: gráfico del ejemplo.

–– Incompatibilidad de imagen o reputación: si soy un proveedor

de productos de bajo costo, es poco probable que la gente
me compre status o una marca. Un ejemplo clásico de esto
es lo que sucede con Hyundai. Hyundai es un fabricante de
automóviles conocido por fabricar autos muy buenos, de bajo
costo y de medio costo. Pero Hyundai también compite en el
prestigioso segmento de alta gama con varios autos, en parti-
cular un modelo que se llama Génesis, que compite con otras
marcas como Mercedes, BMW, Jaguar, etc. Sin embargo, de-
bido a que Hyundai es conocido como un fabricante de au-
tos de bajo costo, aunque el automóvil puede ser excelente,
Hyundai no tiene esa reputación de marca.

En la industria de las aerolíneas, Southwest tiene calidad de servicio,

pero está compensándola por puntualidad. Si pusiéramos estos dos Elaboración propia.

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Tengamos en cuenta que cuando hablamos de calidad de servi-
cio, estamos hablando sólo de un atributo en particular, que es la
satisfacción de necesidades. Entonces, una aerolínea, como Sou-
thwest, podría brindar una calidad de servicio muy baja en ese
atributo en particular, pero eso permite que sea muy puntual. Una
aerolínea como United podría brindar un servicio de alta calidad,
pero eso significa que su puntualidad no es tan buena como Sou-
thwest. Estos son los extremos que se muestran con puntos rojos
en este gráfico en particular. Pero también es posible que haya
otras aerolíneas que han tomado una decisión intermedia de que
seguirán brindando cierto nivel de calidad de servicio, pero eso
podría afectar un poco su tiempo de respuesta, por lo que están
brindando un refrigerio ligero, pero no una comida completa y por
eso, su puntualidad va a sufrir un poco (puntos azules del gráfico).
Ahora bien, existe este concepto de lo que se llama una fron-
tera de rendimiento que dice que, dado el estado de la tecno-
logía actual, existe un cierto nivel en el que se debe optar por
proporcionar calidad de servicio o puntualidad.
Por lo tanto, si se encuentra en la frontera del servicio, si desea
brindar una calidad de servicio más alta, su puntualidad se verá
afectada, y si desea brindar más puntualidad, su calidad se verá
afectada. Sin embargo, también dice que es posible que se pueda
mejorar en ambas cosas, dado que no está utilizando la tecnología
de manera efectiva. Es posible que, a medida que se produzcan
innovaciones tecnológicas, esa frontera de rendimiento realmen-
te pueda moverse, y, debido a que esa frontera de rendimiento
se ha movido, las empresas que estaban en las fronteras de ren-
dimiento encontrarán que realmente pueden mejorar en una o
ambas de estas prioridades que estamos analizando. Pero, para
eso, las empresas tienen que tener una disciplina que mantener,
y esto a veces se conoce como enfoque estratégico. ¿Cómo se
distingue Southwest? Por ser de bajo costo y ser puntual, y se
permite no ser tan buena en todos los atributos de calidad del
servicio.
Por lo tanto, hay tres formas en que las empresas pueden distin-
guirse entre ellas:
–– Siendo líderes en costos: la idea es reducir los costos y ser un
líder en costos. Ésta es una estrategia en la que se propor-
ciona el menor costo posible por un producto aceptable (por
ejemplo, Wal-Mart, Dell).
–– Con diferenciación: significa proporcionar una característica
distintiva sobre su servicio o producto. Por ejemplo, a pesar
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 de que Southwest puede verse como de bajo costo, se distin-
gue por tener un horario muy oportuno y gestionar la opera-
ción de sus vuelos para llegar con puntualidad. Al brindar esta
oportunidad, puede diferenciarse. Se decide por una de las
prioridades y se distingue creando algo muy diferente de lo
que ofrecen los demás.
–– Estrategia de enfoque: la idea aquí es que elija un nicho del
mercado y trate de distinguirse proporcionando lo que es
adecuado para ese nicho en particular. Por ejemplo, podría
elegir ser una tienda de productos gourmet exclusivos de
distintas partes del mundo, y en ese caso, puedo cobrar mu-
cho, pero debo estar disponible 24/7 para los clientes, ase-
sorarlos y ser extremadamente bueno en la prestación de
servicios.
Hacer una estrategia mixta a veces puede causar problemas por-
que se puede «quedar atrapado en la mitad», no siendo bueno ni
en una cosa ni en otra, y eso podría significar que no compite muy
bien en el mercado. Para evitar este problema, se recomienda un
enfoque diferente, bajo la teoría de lo que se llama «disciplinas de
valor». Esencialmente, esta teoría, fue popularizada por dos con-
sultoras, Treacy y Wiersema. Básicamente dice que las empresas
deben mirar tres valores:
–– La intimidad con el cliente, donde compite en base a su cono-
cimiento sobre el cliente.
–– El liderazgo del producto, en cuyo caso se destaca en ciertos
atributos de fabricación del producto.
–– La excelencia operativa, donde puede ejecutar muy bien para
que pueda obtener bajos costos.
Lo que dicen es que la mayoría de las empresas deben tener niveles
aceptables de las tres disciplinas. Por lo tanto, con los tres valores
que estamos analizando, la empresa debería poder hacer al menos
un trabajo razonablemente bueno en las tres cosas. Luego, una vez
satisfecho, intentas ser un líder del mercado en una u otra de esas
tres cosas, que es básicamente una especie de modificación de la
idea original en la que tenías que hacer concesiones entre varias
cosas diferentes.
Podemos relacionar esto con la noción de atributos calificadores
y atributos ganadores. Por lo tanto, para poder ser considerado
en el mercado, debe tener un nivel mínimo de competencia en
una variedad de cosas diferentes y eso se convierte en su califi-
cador de pedidos, y luego lo que elige para sobresalir se convier-
te en el ganador de pedidos. Por lo tanto, muchas de estas ideas
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son similares y tratan de trabajar unas contra otras. Enfatizan una
idea u otra.
Ahora, hay una forma completamente diferente de pensar sobre
las compensaciones estratégicas y señalan el hecho de que pue-
de haber empresas que sobresalen en todos los aspectos de las
diferentes prioridades, y parte de ello proviene de estar en lo que
se llama «excelencia operativa», es decir, ser muy bueno en hacer
muchas cosas. Tener, lo que se llama «capacidades acumulativas».
Figura N°2: modelo de capacidades acumulativas.
Elaboración propia.
El modelo de capacidades acumulativas a veces también se
denomina «modelo de cono de arena» porque la idea aquí es
que en el nivel más bajo usted elige una de las prioridades y
comienza a construir sobre esa prioridad. Cuando obtiene un
cierto nivel de competencia en eso, es cuando pasa a trabajar
en la siguiente prioridad, y así sucesivamente.
Los autores creen que las personas a las que se les ocurrió esta
idea de capacidades acumulativas creen que la calidad es lo más
importante y la primera prioridad que debe tener. Por lo tanto,
debe construir un nivel mínimo de calidad, y construir un nivel mí-
nimo de calidad le permitirá ser confiable. Por ejemplo, si puedo
hacer un producto de alta calidad de manera consistente, enton-
ces debería poder entregar ese producto de alta calidad de manera
consistente también, pero ahora tengo la confiabilidad que puedo
brindar. Si tengo una calidad que permite tener confiabilidad, en-
tonces ahora uno puede concentrarse en hacer las tareas en perío-
dos más cortos y poder entregar el producto más rápido. Entonces,
la velocidad será la próxima capacidad que obtenga. Una vez que
podamos hacer eso, finalmente podremos intentar que el proceso
sea efectivo para intentar reducir los costos. Entonces, tenemos
esta pirámide, o cono de arena, donde tenemos cuatro prioridades
diferentes en las que trabajamos, y podemos concentrarnos en las
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cuatro a la vez para que no sea un intercambio entre una o la otra.

Entonces, si una empresa está operando en la frontera del desem-

peño, debido a que el nivel de tecnología en un punto en particular
es tal que no se puede mejorar uno sin perder el otro, termina con
una compensación. Entonces, las empresas que ya son muy efec-
tivas y pueden estar en la frontera, encuentran que ahora tienen
que hacer concesiones. Sin embargo, las empresas que no están
en la frontera pueden realizar mejoras en varias de las prioridades
porque primero tienen que llegar a la frontera antes de tener que
preocuparse por las compensaciones. Sin embargo, algo interesan-
te que sucede es que, si tenemos una empresa en la frontera, y es
muy bueno en puntualidad, entonces, para ellos, tratar de crear una
nueva tecnología que los ayude a ser aún más puntuales requiere
de innovación y esas ideas innovadoras tienden a empujar la fron-
tera tecnológica, la frontera de rendimiento que estamos viendo.
Entonces, debido a que estas empresas son muy buenas en una u
otra prioridad, tienden a trabajar en ideas más innovadoras para
intentar ir más allá, lo que significa que el límite tecnológico avan-
za, y eso significa que hay espacio para otras empresas, ahora para
construir sus capacidades acumulativas para que puedan intentar
llegar a la frontera. Así es como se pueden reconciliar las dos ideas.

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BIBLIOGRAFÍA
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