Administración estratégica del talento humano: Análisis de casos empresariales

Juan Camilo Graciano Patiño

Miguel Ángel Zura Murillo

Universitaria Agustiniana

Facultad de Educación Virtual y a Distancia

Programa de Especialización en Gerencia Estratégica del Talento Humano

Bogotá, D.C

2021
 Análisis de caso 1: nuevas políticas de personal en Plásticos Modernos

Plásticos Modernos es una empresa que ha mantenido una posición dominante en el mercado
por un largo periodo de tiempo, sin embargo, con las ventajas que ha traído la globalización para
la creación de nuevas empresas, esto podría ser fácilmente vulnerado debido a que la inexistente
estructura para la gestión de las personas no responde a necesidades del mercado actual, tales como
retener el talento y conocimiento de los colaboradores, afianzar la identidad corporativa mediante
el compromiso con el propósito superior y la definición de procesos estratégicos que permitan
satisfacer de manera más óptima necesidades del cliente final externo (consumidor) e interno
(colaborador).

No se puede mantener como única ventaja competitiva interna la buena remuneración dado que
en la actualidad las personas no solo trabajan por dinero y esto es evidenciable con las quejas que
tiene el equipo de trabajo, que también son convertidas en un factor negativo al generar despidos
o rotación con ellas, esto externamente también se traduce en una mala imagen corporativa lo que
dificultaría atraer nuevas personas y probablemente mantener o crear negocios con otros clientes.

Entendiendo que las personas en cualquier ámbito son pluridimensionales, un departamento

estratégico de gestión de lo humano de Plásticos Modernos sería una inversión destinada a
mantener y crecer un activo intangible que cada vez tiene mayor valor: el conocimiento y el talento
(Mas, 2020) . Un equipo inicial de cinco personas podría resultar insuficiente frente a una planta
de 1,200 empleados para llevar a cabo procesos desconocidos como definición de cargos,
reclutamiento, entrenamiento, evaluación y desarrollo con enfoque de competencias, sin dejar de
lado los programas de bienestar y seguridad y salud en el trabajo y estrategias de autocontrol
(Cuesta-Santos et al., 2017), definición de una estructura de compensación sostenible porque altos
salarios no son garantía de estabilidad, además de mantener la comunicación corporativa que
permita afianzar la estrategia de la empresa entre todos las personas que la conforman.

Entre los resultados internos se encuentra el mejoramiento del clima organizacional, fluidez en
la comunicación, fomento de la innovación y compromiso, vinculación emocional con la empresa,
mejorar la gestión del conocimiento e integración de áreas, controlar indicadores de rotación y
accidentes y por ende mejora en las ganancias. Entre los beneficios externos se encuentran la
consolidación de una mejor imagen corporativa y de marca empleadora; todo esto, en
consecuencia, buscando la sostenibilidad de la empresa.

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 Análisis de caso 2: outsourcing de personal especializado

En el contexto de General Insurance, que es una empresa con trayectoria y áreas establecidas,
se está buscando tercerizar un proceso crítico en un agente especializado. Dado que el área de
tecnología es de apoyo para esta empresa, se podría inferir un impacto positivo tercerizar dicha
actividad, dado que el conocimiento especializado facilitaría y mejoraría este proceso en la
organización.

El proceso de gestión del talento humano es inherente a todas las organizaciones por cuanto
siempre habrá personas vinculadas a ellas, pero, dependiendo del tamaño, capacidad económica y
exigencias de los colaboradores se podrá determinar el tamaño y responsabilidades de esta área de
forma directa en la organización y tercerizar aquellos procesos rutinarios o delegables, con el fin
de que el área se concentre en temas claves y que le aporten mayor valor a la organización. El
outsourcing se da “cuando una organización transfiere uno de sus procesos a un tercero. Los
aspectos cruciales en esta transferencia son, justamente, la importancia […] y el grado de control
sobre el proceso que se transfiere” (Schneider, 2004, como se citó en Duque, 2014).

Entendiendo que en la actualidad se busca disminuir la operatividad, concentrar un recurso

valioso y escaso como el tiempo en actividades de mayor impacto y consolidar organizaciones
centradas en la estrategia, un área de gestión del talento humano que ya se encuentre consolidada
y responda a organizaciones grandes, le es posible transferir procesos como validación de
referencias en empresas especializadas, gestión del plan de bienestar a través de las Cajas de
compensación o gestión jurídica laboral a través de despachos independientes, lo cual también es
beneficioso puesto que estos terceros cuentan con un conocimiento mayor y específico de la
actividad que desarrollan y que se suma a la estrategia organizacional, pero aun cuando estos
procesos estén tercerizados, el área de talento humano debe supervisar que se cumplan con los
estándares de calidad.

Finalmente, en el caso de empresas pequeñas o sin un área de gestión del talento humano
estructurada, en Colombia es posible apalancarse en el Servicio Público de Empleo, SENA para
las actividades de formación, Cajas de compensación para gestión de bienestar del colaborador y
la familia y ARL para la promoción de la seguridad y salud en el trabajo, citando algunos modelos
de tercerización positiva.

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Referencias

Cuesta-Santos, Armando, & Fleitas-Triana, Sonia, & García-Fenton, Vania, & Hernández-
Darias, Ileana, & Anchundia-Loor, Andrés, & Mateus-Mateus, Leonel (2018). Evaluación del
desempeño, compromiso y gestión de recursos humanos en la empresa.. Recuperado de
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=3604/360458872004

Duque-Ceballos, José Luis, & González-Campo, Carlos Hernán, & García-Solarte, Mónica
(2014). Outsourcing y Business Process Outsourcing desde la Teoría Económica de la Agencia.
Entramado, 10(1),12-29. Recuperado de
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=2654/265431574002

Mas, Matilde. (2020). El crecimiento de la productividad y los activos intangibles. Papeles

De Economía Española, (164), 41-59,190. Recuperado de
https://search.proquest.com/docview/2428567948?accountid=25548