Enfoque a Procesos

Para
Sistemas de Gestión

Aplicado a Sistemas de Control y Seguridad

Por. Lic. Jorge Hütt. Noviembre, 2006

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Un proceso se define como:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

El primer paso para implementar en enfoque a procesos es dividir la

empresa en los procesos que la componen.

El ejemplo perfecto sobre la división o detalle de los procesos

necesario es pensar en el diseño de un catálogo de cuentas
contables. El contador determinará el grado de control necesario al
planear que tan detallados deben ser los niveles y la cantidad de
cuentas necesaria en el catálogo.

Sin embargo, hay áreas funcionales fundamentales que son comunes

en casi todas las organizaciones. Se puede considerar que todas
necesitarán ejercer control sobre:

Atención a Clientes (ventas). Todas las labores de comunicación

con el cliente, determinación de requisitos, documentación de
acuerdos, compromisos, detalles de la producción o prestación del
servicio, contratos, facturación, cobros, compromiso de pago, etc...

Compras de materia prima y suministros. Todas las labores

relacionadas con la adquisición por parte de la empresa de los
insumos necesarios para la producción o prestación del servicio. Esta
actividad necesita los requisitos determinados por el producto o
servicio acordado por el proceso de Atención al Cliente al pactar el
producto o servicio con el cliente, así como los criterios para
inspeccionar el cumplimiento de estos requisitos en los productos
comprados.

Recursos Humanos. Todas las actividades relacionadas con la

selección, inducción, entrenamiento, capacitación, requisitos y
perfiles, evaluación y reevaluación del personal.
 Producción o Prestación del Servicio. Todas las actividades
relacionadas con la transformación de los insumos en producto
terminado o con la prestación del servicio.

Gerencia o Alta Dirección. Las actividades relacionadas con la

planeación, control, dirección, organización, compromiso, recursos,
etc.
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Cada organización debe determinar el detalle de la división de sus

procesos, por ejemplo, alguna empresa podría trabajar con varias
líneas diferentes de producción, y para la gerencia es valioso contar
con información gerencial detallada sobre la eficacia de cada línea por
separado, en este caso, en lugar de tener un solo proceso de
“Producción” podría tener un proceso por cada línea de producción
separada.

Hay que recordar que los procesos de una empresa deben ser
dinámicos, al igual que la empresa cambia y se ajusta a los cambios
(internos y externos) su análisis de procesos debe cambiar para
ajustarse y mantenerse eficaz.

El siguiente paso para el desarrollo del enfoque de procesos es:

Determinar los elementos de entrada y de salida de cada

proceso.

Cada proceso recibirá insumos que transformará en productos para

otros procesos, estos son los elementos de entrada y salida.

Por ejemplo en el caso de un proceso de Atención a Clientes, los

elementos de entrada de este proceso podrían ser los requisitos de
los clientes. Y los elementos de salida pueden ser el detalle
procesado de estos requisitos para la producción, así como evidencia
de la legitimidad del cliente.

Normalmente los elementos de salida de un proceso se convierten en

elementos de entrada del siguiente.

A la representación gráfica de los procesos y de los elementos de

entrada y salida de cada uno se define como el gráfico de la
“INTERRELACION DE LOS PROCESOS” o “MAPA DE LOS
PROCEOS” de la empresa.
 La siguiente figura ilustra un ejemplo muy simple de la interrelación de
procesos típicos de una empresa.
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Hasta este punto, el enfoque de procesos nos ha ayudado a

organizarnos un poco, la imagen anterior se complementará con una
ficha detallada para cada proceso, donde podemos definir detalles
como quien es el responsable del proceso, su alcance, y los
elementos de los requisitos normativos de los estándares a los que la
organización desee comprobar conformidad, como por ejemplo los
capítulos o estándares de BASC que cubrirá cada proceso.

Pero para obtener los beneficios reales de la herramienta entramos en

la segunda etapa del desarrollo de los procesos: El análisis detallado
de cada proceso.

En esta se determinará que se espera de cada proceso para

considerarlo eficaz. Cuales son los resultados esperados, como se le
dará seguimiento a estos indicadores y la metodología para corregir
las desviaciones que se presenten.

En este punto, la actividad de planeación de los procesos interactúa

con la Gestión del Riesgo.
 Desde el punto de vista de los sistemas de Gestión y Control de
Seguridad, los riesgos identificados por medio de la gestión del riesgo
se dividirán de acuerdo al proceso donde tienen su origen.

Los redactores de los estándares de la norma BASC nos dan el

ejemplo al exponer dichos estándares agrupándolos en los procesos
típicos aplicables a la mayoría de las empresas. Estos estándares son
las actividades mínimas para tratar los riesgos que como mínimo
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deben ser contemplados en la gestión del riesgo.

Si se analizan los estándares desde este punto de vista, al considerar

el proceso por ejemplo de Recursos Humanos, es fácil identificar que
los estándares 3.1, 3.2, 3.3, 3.4 y 3.5 son actividades para tratar los
riesgos que se derivan de las actividades de selección del personal.

Otro ejemplo es en el proceso de Atención a Clientes (ventas), y los

estándares 8.1 y 8.2 que responden al tratamiento del riesgo de
entablar relaciones comerciales con clientes no legítimos o que no
estén legalmente constituidos.

Al realizar la gestión de los riesgos por proceso, se determinan los

resultados esperados de cada proceso dentro del sistema de
control y seguridad. Esta determinación permite diseñar los
indicadores de la eficacia de cada proceso para alcanzar estos
resultados.

Por ejemplo, para el proceso de Recursos Humanos, como indicador

de la eficacia del tratamiento de los riesgos de la selección del
personal, podría adoptarse como indicador el: “Nivel de rotación del
personal” o desde el punto de vista de eficacia para tratar los riesgos
laborales podría determinarse “Cantidad de accidentes laborales
por mes”

Una vez determinados los indicadores de cada proceso, se

determinará cual es el valor “aceptable” para considerar que el
proceso se desempeñó de forma eficaz. Estos son los criterios de
aceptación.

Por ejemplo, para el nivel de rotación de personal, se podría

determinar que el criterio es de máximo un 10% del personal. Y
sobre la cantidad de accidentes laborales, se podría determinar que el
proceso será eficaz si se presenta como máximo 1 accidente laboral
durante el mes.
 Luego de determinar los indicadores y sus criterios para cada
proceso, se determinará la metodología para dar seguimiento al
proceso. Este es el Monitoreo de cada proceso. Por ejemplo, se
puede determinar que se dará seguimiento a la eficacia de los
indicadores del proceso “Recursos Humanos” por medio de
reuniones mensuales. De esta forma, el encargado del proceso
presentará los informes sobre sus indicadores una vez al mes.

La importancia del monitoreo consiste en que si el proceso no alcanza

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los resultados esperados durante la misma reunión se buscarán las

causas de la desviación y se propondrán las acciones necesarias para
corregirlas. De tal forma que al efectuar el análisis la siguiente
reunión, la desviación debe haberse corregido. De lo contrario,
nuevamente se analizarán las causas y se propondrán otras acciones
hasta lograr corregir la desviación.

Esta actividad sistemática asegura que el sistema mejorará

contínuamente.

Los indicadores, al igual que los criterios, deben estar sujetos al

cambio, ya que las organizaciones cambian constantemente y el
sistema de gestión debe mantenerse actualizado e implementado.

Un buen momento para replantearse la eficacia de la medición de los

procesos y proponer nuevos indicadores o ajustar los criterios es
durante la reunión gerencial del sistema de gestión o Revisión por la
Dirección.