UNIVERSIDAD DE MANAGUA (UDEM)

DOCUMENTO BASE DE TRADE MARKETIN

TEMA:
LA RELACIÓN ENTRE FABRICANTE Y DISTRIBUIDOR CON
RESPECTO AL CONSUMIDOR FINAL
FACILITADOR:
LUCILA NOVOA WILSON

La negociación de las condiciones comerciales fue durante muchos años la

base exclusiva de la relación fabricante-distribuidor. Pero ahora el panorama
cambió porque el consumidor es un actor con capacidad de decisión en el
punto de venta.

Más informado y exigente, el consumidor es hoy mucho menos receptivo a los

medios tradicionales de comunicación como la publicidad, por ejemplo.

Ante esta circunstancia, fabricantes y distribuidores comparten el mismo reto:

abandonar las estrategias uniformes de acceso al consumidor (la publicidad y la
superficie de venta, respectivamente) para buscar otras formas de influir en
las preferencias de sus clientes; es decir, de tener un acceso directo a ellos al
costo más competitivo posible.

 EL DISTRIBUIDOR VUELVE A SER COMERCIANTE:

 El precio ha dejado de ser el único factor de competencia entre las
empresas de distribución. El nuevo campo de batalla entre marcas está
ahora claramente orientado hacia el consumidor final, como lo demuestran
algunos hechos contundentes:
 El auge generalizado de los programas de fidelización, que permiten crear
un contacto con el cliente.
 La diversificación hacia nuevos oficios (productos financieros, viajes,
telefonía, óptica) lo cual multiplica las oportunidades de contacto.
 El desarrollo de nuevos conceptos, creando universos de consumo
conformes a la lógica de compra del consumidor y potenciando la venta
asistida.
Tal vez el factor más revelador de esta tendencia sea el desarrollo reciente de la
función de marketing en numerosas empresas de distribución que antes ni siquiera
la contemplaban y que ahora reclutan para ello directivos de alto nivel, muchas
veces procedentes de la industria.

En una palabra: en la era post-industrial del sector de la venta minorista el

distribuidor quiere reapropiarse del marketing; lo cual significa un cambio
fundamental en su relación con el fabricante.

 EL FABRICANTE PIERDE MARGEN DE MANIOBRA:

Ante esta evolución, la industria se ha visto invadida en su terreno tradicional: el

desarrollo de una relación fuerte entre la marca y el consumidor final. Sirva como
botón de muestra, por ejemplo, el crecimiento continuado de marcas llamadas
blancas (o marcas de los propios distribuidores) dotadas de una fuerte legitimidad
y de un posicionamiento cada vez más cualitativo.

El riesgo para los fabricantes está claro: perder el dominio del proceso de venta y
acceso al cliente final, al mismo tiempo que crece la capacidad del distribuidor
para apantallar la cuota de mercado nacional de las grandes marcas:

LO CUAL TIENE UN EFECTO CLARO EN TÉRMINOS DE CRECIMIENTO Y

RENTABILIDAD:

 El líder ve cada vez más difícil aumentar su cuota de mercado, siendo la

marca de distribuidor la principal beneficiada por las reestructuraciones del
mercado.
 El número dos ve degradarse su rentabilidad de forma preocupante.

 La situación del número tres se hace poco menos que crítica.

Finalmente, la concentración que está viviendo el sector de la venta al
 público hace que las cuentas clave estén tomando un peso cada vez más
relevante en la toma de decisiones.

Las direcciones comerciales siguen invirtiendo de forma masiva en la distribución,

a pesar de que se están dotando de nuevas herramientas de gestión y están
apostando cada vez más por la profesionalización sus hombres, dándoles la visión
del cliente final (equipos por categoría, estudios consumidores ad hoc).

Por otra parte, las direcciones de marketing tratan de entender al consumidor con
estudios y paneles. No obstante, los indicadores básicos de gestión siguen siendo
los mismos: cuotas de mercado y rentabilidades por mercado/producto, a un nivel
de agregación regional.

En todo caso se puede ver en algunas compañías, escondidos en los

organigramas, algunos Servicios de Atención al Consumidor, células de marketing
directo, etc., sin poder operativo real.

Podemos decir, por lo tanto -generalizando- que las estrategias de acceso al

cliente final están poco definidas por parte de los industriales, y las
responsabilidades al respecto son poco claras. Lo cual representa un riesgo
evidente en este momento de reapropiación del marketing por parte de la
distribución, que hemos comentado anteriormente.

Los fabricantes deberán poner en marcha programas que les permitan controlar y
direccionar los recursos volcados en el mercado, potenciando y desplegando
todas las palancas de relación con el cliente final. Modificando las relaciones
clásicas entre marcas, comunicación y superficie de venta. Para ello, tendrán que
buscar campos de colaboración reales con la distribución.
El enfoque tipo de un programa de customer focus consta de tres etapas:

En una primera etapa, implantar sistemas que permitan optimizar el ingente

volumen de recursos volcados hacia el cliente final a través del punto de venta.

Esto significa:

 Realizar un inventario riguroso y exhaustivo de las iniciativas e inversiones

en marcha; chequear sus objetivos, su coherencia interna y, en la medida
de lo posible, sus resultados.
 Reflexionar sobre la organización y las responsabilidades: ¿quién se ocupa
del cliente final?, ¿qué inversión maneja cada departamento involucrado?
 Revisar los procesos comerciales: ¿son fiables?, ¿permiten análisis y toma
de decisiones?, ¿están los sistemas de información alineados?

Por otro lado, el control de los otros costes comerciales (no impulsores de venta)
también será fundamental para evitar tener que limar la partida de inversiones
generadoras de valor agregado.

Una vez inventariados y priorizados los recursos, se deberán reutilizar los

excedentes detectados, privilegiando ante todo las palancas de animación del
punto de venta.

La segunda etapa debe corresponder a la implantación efectiva de enfoques de

gestión por categorías, compartiendo con el distribuidor información relativa al
consumidor final:

 Optimización de promociones, surtidos y lineales en base a salidas de

escáner a nivel punto de venta.
 Incluso, definición conjunta de promociones focalizadas y de acciones de
marketing directo en base a las bases de datos de consumidor existentes
(programas de fidelización, ficheros de servicios post-venta).
  Finalmente queda abierta una tercera vía para los fabricantes: invertir
recursos en la apertura de canales alternativos o de aprendizaje. En
nuestra opinión, existen como mínimo dos opciones a considerar:

potenciar el canal de Food Service (consumo fuera del hogar),

desarrollar la venta directa vía Internet.

Conclusiones

El acceso al cliente final es hoy en día el reto verdadero de la relación fabricación-

distribución, y es un campo en el cual el distribuidor ha ido ganando
progresivamente posiciones, a medida que sofisticaba su gestión. Por otra parte,
el peso cada vez mayor de las grandes cuentas en el portafolio ha conducido a la
industria a centrarse cada vez más en el canal, dejando en una cierta indefinición
su estrategia de acceso al cliente final.

La industria puede reconquistar el terreno perdido implantando programas

de customer focus, los cuales pueden alcanzar diversos grados de madurez:

1. Control y dominio de todos los costes comerciales, y priorización de las

palancas de valor añadido.
2. Pleno desarrollo de los programas de gestión por categorías basados en la
colaboración y en el intercambio de información.
3. Desarrollo de canales alternativos.

Más informado y exigente, el consumidor es hoy mucho menos receptivo a los

medios tradicionales de comunicación como la publicidad, por ejemplo.

Ante esta circunstancia, fabricantes y distribuidores comparten el mismo reto:

abandonar las estrategias uniformes de acceso al consumidor (la publicidad y la
superficie de venta, respectivamente) para buscar otras formas de influir en
las preferencias de sus clientes; es decir, de tener un acceso directo a ellos al
costo más competitivo posible.