V Congreso Internacional del

Tablero de Comando
Quito, Ecuador
12 y 13 de mayo de 2004

Creación de Valor a través de

los Activos Intangibles
Ponencia Presentada por:
Maximiliano E. Jiménez Arbeláez, Ph.D.
MJ Consulting, Inc.

Torre ADR Piso 7

Ave. Samuel Lewis
Panamá, R. de P.
www.mj-consulting.com
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Contenido
Introducción
ƒ Importancia de los activos intangibles
ƒ El proceso de creación de valor y el tablero
de comando
Gestión de los activos intangibles
ƒ Características y valoración de los activos
intangibles
ƒ El mapa de la estrategia: alineamiento y
capacidad estratégica.
La capacidad estratégica
ƒ Capital humano
ƒ Capital informático
ƒ Capital organizacional
Conclusiones
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Introducción

ƒ Las nuevas circunstancias en el entorno de los

negocios
ƒ Importancia de los activos intangibles
ƒ 12 Intangibles que impactan el desempeño
ƒ El proceso de creación de valor y el
tablero de comando

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Las Nuevas Circunstancias
Paradigma Pasado
• Competencia poco agresiva
• Proteccionismo estatal
• El cliente compra lo que
ofrecemos
• Podemos ser ineficientes
y aún ganar
• Relativa estabilidad
tecnológica
Paradigma Actual
 Cambios rápidos en la
tecnología - La nueva
economía
 Globalización de los
negocios
 Creciente intensidad de la
competencia
 Clientes más sofisticados y
exigentes – el dominio de
los clientes
 Mercados fragmentados
 Convergencia competitiva
(industrias y tecnologías)
 Administración del riesgo

La Era del Conocimiento

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Importancia de los
Activos Intangibles
• En la era del conocimiento, los activos intangibles de una
empresa, entre ellos, las competencias de su personal,
los sistemas de información y la cultura organizacional,
han llegado a ser mucho más valiosos que los activos
tangibles como el capital de trabajo, la planta y equipos.
• A diferencia de los activos financieros y físicos, los activos
intangibles son difíciles de copiar y, por ende, representan
poderosas fuentes de ventaja competitiva sostenible.
• 35% de las decisiones de inversión de los gerentes de
cartera se basan en información no financiera sobre
factores intangibles (Low y Cohen, 2002)

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 12 Intangibles que
Impactan el Desempeño*
1. Liderazgo
2. Ejecución de la estrategia
3. Comunicación y transparencia
4. Capital de marca
5. Reputación
6. Contactos y alianzas
7. Tecnología y procesos
8. Capital humano
9. Ambiente y cultura organizacional
10. Innovación
11. Capital intelectual *Fuente: J. Low y P. Cohen, Invisible Advantage,
Perseus Publishing, 2002
12. Adaptabilidad
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Los Fundamentos de la
Creación de Valor

Creación de valor para

los accionistas: Los
Resultados Financieros
Valor
Creación de valor para
Estrategia
$ los clientes

Procesos Potenciación
de la gente y la
Toma de Decisiones tecnología

Creación de valor
Comportamientos
para la gente

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 El Cuadro de Mando Integral o
Anotador Balanceado
Es una herramienta multidimensional para describir
la estrategia y administrar su ejecución. Esto se logra
mediante la determinación y alineamiento de objetivos,
medidas de desempeño, metas e iniciativas en cuatro
áreas estratégicas:
ƒ Valor para los accionistas (perspectiva financiera)
ƒ Valor para los clientes (proposición de valor)
ƒ Cadena de entrega de valor (perspectiva de procesos)
ƒ Capacidad de ejecución (capacidad organizacional)
Estos objetivos, a su vez, sirven de marco para
establecer objetivos e iniciativas en las diferentes
unidades de la organización y de base para sistemas de
administración del desempeño e incentivos.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 El CMI Traduce la Estrategia al Plano Operativo:
Objetivos - Indicadores - Metas - Iniciativas

Definición de
Visión Requisitos El Cuadro de Mando
Estratégicos Integral convierte la
Para satisfacer a los estrategia en un sistema
accionistas ¿qué objetivos integral compuesto de
Financiera financieros debemos lograr?
cuatro perspectivas
Para lograr los objetivos ƒ La medición da claridad
financieros ¿qué valor a la estrategia.
debemos entregar a los ƒ La medición es utilizada
Clientes clientes? para comunicar,
mejorar y aprender.
Para satisfacer a nuestros ƒ La estrategia como una
clientes ¿en qué procesos serie de relaciones de
Procesos debemos ser excelentes?
causa y efecto.
Para lograr nuestras metas
Despliegue de ¿cómo desarrollamos
una organización de
competencias Desarrollo alto rendimiento?
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Visión de Conjunto del Cuadro de Mando
Perspectiva Financiera

Objetivos Medidores Metas Iniciativas

La proposición
de valor La cadena de valor

Perspectiva de los Clientes Perspectiva de los Procesos

Objetivos Medidores Metas Iniciativas Objetivos Medidores Metas Iniciativas

ESTRATEGIA

Perspectiva del Desarrollo

Objetivos Medidores Metas Iniciativas

Habilidades, ambiente de
trabajo e infraestructura
administrativa
El CMI describe la teoría del negocio:
Las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 El Mapa de la Estrategia: El Despliegue de la Estrategia
Perspectiva Financiera
Rentabilidad Crecimiento

Perspectiva de los Clientes

Proposición de valor para los clientes objetivos

Precio Calidad
Calidad Surtido
Surtido Tiempo
Tiempo Función
Función Servicio
Servicio Imagen
Imagen

Perspectiva de los Procesos Internos

La cadena de valor

Gestión de Gestión
Gestión de Gestión de
Operaciones Social y
Clientes Innovación
Ambiental

Perspectiva de la Capacidad Organizacional

Capital Capital Capital

Humano Informático Organizacional
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Gestión de los Activos Intangibles

ƒ Características de los activos intangibles

ƒ ¿Cómo valorar los activos intangibles?
ƒ Estimación del valor económico de los activos
intangibles
ƒ Alineamiento y capacidad estratégica

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Características de los
Activos Intangibles
• El valor creado por los activos intangibles es indirecto. Su
impacto financiero es a través de una cadena de causa-
efecto. Ejemplo: capacitación en calidad total o 6 sigma. Mejora la
calidad de los productos y la productividad de los procesos.
• Su valor es contingente a la estrategia. Ejemplo: la capacitación
de 6 sigma añade más valor dentro del contexto de una estrategia de
excelencia operativa que de una estrategia de liderazgo de productos.
• Su valor es potencial. Su costo es un estimado deficiente
de su valor a la empresa. Su valor se genera a través de
los procesos. Ejemplo: el costo de un tractor vs. la inversión en
capacitación de servicio al cliente.
• Su valor requiere de la combinación y alineamiento de
varios activos, tangibles e intangibles. Ejemplo: inversiones en
TI y entrenamiento.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 ¿Cómo Valorar los
Activos Intangibles?
• Si hubiera una forma de estimar el valor de los activos
intangibles (AI), los gerentes podrían medir y administrar la
posición competitiva de la empresa en forma más sencilla y
precisa. No se puede administrar lo que no se puede medir.
• Se requiere de un nuevo sistema contable que integre
aspectos financieros y no financieros en la medición del
desempeño y el valor de la empresa.
• Debido a que el valor de los AI es contingente a la estrategia,
su medición consiste en estimar que tan alineados están
estos activos con la estrategia de la empresa.
• Sólo si la estrategia es buena y si los AI están alineados con
esa estrategia, los AI crearán un alto valor para la empresa.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Estimación del Valor Económico
de los Activos Intangibles

Valor
Estrategia Económico ¿Cómo contribuyen los activos
intangibles al desempeño
de los procesos críticos?
Proposición de Valor
a los Clientes

Medir
Procesos para la
Contribución
Entrega de Valor

Valor
Capacidad Organizacional: Económico de
Activos Intangibles los Activos
Intangibles

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Estimación del Valor Económico
de los Activos Intangibles

Modelo Estadístico:
Indicador clave del
desempeño del = f (indicadores en la perspectiva del desarrollo)
proceso X

Ejemplo: Sears, Roebuck & Co. (Harvard Business Review, Jan-Feb, 1998)

Aumento de 5 unidades en la actitud de los empleados generó

un aumento de 1.3 unidades en la satisfacción de los clientes, lo
cual a su vez, se reflejó en un aumento del 0.5% en los ingresos.

El CMI contribuye al aprendizaje sobre el negocio y las

palancas del desempeño…
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Alineamiento y Capacidad Estratégica
Valor para los Accionistas

Proposición de Valor para los Clientes

Perspectiva de los Procesos Internos

Gestión de Gestión
Gestión de Gestión de
Operaciones Social y
Clientes Innovación
Ambiental

Familias de Cartera Agenda de

posiciones estratégica de cambio
estratégicas TI organizacional

Perspectiva de la Capacidad Organizacional

Capital Informático: Capital Organizacional:
Capital Humano:
Sistemas, bases de Cultura, liderazgo, clima.
Competencias
datos, interfaces comunicación, alineación

(Basado en: Kaplan y Norton, Measuring the Strategic ReadinessE.

Maximiliano of Jiménez
IntangibleA.,
Assets,
Ph.D.
Harvard Business Review, febrero de 2004)
 Capacidad Estratégica

ƒ Capital humano
ƒ Capital informático
ƒ Capital organizacional

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Capacidad Estratégica

ÎHabilidad para iniciar y sostener el proceso de

cambio requerido para ejecutar la estrategia.
ÎGrado en que los activos intangibles
contribuyen al desempeño de los procesos
críticos en la creación y entrega de la
proposición de valor a los clientes y a la
generación de ventajas en cuanto a
productividad.

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Estrategia y Capacidad de Ejecución

Estrategia: ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo llegamos allí?

Futuro
Presente Deseado

EJECUCIÓN
Proceso de Transformación

La Estrategia Implica Cambio

La capacidad de la organización para adaptarse ventajosamente a las cambiantes
circunstancias del entorno de los negocios es indispensable dentro de ambientes
de cambios rápidos. El sistema de gestión del desempeño contribuye al proceso
de cambio explicitando la estrategia a través del cuadro de mando integral (CMI) y
enfocando y alineando los recursos y comportamientos de la organización hacia el
futuro deseado mediante los sistemas de administración del desempeño e
incentivos.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Capacidad Estratégica del
Capital Humano
• Medida de que tanto los empleados poseen los tipos
y niveles de competencias para realizar las tareas de
los procesos críticos de la estrategia.
• Metodología:
9 Identificar las familias de posiciones estratégicas,
aquellas que tienen el mayor impacto sobre el
desempeño de los procesos estratégicos.
9 Desarrollar el perfil o modelo de competencias para
esas posiciones.
9 Medir los niveles de competencia existentes en las
familias de posiciones estratégicas.
9 Establecer el grado de disponibilidad de competencias
y la “brecha” de competencias.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Capacidad Estratégica del
Capital Informático
• Medida de que tanto la cartera de
tecnología de información apoya los
procesos críticos de la organización.
ƒ Infraestructura: equipos (servidores,
comunicación, etc.) y experiencia
técnica y gerencial (seguridad,
recobro de desastres, etc.) para el
manejo efectivo de las aplicaciones.
ƒ Aplicaciones: transaccionales,
analíticas y transformacionales
(cambio del modelo de negocios)

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Capacidad Estratégica del
Capital Informático
Metodología:
• Identificar las familias de posiciones estratégicas,
aquellas que tienen el mayor impacto sobre el
desempeño de los procesos estratégicos.
• Establecer la cartera de TI requerida para realizar con
efectividad las tareas de los procesos críticos.
• Medir la cartera de TI existente que apoya las familias
de posiciones estratégicas.
• Establecer el grado de disponibilidad de la TI en las
posiciones estratégicas y la “brecha” tecnológica.

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Capacidad Estratégica del
Capital Organizacional
• Medida de que tanto la organización está preparada para
ejecutar la agenda de cambio asociada con la estrategia.
• Dimensiones del Capital Organizacional:
ƒ Cultura: internalización de la misión, visión y valores y
de los comportamientos requeridos para ejecutar la
estrategia (enfoque sobre los clientes, los resultados y la
innovación; comunicación; trabajo en equipo; rendición de cuentas).
ƒ Liderazgo: competencias para liderar el cambio.
ƒ Clima: percepción sobre las políticas, prácticas y el
ambiente de trabajo en general.
ƒ Alineación: conocimiento de los objetivos y prioridades
estratégicas y alineamiento de los objetivos e incentivos
personales con los objetivos del CMI.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Capacidad Estratégica del
Capital Organizacional
Metodología:
• Seleccionar los instrumentos de medición para las
diferentes dimensiones del capital organizacional que
mejor reflejen las prioridades de la estrategia (encuestas
de servicio al cliente; encuestas de cultura, clima y prácticas
gerenciales; modelos de competencias de liderazgo)
• Medir la situación vigente.
• Establecer las metas para las diferentes dimensiones.
• Identificar el grado de acercamiento a las metas y las
“brechas” en cada una de las dimensiones
consideradas.

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Ejemplo de Cuantificación del
Ambiente de Trabajo
ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA
CREANDO ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL
Desv. Areas de
1 2 3 4 5 6 7 Promedio Típica Prioridad
1. Planificación, fijación de objetivos y seguimiento 4.20 1.76 2
son actividades críticas.

2. No hay secretos. Todos conocemos lo que 3.66 2.01 12

pasa en la empresa.

3. Activamente desafiamos y probamos las ideas y 4.14 1.77 3

creencias individuales de cada uno.

4. El desarrollo de las personas es tan importante 5.71 1.61 5

como el éxito financiero.

5. Existe un clima de cooperación y de 4.42 1.80 10

participación en la toma de decisiones.

6. La gente busca constantemente nuevas formas 4.90 1.73 3

de hacer las cosas.

7. Las personas reciben apoyo cuando toman riesgos. 4.08 1.77 8

8. Los sistemas y estructuras facilitan el trabajo 4.51 1.61 3

en vez de frenarlo u obstaculizarlo.

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Ejemplo de Cuantificación de las
Prácticas Gerenciales
Prácticas Gerenciales - ETESA Total

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Valores Estructuras Credibilidad Diseño de Contexto Solución de
Impacto Relevancia Comunidad
Gerenciales de Apoyo Gerencial Tareas Social Problemas
Actual 20 23 17 18 33 40 60 27 23
Deseada 92 94 87 70 85 88 97 83 83

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Capacidad Estratégica del
Capital Organizacional
Dimensión Objetivo Estratégico Indicador Clave Actual Meta
Trabajo en base a resultados y Cultura de realización 50% 80%
Cultura metas
Más compromiso y trabajo en Cultura de compromiso 40% 75%
equipo (no evasión)
Más participación en la toma de Participación en los 60% 80%
decisiones cambios que los afectan
Liderazgo Liderazgo desarrollador que Credibilidad de la gerencia, 20% 50%
pueda movilizar a la confianza y apoyo
organización hacia la estrategia

Clima Clima conducente al Indice de clima 74% 90%

compromiso y al trabajo en organizacional
equipo
Alineamiento Promover el conocimiento e Conocimiento de la misión 68% 90%
organizacional internalización de la misión, y valores
valores y objetivos

Personal cuyos objetivos e 0% 100%

incentivos están alineados
al CMI
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Cultura Corporativa y Desempeño

• En un estudio de 207 empresas en los EUA, se encontró que

las empresas con culturas que enfatizan sobre los grupos de
interés claves (clientes, accionistas y empleados) y el
liderazgo de los gerentes a todos los niveles sobrepasaron a
empresas que no mostraban estas características por un
amplio margen. Durante un periodo de 11 años, las primeras
empresas aumentaron sus ingresos en un promedio de 682%
contra un 166% de las últimas, aumentaron su personal en un
282% contra un 36%, aumentaron el precio de sus acciones
en un 901% contra 74% y mejoraron su utilidades en un
756% contra un 1%.
(John Kotter and James Heskett, Corporate Culture and Performance,
1992)

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

Conclusiones

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

 Conclusiones
• En la era del conocimiento, los activos intangibles
han llegado a ser más importantes que los activos
físicos y financieros como fuentes de ventaja
competitiva.
• Estos activos incluyen aspectos como el liderazgo, la
cultura y clima de la organización, la disponibilidad y
utilización efectiva de tecnologías, las competencias
y motivación del personal, entre otros.
• Dentro del CMI, la mayoría de los activos intangibles
se ubican en la perspectiva de la capacidad
organizacional y pueden clasificarse como: capital
humano, capital informático y capital organizacional.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Conclusiones
• Los activos intangibles son difíciles de medir debido
a que su valor es contingente a la estrategia, su
impacto sobre los resultados financiero es indirecto
a través de relaciones causa – efecto, y su
contribución surge de la combinación con otros
activos tangibles e intangibles.
• Entendiendo como los activos intangibles habilitan a
los procesos de la organización para que entreguen
la proposición de valor a los clientes y se logren los
objetivos financieros es posible establecer
medidores de estos activos que ayuden a los
gerentes a administrar la ejecución de la estrategia.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Conclusiones
• Kaplan y Norton han propuesto una metodología para
establecer el grado de alineamiento y contribución de
los activos intangibles al desempeño de los procesos
críticos – la capacidad estratégica.
• Para el capital humano y el capital informático, la
capacidad estratégica se enfoca en las competencias
y herramientas tecnológicas para las familias de
posiciones estratégicas dentro de los procesos
críticos.
• La medición de la capacidad estratégica del capital
organizacional considera las dimensiones de cultura,
liderazgo, clima y alineamiento.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
 Herb Kelleher, CEO, Southwest Airlines
Sobre el Valor de los Activos Intangibles

Lo que me mantiene despierto en la noche son los

intangibles. Los intangibles son las cosas más difíciles de
imitar por parte de los competidores. Usted puede
comprar aviones, obtener más espacio de mostrador,
adquirir cintas transportadoras para las maletas. Pero el
espíritu de Southwest es la cosa más difícil de emular. De
allí que mi preocupación más importante es que de
alguna forma ya sea por error, descuido o falta de
comprensión, perdamos la cultura, el espíritu. Si alguna
vez perdemos esto, habremos perdido nuestro más
valioso activo competitivo.
(Citado en Invisible Advantage, p. 79)

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.

Estrategia y Transformación de Negocios

Para información adicional

pueden contactarme a:
mj@mj-consulting.com

Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.