Unidad 3

Conceptos y filosofía de la
calidad
O bjetivos:

Al nalizar la unidad el alumno:

• Contrastará las diferentes maneras de enfocar la noción de calidad.

• Conocerá la evolución histórica de la calidad.
• Identicará los factores que caracterizan al llamado "milagro japonés".
• Conocerá el enfoque global de la calidad en la actualidad.
• Explicará el problema de la resistencia al cambio hacia la calidad y cómo motivarlo.
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Introducción
n la primera unidad se introdujo el concepto general de calidad como característica de un

E bien o de un servicio; se dio un bosquejo histórico de los trabajos de algunos países por
alcanzar la calidad en sus productos y se describieron los efectos de la calidad sobre las personas,
la empresa y la sociedad.

En esta u n idad veremos con cier to detalle d iferentes enfoques de la noción de calidad.
La veremos desde la perspectiva de su evolución h istórica y de los hombres que le d ieron vida
a través de su pen sam iento, haremos una comparación de los modos de entenderla y aplicarla,
revisaremos el problema concreto de la resistencia al cambio en la forma de pensar con respecto
a la calidad y se harán algu nas su gerencias para vencer esa resistencia.

Presentaremos también las circunstancias que rodearon al llamado "milagro japonés"; veremos
qué es, para determinar si realmente fue un milagro.

3.1. Diferentes enfoques de la calidad

¿Es posible que el consu midor perciba un determinado valor en ¿En dónde radica
un objeto, simplemente observando el lugar de manufactura o leyendo la apreciación
la etiqueta de la marca? ¿Es diferente la valoración de la calidad según el de la calidad?
origen del fabricante?

Estas preguntas generan distintas respuestas: en efecto, los consumidores perciben el concepto
de calidad simplemente viendo etiquetas, y sí, los fabricantes también tienen diferentes maneras de
valorar la calidad de un producto. N o hay contradicción en las respuestas, porque en última instancia
la calidad es la satisfacción del cliente; de este modo, si el consumidor encuentra un producto que
le reporta menos fallas, más duración, mejor apariencia o más satisfacción, siempre estará dispuesto
a pagar el precio equivalente al valor que percibe.

Lo que cambia es el motivo del fabricante para buscar la satisfacción del cliente. Podemos decir
que existe una gran división entre el enfoque occidental y el oriental. Aunque es obvio que sólo tienen
éxito las empresas que generan utilidades, el directivo occidental trabaja partiendo de los resultados
de utilidades mensuales hacia atrás, es decir, regresando a los gastos, a los márgenes de utilidad por
producto, a los costos y ventas unitarias.

D e ahí posiblemente deduzca que las ventas de tal o cual producto se han rezagado porque hay
fallas de calidad, o que su precio no puede ser elevado porque el nivel de calidad ofrecido es la única
manera de venderlo. El directivo, entonces, exige estudios, planes, metas y extiende premios y amenazas
para que "mejore la calidad".

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 Unidad 3

La organ ización oriental trabaja en ot ro sentido: produce la calidad que sat isface plenamente
al consum idor, o la supera si esto es posible, simplemente porque así está acostu mbrado, es su
cu ltura; el usuario final eleva sus expectativas porque también está acost umbrado a lo mejor, lo
espera y sobre todo lo exige. Esto eleva los precios (debido al valor percibido por el consum idor), los
márgenes del fabricante mejoran (al no incurrir en costos de mala calidad) y sus utilidades también.

Ambos sistemas tienen el mismo propósito: ganar dinero; lo único que cambia es el camino
en busca de la calidad. La paradoja es que la perspectiva oriental fue originada en el hemisferio
occidental, concretamente en Estados Unidos.

En la actualidad todas las empresas japonesas y la mayoría de las empresas de enfoque global
operan con la misma filosofía básica y aplican los mismos principios gerenciales que veremos en un
momento. El problema es que no todas las empresas son globales, y otras, siéndolo o no, simplemente
se resisten al cambio de filosofía a pesar del éxito que se ha demostrado en miles de organizaciones.

El estud io de los enfoques acerca de la calidad será d ivid ido en cuat ro partes: la evolución
histórica y la interrelación de los d iversos autores, los conceptos filosóficos y las d iferencias
cu lt u rales, las her ram ient as gráficas y m atem át icas como fu nd amento teór ico de la par te
cient ífica de la calidad (lo cual será tema de ot ras u nidades), y las teorías y principios económ ico s
y adm inist rativos alrededor de la calidad.

3.1.1. Evolución histórica de la calidad

Los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos en la década de los años
treinta, antes de la Segunda Guerra Mundial. La calidad no mejoró sustancialmente a partir de los
mismos, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevara.

Como vimos en la unidad anterior, en 1933 el doctor W. A. Shewhart,

¿La calidad es
de los Laboratorios Bell, aplicó el concepto de Control Estadístico de
un arma secreta? Proceso (CEP) para mejorar el rendimiento de las líneas de producción.
Al estudiar las desviaciones de las tendencias estadísticas, localizó las
causas del error y con su corrección pudo aumentar el rendimiento y la productividad. Al estallar la
guerra en 1939, el control estadístico del proceso se convirtió en el arma secreta de la industria.

En ese tiempo el interés fundamental era establecer un sistema de producción que, evitando
fallas, salvara vidas y ganara batallas; por ejemplo, en octubre de 1942 el 3.4% de los paracaídas
no se abrieron como consecuencia de los defectos de fabricación; esto intensificó la búsqueda para
establecer estándares de calidad y un método de aseguramiento que evitara muertes innecesarias, la
desconfianza y la desmoralización de las tropas. Las fallas se extendían al armamento que Estados
Unidos proporcionaba a sus aliados, particularmente en el equipo pesado.

Las primeras normas de Estados Unidos se aplicaron a la industria bélica, se llamaron Z1 y

tuvieron gran éxito en elevar la confiabilidad del equipo; la Gran Bretaña tenía su propio Sistema de
N ormas 600, pero con el apoyo de EU aplicó el sistema Z1; esto no sólo aumentó la confiabilidad
del equipo, sino que hizo intercambiables muchas partes y componentes del armamento. En 1941 el
Z1 sustituyó totalmente las normas 600 y así surgieron las normas británicas 1008.

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 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

E l po d er t en er equ ip o b élico con fiable y con rend im iento sup er ior al d el enem igo
indudablemente evitó mayor número de pérdidas humanas y materiales para los aliados. El resultado
de tener mejor equipo y mejores armas fue ganar la guerra, pero tuvo poca repercusión fuera de las
fábricas dedicadas a elaborar o ensamblar componentes bélicos, las cuales, al llegar la paz, dejaron
sus métodos y procedim ientos de calidad a un lado, considerándolos ordenanzas m ilitares y no
industriales. Pocas industrias se dieron cuenta del valor de estas herramientas.

Ejercicio 1

1. A diferencia del enfoque oriental cuyo objet ivo primario es la calidad, ¿hacia dónde se enfoca el
típico directivo occidental? _____________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

2. ¿Q ué evento histórico demandó una elevación drástica de la calidad y de los métodos para
medirla?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

3.1.2. Deming

William Edwards D eming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa. Fue hijo de un
hombre que se capacitó en derecho y de una mujer que estudió música; recibió el apellido de ambos:
William Albert D eming y Pluma Irene Edwards. Al principio del siglo se trasladaron a Cody, y en 1906
a Powell, en Wyoming; Edwards creció en un homestead (una parcela adjudicada por el gobierno).

Entró en la U niversidad de Wyoming en 1917; después de graduarse en 1921, se quedó un

año más para hacer estudios adicionales de matemáticas. Al año siguiente enseñó física en la Escuela
de Minas de Colorado y posteriormente se matriculó en la U niversidad de Colorado para obtener la
maestría en física y matemáticas, posteriormente recibió en Yale el grado de doctor en física.

La primera noción de la influencia de las condiciones de trabajo sobre la productividad la tuvo

con Elton Mayo en la planta de H awthorne de la Western Electric de Chicago.

En 1927, D eming rechazó una oferta de la Bell Laboratories ¿A qué se reere

y en su lugar aceptó ir a trabajar al D epartamento de Agricultura Deming con “El genio
de Estados U nidos. En esa época conoció por casualidad a Walter de Shewhart”?
A. Shewhart, experto en estadística y en la aplicación de algo que
llamaba "control estadístico" a los procesos industriales. William
D eming solía decir que el genio de Shewhart estaba en saber cuándo actuar y cuándo no tocar un
proceso. D urante varios años D eming viajó regularmente a N ueva York a estudiar con Shewhart
hasta que las teorías de control de calidad de éste llegaron a ser la base de su propio trabajo.

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 Unidad 3

Se acercaba el censo nacional de 1940; en censos anteriores se había empadronado cada

individuo, un proceso que era "completo, pero detestable", como lo expresara D em ing, porque
requería un tiempo increíblemente largo. El muestreo era inevitable y William D em ing era ya una
autoridad reconocida en cuestiones de teoría estadística, por lo cual, al tomar la decisión el Secretario
de Comercio H arry H opkins a favor del muestreo, se le invitó a hacerse cargo del nuevo programa
y D em ing aceptó de inmediato.

Actuando de acuerdo con su mandato aplicó por primera vez las técnicas de muestreo y
proyección estadística aprendidas de Shewhart. Pudo también demostrar que los controles estadísticos
eran aplicables a operaciones de oficina tanto como a operaciones industriales; por ejemplo, se podía
comprobar que la tasa de error en la perforación manual de tarjetas disminuía notablemente mediante
entrenamiento y pericia, con lo cual sólo era necesario inspeccionar la tercera parte de su trabajo.

D urante el periodo de 1941 a 1945, en plena Segunda Guerra Mundial, su influencia sobre la
importancia de la calidad, los métodos de muestreo y los lím ites de capacidad de un proceso fueron
decisivos. La calidad del aparato bélico fue indispensable para ganar la guerra, para evitar muertes
innecesarias, desconfianza en el equipo y desmoralización de las tropas, para aumentar la efectividad
ofensiva, para facilitar la reparación y mantenimiento del equipo. D espués de ésta, D em ing se retiró
de la O ficina de Censos y, ejerciendo por su cuenta, dio consultorías en varios países, incluso en
Japón (donde ayudó a preparar el censo de 1951 con encuestas de vivienda, nutrición, empleo,
agricultura e industrias pesqueras).

En Estados Unidos la industria regresó a la producción de objetos de consumo, sin competencia

y con un enorme mercado. Los principios de administración científica de Taylor fueron desarrollados
y aplicados al máximo; había que aumentar la producción con un mínimo de capacitación para las
oleadas de inmigrantes, era necesario eliminar los conflictos laborales y las arbitrariedades de la
supervisión, y esto se lograba dejando un margen mínimo de decisiones en sus manos. La estruct ura
corporativa se fortaleció y sus reglas se hicieron rígidas e insensibles a las necesidades del consumidor.

¿Cómo cambió La calidad pronto ced ió su puesto a la producción. L o que impor taba
la industria era producir en grandes cant id ades; el cont rol de calidad se redujo a la
estadounidense simple in spección al final de la línea; si había rechazos y reprocesos,
después de también había ut ilid ades su ficientes para cubr ir los costos y gastos.
la Segunda Las técn icas de cont rol se con sideraban in necesarias y cayeron en
desuso. "En 1949 –d ice D em ing con t risteza– no quedaba nada, n i
Guerra Mundial?
siqu iera el hu mo".

La lección no fue desaprovechad a; D em ing se d io cuenta de que había convencido y

compromet ido con u n control estad ístico de calidad a la gente equivocada. D esde luego que había
que enseñarle a los técnicos los métodos, pero sin la presión y convencim iento de la gerencia para
obtener calidad nada se lograría. N o volvería a cometer ese error.

El Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas le encomendó en 1947 la tarea de preparar el censo
japonés de 1951. D urante su estancia en ese país se dio cuenta de que, a pesar de la enorme disciplina
grabada en la fibra más íntima de cada japonés y del deseo de trabajar en la reconstrucción de su país,
era obvio que no podrían lograrlo sólo con el consumo interno, porque nadie tenía con qué comprar
nada; debían exportar, pero la calidad de sus productos era tan mala que D eming acuñó la expresión
"Patrimonio neto negativo" para indicar que la leyenda "H ECH O EN JAPÓ N " era sinónimo de basura.

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 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Por otro lado, la delegación de la Bell consideraba que la U CI J (Unión de Científicos e

Ingenieros japoneses) haría bien en estudiar las técnicas de Shewhart plasmadas en su libro publicado
por McGraw–H ill en 1931: The Economic Control of M anufactured Product. Los miembros de UCI J,
quienes en ese tiempo eran menos de una docena, estaban fascinados por las teorías de Shewhart.

Un socio de la UCI J, usando un punzón para esténcil de mimeógrafo, tradujo y copió al japonés
este libro. El grupo lo estudió junto con las normas Z1, 2 y 3; los trabajos de D eming también
fueron cuidadosamente leídos y algunos años después, en 1950, fue invitado, esta vez por la Unión,
para dar una serie de conferencias sobre los métodos de control de calidad.

Sus conferencias fueron escuchadas por mucha gente, pero D eming tenía la sensación de estar
repitiendo la historia: no eran las personas adecuadas; debía llegar con su mensaje al más alto nivel,
de lo contrario la chispa de la calidad se quedaría en el nivel del ingeniero sin llegar a la conciencia
directiva. La reunión con la Keidan–ren, que era la asociación de los principales ejecutivos de Japón,
se efectuó el 13 de julio de 1950 , y a ella asistieron 21 ejecutivos del más alto nivel.

El mensaje central causó enorme impacto y durante muchos años

ha sido la característica de la industria japonesa. Refiriéndose a los hechos ¿Cuáles fueron
concretos de que la calidad de los materiales limita la calidad del producto las principales
y de que no había ni ciudades ni países autosuficientes en su totalidad, contribuciones
les recordó que sus ingenieros estaban aprendiendo a aplicar los controles de Deming para
necesarios para investigar el consumo y rediseñar el producto. Su instrucción elevar la calidad
fue: "N o se contenten con fabricar un producto y tratar de venderlo lo de los productos
más barato posible. R ediséñenlo y luego vuelvan a poner el proceso japoneses?
bajo control... con una calidad cada vez superior". En un tablero trazó
un diagrama de flujo que comenzaba con los proveedores y terminaba
con los consumidores: "El consum idor es la parte más importante de la línea de producción", les
dijo, y se dio cuenta de que esto constituía un nuevo concepto para los gerentes japoneses quienes,
hasta ahora, habían vendido en un mercado cautivo y protegido por las políticas gubernamentales.

La U CIJ capacitó en los diez años siguientes a más de 20 000 ¿Cuál es el

ingenieros en técn icas estad ísticas. En 1951 se estableció el prem io origen del
D eming (una medalla de plata que lleva grabado el perfil D eming) que premio
hasta la fecha es sumamente codiciado y que en su inicio se otorgaba en Deming?
dos categorías: al individuo, por sus conocimientos y contribuciones a la
teoría estadística; y a la empresa por sus logros en la aplicación de ésta. El costo del premio se sufraga
con el producto de las conferencias de D eming, quien nunca quiso aceptar remuneración alguna y en
cambio donó sus honorarios para el premio. El premio equivalente en EU es el Malcolm Baldrige.

En 1980, D eming fue "descubierto" por una productora de televisión: Clare Crawford–Mason.
En 1979 estaba produciendo para la N BC un documental acerca de la precaria situación de la industria
norteamericana ante la amenaza japonesa; Clare necesitaba una historia de fondo que cautivara al
público hacia un tema de por sí árido, y la encontró en una charla en casa de D eming.

D e aquella charla se derivaron cinco ent revistas con u n total de 25 horas; era simplemente
increíble: "Aqu í hay u n hombre que t iene la respuesta; está a ocho kilómet ros de la Casa Blanca,
y nad ie está d ispuesto a hablar con él". N ad ie lo conocía en la ad m in ist ración del Presidente

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 Unidad 3

Carter. D e inmediato Clare se puso a investigar qué industrias norteamericanas aplicaban las técnicas
D eming y encontró una: N ashua.

El programa se presentó el 24 de ju nio de 1980 y fue uno de los documentales más exitosos
de la historia de la televisión: "Si Japón puede... ¿por qué no podemos nosotros? Se presentó el
presidente de la N ashua, William E. Conway, quien habló de los logros alcanzados por su empresa
bajo la dirección de D eming. D urante la entrevista d irecta con el doctor, éste expresó algunas
críticas a la industria norteamericana: "Creo que la gente de este país espera milagros. La gerencia
cree que simplemente puede copiar de Japón, pero no sabe qué copiar... no tenemos idea de qué es
lo que se debe hacer, no tenemos meta...".

Ejercicio 2

1. ¿Q ué principio matemático aplicó Shewhart en 1933 para mejorar las líneas de producción?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

2. ¿Por qué fue importante durante la guerra mejorar la calidad del material bélico? ______________
_____________________________________________________________________________________.

3. ¿D e quién obtuvo W. E. D eming los conceptos del control estadístico? ______________________

_____________________________________________________________________________________.

4. Las primeras experiencias de D eming en la aplicación de la estadística fueron en:

a) La industria americana.
b) La industria japonesa.
c) La oficina de censo.
d) La oficina de industria.

3.1.3. Juran

En 1954 el D r. Joseph Juran visitó y trabajó en Japón. Las naciones industrializadas del mundo se
organizaron en esa época y crearon los antecedentes de la ISO (International Standards O rganization).
Para 1960 la tendencia hacia la calidad era un esfuerzo sin precedente en Alemania.

Juran, Crosby y Feigenbaum han sido grandes promotores del concepto del Control de Calidad
Total. El D r. Juran fue discípulo de Shewhart y, tal y como D em ing lo había hecho en 1950, causó
gran impresión en Japón. Para entonces, Juran ya era conocido en EU y Europa, principalmente.

Su pensamiento se encuentra reunido en el libro: Juran'sQuality Control H andbook, que es el estándar

internacional de referencia en la materia, el cual está enfocado a la aplicación de las técnicas estadísticas.

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 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

El enfoque de Juran se concentra en la dinámica de los factores que ¿Cuál es el punto

afectan y son afectados por la calidad de un producto: la competencia, principal sobre el
el cliente, la mezcla de comercialización, la complejidad del producto que se concentra
y las expectativas del cliente. En su concepto, estos factores cambian el pensamiento
constantemente y cada vez con más rapidez, y por lo tanto la calidad de Juran?
del producto debe ajustarse también constantemente.

Según Juran, un producto de mayor calidad significaba mayor precio; hoy se pueden obtener
productos de alta calidad a precios bajos.

Ya vimos en la unidad 1 que el costo de la calidad está ligado con el desperdicio, las reclamaciones
y el retrabajo; si una empresa elimina el costo de su baja calidad, obviamente que su calidad será alta y
podrá competir en precios.

Los clientes también cambian, no sólo en sus necesidades, sino que la competencia los va
reorientando y viceversa. La diversificación de la cartera de clientes cae dentro de este apartado; por
ejemplo, si un fabricante de pequeños tractores agrícolas tiene por clientes a una red de distribuidores
que atienden a los agricultores, al agregar a su programa de manufactura la maquila de monoblocks
fundidos tendrá por clientes a otro tipo de personas, en diferentes condiciones y con otras necesidades;
esto cambiará su enfoque de la calidad.

La mezcla de comercialización puede obligar a modificar los métodos de aseguramiento de la

calidad; por ejemplo, si un fabricante de computadoras se especializa en equipo de bajo volumen, alto
rendimiento y alto precio, podrá cambiar o agregar otra línea de computadoras de alto volumen, pero
deberá reducir sus costos por baja calidad si desea sobrevivir en este campo de precios tan competitivo.

Con respecto a la complejidad del producto Juran opina que conforme los sistemas se van
haciendo más complejos, los requerimientos de confiabilidad para los proveedores van siendo cada
vez más rigurosos; además, el consumidor espera mayor rendimiento de los sistemas, es decir, eleva
sus expectativas. Esto puede darse como mayor rendimiento, menores diferencias de un producto
a otro o simplemente más servicios adicionales.

Juran introduce también el concepto de la relación proveedor–yo –

cliente y el valor de "yo soy responsable de la calidad". D e esta manera, ¿Quién es
un individuo es al m ismo tiempo cliente, usuario y proveedor dentro de el responsable
un m ismo proceso. Finalmente, Juran introduce dos puntos de vista de la de la calidad?
calidad: el interno y el externo. El primero compara el producto contra
especificaciones, se concentra en la manufactura, lo acepta internamente si cumple con la inspección;
trata de evitar los errores previniendo fallas de maquinaria y materia prima, ve la calidad como un
aspecto técnico y no como negocio. El punto de vista externo hace que la empresa se compare con
los productos de la competencia, usualmente con el mejor, busca la satisfacción del cliente durante
toda la vida del producto, se concentra en todas las funciones de la empresa, usa medidas de calidad
orientadas al cliente y los esfuerzos están siempre dirigidos y apoyados por la alta dirección. En este
enfoque se encuentran muchas coincidencias con el pensamiento de D em ing.

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 Unidad 3

Ejercicio 3

1. ¿Cuál es el libro del D r. Juran que contiene la esencia de su pensamiento? ___________________

_____________________________________________________________________________________.

2. Marca con una x los cinco factores que afectan y son afectados por la calidad, según Juran.

• Las materias primas _____

• La complejidad del producto _____
• El producto _____
• La manufactura _____
• La competencia _____
• El cliente _____
• Las expectativas del cliente _____
• El mercado _____
• La mezcla de comercialización _____

3.1.4. Ishikawa

Kaoru Ishikawa fue uno de los primeros discípulos de D eming y de Juran. Su libro ¿Qué es el
control total de la calidad? describe desde el punto de vista japonés los conceptos ya mencionados y
contiene una parte de la historia del autor en campos específicos.

El autor nos relata que su carrera se inició al graduarse en 1939 en la U n iversidad de

Tokio, en quím ica aplicada. D e inmediato inició su t rabajo con u na empresa que se dedicaba a
la licuefacción del carbón. D e 1939 a 1941 est uvo comisionado como oficial técn ico naval con
responsabilidades en el área de pólvora. D espués de term inada la guerra, en 1947, regresó a la
Un iversidad de Tokio, y en 1948 se interesó en los métodos estadísticos; en esa búsqueda encontró
a la U CI J y fue reclutado como inst ructor.

¿Cuál es el concepto Su pensamiento filosófico acerca de la calidad se reúne en tres

losóco de la calidad, conceptos:
según Ishikawa?

1. Es obligatorio para los científicos que utilizan datos experimentales el uso de métodos
estadísticos.
2. Puesto que Japón no tiene abundancia de recursos naturales, debe ampliar sus exportaciones
de productos de alta calidad.
3. El control de calidad puede lograr la revitalización de la industria y la concientización de la
gerencia.

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 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

A partir de 1952, en que fue D irector de la Sociedad Q uímica de Japón, Ishikawa estuvo
profundamente ligado al desarrollo de la U CIJ y a la difusión del Control de Calidad en su país,
donde se han impartido muchísimas conferencias sobre el tema de control de calidad, y en las que
nadie ha colaborado, organizado o participado más que Ishikawa. D e entre sus publicaciones destaca
una que hasta la fecha es lo más avanzado en la educación de obreros y supervisores: Gemba–to Q.C.,
control de calidad para supervisores.

O tra importante contribución suya es la formación de los Círculos de Calidad para estudio,
intercambio de información y desarrollo mutuo de los trabajadores. Para 1971, Ishikawa estableció el
Grupo de Estudio de Muestreo para la Protección del Medio, con lo cual podemos decir que fue un
visionario que dio los primeros pasos en este sentido.

Sus conceptos filosóficos respecto a la calidad son radicales y a veces difíciles de entender, por
ejemplo: "Si alguien nos muestra datos obtenidos mediante el empleo de instrumentos de medición
y análisis quím ico, hay que desconfiar de ellos". Esta frase por sí misma nos indica el alto grado de
autocrítica y cuestionamiento que tenía Ishikawa. Para él todo estaba sujeto a prueba y mejora. En
otros conceptos refleja un punto de vista exigente e idealista: "El control de calidad es hacer lo que
se debe hacer en todas las industrias", sin ocultar su posición humanista de corte oriental: "El C.C.
(Control de Calidad) aprovecha lo mejor de cada persona", o: "Cuando se aplica el C.C. la falsedad
desaparece de la empresa".

D esde los años setenta, Ishikawa se hizo famoso recorriendo el mundo como ponente en
conferencias, pero su despegue hacia la fama se debió al programa de la N BC, ya mencionado:
"Si Japón puede, ¿por qué nosotros no? D espués de esto, los medios de comunicación japoneses
comenzaron a ocuparse de estos conceptos, tomándolos como nuevos, pero no lo eran; ya estaban
muy arraigados en la población industrial y gerencial.

El pensamiento de Ishikawa queda claro en sus palabras y deseos: "Q ue el C.C. y las actividades
de los Círculos de C.C. se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore,
que se reduzcan los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias primas y energía,
que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz".

Ejercicio 4

1. N ombra los tres conceptos filosóficos de Ishikawa acerca de la calidad.___________________

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

2. ¿A qué se refiere el libro de Ishikawa: Gemba–to Q.C.? ____________________________________

_____________________________________________________________________________________.

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 Unidad 3

3.1.5. Crosby

El trabajo de Crosby es valioso en dos campos: en su contribución a la prevención de los costos

de calidad y en su sentido práctico de análisis y diagnóstico de la empresa en temas de calidad.

Como ya mencionamos, su frase célebre es: "La calidad es gratis... pero no es un regalo";
veamos por qué:

La idea central de Crosby es que cuesta más atender y remediar las fallas de calidad, que evitarlas
en primera instancia; por lo tanto, la administración debe concentrarse en diagnosticar y prevenir las
desviaciones. En ese sentido las fallas de calidad cuestan más que la calidad sin éstas y, por lo tanto,
cuando se logra aquella, es gratis porque desaparecen los costos derivados de las fallas. H ay que
trabajar para obtener la calidad perfecta, ya que no aparece por sí misma.

El "diagnóstico de Crosby" mide el grado de avance de una empresa hacia la calidad. U tiliza seis
criterios de medición y, dependiendo de la calificación obtenida en cada uno de ellos, asigna grados
del uno al cinco; el nivel más bajo es el de "incertidumbre" y siguen en escala ascendente: "despertar",
"iluminación", "sabiduría" y "certeza".

Los criterios de medición incluyen: la actitud gerencial, la importancia del departamento de

calidad, la forma de manejar los problemas, el costo de la calidad como porcentaje de las ventas, las
actividades para mejorar la calidad y la actitud global de la empresa con respecto a la calidad.

Como se observa, Crosby no sólo toma algunos de los conceptos que ya vimos cuando hablamos
de D eming e Ishikawa; por ejemplo, el involucramiento de la gerencia en la mejora continua, sino que
agrega la autocrítica, la prevención de problemas y la medición monetaria del costo de la calidad.

Según Crosby, el costo de calidad se compone de:

• Costos de prevención.
• Costos de evaluación.
• Costos de fallas.

Los costos de prevención son los gastos de las actividades dedicadas a evitar defectos en el
diseño del producto: el desarrollo de esos diseños hasta que se realizan como productos, la selección
y compra de materia prima adecuada, capacitación de la mano de obra y otros aspectos relacionados
con la creación de un producto. Las actividades incluidas son:

• Revisiones interdepartamentales de diseño para coordinación.

• Revisión de dibujos.
• O rientación de ingeniería hacia la calidad.
• Programas de aseguramiento de calidad.
• Calificación de proveedores.
• Seminarios de calidad con proveedores.
• Control de herramienta.

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 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

• Capacitación a operadores.
• O rientación a los operadores hacia la calidad.
• Planes de aceptación.
• Programas de cero defectos.
• Mantenimiento preventivo.

Se incurre en los costos de evaluación durante la inspección, pruebas y otras investigaciones

planeadas para determinar si un producto cumple con los requisitos. Éstos provienen de los estudios
de mercado o de los clientes, de las especificaciones y normas de la industria. D ichos costos incluyen:

• Pruebas a prototipos.
• Análisis de conformidad de la producción con las especificaciones.
• Evaluación de proveedores.
• Inspección de recibo y pruebas.
• Aceptación del producto.
• Aceptación del proceso.
• Inspección del empaque.
• Verificación del equipo de medición.

Los costos de fallas se asocian con los productos que no cumplen con las expectativas y con las
consecuencias de no haber cumplido los requisitos; los daños consecuenciales en algunas circunstancias
son muchísimo mayores que el valor del producto que falla. Se incluyen los siguientes:

• Relaciones con clientes (atención a reclamaciones, pérdida de credibilidad).

• Papeleo.
• Rediseño.
• Cambios de ingeniería.
• Cambios de compras a proveedores.
• Acciones correctivas.
• Retrabajo.
• D esgaste adicional de la maquinaria.
• Sobrecapacidad.
• D esperdicio.
• Reemplazos de garantías.
• Concesiones a clientes.
• Multas.
• Fletes.
• D escuentos perdidos.
• D evolución de dinero.
• Inventario adicional.
• O bsolescencia del inventario.
• Servicio en campo.
• Responsabilidad civil o penal.

Viendo esta lista, nos podemos dar cuenta de que el costo de la no-calidad puede ser enorme y
que la prevención es la mejor política de manufactura. Aun así, mucha gente dirá que con los recursos
que hay, o con lo que los proveedores surten, o con la capacidad del personal, no se puede hacer más.

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 Unidad 3

Esto es erróneo; y la prueba es que siempre hay modo y tiempo de hacer las cosas dos veces,
o pagar precios de última hora, o multas por incumplimiento, pero nunca la manera de hacer las
cosas bien y a tiempo.

O tro rasgo importante en el trabajo de Crosby es la sencillez, casi la falta de respeto con la
que se tratan algunos asuntos que otros autores consideran muy serios y profundos. Esto es común
en algunos autores–gurús contemporáneos, lo que no resta valor a sus contribuciones, únicamente
aligera la lectura y ameniza el aprendizaje de una disciplina de por sí difícil.

El mismo autor nos previene al respecto diciendo que: "La calidad podría no ser lo que usted
espera", que no hay fórmulas mágicas como: "La calidad es ballet, no hockey", nos previene que el
asunto de la calidad no es tan sencillo, que no se puede aprender en la plática de un día. El problema
de la calidad requiere concentración, dedicación, paciencia y tiempo. "El problema de la administración
de la calidad", nos dice Crosby, "no es lo que la gente ignora, sino lo que cree que sabe". Y compara la
administración de la calidad con el amor: "A todo el mundo le gusta, todos creen que la entienden,
aunque no la pueden explicar; todos creen que la ejecución es sencilla y que sólo es cuestión de seguir
instintos naturales y, desde luego, todos los problemas son culpa de otros (si tan sólo ellos hicieran
bien su trabajo...)".

El enfoque de Crosby hacia el problema de la calidad es absolutamente hu mano. Según él,

tanto son personas las que manejan los negocios, como también las que operan las máquinas o
realizan un servicio para un cliente; son humanos los clientes y sus expectativas, por tecnológicas
y abstractas que parezcan. Si un individuo hace lo que la administración ha identificado, descrito
y ordenado, toda la empresa operará bien. Esto, por frío que parezca, es el enfoque humano de la
calidad: el resultado depende del desempeño humano, de su motivación, capacidad y recursos.

Algunos autores mencionan a Crosby como el autor del concepto de calidad llamado "de gol";
es decir, un producto es de buena calidad si cumple con sus límites y especificaciones, no importa
qué tan cerca o lejos pase de los límites, siempre y cuando pase entre la portería. Esta visión excluye
la participación del cliente, tanto en la cuestión de la "satisfacción", como en el ciclo de calidad.

Por ejemplo, un televisor puede cumplir perfectamente con las normas y especificaciones,
pero el consumidor compra el que tiene la mejor imagen; las especificaciones no siempre incluyen
los criterios que el cliente utiliza para medir su propia satisfacción porque el diseñador no los supo
descubrir, porque la persona que adquiere el aparato no formó parte del ciclo de investigación y
diseño, o simplemente porque se especificaron las variables fáciles de medir y no las difíciles.

Ejercicio 5

1. El trabajo de Crosby se destaca en los campos:

a) Control estadístico.
b) Prevención.
c) Educación.
d) Análisis.
e) Diagnóstico.

88
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

2. ¿Para qué sirve el diagnóstico de Crosby, qué describe? ___________________________________

_____________________________________________________________________________________.

3. ¿Cuáles son los componentes del costo de calidad? ________________________________________

_____________________________________________________________________________________.

4. ¿Cuál es el enfoque filosófico de Crosby acerca de la calidad? ______________________________

_____________________________________________________________________________________.

3.2. El "milagro japonés"

Si miramos en retrospectiva los cincuenta años que siguieron a
la Segunda Guerra Mundial, veremos cómo Japón logró la condición ¿Cómo se hizo el
de un poder económico mundial pasando por cinco fases de evolución “milagro japonés”?
hasta llegar a ser un formidable com petidor en varias áreas de
productos. Esas fases fueron:

• Absorción a gran escala de la tecnología importada de EU y Europa.

• Enorme impulso a la productividad, que permea todas las capas de la sociedad y de la
cultura.
• U n programa nacional de mejoramiento de la calidad inspirado por los doctores D eming
y Juran, de EU .
• Gran flexibilidad en la manufactura.
• M ultinacionalidad.

D espués de asimilar con éxito la tecnología extranjera y de lograr una productividad muy
elevada con gran calidad, las industrias japonesas se están concentrando en tecnologías muy flexibles
de manufactura, en el desarrollo de proveedores externos en cualquier parte del mundo y en el
dominio de los servicios financieros a nivel mundial.

La flexibilidad de m anufact ura se requiere para poder satisfacer a m uchos m ercado s

internacionales y a las variantes dentro de cada uno de ellos, derivadas no sólo de las preferencias
del cliente, sino de las normas industriales o gubernamentales de cada país. Para lograrlo hay que
tener la capacidad de adaptar los procesos en muy corto tiempo de acuerdo con las necesidades
cambiantes del negocio. Las palabras clave por el lado de la manufactura son: mecanización,
automatización, robotización y combinaciones de lo anterior.

El otro concepto fundamental es la visión más amplia de "la calidad". En la ideología japonesa
la calidad va más allá del producto, incluye toda la empresa, su personal y sus actividades; las
escuelas, la educación y la vida misma. Al iniciarse un programa de mejora, éste incluye no nada
más el producto, sino todo lo que hace.

89
 Unidad 3

El llamado "milagro japonés" bien podría llamarse de otra manera, porque las características y
etapas descritas también han sido seguidas por otros países y por otras empresas en todo el mundo.
Un ejemplo concreto es la Philips de H olanda. ¿En qué otro país tan pequeño se puede encontrar
otra empresa tan diversificada, tan multinacional y tan poderosa?

Masaaki I mai, quien part icipó en las etapas iniciales de este proceso de mejora continua y
total en la Philips, adoptó el lema y titu ló a su libro: Kaizen. El vocablo incluye la productividad,
la calidad y la f lexiblidad.

La estrategia de K aizen es el concepto más impor tante en la ad m ist ración

¿Qué es japonesa; para ellos no es u n m ilagro, es una manera de ser y de vivi r; es cu lt ura,
Kaizen? m íst ica y org u llo nacional. E s la clave del éxito jap onés. K aizen sign ifica
mejoram iento; en el contexto de este libro sign ifica mejoram iento en marcha
que involucra a todos, desde los t rabajadores hasta la alta ad m in ist ración.

Kaizen es asunto de todos, y el concepto es vital para entender las diferencias entre los enfoques
japonés y occidental de la administración. Aquél se concentra en el proceso; éste se enfoca en la
innovación y en los resultados financieros.

La palabra Kaizen es una de las que más se usan en Japón: en los periódicos, en la radio y en
la TV. El público es bombardeado a diario con declaraciones de funcionarios y políticos con respecto
al Kaizen de la balanza comercial, el Kaizen de las relaciones diplomáticas, el Kaizen del bienestar
social. Todo mundo está tan acostumbrado, que ni siquiera se dan cuenta de que están pensando
en Kaizen.

Podemos decir que el "milagro japonés" es una realidad cotidiana, fluye por las venas del sistema
educativo, está en la familia y en el trabajo, es parte de la manera de ser, de pensar y de actuar de
todo mundo; es simplemente Kaizen.

Ejercicio 6

1. El milagro japonés es en realidad el resultado de la evolución a través de cinco fases claramente

definidas. N ómbralas: __________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

2. ¿Q ué incluye Kaizen? ________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________.

3. ¿Q ué significa Kaizen? _______________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________.

90
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

3.3. El enfoque global de la calidad en la

actualidad
Más que enlistar las normas de uso general en una región u otra, hay que poner a la vista las
diferentes formas de ver el concepto actual de calidad y el entorno que le dio origen.

D urante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial disfrutó de un
crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías
y nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de la innovación dio buenos frutos, ya que
fue orientada hacia la tecnología y se benefició del crecimiento rápido de las empresas y sus elevados
márgenes de utilidad. Floreció en un entorno caracterizado por:

• Mercados de rápida expansión.

• Clientes orientados más hacia la cantidad (que haya productos suficientes) que hacia la calidad
(que sean buenos).
• Recursos abundantes y de bajo costo.
• Convicción de que el éxito con productos innovadores puede compensar un desempeño
mediocre en las operaciones tradicionales.
• Administración ocupada en la elevación de las ventas y no en la reducción de los costos.

Esos días han desaparecido del entorno O ccidental, pero en realidad nunca existieron para
el O riental. Ésa es una razón de la aparente ventaja de Japón; pareciera como un milagro que ante
la crisis petrolera de los setenta, que alteró radicalmente el entorno comercial e industrial, Japón
surgiera milagrosamente a la cabeza de la economía mundial; pero no fue un milagro, simplemente
se inició antes a la adaptación hacia una nueva realidad mundial. La nueva situación afectó primero a
Japón por el resultado de la guerra, luego a los países industrializados que tenían una sed insaciable
de com bustibles baratos, y posteriorm ente afectó de manera irreversible a todos los países,
industrializados o no, con recursos petroleros o sin ellos. A partir de los ochenta nada es igual; el
nuevo orden mundial, aunque en diferentes etapas de evolución, se caracterizó por:

• Aumentos bruscos en los costos de material, energía y mano de obra.

• Exceso de capacidad en las instalaciones de producción.
• Feroz competencia por los mercados saturados o recesivos.
• Cambio de valores del consumidor y mayores requisitos de calidad.
• Introducción más rápida de nuevos productos.
• N ecesidad de bajar los gastos de la empresa.
• Abaratamiento de las materias primas no elaboradas y empobrecimiento de los países que las exportan.

A pesar de los cambios, muchos ejecutivos siguieron con la estrategia de la innovación y el

volumen, sin tomar en cuenta los crecientes costos y la demanda del mercado por mayor calidad.

Por todos los medios se nos advierte que la competencia ahora se basa en la calidad, que los
costos deben ser controlados y que hay que satisfacer al cliente con servicios rápidos para tener éxito,

91
 Unidad 3

pero algunos no respondemos a esas demandas. Todo suena como dirigido a "otros" y no a nosotros
mismos. "D e pronto" la industria japonesa parece ser un competidor formidable e inalcanzable.

Independientemente del enfoque filosófico de la calidad, es un hecho que hoy los países
industrializados tienen sólidas estructuras de normas y procedimientos para controlar, asegurar y
certificar la calidad de sus productos. En algunos lugares y un poco en broma, se asegura que pesa
más el papel que informa del control de calidad de un producto, que el producto mismo.

Veamos las estructuras de normas mundiales. En la actualidad la norma

¿Qué es ISO 9000? más conocida y la que se usa como referencia para las demás es la
norma ISO (International Standards O rganization). Estos documentos
no son especificaciones universales de productos, son normas para elaborar procedimientos de
aseguramiento de calidad dentro de cada industria. Cada empresa redacta e implanta su propio
sistema, aunque debe cumplir con los preceptos mundialmente aceptados y exigidos.

El siguiente diagrama muestra las principales relaciones de la familia ISO 9000.

Figura 3.1. Familia ISO 9000. Guías y modelos de calidad.

Como se indica en la figura 3.1, hay cuatro áreas de aplicación de las normas ISO 9000; la más
simple es la 9004 2 a parte; incluye las normas que deben seguir los manuales de calidad que aplican
empresas proveedoras de servicios al producto que otros hacen. La 9003 contiene los lineamientos
para los manuales de quienes sólo llevan a cabo labores de inspección y pruebas finales de aceptación.
La 9002 tiene los lineamientos para manuales de calidad en empresas que producen e instalan sus
productos, y la 9001 se aplica a empresas que diseñan, desarrollan, producen e instalan sus productos.

La 9004 1 a parte, contiene las descripciones generales de un sistema de calidad y sus métodos
de gestión. Se complementa con la 9000, que es la guía para seleccionar y aplicar las normas de esta
serie. O tra referencia es la 8402, la cual únicamente contiene las definiciones de la terminología
que se usa en estas normas.

92
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Es importante subrayar que estas normas no se refieren al desempeño de un producto, sino

que describen las características que deben reunir los sistemas de calidad de cualquier producto. Se
puede decir que son las normas de cómo hacer normas, estándares, procedimientos, métodos, etcétera.

Tomemos un ejemplo: supongamos una fábrica de bolsas para dama. La empresa no diseña el
aspecto de su propio producto, sino que lo adquiere de diseñadores profesionales que se encargan
de analizar las tendencias de la moda y los requerimientos de los mercados. U na vez escogidos los
diseños, los materiales, colores y demás detalles exteriores, la empresa desarrolla los métodos de
fabricación; por ejemplo, escoge a los proveedores de los materiales seleccionados, los métodos
de corte, los de costura, remachado y los de ensamble en general. Vende a través de mayoristas y
distribuidores que hacen llegar su producto a las tiendas.

D ebido a que esta empresa desea superar la calidad de su producto como estrategia central del
negocio, ha decidido redactar sus procedimientos de operación, inspección y control de calidad. ¿Q ué
norma utiliza para redactar su manual de calidad? Puesto que tiene desarrollo, podría usar la 9001,
pero si ese desarrollo es esporádico o lo hace a través de un consultor externo, bastaría con la 9002.

Para seguir con el ejemplo, ¿qué relación guarda su esfuerzo de superación de calidad con el de
sus clientes y proveedores? Es obvio que están encadenados; no es posible que esta empresa implante
exitosamente un sistema que no esté ligado con la calidad de sus proveedores. Supongamos que la
fábrica decide normalizar las fechas en las que lanza sus nuevos productos al mercado, ¿cómo puede
cumplirlas si sus diseñadores externos no cumplen a su vez con las fechas de inicio, presentación,
concurso y decisión?

Por otro lado, si la empresa logra establecer su reputación como una empresa a la vanguardia
del diseño, con acabados impecables y calidad general por encima de su competencia, aparte de sus
beneficios internos (volumen de ventas, bajos costos, utilidades) tendrá la posibilidad de encabezar
el avance de la industria en la que se mueve: va a poder tener los mejores distribuidores, las mejores
tiendas en los lugares más prestigiados, podrá organizar el frente industrial, participará en las cámaras
industriales y tendrá acceso a los mercados internacionales, pero ¿cómo serán esos mayoristas,
distribuidores y tiendas?, pues deberán ser muy similares a la fábrica que los surte.

La comercialización deberá seguir pautas, procedimientos y normas muy parecidas, si no iguales,

a las de la fábrica que los guía. Más aún, el líder del mercado usualmente logra imponer sus normas al
resto de la industria en la que compite. D e esto tenemos hasta sabiduría popular: "La historia la escribe
el vencedor".

D e esta manera es probable que el fabricante pueda exigir a sus proveedores y a sus mayoristas,
distribuidores y tiendas al detalle, que redacten y sigan procedimientos de aseguramiento de calidad
que complementen y aseguren su propio sistema. D e nada serviría que se produjera una bolsa
con diseño, materiales y ejecución perfectos, si se exhibe mal o si la tienda está sucia o en el lugar
equivocado. El concepto de franquicia puede ser un ejemplo extremo de control de un fabricante
que domina sobre fuentes y canales que no posee, pero que hasta le pagan por dejarse guiar. ¿Q ué
norma aplicaría el diseñador de bolsas? Probablemente la 9004 2 a parte, ya que no tiene ningún valor
agregado por vía de manufactura. ¿Y los mayoristas? La 9003; la aplicarían al producto proveniente
del fabricante y al servicio proporcionado por las tiendas.

93
 Unidad 3

Todos los países que participan en el comercio mundial han aceptado

¿Hay normas de
esta familia de normas como patrón de las suyas propias y sólo
aceptación mundial?
les han cambiado la numeración para adaptarlas a sus sistemas de
nomenclatura.

En México las normas aplicables son publicadas por la Secretaría de Com ercio y Fomento
Industrial a través de la D irección General de N ormas. Las equivalentes a las I SO 9000 se
denominan N O M CC y son idénticas.

3.4. El cambio hacia la calidad

¿Cómo se logra Para adquirir una calidad superior se deben seguir dos cursos de
la calidad superior? acción:

• D esarrollar tecnologías para crear productos y procesos que cumplan con las necesidades.

• Adquirir una "cultura" a través de la organización que continuamente vea la calidad como la
meta más importante. Acostumbrarnos a tener métodos y seguirlos sin que nadie nos esté
supervisando, simplemente por el orgullo de saber que lo hicimos bien.

Lo primero es técnica, lo segundo es cambio de mentalidad y se define como:

L a cultura de calidad es el patrón de hábitos, creencias y comportam iento hu mano

concerniente a la calidad.

La tecnología toca la cabeza; la cultura toca el corazón.

La mayor parte de los problemas de calidad son controlables, se pueden prevenir y medir,
se pueden experimentar soluciones parciales; en una palabra: son administrables. Los problemas
culturales no son menos reales, pero son más difíciles de medir y administrar.

Los profesionales en el campo de la motivación son los científicos del comportamiento:

sociólogos, psicólogos y otras ramas de la ciencia del comportamiento humano. Sus estudios nos
proporcionan teorías útiles que nos ayudan a entender cómo responde el ser humano ante diferentes
estímulos.

La primera teoría es la de las necesidades humanas. Según Maslow, las necesidades humanas
caen dentro de cinco categorías fundamentales en un orden predecible de prioridad. La figura 3.2
muestra cómo esos niveles pueden ser utilizados para motivar hacia la calidad.

La teoría de la satisfacción e insatisfacción en el trabajo de H erzberg complem enta a la

de Maslow y predica que la insatisfacción es el resultado de cosas específicas que disgustan: la
paga es baja, las condiciones de trabajo son malas, el jefe es desagradable. Es posible elim inar los

94
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

factores q ue disgustan; se eleva la paga, se mejoran las condiciones de trabajo o se corrige al

jefe. Las condiciones revisadas se aceptan m ás adelan te com o norm ales y dejan de m otivar el
co mportam iento.

Figura 3.2. Jerarquía de las necesidades humanas y formas de motivación para la calidad.

XOCO-ATL
Un caso de motivación hacia la calidad.

Xoco-Atl es una fábrica de maquinaria para envase de chocolates que había tenido problemas
en el manejo de los pedidos de clientes. Aunque su maquinaria se vendía bien porque tenía buen
diseño y buena ejecución, casi siempre las entregas eran tardías y no era raro que se entregara la
máquina de un cliente a otro; tampoco se lograba cobrar bien lo facturado porque los papeles se
perdían por el desorden imperante en la ocina. Poco a poco se fueron ausentando los clientes y sus
pedidos; la empresa declinaba lentamente hacia el fracaso hasta que el dueño y fundador, Don Antón
Viñals, decidió contratar a un experto en calidad: el Ing. Enric Torres.
La empresa familiar había funcionado muy bien desde un principio, cuando Don Antón había
reunido a un grupo de amigos para hacer su primera máquina de envoltura de barras de chocolate. El
éxito de la primera fue seguido por muchas otras máquinas. Los fundadores apenas se daban abasto
para diseñar y construir nuevas y mejores máquinas; hubo que incorporar a los hijos y a los sobrinos
de cada uno para hacerse cargo de las ventas y la administración de Xoco-Atl.
Pero eso no funcionó, la segunda generación no necesitaba trabajar porque el éxito de sus
padres les garantizaba la tranquilidad económica en casa y una posición social en sus respectivas
familias; más aún: ninguno había logrado terminar sus estudios superiores porque sus intensas vidas
sociales intervinieron para impedirlo.
El consultor, después de estudios y entrevistas, propuso a Don Antón que se eliminara a los
parientes de la plantilla de trabajo, que contratara personal profesional externo para llevar a cabo las
actividades administrativas, que se suspendieran los ingresos caseros a los parientes expulsándolos
de sus casas y que se anunciara públicamente que la empresa sería puesta en el mercado de
valores para evitar que cayera en manos de los herederos a la muerte de los fundadores; más aún,

95
 Unidad 3

se establecería una regla que impediría contratar a alguien que no tuviera los estudios necesarios
para desempeñar el puesto vacante.
Las protestas no se hicieron esperar. Los hijos, al verse sin ingresos y sin capacitación para
obtener otros empleos, se quedaron sin amigos y sin el falso respeto de la sociedad. Los más listos
renegociaron con sus padres que, si regresaban a sus escuelas, no serían expulsados de sus casas
y además, si cubrían las necesidades de los puestos, serían recontratados en Xoco-Atl.
Las acciones de Don Antón fueron todo un éxito: en unos días desaparecieron los errores
de embarques, en cuestión de semanas las entregas comenzaron a ser puntuales y la cobranza se
regularizó en un par de meses.
¿En qué principios se basó el consultor para hacer estas sugerencias tan radicales?
En primer lugar, consideró que el trabajador tiene que sentir la necesidad siológica de su propia
supervivencia; si ésta se asocia al desempeño de un trabajo, cuidará de hacerlo bien; si, como era
el caso de los herederos, en casa tienen todo, las actividades en la empresa no están directamente
asociadas con su bienestar. Al perder todos sus ingresos y la comodidad de la casa ajena, perdieron
además a sus amigos y la posición social derivada del éxito de sus padres. Estas pérdidas atacaron
directamente los primeros tres niveles de la escala de Maslow: tuvieron hambre casi de inmediato
(necesidades siológicas), perdieron la comodidad de vivir en una casa ajena (necesidades de
seguridad) y perdieron a su familia y amigos (necesidades de pertenencia).
Por otra parte: algunos pusieron en juego planes de recuperación y ofrecieron hacer lo necesario
para incorporarse productivamente a la empresa: estudios y competencia. Esto ilustra la necesidad
de autodesarrollo y el espíritu de superación.

En contraste, la satisfacción del trabajo depende de lo que hace el trabajador. La satisfacción

viene de realizar y la motivación viene de factores como el reto, las oportunidades de creatividad, la
identificación con grupos, la responsabilidad de mandar y planear. U n ejemplo de esto es el trabajador
que sale corriendo al terminar el turno y un investigador que se olvida del tiempo porque lo que está
haciendo es más interesante o tiene mayor responsabilidad que su propio pasatiempo.

Aunque parezca increíble, en los países industrializados, principalmente en los occidentales, han
aparecido signos de desmotivación en el trabajador, falta de orgullo por el trabajo y disminución de la
calidad manual (workmanship). Para explicar esto se han desarrollado las teorías X y Y.

Según la teoría X, a pesar de las altas remuneraciones, incentivos, bonos, prestaciones y

demás compensaciones, el trabajador moderno se ha vuelto perezoso, poco cooperativo, descuidado,
irresponsable e impuntual. La administración debe combatir este declive en la motivación del trabajador
mediante un sistema de control, normas, incentivos reales a la productividad y penalizaciones.

Según la teoría Y, no ha habido cambio en la naturaleza humana, lo que ha cambiado es la

manera en que está organizado el trabajo. La solución está en crear nuevas condiciones que permitan
que las necesidades humanas se reafirmen a sí mismas.

N o se puede decir que una teoría u otra es mejor o cierta; cada persona, cada caso, cada empresa,
cada región tiene problemas particulares que pueden ser resueltos con una aplicación diferente de
las teorías. Lo que hay que hacer notar es lo siguiente:

La disminución en la productividad reportada no afecta a todas las empresas ni a todos los países
por igual. Parece haber ciertas áreas inmunes a la "enfermedad de la desmotivación". ¿Cómo han logrado

96
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

esas islas de calidad sustraerse a la desmotivación? Mediante la aplicación sistemática y continua de

los principios básicos para lograr el cambio: valores comunes, estrategia, sistemas, personal, estilo,
estructura y habilidades.

Como referencia adicional diremos que en 1982, William O uchi publicó su libro Teoría Z, que
contiene la concepción japonesa de administración de personal y que sostiene que la productividad es
más un asunto de gestión humana basada en filosofía y cultura, que en enfoques tecnológicos.

Según esta teoría, la productividad se alcanza a través del trabajo cooperativo y la responsabilidad
comunitaria de sindicatos, empresarios y gobierno que trabajan hacia metas
comunes para beneficio de todos. ¿Cómo
vencer la
Para vencer la resistencia al cambio, lo mism o que para m antener la resistencia al
cultura de calidad, los autores recom iendan: cambio?

• Valores comunes. N o es posible desarrollar una cultura de calidad

cuando lo que unos consideran calidad otros llaman locura, exigencia o absurdo. Todos en la organización
deben tener los mismos valores y el mismo aprecio por las cualidades del producto.
• Estrategia. La administración debe saber cuáles son los puntos fuertes y débiles propios, y
los de su competencia, y debe trazar un plan maestro que los conjugue para que la organización
alcance sus metas.
• Sistemas. D ebe haber políticas, normas, procedimientos, prácticas, etc., con las cuales opere
la empresa. D ebe haber hasta un sistema para permitir la creatividad y la innovación.
• Personal. El factor humano debe ser considerado no una extensión de la máquina o un
auxiliar al servicio de ésta, sino un elemento valioso, creativo, útil y responsable. Ante el cambio,
el personal es el factor que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso.
• Estilo. Se refiere al liderazgo constante, sin pánico ni indecisiones. Se puede tener un estilo
u otro, pero no se puede cambiar arbitraria o constantemente de uno a otro, ni mucho menos
aplicar estilos equivocados a situaciones críticas.
• Estructura. La calidad no puede ser creada con pura fuerza de voluntad, se requieren
maquinaria, materiales, comunicaciones, herramientas adecuadas para afrontar el reto. El
personal debe ser suficiente mas no excesivo.
• H abilidades. Esto se refiere a la capacitación y desarrollo de habilidades de todo el personal.
La educación es una operación constante.

97
 Unidad 3

Ejercicio 7

1. ¿Cuál es la norma internacional de calidad de mayor aceptación?

a) ISO 8402
b) ISO 9000
c ) UL
d) ASTM

2. ¿Cuál es la fuente oficial de normalización en México? _______________________________

_____________________________________________________________________________________.

3. Señala 3 características del orden mundial a partir de los años 80:

a) El consumidor en busca del placer.

b) Aumentos bruscos en los costos.
c) El trabajador tiene aversión al trabajo.
d) Competencia feroz por mercados.
e) Aumento del consumo de alimentos.
f) R ápida introducción de productos.

4. Para vencer la resistencia al cambio hacia la calidad, los autores recomiendan en primer lugar:

a) O frecer premios e incentivos.

b) Iniciar una campaña interna.
c) Establecer valores comunes.
d) Convencer individualmente.

Resumen

H emos recorrido los antecedentes históricos de la calidad tratando de descifrar por qué el
éxito de algunas empresas y de algunos países gira alrededor de la calidad y hemos visto que
el que tiene la más alta responsabilidad de la empresa debe estar convencido y debe promoverla
enérgicamente.

Vimos los puntos de vista de los apóstoles de la calidad y cómo su pensamiento evolucionó e
influyó en la cultura actual de la calidad. Revisamos cómo han evolucionado los sistemas de calidad
más importantes en el mundo y finalmente opinamos acerca de la calidad como cultura en México, e
hicimos recomendaciones para lograr el cambio.

En la siguiente unidad veremos temas de calidad más allá de la producción de bienes; veremos
algo de la calidad de vida, del ambiente y del desarrollo sustentable de la sociedad como modelo
para la industria.

98
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Autoevaluación

1. ¿Q ué es lo primero que hace el directivo oriental en la búsqueda de utilidades?

a) Conseguir siempre la máxima calidad posible.

b) Producir primero calidad para satisfacción del cliente.
c) Analizar cuidadosamente los estudios de mercado.
d) Trazar planes detallados de operación.

2. ¿Q ué aplicación le dio Shewhart al control estadístico de proceso?

a) Conocer mejor la productividad de un proceso.

b) Mejorar el rendimiento de las líneas de producción.
c) D esarrollar el conocimiento de los procesos.
d) D eterminar las causas de las fallas.

3. ¿Q ué sucedió con el concepto de calidad durante la expansión industrial después de la Segunda

Guerra Mundial? _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

4. ¿A qué atribuyó el doctor Deming el fracaso del control estadístico de la calidad?

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

5. ¿Cuáles fueron las principales contribuciones de D eming para elevar la calidad de los productos
japoneses?

a) Fundar el premio D eming y reunir a los empresarios.

b) Investigar el consumo y rediseñar el producto.
c) Establecer círculos de calidad y escuchar al obrero.
d) Enseñar el control estadístico y el muestreo.

6. Según Juran, ¿cuáles son los factores que afectan y son afectados por la calidad?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

7. Para Juran, dentro de una organización el individuo es al mismo tiempo:

a) Inspector interno y externo.

b) Cliente, usuario y proveedor.
c) Factor de cambio y resultado.
d) Alumno y maestro.

99
 Unidad 3

8. U no de los conceptos filosóficos de I shikawa es: "El control de calidad puede lograr la
revitalización de la industria y…"

a) La concientización de la gerencia.
b) La satisfacción del consumidor.
c) El aumento de la exportación.
d) U n mejor nivel de vida.

9. ¿Q uién estableció el Grupo de Estudio de Muestreo para la protección del medio ambiente?

a) Shewhart.
b) Juran.
c) Crosby.
d) Ishikawa.

10. Crosby desarrolló una herramienta de análisis mediante la cual compara seis criterios contra
cinco niveles de avance. ¿Cómo se llama esa herramienta? __________________________________
_____________________________________________________________________________________.

11. ¿Cuáles son los componentes del costo de la calidad según Crosby?

a) Absorción, imitación y superación.

b) Educación, diseño e inspección.
c) Inspección, diseño y devoluciones.
d) Prevención, evaluación y fallas.

12. ¿Cuál fue la primera fase de evolución que superó Japón después de la Segunda Guerra
Mundial para llegar a ser una potencia económica mundial? _________________________________
_____________________________________________________________________________________.

13. ¿Cuál fue la estrategia de negocios que dio buenos frutos durante la época de crecimiento
económico?

a) Expansión de mercados.
b) Exportación de bienes.
c) Control financiero.
d) Innovación tecnológica.

14. ¿Cuál es la norma internacionalmente aceptada para elaborar sistemas de aseguramiento de

calidad?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

15. ¿Q ué modelo de aseguramiento de calidad debería usar una empresa con alto contenido de diseño,
desarrollo de productos, manufactura, instalación y servicios al cliente y al producto?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________.

10 0
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Respuestas a los ejercicios

Ej. 1

1. H acia los resultados en un periodo.

2. La Segunda Guerra Mundial.

Ej. 2
1. El control estadístico del proceso.
2. Para evitar muertes innecesarias, desconfianza y desmoralización de las tropas;
también para aumentar la efectividad ofensiva de las tropas y facilitar la reparación y
mantenimiento del equipo.
3. D e Shewhart, entre 1927 y 1929, en N ueva York.
4. c)

Ej. 3
1. Juran's Quality Control H andbook.
2. La complejidad del producto, la competencia, las expectativas del cliente, la mezcla
de comercialización y el cliente.

Ej. 4
1. a) Es obligato rio para lo s científicos que utilizan dato s experimentales usar
métodos estadísticos.
b) Puesto que Japón no tiene abundancia de recursos naturales debe ampliar sus
exportaciones de productos de alta calidad.
c) E l co n t r o l d e calid ad p u ed e lo gr ar la r evit alizació n d e la in d u st r ia y la
concientización de la gerencia.
2. Al control de calidad para supervisores.

10 1
 Unidad 3

Ej. 5

1. b), d) y e)
2. Sirve para evaluar el grado de avance de una empresa hacia la calidad.
3. Prevención, evaluación y costos de fallas.
4. En el enfoque humano la calidad depende únicamente de los actos humanos.

Ej. 6

1. Absorción de tecnología, impulso a la productividad, mejoramiento de la calidad,

flexibilidad de manufactura, multinacionalidad.
2. Productividad, calidad y flexibilidad.
3 . Mejoramient o en m archa q ue involucra a tod os, d esde trabajado res hast a la
alta administración.

Ej. 7

1. b)
2. D irección General de N ormas de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.
3. b)
d )
f)
4. c )

Respuestas a la autoevaluación

1. b)
2. b)
3. La producción se volvió más importante.
4. N o convenció a la gerencia de la industria de su papel para obtener calidad.
5. b)
6. La competencia, el cliente, la mezcla de comercialización y la complejidad del producto.
7. b)
8. a )
9. d)
10. El diagnóstico de Crosby.
11. d)
12. Absorción de tecnología.
13. d)
14. ISO 9000.
15. ISO 9001.

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