GERENCIA DE PROYECTOS

Caso Practico Unidad 3

Profesor RUBEN DARIO ECHEVERRY

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PITALITO HUILA

2021
 GERENCIA DE PROYECTOS

Caso Practico Unidad 3

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo

Profesor RUBEN DARIO ECHEVERRY

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PITALITO HUILA

2021
 INDICE

1. Introducción
2. Enunciado
3. Cuestiones
4. Desarrollo
5. Conclusiones
6. Bibliografía
 INTRODUCCION

Que es un PMO.

El PMO Manager responde a las siglas de Project Management Office, que se traduce como Oficina
de Gestión de Proyectos. Es decir, esta oficina se ocupará de la gestión y de la centralización de los
de los proyectos y de ella dependerá que las iniciativas de la empresa se lleven a cabo con éxito.
Por extensión, el PMO es también la persona que dirige este departamento y que debe saber
responder de forma rápida y eficaz a los problemas que se plantean en cualquier ámbito de la
actividad directiva.

Que es Stakeholder:

Stakeholder es una palabra del inglés que, en el ámbito empresarial, significa ‘interesado’ o ‘parte
interesada’, y que se refiere a todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las
actividades y las decisiones de una empresa.

En toda organización, además de sus propietarios, participan diversos actores claves y grupos
sociales que están constituidos por las personas o entes que, de una manera y otra, tienen interés
en el desempeño de una empresa porque están relacionadas, bien directa, bien indirectamente,
con ella.

Las empresas que apliquen Gerencia de Proyectos hace que la creación de una OGP (PMO sigla de
Project Management Office) sea necesaria teniendo en cuenta el nivel de madurez de la
administración de proyectos de la organización (PM) y la necesidad de establecer una metodología
que facilite los procesos.

En nuestro mundo cambiante y vertiginoso en donde los modelos de negocios cambian día a día y
se utilizan estrategias para “Gerencia Proyectos” es importante tener en cuenta que una OGP no
decide la estrategia empresarial, pero si nos ayuda a alinear proyectos y estrategia e intentar
asegurar que se cumplan los objetivos.
 Enunciado

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson
publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión específica sobre
cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es un
proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben
frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto,
no recibieron el nivel de atención que se justifica. Primero consideremos dos hitos básicos en
cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO: El
“Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la PMO.
Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C o uno
se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una aprobación
verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad. El hito “Final” se alcanza
cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento como una parte
normal del proceso de negocio o de las operaciones. Eso deja una gran cantidad de espacio en el
medio para ser considerado. Después de comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta
el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para
asegurar el éxito, la presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un
proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida.
Esto requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente
de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto,
“Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance,
Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:.

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar sobre
una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema, entonces la
presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad,
desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la
oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como
tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de gastos
administrativos.

 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la PMO:
contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos, estandarización de
documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de calendarización, etc., como si se
tratara de un proyecto.
 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de
madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de la
pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos.
Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver
resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos
de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar
la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.

 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base
histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el inicio
(hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en los
elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los
project managers durante la transición.

 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una
estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El truco
aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la
expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se
produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las
actualizaciones de la PMO a los stakeholders.

 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo primario
es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se tienen que
lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con los stakeholders
y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de
Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se
pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los
clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener
un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.

 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan desafíos
existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se detallan los
beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que deben ser
seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos
esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados
prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y haberse
acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una
buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con
interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar
recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren
servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los
beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que
cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.

CUESTIONES

1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?.

2 Identifique a los stakeholders de su proyecto.

3 La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes

departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán siendo
durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión?

4 Indentifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.

5 Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos

 DESARROLLO

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Cuando se da inicio a un proyecto, es necesario definir qué es lo que se espera lograr y cuál será
el alcance para lograrlo. Cada proyecto se inicia con una idea, visión u oportunidad de negocio,
que representa el punto de partida y debe estar asociado con los objetivos de negocio de la
organización.

El acta de constitución del proyecto (Project Charter) es el documento en el cual se documenta ese
punto de partida, la relación entre estrategia organizacional y el alcance del proyecto, así como la
relación de colaboración que existirá entre la organización solicitante del proyecto y la organización
ejecutora.

Es un componente de suma importancia para la gerencia de proyectos, en especial en las fases de

inicio y planificación. Es un documento al cual se hará referencia en toda la vida del proyecto.
En mi opinión la información minima que debe contener el acta de inicio de este proyecto son los
siguientes:

1. Propósito,
2. Alcance,
3. Calendario,
4. Calidad,
5. Presupuesto,
6. Riesgos y factores Críticos de éxito con puntos clave sugeridos.

Adicionalmente debe estar compuesta por una serie de pasos que conforman la creación de un
acta de de inicio de proyecto:

 El acta debe tener un numero.

 El acta debe tener una fecha.
 El acta debe tener un nombre.
 El acta debe tener grupos de investigación.
 El acta debe tener un tipo de proyecto sea una investigación básica o aplicada
 El acta debe tener Objetivos del proyecto.
 El acta debe tener duración del proyecto meses, fecha de inicio y de finalización
 El acta debe tener fuentes de financiación
 El acta debe tener participantes del proyecto
 El acta debe tener un Gerente de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad.
 El acta debe tener Requisitos de aprobación del proyecto (Como se define el “éxito” del
proyecto, quien decide si tiene éxito o no, quien firma la aprobación).
 El acta debe tener Lista de los interesados (Stakeholders).
 El acta debe tener Premisas (Supuestos) y restricciones

En particular, para elaborar el acta de proyecto, los expertos deben tener conocimientos en:
 Estrategia organizacional.
 Gestión de beneficios del proyecto.
 Conocimientos técnicos en la industria o área del proyecto.
 Estimación de duración y costos.
 Conocimiento de los riesgos en el área (para poder ayudar a identificar cuales son).

2. Identifique a los STAKEHOLDERS de su proyecto.

un stakeholder es aquella persona o entidad interesada en la realización de un proyecto,

auspiciando ella misma mediante poder de decisión, financiamiento o su propio esfuerzo, entre
ellos: los desarrolladores del sistema, los usuarios finales, los encargados del mantenimiento, etc.

Todas estas partes interesadas obtienen beneficios o sufren daños como resultado de las acciones
de la misma empresa:

 Accionistas; para la posterior venta a priori

 Asociaciones empresariales, industriales, o profesionales;
 Clientes;
 Competidores;
 Comunidades donde la empresa tiene operaciones: asociaciones vecinales;
 Dueños;
 Empleados;
 Gobierno nacional;
 Gobiernos locales;
 Gobiernos provinciales;
  Inversores;
 Medios de comunicación;
 ONG;
 Proveedores/vendedores a la empresa;
 Sindicatos;
 Familia

Partes interesadas en gestión de proyectos:

-Stakeholders Internos:

Dueños – Empleados - Project manager

-Stakeholders Externos:

Proveedores – sociedad – acreedores – clientes – Gobierno.

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes

departamentos de la empresa. Les coordinará, pero sus jefes actuales lo seguirán siendo durante
el proyecto. ¿Qué implicaciones se ven en esta decisión?.

Coordinar un grupo de profesionales por un persona diferente a su jefes es una decisión que más
que traer efectos negativos y allí puede generarse un ambiente laboral tenso, aparte de que si el
grupo de profesionales son personas egocéntricas o que no les guste trabajar en equipo el
proyecto no se podrá ejecutar o puede fracasar, adicionalmente cada profesional deseara
desarrollar el proyecto bajo sus conocimientos o puede no aceptar una organización jerargica.

El objetivo principal de la propuesta es construir una metodología efectiva para el diseño e

implementación de una PMO en la organización y que de manera secundaria se deprenda la
estrategia que va a adoptar la PMO, las funciones que va a desarrollar dentro de la empresa, el
plan del proyecto que se va a seguir durante la implementación, el presupuesto para la
implementación del proyecto, los riesgos presentes al llevarlo a cabo, la medición de la
efectividad y el control que se planea mediante auditorias propuestas etc.

4. Identifique al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.

 Posturas gubernamentales, ejemplo (ley, decretos etc.)

 No continuidad de personal clave en el proyecto (dueños – inversionistas)
 No correcta ejecución de una fase del proyecto.

Aquí resalte tres posibles riesgos en este proyecto pero en realidad pueden ser muchos mas , me
parece importante la postura gubernamental ya que es la que impone las leyes o sanciones por no
acatarlas, la continuidad de los recursos humanos implicados es muy importante ya que se
mencionan desde el acta de constitución del proyecto y su participación es muy importante para
ejecutar el proyecto hasta su finalidad ya sean empleados, dueños o los inversionistas.

Y finalmente la no correcta ejecución del proyecto simplemente es un riesgo que puede generar
pérdidas económicas considerables o reproceso que afecten el tiempo del proyecto.

5. Establezca un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

El plan a ejecutar para mitigar efectos de los riesgos que mencione en el punto anterior seria:

-una buena planeación estratégica resaltando mis objetivos los cuales serían objetivos cualitativos,
medibles y alcanzables.

-Una buena selección de personal, personas comprometidas con el proyecto.

-No dependencia de entes gubernamentales ya que estos varían según el mandatario de turno.

-Informes permanentes en cada una de las fases del Proyecto.

 CONCLUCIONES

Unos de los beneficios Puede ayudar al negocio, proporcionando la estructura necesaria, ya sea
para normalizar las prácticas de gestión de proyectos y facilitar la gestión de carteras de
proyectos, como para determinar metodologías para los procesos repetibles. Sin duda alguna
Implementar una PMO en una organización que gestiona proyectos genera un alto beneficio, pero
es un ejercicio que debe ser llevado a cabo por gente con experiencia. Aumenta la probabilidad de
éxito de los proyectos y la rentabilidad de éstos. Además, genera nuevas oportunidades de
negocio, al incrementar la satisfacción de sus clientes, y creando de paso una imagen de
organización más eficiente en su trabajo. La oficina de Gerencia de Proyectos tiene en su quehacer
tres ejes fundamentales como son la Competencia, la Asesoría y el Control.

Sin lugar a dudas en nuestro mundo de los negocios y de los proyectos, ha existido un gran interés
creciente por la disciplina Administración de Proyectos, reflejado por el significativo aumento del
número de socios del PMI Project Management Institute, así como el número de profesionales
que buscan una certificación de las organizaciones acreditadas para ello, ya que les asegura una
intervención y camino en el mundo empresarial, este ligado a la administración y ejecución de los
proyectos, cuales fuere su contexto y su línea; sea este de Servicios o de Productos, así como la
PMP Project Management Professional, les garantizaría dicha acreditación. PMO - Project
Management Office, aquí traducido como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP), ha sido objeto
de atención por empresas que buscan el éxito en la administración de sus proyectos. Sin embargo,
hay un conocimiento insuficiente sobre las empresas que ya lo hicieron, cómo ellas están
organizadas y cuáles resultados han proporcionado; este es que uno de los objetivos principal es
identificar cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de OGP en las empresas.
 BILIOGRAFIA:

Material Unidad 3. Fuente: Corporación Uniusuarias. Unidades: 1, 2 y 3.

http://www.udea.edu.co/wps/wcm/connect/udea/87a046d9-ebe3-4cc4-8209-
9e2d74786307/Descripcion-elementos-Acta-Inicio_+Investigacion.pdf?MOD=AJPERES

http://www.pmoinformatica.com/2015/09/que-es-acta-de-proyecto.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Parte_interesada_(empresas)