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Tesis Maestria Jannie Caroll Mendoza Zuta
Tesis Maestria Jannie Caroll Mendoza Zuta
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
MENCIÓN EN GERENCIA DE OPERACIONES
Trujillo – Perú
2015
N° de Registro: ……...
DEDICATORIA
JANNIE CAROLL
i
AGRADECIMIENTO
De igual manera, expreso mi agradecimiento a los docentes, por los conocimientos impartidos
durante mi permanencia en la Universidad de Pre y Post grado, los cuales nos permiten
enfrentar el mundo laboral competitivo de hoy en día.
JANNIE CAROLL
ii
PRESENTACIÓN
Por lo expuesto, espero de ustedes Señores Miembros del Jurado su comprensión y justo
dictamen.
iii
RESUMEN
iv
ABSTRACT
This research work has been developed and implemented the Balanced ScoreCard
(BSC) as a management model, a tool that allows measurement and management
control of the areas considered critical, which is a pilot applicable later to the entire
organization, in order to improve profitability and optimization of the same.
The Deductive method used in this research, specifically the pre-experimental method
with pre and post- test to determine the managing before and after applying the
Balanced ScoreCard, which was developed on the base of the Balanced ScoreCard
theories, planning and control; Initially, a study of the current situation of both internal
company and its market share, critical environmental factors and critical success factors
was conducted. And with all of this, we designed and analyzed the SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities and threats) to determine the objectives and strategies.
Based on this analysis, the Balanced Scorecard and then identify indicators in each
perspective of the BSC was designed.
The Application of Balanced Scorecard had as a result an increase in net profit 4.10 %
(compared to 2014 and 2013) and the measurement and control of each perspective
optimizing the results in each; it still has the limitation that the improvements in the
implementation of the BSC are reflected from August 2014. Therefore, we can conclude
that If applied throughout the year, the results would be better.
v
INDICE
DEDICATORIA i
AGRADECIMIENTO ii
PRESENTACIÓN iii
RESUMEN iv
ABSTRAC v
ÍNDICE vi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad Problemática 2
1.2 Enunciado del Problema 3
1.3 Hipótesis 3
1.4 Operacionalización de Variables 4
1.5 Justificación 4
1.6 Objetivos 6
1.7 Alcance y Limitaciones 6
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
vi
FIGURAS
Figura Nro. 01 Cuadrantes de EFI y EFE
Figura Nro. 02 Cuadrantes de la Matriz PEYEA
Figura Nro. 03 El Balanced ScoreCard y sus Perspectivas
Figura Nro. 04 Las Claves de la Perspectiva de Clientes
Figura Nro. 05 Cadena de Valor
Figura Nro. 06 Base para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Figura Nro. 07 Estructura Genérica de un Mapa Estratégico.
Figura Nro. 08 Aspectos para la Implementación del BSC
Figura Nro. 09 Organigrama de PROTEX E.I.R.L.
Figura Nro. 10 Productos de PROTEX E.I.R.L
Figura Nro. 11 Modelo de las Cinco Fuerzas –
Confección de Uniformes de Trabajo
Figura Nro. 12 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas –
Confección de Indumentaria de Seguridad Industrial
Figura Nro. 13 Cadena de Valor de PROTEX E.IR.L
Figura Nro. 14 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L.
Figura Nro. 15 Mapa Estratégico de PROTEX E.I.R.L.
CUADROS
Cuadro Nro. 01 Operacionalización de Variables
Cuadro Nro. 02 Indicadores Genéricos de la Perspectiva Financiera
Cuadro Nro. 03 Técnicas de Recopilación
Cuadro Nro. 04 Técnicas de Procesamiento de Información
Cuadro Nro. 05 Análisis de Porter - Confección de Uniformes de Trabajo
Cuadro Nro. 06 Análisis de Porter - Confección de Indumentaria de
Seguridad Industrial
Cuadro Nro. 07 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Cuadro Nro. 08 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Cuadro Nro. 09 Matriz de Perfil Competitivo
Cuadro Nro. 10 Matriz PEYEA de PROTEX E.I.R.L
Cuadro Nro. 11 Matriz FODA de PROTEX E.I.R.L.
Cuadro Nro. 12 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L
Cuadro Nro. 13 Relación entre Objetivos Estratégicos y FCE
Cuadro Nro. 14 Objetivos Estratégicos Vs. Áreas Funcionales de
PROTEX E.I.R.L.
vii
Cuadro Nro. 15 Cuadro de Mando Integral
Cuadro Nro. 16 Estado de Ganancia y Pérdidas de PROTEX E.I.R.L
Cuadro Nro. 17 Ventas de PROTEX E.I.R,L
Cuadro Nro. 18 Clientes Activos y Clientes Totales de PROTEX E.I.R,L
Cuadro Nro. 19 Resultados de Encuestas a Clientes de PROTEX E.I.R,L
Cuadro Nro. 20 Resultados de Cumplimiento de Entrega de Producto
Cuadro Nro. 21 Resultados de Nivel de Cumplimiento de Especificaciones Técnicas
Cuadro Nro. 22 Resultados de Clientes Nuevos.
Cuadro Nro. 23 Ventas y Costos.
Cuadro Nro. 24 Ventas y Costos de Mano de Obra.
Cuadro Nro. 25 Resultados de Días de Retraso con Respecto a lo Programado.
Cuadro Nro. 26 Cumplimiento del Programa Preventivo de Mantenimiento.
Cuadro Nro. 27 Resultados de Piezas Defectuosas.
Cuadro Nro. 28 Resultados de Oportunidades de Mejora Implementadas.
Cuadro Nro. 29 Resultados de Colaboradores Capacitados.
Cuadro Nro. 30 Resultados de Índice de Ausentismo.
Cuadro Nro. 31 Resultados Reclamos del Personal.
Cuadro Nro. 32 Resultados de Encuestas al Personal.
Cuadro Nro. 33 Resultados de Charlas con el Personal.
Cuadro Nro. 34 Resultados de Nro. de Oportunidades de Mejoras Propuestas
Representativas.
Cuadro Nro. 35 Resultados de Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de
Infraestructura.
Cuadro Nro. 36 Tablero de Indicadores.
Cuadro Nro. 37 Resultados de Indicadores del 2013 - 2014.
GRÁFICOS
Gráfico Nro. 01 Composición de la Producción de PROTEX E.I.R.L.
Gráfico Nro. 02 Ventas 2012 vs 2013
Gráfico Nro. 03: La Industria de la Confección en el Perú
Gráfico Nro. 04: F1.1: % de Utilidad Bruta
Gráfico Nro. 05: F2.1: Índice de Variación de Ventas
Gráfico Nro. 06:C1.1: % de Clientes Activos
Gráfico Nro. 07: C1.2: % Encuestas al Cliente con Rptas. Satisfactorias
viii
Gráfico Nro. 08: C2.1: % de Cumplimiento de Entrega de Producto
Gráfico Nro. 09: C.2.2: Nivel de Cumplimiento de Especificaciones Técnicas
Gráfico Nro. 10: C3.1: Nro. de Clientes Nuevos
Gráfico Nro. 11: P1.1: % de Productividad
Gráfico Nro. 12: P2.1: Índice de Costo de Mano de Obra
Gráfico Nro. 13: P3.1: Días de Retraso con respecto a lo Programado con los Clientes.
Gráfico Nro. 14: P4.1: % de Cumplimiento de Programa Preventivo de Mantenimiento.
Gráfico Nro. 15: P5.1: % de Piezas Defectuosas
Gráfico Nro. 16: P6.1: Oportunidades de Mejoras Representativas Implementadas.
Gráfico Nro. 17: A1.1: Colaboradores Capacitados
Gráfico Nro. 18: A2.1: Índice de Ausentismo
Gráfico Nro. 19: A2.2: Reclamos del Personal
Gráfico Nro. 20: A2.3: % Satisfacción del Personal
Gráfico Nro. 21: A2.4: Charlas Orientadas al Mejoramiento del Desempeño del
Trabajador.
Gráfico Nro. 22: A3.1: Oportunidades de Mejora Relevantes.
Gráfico Nro. 23: A4.1: Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de
Infraestructura.
ix
JURADO CALIFICADOR
-----------------------------------------------------------
Dr. HERMES N. SIFUENTES INOSTROZA
PRESIDENTE
--------------------------------------------------
Dr. ELÍAS GUTIERREZ PESANTES
SECRETARIO
-------------------------------------------------------
Dr. ORIVEL J. BUCHELLI PERALES
MIEMBRO
APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO
DE GESTIÓN DE LA EMPRESA PROCESOS TEXTILES 1
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
Diversos estudios han identificado barreras por las cuales no se implementan las
estrategias empresariales, tales como que, sólo el 25% de la fuerza laboral entiende
la estrategia, el 25% de los empleados tienen incentivos ligados a la estrategia, el
60% de las organizaciones no tiene ligados los presupuestos a la estrategia, el
85% de los ejecutivos invierte no más de una hora al mes en discutir la estrategia.
Dicha realidad exige que la empresa en estudio deba cumplir con los parámetros y
lograr ventaja competitiva para satisfacer a nuestros clientes, tanto internos como
externos.
Algunas de las causas, por las que la estrategia no se implementa son las
siguientes: porque la estrategia no se comunica al personal, los objetivos
individuales de quienes la tienen que aplicar no están alineados, no se controlan los
procesos críticos para alcanzarla, no se identifican indicadores adecuados, y porque
no se desarrollan las competencias del personal responsable de su ejecución.
1.3 HIPÓTESIS
1.5 JUSTIFICACIÓN
1.6 OBJETIVOS
En cuanto al alcance del estudio, este abarcó hasta la implementación del sistema
de gestión basado en indicadores de diferente naturaleza bajo el enfoque de las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (BSC) de Kaplan y Norton,
nuestra principal limitante fue el presupuesto.
2.1 ANTECEDENTES
EMPRESAS PRIVADAS
Nestle Cajas Municipales de Lima, Tacna, Huancayo e Ica
Exact Siigo del Peru S.A.C Hoteles Casa Andina
Microsoft Peru S.R.L. Cementos Pacasmayo
IBM Del Peru S A C Cineplanet
Sap Andina y del Caribe C.A. Suc. Del Peru Corporación J.R.Lindley (IncaKola),
Compuventas E.I.R.L. JH Iberoamérica
Adexus Peru Sa Maquinarias S.A
GMD S.A Minera Yanacocha S.R.L
Grupo Upgrade S.A.C. Pacífico Seguros
Synapsis Peru S.R.L. Petroperú
Corporacion Slin S.A.C Red de Energía del Perú
Aga Ripley
Adra Perú Scotiabank
A&T Del Perú Telefónica del Perú (t-Gestiona)
Banco de Crédito del Perú
EMPRESAS PUBLICAS
Essalud Osiptel
Fonafe SUNAT
Minsur Tribunal Fiscal
ONP Osinerg
2.2.1. CONCEPTOS:
- Matriz del Perfil Competitivo (MPC): La Matriz MPC permite identificar a los
principales competidores del sector, comparar sus factores de éxito
(participación de mercado, posición financiera, calidad del producto, lealtad
del cliente, etc.) así como sus fuerzas y debilidades particulares en relación
con una muestra de la posición estratégica de la empresa. (F. David, 2008)
Conservador Agresivo
FF
La empresa debe 0,90 La empresa se encuentra en
permanecer cerca de las magnífica posición para usas
competencias básicas y no 0,70 sus fuerzas internas y
correr con demasiados aprovechar las oportunidades
0,50
riesgos. externas superar debilidades.
0,30
VC -1,80 -1,50 -1,20 -0,90 -0,60 -0,30 0,30 0,60 0,90 1,20 1,50 1,80
FI
0,60
La empresa se debe
Industria atractiva que tiene
concentrar en superar las 0,90
una ventaja competitiva en un
debilidades internas y evitar
ambiente inestable
las amenazas externas. 1,20
Defensivo EA Competitivo
MISIÓN
1. Finanzas
¿Qué Objetivos
financieros debemos
lograr para ser
exitoso?
3. Procesos Internos
¿En qué procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas?
- Mapa Estratégico
Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición
de la visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla
la estrategia, que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa
estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través
de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y la estrategia de la organización. Como se mencionó
Los objetivos financieros pueden ser muy diferentes dependiendo del ciclo
en el que se encuentre una unidad de negocio. Con fines de simplificación
sólo se definen tres etapas genéricas: crecer, mantener y cosechar.
Participación
de mercado
Satisfacción
de clientes
Estas cinco medidas son genéricas, pero para obtener el máximo impacto
deben ser ajustadas a las características de la organización y de los
mercados objetivos de los que la organización espera obtener sus
ingresos. Adicionalmente, las medidas de esta perspectiva se deben
concentrar en aspectos como los atributos de productos o servicios,
relaciones con los clientes y la imagen o reputación de la organización en
el mercado porque todos estos factores son de gran influencia en los
resultados que podrá obtener la organización en sus cinco parámetros
clave de la perspectiva (Kaplan)
Resultados
Retención de Productividad
empleados de empleados
Satisfacción
de clientes
Capital Clima
Sistemas
Humano Organizacional
Capital Humano
Perspectiva de
Aprendizaje y Conocimiento e Información
Crecimiento
Capital Organizacional
Aclarar y traducir la
visión y la estrategia
Planificación y
establecimiento de
objetivos
• Establecer metas: se deben fijar metas que todos los empleados pueden
aceptar y hacerlas suyas. Estas metas son establecidas por la gerencia.
- Activos Intangibles: Son los activos que no pueden ser percibidos físicamente,
pero que otorgan ventajas competitivas sobre otras empresas; dentro de ellos
tenemos: valor de marca, derechos de autor, licencias de uso, publicidad,
conocimiento que desarrolla una organización y el crecimiento debido al
resultado de las investigaciones.
- Calidad: Tener productos o servicios cada vez mejores que cumplan con las
especificaciones del cliente y a precios cada vez más competitivos. Significa
hacer las cosas bien desde el principio, en lugar de cometer errores y corregirlos.
- Eficiencia: Medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los
recursos para alcanzar la meta.
a. Método:
G O1 X O2
Donde:
G : Gestión de la Empresa Procesos Textiles
O1 : Indicadores de Gestión antes de aplicar el Balanced ScoreCard
X : Balanced ScoreCard
O2 : Indicadores de Gestión después de aplicar el Balanced ScoreCard
Fase II: Revisar y actualizar el Diagnóstico Estratégico para redefinir el sector industrial en
el que compite la empresa.
• Efectuar un análisis externo, para determinar el efecto actual y futuro de los factores
externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales, identificando
amenazas y oportunidades.
Fase IV: Diseño del Mapa Estratégico de Procesos Textiles E.I.R.L. y diseño del Cuadro
de Mando Integral, utilizando la metodología propuesta por David Norton y Robert Kaplan.
• Diseñar un mapa estratégico a nivel empresarial, en donde sea posible identificar las
relaciones de causa efecto entre los objetivos estratégicos.
Fase VI: Establecimiento del proceso de monitoreo y auditoria del Sistema de Control
de Gestión basado en el BSC.
b. Técnicas de Recopilación:
Con el dinamismo del mercado, contrabando, moda, etc, las ventas bajaron, por lo
que se tuvo que optar por una reorientación de sus actividades hacia otros nichos
de mercado como la confección de uniformes, y la indumentaria de seguridad
industrial, trabajando bajo pedido y teniendo como clientes a empresas estatales
como privadas.
GERENCIA
.
ADMINISTRACIÓN
CONTROL DE
SECRETARIA OPERACIONES
PERSONAL DE APOYO
A. Productos
Camisas:
Pantalones:
Mamelucos:
Casacas:
Otros Productos:
B. Posicionamiento de la Empresa
constituyen una ventaja por el servicio externo que podemos contratar en picos de
demanda.
Los otros competidores son algunas pymes nacionales quienes de igual manera
se encuentran en constante mejora y desarrollo. A pesar de ello la empresa tiene
como objetivo convertirse en líder en estos nichos de mercado.
23%
Uniformes de Trabajo
77% Indumentaria de
Seguridad
3,350,000.00
3,300,000.00
ventas 2012
ventas 2013
3,250,000.00
3,200,000.00
ventas 2012 ventas 2013
C. Problemática de la Empresa
producto hasta el momento que su venta se podía alargar más de dos meses
en completar el pedido.
Mercado local
Mercado regional
La negociación con los clientes se da cuando estos han definido los diseños
y especificaciones de las prendas a fabricar y proceden a hacer sus pedidos
en base a un precio estimado.
Cuadro Nro. 05 Análisis de Porter del Sub Sector Confección de Uniformes de Trabajo.
Muy poco
Atractiva
Atractiva
Atractiva
Atractiva
Neutral
Poco
Muy
I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Media
1. Grado de diferenciación de productos Bajo x Elevado
2. Grado de diferenciación del servicio al cliente Bajo x Elevado
3. Concentración y equilibrio de los competidores Importante x Bajo
4. Crecimiento de la industria Lento x Rápido
5. Diferencia de costos Bajo x Alto
Atractivo Promedio de fuerza X
II. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES Poco Probable
1. Economía de escala Pequeña x Grande
2. Capacidad instalada Excesiva x Escasa
3. Acceso a materias primas Escaso x Elevado
4. Requerimiento de capital Grande x Pequeño
5. Acceso a canales de distribución Amplio x Restringido
6. Experiencia y efecto del aprendizaje Elevado x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X
III. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Medio
1. Concentración de los clientes Alta x Baja
2. Amenaza de integración hacia atrás Baja x Elevada
3. Existencia de sustitutos Muchos x Pocos
4. Costos del cliente para cambiar de empresa Bajos x Altos
Atractivo Promedio de fuerza X
IV. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Bajo
1. Grado de diferenciación de productos del proveedor Elevado x Bajo
2. Amenaza de integración hacia adelante Baja x Elevada
3. Sensibilidad del insumo en los costos Elevada x Pequeña
4. Grado de concentración de los proveedores Elevado x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X
V. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Poco Probable
1. Precios relativos de los productos sustitutos Bajo x Alto
2. Diferenciación del producto Bajo x Alto
3. Costo de cambio de proveedores Alto x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X
Proveedores
Rivalidad entre Competidores
- Grado de diferenciación de
Clientes - Grado de diferenciación de los
productos del proveedor.
- Amenaza de integración hacia
productos.
- Concentración de los clientes. delante.
- Grado de diferenciación del
- Amenaza de integración hacia - Sensibilidad del insumo en los
servicio al cliente.
atrás. costos.
- Concentración y equilibrio de
- Existencia de sustitutos. - Grado de concentración de
los competidores
- Costo del cliente para cambiar proveedores.
- Crecimiento de la industria
de empresa - Acceso a canales de distribución
- Diferenciación de costos
Medio - Experiencia y efecto del
Media aprendizaje
Bajo
Amenaza de Sustitutos
- Precios relativos de los
productos sustitutos.
-Diferenciación del producto.
- Costo de cambio de
proveedores
Poco Probable
Figura Nro. 11 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas - Confección de Uniformes de Trabajo
Elaboración propia
Barreras de Entrada
Muy poco
Atractiva
Atractiva
Atractiva
Atractiva
Neutral
Poco
Muy
I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Media
1. Concentración y equilibrio de los competidores Importante x Baja
2. Grado de diferenciación de productos Bajo x Elevado
3. Diferencia de costos Bajo x Alto
4. Crecimiento de la industria Lento x Rápido
5. Costo fijo Elevado x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X
Proveedores
Rivalidad entre Competidores
Clientes - Grado de diferenciación de
- Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
- Concentración de los clientes. - Amenaza de integración hacia
productos.
- Amenaza de integración hacia delante.
- Concentración y equilibrio de
atrás. - Sensibilidad del insumo en los
los competidores
- Existencia de sustitutos. costos.
- Crecimiento de la industria
- Costo del cliente para cambiar - Grado de concentración de
- Diferenciación de costos
de empresa proveedores.
Media
Medio Bajo
Amenaza de Sustitutos
- Precios relativos de los
productos sustitutos.
-Diferenciación del producto.
- Costo de cambio de
proveedores
Poco Probable
Los sustitutos en este sector, podemos considerarlo como neutro, por los
precios bajos que se ofrecen y la escaza diferenciación de producto que se
puede obtener.
C. Análisis PESTE
- Factores Políticos:
La situación política del país aún mantiene una baja credibilidad, muchos
temas de interés son politizados, el descontento, la presión social, así
como la falta de representatividad y liderazgo de las organizaciones dan la
sensación de una estabilidad jurídica crítica.
- Factores Económicos:
- Factores Sociales:
El textil ha sido, sobre todo para las mujeres sin formación específica la
puerta de entrada al mercado laboral, y todavía es válido en el mundo rural,
donde el textil es a menudo la única oportunidad de ocupación.
- Factores Tecnológicos
- Factores Ecológicos:
i. Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
Los textiles técnicos, han irrumpido con fuerza en estos últimos años y se han
convertido en una especialidad con gran potencial aunque muy dependiente
de los avances técnicos. La mayoría de estas empresas proceden de la
fabricación de productos textiles convencionales que se han ido reconvirtiendo
total o parcialmente hacia este nuevo sector que constituye un nicho de
nuevas oportunidades.
O.4 Ventaja comparativa del algodón peruano, nuestra imagen ganada por
la calidad de su fibra ha trascendido las fronteras, sin embargo, requiere
implementar políticas para incentivar su mayor cultivo.
Amenazas
A.6 No hay exclusividad en precios por compra por volumen, esto no nos
pone en ventaja con las otras empresas que compran el mismo material a menor
volumen, lo que no nos permite tener ventaja en el precio de adquisición.
La evaluación del análisis externo del sector textil nos muestra un valor 2.63,
ligeramente mayor al promedio 2.50. Si analizamos los valores asignados a
las oportunidades y a las amenazas podemos ver que el sector está
respondiendo de una manera regular a las oportunidades y amenazas del
entorno.
D. Análisis Interno
i. Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE SOPORTE
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
APROVISIONAMIENTO
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
DISEÑO CONFECCIÓN COMERCIAL
INTERNA EXTERNA
- Diseño:
- Logística interna:
FCf.3 Calidad, con la calidad requerida por el cliente bajo supervisión desde
la compra de materiales hasta empaquetado.
- Logística externa:
FLe.02 Compromiso del personal, del mismo modo que en Logística interna.
- Comercial:
- Aprovisionamiento
- Diseño
- Logística interna
- Confección:
- Logística Externa
- Comercial
DCo.2: Publicidad: débil sin opciones innovadores para llegar a más clientes.
- Sistemas de información
- Aprovisionamiento
Peso: 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Calificación: indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor.
Debilidad mayor = 1, Debilidad menor = 2, Fuerza menor =3, Fuerza mayor = 4.
A. Visión
B. Misión
C. Valores
FACTORES CRITICOS PROTEX TEXTILES HUASCAR SAC ALPAMA SAC CONFECCIONES RUBI
PESOS
DE ÉXITO Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado
Participación en el Mercado 0.11 4.00 0.44 2.00 0.22 3.00 0.33 2.00 0.22
Competitividad de Precios 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30
Posición Financiera 0.09 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 2.00 0.18
Calidad del Producto 0.13 4.00 0.52 2.00 0.26 3.00 0.39 3.00 0.39
Responsabilidad Social 0.07 2.00 0.14 2.00 0.14 3.00 0.21 2.00 0.14
Flexibilidad 0.13 4.00 0.52 3.00 0.39 3.00 0.39 3.00 0.39
Nuevos Productos 0.14 3.00 0.42 2.00 0.28 3.00 0.42 2.00 0.28
Servicio al Cliente 0.14 4.00 0.56 3.00 0.42 4.00 0.56 3.00 0.42
Presentación del Producto 0.09 3.00 0.27 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27
TOTAL 1.00 3.34 2.46 3.42 2.59
En esta sentido, PROTEX E.I.R.L. está en una magnífica posición para usar
sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas que
brindan los nuevos acuerdos comerciales, superar las debilidades internas
como la ausencia de indicadores de gestión y evitar las amenazas externas
como el nivel de precios de los textiles chinos. Por lo tanto, el desarrollo de
nuevos nichos de mercado, el desarrollo de nuevos productos son estrategias
viables.
G. Formulación de Estrategias
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
F1 Empresa legalmente constituida D1 Ausencia de indicadores
F2 Entusiasmo y dedicación de los directivos D2 Incumplimiento de fechas de entrega
F3 Innovación D3 Sistemas de información inadecuado
AMENAZAS - A ESTRATEGIA DA
A1 Importación de confecciónes. * Mejorar las técnicas de producción para * Incrementar la productividad a través de
Nivel de precio de confección por disminuir precios unitarios proyectos de mejora en organización y métodos
A2
importación. (F3,F4,F5,F6,F8,F9,F13,A1,A2,A4,A5,A6) (D5,D6,D12,D13,A2,A3,A4,A5,A6)
Legislación laboral exigente. * Impulsar la utilización de productos * Participación en ferias locales, regionales y
A3
ecologicos. nacionales respecto a empresas industriales
A4 Integracion de pequeños * Alianzas con proveedores para obtner otros (S7,S11,S14,A1,A4,A45)
confeccionistas para consolidarse como beneficios adicionales (F5,F8, A6)
empresa.
A5 La globalización podría permitir el
ingerso de nuevos competidores.
A6 No hay exclusividad en precios por
compras en volumen
Para el desarrollo del BSC se van a utilizar las cuatro perspectivas definidas por
Kaplan (1996) en el modelo original (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento).
FINANCIERA
Bruta.
Ser una empresa líder en el - Incrementar el volumen de
Mercado Nacional en la confección
ventas.
de uniformes de trabajo e
indumentaria de seguridad
industrial, creativa, flexible y
CLIENTES
comprometida a cumplir con las - Fidelización de Clientes.
expectativas de nuestros clientes, - Satisfacción de Cliente
colaboradores y accionistas. - Obtención de Nuevos Clientes
PROCESOS INTERNOS
- Mejorar los Rendimientos.
- Mejorar los Plazos de Entrega.
- Rentabilidad para los
- Implementación de Oportunidades
accionistas. de Mejora.
- Innovación de productos y - Disminuir productos defectuosos.
procesos. - Cumplimiento Plan de
- Excelencia en servicio al Mantenimiento
cliente.
- Eficiencia operativa.
- Colaboradores capaces y - Capacitación de
Colaboradores.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
creativos
- Mejorar el Clima Laboral.
- Potenciar la Infraestructura
Tecnológica.
- Incentivar oportunidades de
Mejora
Figura Nro. 14 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L.
Fuente: Elaboración propia
FINANZAS Incrementar la
Utilidad Bruta Incrementar
volumen de Ventas
CLIENTES
Fidelización de
Satisfacción Clientes Obtención de
del Cliente Nuevos Clientes
PROCESOS INTERNOS
Una vez que se tiene clara la estructura genérica del sistema de gestión,
pasamos a detallar la forma en la que éste se integra a la organización
existente, para aprovechar las iniciativas que tiene la organización ya sea en
desarrollo o en su cartera de proyectos internos.
Control de Operac.
Gerencia General
Área Comercial
Administración
Producción
Logística
PERSPECTIVA
Perspectiva Financiera
Incrementar la Rentabilidad Bruta x x x x x x
Incrementar Volumen de Ventas x
Perspectiva de Clientes
Fidelización de Clientes x x x x
Satisfacción del Cliente x x x x x
Obtención de Nuevos Clientes x x
Perspectiva de Procesos Internos
Aumentar la Productividad x x x x
Mejorar los Rendimientos x x x
Mejorar los Plazos de Entrega x x x x
Implementación de Oportunidades de Mejora x x x
Disminuir productos defectuosos x x
Cumplimiento de Plan de Mantenimiento x x x x
Perspectiva de Aprendizaje Y Crecimiento
Capacitación de Colaboradores x x x x x x
Mejorar el Clima Laboral x x x x x
Incentivar oportunidades de Mejora x x x x x x
Potenciar la Infraestructura Tecnológica x x x x x x
Se han definido los objetivos estratégicos por cada perspectiva, luego los
indicadores para su medición, las metas que permitan evaluar si los
resultados obtenidos son satisfactorios; sin embargo, es necesario alinear las
iniciativas internas de la organización y desarrollar nuevas iniciativas
estratégicas que permitan alcanzar la visión del área y de la empresa.
Las iniciativas internas generalmente trascienden los límites entre las áreas
funcionales e impulsan la participación a todo nivel.
En el siguiente acápite como parte del cuadro de mando integral se detalla
cada una de las iniciativas estratégicas propuestas.
4.5 RESULTADOS
45.00%
Costos)/Ingresos) * 100%
40.00%
((Venta Total -
35.00% Objetivo
30.00% Real
01/04/2014
01/01/2013
01/02/2013
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
De acuerdo al gráfico podemos notar que existe un incremento de la utilidad bruta con el
transcurso del tiempo, y es mucho más notable a partir de agosto 2014 que empieza a
ver los resultados de la implementación del BSC, la utilidad neta incrementó 4.10% (.
con respecto al 2013.
con BSC
periodo (N-1)) / Ventas
50%
N)*100%
0% Objetivo
01/02/2013
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
-50% Real
-100%
-150%
Se puede notar que la variación de las ventas en el 2013 es mucho mayor que en el
2014, esto nos permite que no tengamos meses con muy baja producción y meses
elevados en producción lo que trae como consecuencia mayor costos en mano de obra
por tener que contratar servicio externo.
80%
70%
totales)*100%
60%
50%
Objetivo
40%
30% Real
20%
01/11/2013
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
Como se puede ver en el gráfico nos da buenos resultados. Esto nos permitirá mantener
o mejorar nuestra producción.
2014 2015
Encuestas Total de Encuestas Total de
MES Favorables Encuestas Favorables Encuestas
ENERO 4 5 5 5
FEBRERO 4 5 4 4
MARZO 4 5 5 5
ABRIL 4 4
MAYO 4 5
JUNIO 5 6
JULIO 4 5
AGOSTO 5 5
SEPTIEMBRE 4 4
OCTUBRE 5 5
NOVIEMBRE 5 5
DICIEMBRE 5 6
0.95
C1.2: % encuestas con rpta
0.9
0.85
satisfactorias
0.8
Objetivo
0.75
Real
0.7
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
Inicialmente ni siquiera se tenía este indicador, por lo que no se podía saber el nivel de
satisfacción del cliente con nuestro servicio, podemos observar en el gráfico que a partir
de agosto Protex comienza a cumplir las expectativas del cliente con mayor precisión de
acuerdo a lo que ellos esperan de nosotros, esto de acuerdo al formato Encuestas para
el Cliente (Ver anexo)..
2014 2015
Total de Pedidos Total de Pedidos
Entregados según Total de Entregados según Total de
MES Cronograma pedidos Cronograma pedidos
ENERO 3 5 3 4
FEBRERO 3 5 3 3
MARZO 3 5 3 3
ABRIL 2 4
MAYO 3 5
JUNIO 4 5
JULIO 3 5
AGOSTO 3 4
SEPTIEMBRE 3 4
OCTUBRE 4 4
NOVIEMBRE 2 2
DICIEMBRE 3 4
Fuente: Elaboración propia.
con BSC
110%
100%
pedidos)*100%
90%
80%
70%
60% Objetio
50%
40% Real
30%
01/06/2014
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
2014 2015
Valoración de Valoración de
MES encuesta encuesta
ENERO 85% 100%
FEBRERO 88% 100%
MARZO 88% 100%
ABRIL 90%
MAYO 89%
JUNIO 89%
JULIO 90%
AGOSTO 90%
SEPTIEMBRE 90%
OCTUBRE 95%
NOVIEMBRE 97%
DICIEMBRE 100%
105%
100%
95%
90%
85% Objetivo
80%
75% Real
01/01/2014
01/03/2014
01/05/2014
01/07/2014
01/02/2014
01/04/2014
01/06/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
con BSC
3
3
2
2 Objetivo
1 Real
1
Lineal (Real)
0
01/02/2015
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/03/2015
Podemos observar la línea lineal que nos indica la tendencia y es creciente en cuanto a
la obtención de nuevos clientes, esto nos permitirá incrementar nuestro mercado y por
ende nuestros ingresos.
180%
confeccionadas)*100%
170%
costos de (O/T)
160% Objetivo
150% Real
Lineal (Real)
140%
01/02/2014
01/01/2013
01/02/2013
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
25.00%
23.00% con BSC
Ventas)*100%
21.00% Objetivo
19.00%
Real
17.00%
Lineal (Real)
15.00%
01/10/2014
01/01/2013
01/02/2013
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
Podemos observar que el índice de costo de M.O tiende a disminuir, esto se debe a
varios factores como: mejoramiento del clima laboral; disminución de tiempo perdido por
máquinas y equipos por fallas debido a que se tiene mantenimiento programados; otra
causa de la disminución del costo de M.O se debe a que la variabilidad de en los
pedidos de los clientes está disminuyendo por tener programación de producción
anticipada, lo que nos permite mantener nuestros costos de acuerdo a la producción y
evitar costos extras excesivos por recurrir a servicio externo por tener pedidos de
urgencia.
2014 2015
Nros de días de Nros de días
MES retraso por de retraso por
pedido pedido
ENERO - 4.00
FEBRERO - 4.00
MARZO 8.00 4.00
ABRIL 8.00
MAYO 8.00
JUNIO 7.00
JULIO 7.00
AGOSTO 4.50
SEPTIEMBRE 4.50
OCTUBRE 4.00
NOVIEMBRE 4.00
DICIEMBRE 4.00
6.0
4.0 Objetivo
2.0 Real
0.0
El mejorar nuestras fechas de entrega con lo requerido por el cliente nos ayuda a
mejorar nuestra imagen como empresa, además de disminuir nuestros costos y mejorar
nuestra productividad. (ver anexo Formato de Fechas de Entrega)
2014 2015
Maquinaria y Equipos CANT ene feb ma r a br ma y jun jul a go s ep oct nov di c ene feb ma r
MAQUINAS RECTAS 16 5 5 6 5 5 6 5 5 6
REMALLADORAS 8 2 2 2 2 2 2 2 2 2
RECUBRIDORA 3 2 1 2 1 2
OJALADORA 2 1 1 1 1
BOTONERA 3 3 1 3 1
CORTADORA DE 10" 2 2 2
CORTADORA DE 4" 1 1 1 1
CORTADORA DE MANO 1 1 1
MAQUINAS RECTAS ELECTRÉCTRICAS 4 4 4
EMPRETINADORA 1 1 1
ATRACADORA COMPUTARIZADA 1 1 1
OJALADORA COMPUTARIZADA 1 1 1
OJALAORA 1 1 1
RECUBRIDORA Y REMALLA DORA
CON PUNTADA DE SEGURIDAD 1 1 1
120%
100%
programados)*100%
(Nro de equipos con
de mantenimientos
80%
60%
Objetivo
40%
Real
20%
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
2014 2015
Total de Total de
Total de Total de
MES piezas piezas
producción producción
defectuosas defectuosas
ENERO 99 3,214
FEBRERO 350 5,444 169 5,584
MARZO 430 7,696 217 7,155
ABRIL 145 2,686
MAYO 155 2,936
JUNIO 580 10,738
JULIO 362 7,347
AGOSTO 270 7,287
SEPTIEMBRE 257 7,177
OCTUBRE 247 6,974
NOVIEMBRE 150 4,669
DICIEMBRE 80 2,501
6% con BSC
5%
de producción)*100%
4%
3% Objetivo
2%
Real
1%
0%
Disminuir el porcentaje de las piezas, involucra tener menos costos por reproceso,
disminuir el tiempo perdido por reproceso; dentro de las causas de ésta disminución se
debe a que se tiene equipos con mantenimiento preventivo.
2014 2015
Nro de oportunidades Nro de oportunidades
MES de mejoras de mejoras
representativas. representativas.
ENERO 0 1
FEBRERO 1 1
MARZO 0 2
ABRIL 0
MAYO 1
JUNIO 0
JULIO 0
AGOSTO 1
SEPTIEMBRE 1
OCTUBRE 1
NOVIEMBRE 0
DICIEMBRE 1
con BSC
implementadas.
2.5
2
1.5
1
Objetivo
0.5
0 Real
01/01/2013
01/09/2013
01/05/2014
01/01/2015
01/02/2013
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/02/2015
01/03/2015
3
2.5
2
1.5
Objetivo
1
0.5 Real
0
01/06/2013
01/07/2014
01/05/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
Aun cuando el personal capacitado puede salir de la empresa, es peor aún tener
trabajadores no capacitados, por ello se tiene un sistema de capacitación al personal,
que si bien es cierto no es a todo el personal en conjunto pero de acuerdo a las
necesidades se va capacitando, esto hace un mejor clima laboral y mejorar la técnica de
trabajo de nuestros colaboradores. En el gráfico observamos que estamos cumpliendo
con el objetivo trazado. (ver anexo: Formato de Capacitación / Charlas).
Total de horas Total de horas Total de horas Total de horas Total de horas Total de horas
MES
de ausentimos hombre de ausentimos hombre de ausentimos hombre
1% con BSC
total de horas hombre
1%
1%
1%
1%
Objetivo
0%
0% Real
0%
01/11/2014
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
El tener personal contratado y que no asista al trabajo hace que nuestros costos
incrementen porque se tendrá que contratar servicio externo. Como podemos observar,
el índice de ausentismo está disminuyendo considerablemente.
3 con BSC
2.5
2
1.5
Objetivo
1
0.5 Real
0
01/10/2014
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
El mal clima laboral es una de las causas del reclamo del personal, así como también
eventos que puedan ocurrir como falla en la maquinaria; para ello se implementó las
charlas para mejorar el clima laboral, se tiene además el mantenimiento programado de
los equipos, y para incentivar al personal se implementó bonos de productividad para
que el personal sienta que su trabajo es reconocido. De acuerdo al gráfico podemos
notar que los reclamos han ido disminuyendo y de ésta manera se cumple con el
objetivo, que a posterior tiene que disminuir para tener mayor exigencia en este
indicador. (ver anexo: Formato de Reclamos del Personal).
90%
del personal/ Total de Encuestas al
(Nro de Encuestas satisfactorias
85%
80%
personal)*100%
75%
70% Objetivo
65% Real
60%
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013
01/09/2013
01/10/2013
01/11/2013
01/12/2013
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014
01/01/2015
01/02/2015
01/03/2015
La satisfacción del personal es muy importante para poder crecer como empresa, si bien
es cierto el cliente es importante, pero primordial es nuestros clientes internos –
colaboradores, que son los que dan el impulso a mejorar la producción, por ello se está
trabajando con charlas, bonos de productividad, atención de sus quejas y de esta
manera incentivar al personal, como observamos en el gráfico en comparación al 2013
se tiene personal no satisfecho con su trabajo, pero el 2014 esto mejora notablemente.
(ver anexo: Formato Encuesta para el Persona).
2014 2015
Nro de Charlas orientadas Nro de Charlas orientadas
MES al mejoramiento del al mejoramiento del
desempeño del Personal desempeño del Personal
ENERO 0 2
FEBRERO 1 2
MARZO 1 2
ABRIL 2
MAYO 2
JUNIO 2
JULIO 2
AGOSTO 2
SEPTIEMBRE 2
OCTUBRE 2
NOVIEMBRE 2
DICIEMBRE 2
2.5
2
1.5
Personal
1 Objetivo
0.5 Real
0
Tener comunicación con el personal y poder atender sus quejas o sugerencias y ello
mejorarlo a través de charlas nos ayuda a mejorar el clima laboral. Actualmente se está
cumpliendo con estas charlas, como se observa no se tiene datos del 2013 porque no
se realizaba estas charlas, esto también se puede reflejar en el resultado de la
satisfacción del personal. (ver anexo: Formato de Capacitación / Charlas).
2014 2015
Nro de Nro de
MES Oportunidad Oportunidad
es de Mejora es de Mejora
ENERO 0 1
FEBRERO 1 2
MARZO 0 2
ABRIL 1
MAYO 0
JUNIO 1
JULIO 1
AGOSTO 1
SEPTIEMBRE 1
OCTUBRE 2
NOVIEMBRE 2
DICIEMBRE 2
con BSC
2.5
2
1.5
1 Objetivo
0.5 Real
0
Hacer partícipe al personal dentro de nuestros planes como empresa, hace que el
personal sienta como suyo los objetivos que queremos alcanzar, además que nos ayuda
como empresa a tener los aportes del personal, quienes son los interesados directos de
estas mejoras; podemos observar que desde que se decide implementar el BSC en
enero, se implementa este sistema y actualmente incluso estamos superando el
objetivo. (ver anexo: Propuesat de Mejora).
2014 2015
Total de Proyectos Total de Proyectos
Nro de proyecto de Total de horas de
MES del plan de Mejoras del plan de Mejoras
inversión cumplido ausentimos
de Infraestructura de Infraestructura
ENERO - - 1 1
FEBRERO - - 1 1
MARZO - - 1 1
ABRIL - -
MAYO - -
JUNIO - -
JULIO 2 4
AGOSTO 2 3
SEPTIEMBRE 2 2
OCTUBRE 1 2
NOVIEMBRE 2 2
DICIEMBRE 1 1
120%
Infraestructura)*100%
plan de Mejoras de
100%
80%
60%
40% Objetivo
20% Real
0%
De nada sirve programarse sino se va a cumplir, por ello al inicio de año se realiza este
cronograma del plan de inversiones, que va modificándose de acuerdo a las
necesidades de la empresa, pero esto se realiza de acuerdo a un presupuesto fijado al
inicio del año. De acuerdo al gráfico actualmente se cumple con el objetivo. (ver anexo:
Formato de Proyectos de Inversión).
TENDENCIA
INDICADOR 2013 2014 OBJETIVO DEL EVALUACIÓN DE RESULTADOS
OBJETIVO
A3.1: Oportunidades de mejora relevantes. 1.50 2.00 Se debe de mejorar este indicador
RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
6.2 RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros
ARNOLDO, H., MAJLUF, N. (1997). Gestión de Empresa con una Visión Estratégica
Santiago: Dolmen.
FRED R., David. (2008), 9na. Ed. Conceptos de Administración Estratégica. México:
Pearson Educación.
HILL, Ch., JONES, G. (2009), 8va. Ed. Administración Estratégica. México: Mc Graw
Hill Companies.
KAPLAN, R., NORTON, D. (2005), 2da. Ed. Cuadro de mando Integral. Barcelona:
Gestión 2000 S.A.
KAPLAN, R., NORTON, D. (2001), 2da. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Barcelona: Gestión 2000 S.A.
MARTÍNEZ P., D., MILLA G., (2012) La Elaboración del Plan Estratégico y su
Implantación a través del Cuadro de Mando Integral. Madrid: Ediciones
Díaz de Santos, 2012
Tesis
COCK, J., GUILLEN, M., ORTIZ, J., TRUJILLO, F. (2004). Planeamiento Estratégico
del Sector Textil Exportador del Perú. Tesis de Postgrado. Lima: PUCP
Tesis Digitales
Revistas
Páginas Web
Videos
Coordina: COMPRAS
VENTAS
OPERACIONES
ALMACÉN
Empresa:
Encuestado:
Fecha:
Excelen Negativ
Satisfacción del Cliente Medio Neutro
te o
1. Se cumplió con las especificaciones técnicas solicitadas
2 Se cumplió con los tiempos de entrega
3. La percepción del trato profesional de PROTEX fue:
4. Como considera el profesionalismo de PROTEX
Cronograma de Producción
EMPRESA:
FECHA:
CONTACTO: TELEFONO:
Especificaciones Técnicas
%
Prenda Tipo M.P Color Calificac. Observación Confor
midad
NOTA:
Nro. OT : Cl i ente:
Fecha :
Supervi s or:
Vendedor:
Prenda 1: Cantidad: Fecha de Entrega:
Detalles:
Cant.
Materiales Color Marca Observación
Aprox Real
1
2
3
4
5
6
7
Total
Formato de Equipos - Programación de Mantenimiento
Máx. Hras Fecha Mant 1 Fecha Mant 2 Fecha Mant 3 Fecha Mant 4
Equipo Meses
Operativas
Program Real Program Real Program Real Program Real
Personal Administrador
Fecha: Área:
Sugerencia:
Formato de Propuestas de Mejora
Nombre: Área:
Fecha:
Explicar:
Inversión Fecha
Fecha
Proyecto Responsable
Proyectada Presupuesto Real Inicio Py Fin Py
Encuesta sobre el Cuadro de Mando Integral - BSC
Comercial Producción
Si No
3. ¿Qué aspectos cree que se debe mejorar para la implementación del Balanced ScoreCard
como herramienta de seguimiento y control del Sistema de Gestión?
Liderazgo Definición de la estrategia
Seguimiento, medición y análisis. Enfoque al cliente.
Formación y educación en BSC. Comunicación y difusión.
Objetivos claros. Alineación de todas las tareas hacia las estrategias.
Aplicación en cascada del BSC. Compromiso de la Dirección.
Compromiso de nivel Gerencial. Generar como cultura organizacional.
Enfoque al trabajador. Otro: ______________________________