TALLR DE LIDERAZGO

1.1.1. PAPEL DEL LÍDER Y FORMACIÓN PARA LÍDERES

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia
del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario
de otras personas, casi siempre la iniciación de un cambio.
La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que
desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los
subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que eliminen la
confusión y la incertidumbre.
El papel del líder evoluciona paralelamente  al desarrollo económico. Antiguamente el
líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los
altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las
familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de cooperación. A este tipo de
dirección responde el líder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la
costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.
La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de
una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos
técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los grandes avances en
las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación por parte de los directivos
para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.
  A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra más
importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren las
empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de
convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además deben tener gran
eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada ante las
demandas del medio.  
Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas
futuras.
Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de
modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la máxima
eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de autorrealización,
promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y cada uno de los
miembros de la organización.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.
RASGOS DEL LIDER
 
Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar las características
necesarias para ser un líder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos sociólogos
determinaron que, generalmente, los líderes eficaces:
1. Poseen confianza en sí mismo y están bien integrados.
2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con
situaciones nuevas.
3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
4. Muestran calor, sensibilidad, y simpatía hacia los demás, ofreciendo soluciones
prácticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El líder acostumbra a tener más inteligencia que el promedio de las personas que
dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educación
formal y la experiencia.
La personalidad del líder, no depende en modo alguno de la forma, posición, salud
relaciones o moral. El líder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos
personales de un líder nos dicen mucho más sobre el grupo que sobre él mismo. 

EL PAPEL DEL LÍDER EN LA EMPRESA     

FUNCIONES: Al líder se le asigna una serie de funciones:

1. Líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
2. Líder como organizador: Planifica, programa y orienta.
3. Líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
4. Líder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
5. Líder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
6. Líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
7. Líder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formación de líderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que

ocurre a lo largo de toda la vida.
La finalidad de la formación de líder es obtener cambios positivos en aquellas personas
identificadas como posibles líderes.
Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la
conducta.
La formación de líderes debe ser para mejorar el desempeño en sus cargos actuales.
Su intención es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con
frecuencia el "ayudar al crecimiento de los líderes". La formación se encuentra
estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos
crezcan en beneficio de la organización.
La formación de líderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede
enseñar y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes
dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el
liderazgo se puede enseñar. Los escépticos tienden a visual izar el liderazgo como un
conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que "los líderes nacen, no se
crean".
Referencia:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/funcionliderazgo/

RASGOS DEL LIDER CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LÍDERES EFECTIVOS

Las características personales de los líderes son atributos relativamente estables que
asen única a cada persona, incluyendo sus rasgos físicos, sociales y psicológicos. Una
persona puede cambiar algunas de sus características personales pero no es fácil
hacerlo. Tomados en conjunto, las características personales, pero no es fácil hacerlo.
Tomadas en conjunto, las características personales, por lo general, producen un
comportamiento bastante predecible a lo largo del tiempo y en varias situaciones. Las
características personales también crean imágenes en las mentes de otras personas y
algunas de estas imágenes concuerdan con el estereotipo de un líder efectivo.

En años recientes, el termino inteligencia emocional ha recibido mucha atención para

describir las características personales de los individuos efectivos, en especial los que
asumen papeles de liderazgo. La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades
que permite a las personas entender sus propios sentimientos y emociones, así como
los de otros, y utilizar ese entendimiento para guiar el pensamiento y las acciones.
Como las capacidades cognoscitivas, la inteligencia emocional puede ser afectada por
algunos aspectos de nuestra fisiología. No todos son capaces de ser un genio
matemático, y no todos pueden alcanzar los niveles mas altos de inteligencia
emocional. Por otra parte, la inteligencia emocional no se fija al nacer. Se desarrolla a
lo largo de muchos años conforme una persona encuentra varias experiencias y
madura. Debido a que la inteligencia emocional toma tanto tiempo en desarrollarse,
no es fácil para los adultos cambiar este aspecto de su estructura personal.

La inteligencia emocional tiene cuatro componentes, dos que se refieren a la

conciencia y dos que abordan la acción. El modelo también reconoce dos referentes de
la conciencia y la acción: el yo de uno (por el ejemplo, el líder) y otros(por ejemplo, los
seguidores).
CONCIENCIA DE SI MISMO.

El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia de sí mismo. La

conciencia de si mismo es la capacidad de reconocer y entender su estado de ánimo,
emociones e impulsos, así como su impacto en otros. Pare ser efectivo como líder, uno
debe “conocerse así mismo”, ¡esto incluye lo bueno, lo malo y lo feo! Las personas
consientes de sí mismas podrían saber que los eventos sociales crean sentimientos de
ansiedad y que las fechas límite les ponen de mal humor.

CUATRO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Yo Otros

Conciencia de si Conciencia

Mismo social

autocontrol Habilidad social

Acción conciencia

La conciencia de sí mismo también se entiende también se entiende a la comprensión

de nuestros propios motivaciones y metas. Las personas consientes de si mismas
saben lo que desean de sus empleos i de la vida general. Son honestos consigo mismos
y son capaces de ver cuando dos metas diferentes pueden estar en conflicto entre sí.
Reconocen que el deseo de tenerlo todo puede causar estrés entre las personas por
las que se preocupan de manera más profunda.

AUTOCONTROL

Estar consientes de las emociones propias y de cómo pueden afectar a otros es

esencial para el desarrollo de la inteligencia emocional, pero solo es el principio. La
inteligencia emocional también requiere de capacidad para controlar las emociones.
Por tanto, el segundo componente de la inteligencia emocional es el autocontrol, el
cual es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de ánimo
perjudiciales. Todos nosotros expresamos estado de ánimo y emociones negativos. A
veces nos sentimos frustrados y enojados. A veces nuestro nivel de energía es bajo y
podemos sentir que los retos futuros son casi abrumadores. Los líderes efectivos no
son inmunes a tales sentimientos. Pero, cuando surgen estos sentimientos, no dejan
que el sentimiento tome el control. En cambio, ellos tomen el control de los
sentimientos y los usan para propósitos constructivos. Cuando sienten ira, los lideres
con inteligencia emocional se toman un tiempo para reflexionar sobre su compromiso
con los objetivos que han establecido para rejuvenecer su entusiasmo.

Conciencia social.

Hasta ahora, nos hemos centrado en la forma en que los líderes con inteligencia
emocional ven y controlan sus propias emociones. A continuación consideramos como
atienden los estados emocionales y necesidades de otros. La conciencia social es la
capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para
tratar de acuerdo con sus reacciones emocionales. Del mismo modo en que son
capaces de reconocer sus propias reacciones emocionales, los líderes con inteligencia
emocional tienen empatía por los sentimientos de sus seguidores. Pueden leer las
señales de angustia en los rostros de las personas. Anticipa los sentimientos de
ansiedad que experimenta los seguidores cuando encuentran cambios importantes en
el trabajo y sus acciones toma en cuenta esta reacciones emocionales.

Habilidad social.

El componente final de la inteligencia emocional es la habilidad social. Esta habilidad

no es solo la capacidad para llevarse con otros, ni es simplemente popularidad. La
habilidad social es la capacidad parar formar redes sociales, manejar relaciones,
encontrar terreno común y establecer compenetraciones. Los lideres con habilidad
social, por lo general, son queridos y tienen un amplio círculo de conocido, pero no
está satisfecho con solo ser un amigo. Usan sus relaciones con las personas parar
conseguir que todo se muevan en la mismo dirección. Parecen tener un truco para
encontrar un terreno común. Esto no sucede por suerte.

Los lideres con habilidad social usan sus conocimientos emocionales para entender las
preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de la personas. Esta
compresión junto con su capacidad para el autocontrol, permite a los líderes con
inteligencia emocional formar relaciones de colaboración y manejar de manera
efectiva equipos de seguidores.

Características y conductas del líder.

Durante siglos, se ha reconocido que algunas personas se desempeñan muy bien como
líderes, mientras que otro no. La interrogante que sigue siendo motivo de debates es:
¿Por qué? Históricamente, los tres enfoques que se presentan, las características,
conductual y de contingencias.

INVESTIGACION SOBRE LAS CARACTERISTICAS DEL LIDER

Una línea en la investigación del liderazgo se ha centrado en las características
universales que distingan a los líderes eficaces de los ineficaces. Dado que se cuenta
con una lista de ellas, sería fácil seleccionar para los puestos de liderazgo únicamente a
aquellas personas cuyas características correspondan con este perfil y que por lo tanto
tendrían asegurado el éxito. Sin embargo, los investigadores no han podido definir un
solo perfil ideal cuyas características expliquen de manera consistente el éxito en el
liderazgo. Los resultados de muchos años de investigación se pueden resumir de la
siguiente manera. Los rasgos físicos de una persona como su estatura, peso y
apariencia no hacen ninguna diferencia para determinar el éxito en el liderazgo. Por
ejemplo en un estudio con más de 3400 gerentes, se describió a los líderes más
respetados como honestos, capaces, previsores, inspiradores y creíbles. Estos
sentimientos positivos pueden aumentar la eficacia del líder, particularmente en la
creación de una visión y del sentido de delegación de autoridad. Entre las
características personales que actualmente se consideran importantes como los
fundamentos personales para el éxito en el liderazgo se encuentran: la energía, el
deseo de dirigir, la motivación, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismo, la
inteligencia, el conocimiento y la flexibilidad.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los líderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el
curso de la misma. Los antiguos directores ejecutivos LEE IACOCCA de CHRYSLER y
JACK WELCH de GENERAL ELECTRIC, así como BILL GATES de Microsoft han presentado
una visión de sus compañías. Los lideres deben vivir y cimentar valores, ya sea
preocupación por la calidad, la honestidad y asumir riesgos calculados o
preocupaciones por empleados y clientes.

Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como
cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un
compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de utilizar el
poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de comprender que
los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en
diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y, 4) la capacidad de actuar de una
manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones.

El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las

diferencias entre poder y autoridad. El segundo es una comprensión fundamental de
las personas. Como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la
motivación, los tipos de fuerza de motivación y la naturaleza de un sistema de
motivación, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y
situaciones. Un administrador o cualquier otro líder que conoce el estado actual de la
teoría de la motivación y que comprende los elementos de la motivación están
conscientes de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y es más capaz de
definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas
deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados.

El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a

aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece
centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de las cabezas
del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad, la
devoción y el fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los líderes
quieren. Esta no es una cuestión de satisfacción de necesidades; más bien es una
cuestión de dar apoyo desinteresado a un campeón escogido. Los mejores ejemplos de
liderazgo inspiración provienen de situaciones desesperanzadoras y atemorizantes:
una nación no preparada en la víspera de una batalla, un campo de prisioneros con
moral excepcional, o un líder derrotado no abandonado por fieles seguidores. Algunos
podrán argumentar que tal devoción no deja de tener cierto egoísmo, que es el interés
de aquellos que enfrentan la catástrofe a seguir a una persona en la que confían. Pero
pocos negaran el valor el importancia personal en cualquier caso. Incluso en las mas
resientes publicaciones de este tema se habla, no solo de que apliquen todas sus
capacidades actuales en la consecución de sus metas, si no facilitar la posibilidad de
descubrir el talento que cada persona posee, y que puede ayudarle a generara un
desempeño extraordinario.

El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que
el o ella desarrollan. Como mostro el capitulo anterior, la fuerza de la motivación
dependen en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad
de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son parte
de un ambiente, así como el clima organizacional. Estar consientes de estos factores a
investigación considerable sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de
varias teorías pertinentes. Los puntos de vista que desde hace tiempo se han acercado
al liderazgo como un estudio psicológico de relaciones interpersonales han tendido a
converger con el punto de vista personal expresado en el libro, que las tareas primarias
de los administradores son el diseño y un ambiente para el desempeño.

John Gabardo y John kotter agregaron otro ingrediente: los administradores efectivos
desarrollan una relación saludable con su jefe. Significa que esta relación se basa en la
dependencia mutua. Así, el administrador comprende las metas y presiones del jefe y
presta atención a sus preocupaciones.

DEFINICION DE LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún
objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen de cierta
manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es coherente con
factores como las políticas establecidas por la organización, el procedimiento y la
descripción de las funciones. El tema central del liderazgo es lograr que se alcancen las
cosas por medio de la gente.

El liderazgo es una de las cuatro principales actividades interdependientes del

subsistema de influencia y e logra, en cierta medida, comunicándose con otros. Es
importante que los gerentes tengan una comprensión profunda de lo que implican el
liderazgo. El liderazgo siempre ha considerado un requisito previo para el éxito de una
empresa. Hoy, dada la creciente capacidad de la tecnología mejorada de las
comunicaciones y al auge de los negocios internacionales, el liderazgo es as importante
que nunca.

Referencias:

Administración Moderna, Samuel C. Certo. Octava Edición. Prince Hall. Pág. 326

Administración unas Perspectiva Global y Empresarial, Koontz, Weihrrch, Cannice.

Decima Tercera Edición. McGraw Hill. Pág. 441-442, 439-463.

Administración, Schermerhum. Lumusa Wiley. Pág. 266-267.

Admistración Un Enfoque Basado en Competencias, Don Hellriegel, Susan E. Jackson,

John W. Slocum Jr. Décima Edición. Pág. 418-422.

http://www.taringa.net/posts/info/6818189/_Es-usted-lider-en-su-propia-vida_.html

http://www.youtube.com/watch?v=KA3Hx_fo3Ig&feature=related

1.1.2 EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA

Es difícil encontrar a una persona líder en su trabajo y sin empuje en su vida privada. El
líder actúa y se exige en búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en
todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal), es una persona
coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro
de su carrera profesional.

¿Lleva usted una vida equilibrada, dedicándole tiempo a su vida profesional, vida
personal y familiar? Un balance en estos tres frentes, conlleva tal nivel de
responsabilidad y de presión, que requiere entusiasmo, convicción, persistencia y
dedicación. ¿Es usted una persona que es absorbida por el frente profesional? ¿Se
siente feliz? Si la respuesta es positiva, entonces no podrá ser líder en su Organización,
solo será un simple gestionador eficaz. El liderazgo tiene escalones y el máximo es
cuando se logra desarrollar personas. No confunda liderazgo por los resultados que
logra o por la posición formal que posee. Si esto lo logra en su hogar entonces es más
fácil extrapolarlo en la empresa.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, por lo que exige dosificar las
fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. ¿Sabe planificar su vida personal?, ¿Se
ocupa de temas estratégicos o ha perdido la perspectiva del largo plazo?, ¿Sabe cómo
priorizar sus tareas?, ¿Domina un segundo idioma?, ¿Quiere mejorar la comunicación
con su equipo? ¿Quiere mejorar la comunicación en el hogar?, ¿Lo respetan en su
hogar?, ¿Cuál fue el último libro leído?, ¿Tiene Tiempo para el deporte?, ¿Va al cine
con la familia un fin de semana?, ¿Trabaja de 9 de la mañana a 10 de la noche todos
los días?, etc.

Haga un esfuerzo, e impónganse finalizar todos los días a las 7.30 de la noche (salvo en
ocasiones excepcionales), organice su jornada e imprima un ritmo de trabajo
balanceado. Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina.
Probablemente estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su
familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

Referencia:

http://www.taringa.net/posts/info/6818189/_Es-usted-lider-en-su-propia-vida_.html

1.1.2 El liderazgo en el trabajo y en la vida

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.

No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte
de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El líder suele actuar con el
mismo nivel de auto exigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento
ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.).

Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación,

innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su
vida ordinaria. El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.

El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer
graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender
apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que
sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables. Además, es
fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a
su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y

optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para
convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada
será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el
profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al
máximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que
optimizar). El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un
día perdido.

El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente,

aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo,
por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. El vivir
intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y
profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.

Aprovechar el tiempo exige planificación:

 El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a
permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente
importante y no perderlo con temas menores.
 Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse
de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo
plazo.

 El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante,

aquello que demanda su atención, y qué no lo es.

 Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.

 El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones.

 Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a
primera hora) la agenda de los próximos días:

 Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se
quieren conseguir a lo largo de la semana.
  La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se
terminen de abordar.

Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar como
meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿por qué
aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación que respetará
escrupulosamente.

Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una
reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento. Al final de
la semana evaluará en qué medida ha cumplido los objetivos propuestos y en qué
medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.

Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la

semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario
previsto.

En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el
deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el líder debe
auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo.

No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina de 9
de la mañana a 10 de la noche.

Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo con
vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente estén

perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus
propias inquietudes personales.

Referencias:

Administración Moderna, Samuel C. Certo. Octava Edición. Prince Hall. Pág. 326

Administración unas Perspectiva Global y Empresarial, Koontz, Weihrrch, Cannice.

Decima Tercera Edición. McGraw Hill. Pág. 441-442, 439-463.

Administración, Schermerhum. Lumusa Wiley. Pág. 266-267.

Admistración Un Enfoque Basado en Competencias, Don Hellriegel, Susan E. Jackson,

John W. Slocum Jr. Décima Edición. Pág. 418-422.

http://www.taringa.net/posts/info/6818189/_Es-usted-lider-en-su-propia-vida_.html
http://www.youtube.com/watch?v=KA3Hx_fo3Ig&feature=related

1.2.1. HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIÓN Y

CREATIVIDAD
La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una
persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u
oficio.
Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema motriz o
discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud.
En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del
mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma
destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la
diversificación de tareas y trabajos. Es así que hay personas que poseen y demuestran
una propensión a desarrollar habilidades físicas, ya sea porque cuentan con una
formidable genética, capacidad de recuperación que se los permite y lo más
importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un
futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente,
atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades físicas, generalmente, se
las denomina destrezas.

INICIATIVA: Es una de las virtudes más apreciadas. Los problemas no se resuelven

cuando está ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento
personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que
tengamos autoconfianza psicológica y física. Nada, absolutamente nada, puede tomar
el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo.

La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La

iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones
repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y
espontánea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coerción del exterior. En
esas circunstancias, la acción fue automática, dirigida internamente. Pero, ¿qué sucede
cuando competimos con los demás?. Nos mostramos renuentes y temerosos y la
iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.

PROACTIVIDAD: No significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de

hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo
lo vamos a hacer.

Las personas proactivas:

 Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden
pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante
esos estímulos.

 Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas

con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían
su círculo de influencia.

¿Qué no es la proactividad?

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser

proactivo no significa actuar de prisa, de forma caótica y desorganizada, dejándose
llevar por los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hábito de la proactivad no son agresivas, arrogantes o

insensibles, como defienden algunos tópicos, sino todo lo contrario: se mueven por
valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia

INNOVACIÓN: La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la

creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Un aspecto
esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que
inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la
gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domènech: «La innovación por
la innovación no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida más
fácil.»1

La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo
imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. [cita  requerida]

Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse
nuevo o renovar, introducir una novedad.

CREATIVIDAD: denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación

constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de
nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

Referencia:

http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n
http://www.laflecha.net/articulos/empresas/que_es_proactividad/

         1.2.2. FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional desde
arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que están
típicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los
puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las
actividades de la organización en una forma ordenada y sistemática.
Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que los
ocupan, se designa comúnmente como autoridad del puesto.
La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar con
eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad
delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempeñar sus
asignaciones de una manera consistente con su talento.
Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual
no tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante su
autoridad personal.
Planificación directiva

La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir, estableciendo

los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
las determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su realización.
Organización directiva
"La organización debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un
tipo de organización que no facilite el trabajo productivo en común, es preferible
desechar/a. "
GWIL YM A. PRICE. W.
DEFINICiÓN
Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar
entre sí las tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución muy eficaz de las
mismas.
La organización no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que
permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque
indican algunos aspectos de la misma, pero por sí mismos no representan la
organización en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas
organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de un número de personas y al
costo más bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de
una empresa, pero probablemente no conduzca a ningún cambio radical en las
diferentes formas de estructura que hoy conocemos.
Delegación directiva
"No creo que haya un lugar más seguro para los poderes máximos de nuestra sociedad
que los mismos seres humanos;
si en nuestra opinión no están capacitados para asumir/os, e/ remedio no está en
privar/os de ellos sino en educar/os ."
THOMAS JEFFERSON
DEFINICIONES
Delegación directiva es el trabajo que realiza un director para confiar función,
autoridad y responsabilidades a otro.
FUNCiÓN
Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.
AUTORIDAD
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
RESPONSABILIDAD
Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las normas
establecidas.
CENTRALIZACiÓN
Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles más altos de
una empresa.

DESCENTRALIZACiÓN
Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los cuales se
realiza un trabajo.
Control directivo
'Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. "
ÉXODO
DEFINICIONES
Función del control directivo
Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vías de
realización o ya terminado
PROBLEMA
1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se
apeguen a los planes y normas preestablecidas.
SíNTOMA
1. Costos excesivos de operación.
2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.
3. Falta de exactitud:
-En cifras de registro
-En cifras estadísticas
-En información general
4. Interpretación errónea de resultados obtenidos.
5. Falta de oportunidad:
-En la atención al público
=-En la presentación y recepción de información
-En el registro de las operaciones
-En el trámite de las operaciones

1.2.3. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

 Referencia:

J:L Urcola Telleira Dirigir: fondo y formas

1.2.3 Los estilos de dirección

La palabra dirección proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di,
intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que indica
preeminencia.

La dirección como:

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la

guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y la
superación.

Importancia
La dirección es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
2. A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Etapas de dirección
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan
indistintamente. Con fines metodológicos, Se estudiaran como muestra la figura 5.7.

Dirección

Toma de
Supervisión decisiones

Comunicación
Integración

Motivación
Nótese que, de acuerdo con la figura 5.7, se estudia a la integración como parte del
proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de
la administración. En este caso se considera etapa de la dirección, porque una de las
funciones básicas de la ejecución es la de allegarse de los recursos necesario para
poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Constituye

una función que se inherente a los gerentes, una decion puede variar en trascendencia
y connotación: por ejemplo: la implantación de servicio de comedor no tiene la misma
importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado

Integración

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes, comprende recursos materiales así como humanos.

Motivación

Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante

de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución
del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o
patrones esperados.

Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las
actividades se realicen adecuadamente

.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se " considerará la supervisión, el
liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que

mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiados y

su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa

 La productividad del personal para lograr objetivos

 La observación de la comunicación.
  La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes,

relativas a la supervisión, es la que crearon blake y mouton.

Definición real de dirección

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva de
todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de
manera simultánea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Otras definiciones:

Koontz y O` Donnell adoptan el término de dirección definiendo esta como “la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada
jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad en intereses de la empresa”.

Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de
aquellos que integran el sistema cooperativo” la esencia de la administración es
coordinar, lo que busca todo el administrador. La dirección es necesaria dentro de esa
coordinación. Además no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar;
solo en un concepto totalitario podría pensarse que el fin del administrador sea dirigir,
aunque no coordine.

Su importancia con relación a los demás elementos

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe

subordinar y ordenar todo los demás elementos.

Fases o etapas
La dirección de una empresa supone:

a) Que se delegue autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.

b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos,
clases, auxiliares, etc.
 c) Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza el
ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución d3e las órdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las
relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempeñan tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de
los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los

deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para
poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.
Estilos de dirección

PARTICIPATIVO Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles

e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

AUTOCRÁTICO El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia

que se va seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo.
No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto
plazo.

DEMOCRÁTICO Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y

apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo

que no quiere decir que sea siempre eficaz.

<<LAISSER-FAIRE>> O DEJAR DE HACER El grupo toma decisiones libremente sin la

participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.

Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El
propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

PATERNALISTA Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de

la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades
de participación.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas
personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien
toma las decisiones.
BUROCRÁTICO La organización establece una estructura jerárquica y con normas,
bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas
normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE LÍDERES

Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera
necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes.
Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a la vez.
Y esto tiene una explicación. Hay características para el liderazgo con los que se puede
nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio
de una vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al
esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas
para poder jugar ese papel.

El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las
oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi
todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y
estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una
personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar
en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una
sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la
inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible conseguirlo.
El líder puede llegar a hacerse.

Referencia:

Fundamentos de administración. Much Galinda, Lourdes. Edit. Trillas, S.A. de C.V.7ª

EDICION.Mexico.

Principios de la administración. George R. Terry, Ph. Y Stephen G. Franklin, Ph. D..

Compañía edit. Continental, S.A. de C.V. Decima cuarta reimpresión. Mexico 1999

Administración moderna.Agustin Reyes Ponce. Edit. Limusa 2007.

Función directiva. Jose Maria Veciana Verges. Edit Alfa omega, México, febrero 2002,
1era edit.

http://www.foromtb.com/showthread.php?252659-Tipos-de-direccion
1.2.4. GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL

El tema del liderazgo está reclamando cada día mayor interés por parte de directivos,
gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de Master de Administración y
Dirección de empresas. Es como si se estuviese descubriendo, en los últimos años, un
horizonte nuevo en la dirección de empresas. Y el caso es que esto es tan viejo como la
vida misma.

Hace tiempo, en mis años de estudiante de Económicas, manejaba un libro de texto de

excelentes contenidos. Era el “Curso de Administración Moderna” de Koontz y O
Donnell. Buen libro que, a lo largo de mi vida profesional, me ha servido en bastantes
ocasiones y que todavía sigue en las estanterías de mi despacho, aunque con las
heridas de guerra de sus años de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un capítulo
dedicado al liderazgo. En él estudiaba, por aquellos años, cosas tales como:

...Aunque es práctica de algunos científicos sociales tomar los términos administración

(dirección o gerencia) y liderazgo como sinónimos, los autores de este libro creen que
deben distinguirse.

Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus
tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución
del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. Actuar de líder es guiar,
conducir, dirigir y anteceder.

El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de
sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo
facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.
Otras muchas y atinadas frases seguían a lo largo del capítulo citado, que iban
centrando el tema con claridad.

Pocos años después, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el
inicio, en la dirección de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de poner en
marcha mi capacidad de liderazgo. Permítaseme este pequeño paso por mis propias
experiencias personales, para desarrollar mejor el tema del liderazgo.

Con mis pocos años, mi primera titulación de Ingeniero T. Industrial, mi experiencia

laboral tan sólo de unos meses en un departamento técnico de una importante
empresa de mi país, entré a trabajar en unos grandes astilleros, con varios miles de
trabajadores. Por avatares y circunstancias fortuitas, hube de hacerme cargo, desde el
primer día, del departamento de Electricidad y Electrónica, con unos trescientos
trabajadores, todos hombres, bajo mi mando. La mayoría por encima de los cuarenta
años y bastantes entre cincuenta y sesenta. En esta entrada brusca en la piscina de la
dirección de empresas, todas las piezas precisas para el mando y la gestión de un
grupo de hombres las tuve que poner en marcha y aprender aceleradamente. Y no
tuve más remedio que ser jefe y líder. Cuestiones que, como decían los autores del
libro antes reseñado, son cosas muy diferentes.

Tras cuatro años en los astilleros, pasé a trabajar en una multinacional sueca del
mundo de las telecomunicaciones. Allí fui durante siete años Director de Producción,
lo que ahora suele denominarse Gerente de Producción. Y bajo mi mando, entre
300/350 trabajadores, todos muy jóvenes y la mayoría mujeres. Hube, por tanto, de
continuar dirigiendo y, entre otras cosas, liderando.

Finalmente, a lo largo de mis años como Consultor de empresas, he visto toda clase de
jefes. Gerentes, Directores, Directivos, Jefes de Departamento y de Sección, Mandos
intermedios, toda una amplia gama del espectro de las jefaturas. Y he podido ir
concretando mis ideas acerca del liderazgo.

Tras este pequeño rodeo, por algunos retazos de mi propia experiencia, pretendo
exponer unas pocas ideas, resumidas, sobre mi visión del liderazgo en la gerencia.

EL LÍDER NATURAL, EL LÍDER CONSTRUIDO Y EL LÍDER APARENTE

¿Recuedan Vds. como, en su época de estudiantes, al inicio de los primeros cursos,
siempre había uno o dos de ellos que destacaban, sobresalían y enseguida gozaban del
voto o la confianza del grupo para representarlos? Estos parecían, en esos primeros
días, los mas espabilados, los que más sabían, los más atrevidos, los más simpáticos,
los que tenían mayor gracia, parecía que atraían e inspiraban confianza al grupo,
siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. ¿Qué sucedía
pronto? ¡Que iban cayendo enseguida del pedestal!. Ni sabían demasiado, más bien
solían ser estudiantes flojos, dejaban de atraer y de inspirar confianza y acababan
perdiendo la representación del grupo. Tan sólo, algunas veces, seguían siendo
simpáticos.
¿Qué había pasado? Que eran líderes aparentes, ficticios. Les faltaban la mayoría de
las condiciones. No bastaba con aparentar y querer hacerse con el timón del grupo, a
costa de una ventaja inicial obtenida por sorpresa y saliendo el primero. Los líderes
aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera necesaria. Más
bien, no suelen tener nada de líderes.

Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a la

vez. Y esto tiene una explicación. Hay características para el liderazgo con los que se
puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al
inicio de una vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al
esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas
para poder jugar ese papel.
Estamos así ante el líder natural y el líder construido. El primero, el natural, posee unas
capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un
gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado,
aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y
podemos echar a perder ese importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una
personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar
en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una
sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la
inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible conseguirlo.
El líder puede llegar a hacerse.

ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER

Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la capacitación de un líder, sí

podemos enumerar algunas características que, a mi juicio, forman parte del bagaje
necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso, teniendo en cuenta que el
liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de personas. En el caso de un gerente o
directivo, será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica o ante
aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir.

· Personalidad adecuada

Se requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibrio

global. Por tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en sí mismo, el
autodominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar, la ausencia de
egocentrismo, la intuición, el don de gentes, la apertura mental y una buena dosis de
objetividad.

· Estilo de mando

No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de mando y el liderazgo,
pero sí considero, por la experiencia al inicio señalada, que un estilo autoritario no va
con un verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su cargo al grito
permanente del ordeno y mando, al que sólo quiere la obediencia, cuando no la
sumisión, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de
aduladores, con frecuencia inútiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama,
porque no hay más remedio. Y nada más. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por
las esquinas o se le desprecia profundamente. Estilos más humanos, menos centrados
en sí mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el camino del
liderazgo. Y esto es compatible con estilos de dirección en los que sea precisa una dosis
de fortaleza y autoridad amplia. Un líder también tiene que ejercer su autoridad, pero
autoridad no es autoritarismo.

· Capacitación y formación

El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena capacitación, siempre de
acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que
su profesión o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitación tiene que ser
percibida por el grupo. Para sus miembros, el jefe- líder siempre sabe más, tiene más
recursos, pone, llegado el caso, la última piedra. Y la formación ayuda mucho. Tanto la
que forma parte del currículum personal como la que se va adquiriendo día a día. El
líder no se puede quedar atrás, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le
sobrepasa y se percata de este hecho, está perdido, salvo que tenga la habilidad
suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber más de
aquello que le corresponde por su trabajo.

La capacitación y formación no será la misma, lógicamente, para un gerente que para

un encargado o jefe de equipo de una sección de planta. En uno será más intelectual y
en otro más manual. Pero el gerente- líder de un empresa deberá procurar saber todo
lo posible de los trabajos manuales de sus subordinados. Hasta cierto punto, por
supuesto, pero le ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas de su
gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo.
Simplemente ayuda.

En mis años de trabajo en la multinacional sueca antes citada, me ayudó mucho el

sistema seguido en esa empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos los
puestos de la misma para conocer y practicar las diversas tareas y funciones. Tanto
manuales como administrativas. De este modo, el personal sabía que sus jefes
conocían bien su trabajo, aunque ellos fueran más rápidos y seguros con esa máquina
o con esa operación.

· Una cierta dosis de sicología

Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener el suficiente tacto para tratar a cada
uno según sus características personales. Motivar de distinta forma, según requiera la
personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver más allá de la fachada, del
rostro de cada persona. Escuchar y conocer, si es posible, situaciones y circunstancias
personales y hasta familiares. No es fácil compaginar el dinamismo y las exigencias de
la vida de la empresa actual con estas actitudes de atención al otro. Pero sin que
suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad de mando, hay que tener
los ojos abiertos para la persona, ya que eso son cada uno de los empleados o
trabajadores. Si se quiere ser líder y no simplemente el jefe.
· Optimismo

No es que el gerente- líder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta
y rebosando alegría. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas
actitudes. Entre el duro “día a día”, “el Gran Jefe” que se enfada y hace que la cadena
de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la máquina que se estropea o las
veinticuatro horas del día que no llegan, el que quiera ser líder tendrá que echarle
algo, bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre enfadado, triste, alicaído,
superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los días cargados de negros
nubarrones no puede ser nunca un líder. Lamento decirlo, pero hay que superarse y
estar por encima de dificultades y contradicciones.

· Trabajador

Un líder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el

directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuación en la empresa. Su papel
y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que más. Que el grupo
sienta que está ahí, que tira del carro y que es útil y necesario. Nada peor que el grupo
vea en su jefe a un inútil, al que siempre es el último en llegar y el primero en irse, al
que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas, al
que les deja solos o tirados en la estacada.

Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que
los medios sean adecuados, que estén motivados. Tendrá que planificar bien, distribuir
adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos
técnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que
tiene entre manos. Y exigir, después, resultados.

· El trabajo en equipo

En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo.

Al nivel que en cada caso sea posible, que no siempre lo será. Pero sí, casi siempre.
Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Después
distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Formar la estructura de mando y
jerárquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo. Exigir y comprender, responsabilizar a
cada cual de su parte. Creer en los demás y sus posibilidades. Dejar cancha a la
iniciativa personal. Delegar lo que sea preciso, sin cicaterías ni excesivas desconfianzas.
Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel del líder. Si lo hace, el grupo le
aceptará y percibirá su esfuerzo. Y le seguirá.

Referencia:

http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014
1.2.4 La gerencia y el liderazgo, la delegación y el control

TIPOS DE GERENCIA, LA RED GERENCIAL

El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un

verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento
a la efectividad del liderazgo. Esta adaptación popular del enfoque de comportamiento
se llama la red gerencial. La presentamos aquí en una sección separada debido a su
popular y amplio uso en los negocios modernos.

Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la información sobre el
comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio
State. Estos científicos administrativos describieron las dimensiones del
comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes
administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron “las dos dimensiones del
interés del liderazgo por las personas y el interés en la producción”; sin embargo, un
conjunto de términos diferentes para las ahora familiares orientación al trabajo y
orientación al trabajo y orientación al empleado.

Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales. La figura 14-
5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.

Alto Administración
Administración 1,9 (gerencia9,9 sociable)
(gerencia
9 democrática)
consideración hacia laslanecesidades
consumación
de del
la gente por tener relacionesde la
trabajo se logra por medio
entrega hacia
satisfactorias, conduceel mismo de la gente;
a un ambiente
8
y un ritmo de trabajo amistoso común”
interdependencia “una meta y
dentrodentro
confortable de la organización
de la organización
7

6 Administración 5,5 (Gerencia

equilibrada) Se logra un desempeño
adecuado de la organización
5 balanceando las necesidades por
producir con el mantenimiento, a un
nivel satisfactorio, de la moral de la
4 gente

3
Administración 1,1 (Gerencia
Administración me-
9,1 (Gerencia auto-
diocre)ritaria)

2 mínimo
El esfuerzo
Eficiencia en para el trabajoresulta al
el trabajo
requerido es suficiente
mantener para mante-
los factores humanos a un
nerse nivel
como que
miembro de la loorgani-
interfieran menos posible
zación en el proceso.
 Bajo
1
1 9
2 3 4 5 6 7 8
Bajo Alto

Los siguientes estilos de liderazgo son (señalados en cuadros sombrados numerados

dentro de rad gerencial mostrado en la figura 14-5) han recibido muchas atenciones
por parte de gerentes practicantes:

Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un interés igualmente mínimo por
las personas y la producción. Debido a dicho interés mínimo, este es un estilo de
administración disminuida o un estilo administrativo dejar hacer.

Casilla 1.9 este estilo administrativo se caracteriza por un gran interés en las personas,
pero un interés mínimo en la producción. Un gerente que demuestra tanto interés
por los empleados, mientras que pone una atención mínima en que se haga el trabajo,
será muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin
embargo, el trabajo quizá no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo
administrativo de club social.

Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la
producción deseada, mientras que dedica poco interés o atención a las necesidades
de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de trabajo. Los gerentes
que practican de manera consistente este estilo pueden lograr que se haga el trabajo,
pero no sería líderes populares.

Casilla 9.9 Este estilo muestra interés igual por el trabajo y las personas; representan el
estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente prácticamente. Debido
a que el interés por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, esté estilo
se llama estilo de administración democrático de equipo.

Casilla 5.5 Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un
estilo de administración empírica. Blake y Mouton consideraron que este estilo a
menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron administración de
la empresa por una persona.

Este estilo expresa un interés adecuado por el equilibrio entre la orientación al trabajo
y la orientación a las personas.

La red gerencial, aunque es una teoría de comportamiento gerencial, se ha presentado

en una sección separada en este capítulo debido a que los gerentes practicantes lo
utilizan ampliamente. Ha demostrado ser una herramienta útil y popular para lograr
una perceptiva más compleja de liderazgo, por que usa dos dimensiones diferentes.
Los científicos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que
todas las teorías de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas;
principalmente, qué el liderazgo no tiene únicamente dos dimensiones. El enfoque de
contingencia al destacado, en particular, ha enfatizado la influencia de las variables
situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Esto condujo a afirmar que la red
gerencial es una perspectiva demasiado simplista del liderazgo. Sin embargo, continúa
siendo una herramienta muy utilizada.

LIDERAZGO
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que
mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.

Otras definiciones son:

“El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido  a través del proceso
de comunicación, al logro de una o varias metas”

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que

“existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como:

“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de

influir en ellas.”

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

o En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevante.
o En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
 o El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el
líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

¿Pera que se aplica este término?

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se " considerará la supervisión, el
liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.

DELEGACION
Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio
de la autoridad, ya que se administra es “hacer a través de otros

VENTAJAS

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en

tanto q que las funciones detalladas y rutinarias se delegan
b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más
significativas.
c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los
objetivos.
d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

REQUISITOS NECESARIOS PARA DELEGAR:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,

preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de función,
fuga de autoridad, etcétera.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa y
lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las aéreas de no delegación.
 6. El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado, en
relación con la función delegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

CONFIABILIDAD EN EL EJERCICO DE LA AUTORIDAD

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofía administrativa

por el cual los individuos están obligados a responder por el uso de su autoridad y
asumir la responsabilidad por la ejecución de determinadas actividades. La
confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente
determinadas, se justifica algún tipo de sanción o castigo. El castigo en este caso, lo
asume el ejecutivo de una compañía:”los individuos que no se desempeñen bien
simplemente no permanecerán mucho tiempo”. El concepto confiabilidad también
implica que alguna recompensa se dará si actividades predeterminadas se han
ejecutado bien.

PASOS PARA EL PPROCESO DE DELEGACION

Para nema Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, toda los cuales
pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignación de deberes
específicos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel
subordinado a quien se le han asignado deberes específicos tenga una clara
comprensión de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades
deben darse en términos operativos, para que el subordinado sepa claramente que
acción debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de
delegación implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el
subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organización para realizar
los deberes asignados. El último paso implica crear la obligación de que el subordinado
los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo
asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios
parámetros papa asegurar el éxito del proceso de delegación.

OBSTACULOS PARA EL PROCESO DE DELEGACION

Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en unas

empresas se clasifican en tres categorías generales:

1. Obstáculos relacionados con el supervisor

2. Obstáculos relacionados con los subordinados
3. Obstáculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su

autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad.los otros dos
obstáculos relacionados con la supervisión son al miedo a que los subordinados no
hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una
señal de debilidad. Además, si los supervisores son inseguros respecto así trabajo o
creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su éxito
personal, puede encontrar difícil poner la ejecución de estas actividades en manos de
otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos
obstáculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la
autoridad delegada por temor a fallar, porque no confían en ellos mismos, o porque
sienten que el supervisor no confían en ellos. Estos obstáculos se denotan
especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad
delegada. Otros obstáculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el
supervisor no esté allí cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda
complicar aún relación de trabajo confortable.

La característica de una empresa también dificultan la delegación .una empresa

pequeña puede dejar un supervisor con un número mínimo de actividades que
delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas
autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de
delegación puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el
supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y
generalmente hay resistencia al cambio.

ELIMINACION DE OBSTACULO AL PROCESO DE DELEGACIÓN

Dado que la delegación tiene ventajas significativas para empresa, la eliminación de
obstáculos al proceso de delegación es importante para le gerencia. Entre las ventajas
de la delegación pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar
en la participación y el interés del subordinado; más tiempo libre para el supervisor
realice las tareas y, cuando la organización crece, ayuda de los subordinados para
realizar las tareas que el gerente simplemente no tendría tiempo de hacer.

También existen desventajas potenciales en la delegación: la posibilidad de que el

gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto
grado de delegación generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.

¿Qué pueden hacer los gerentes para eliminar los obstáculos al proceso de
delegación? Primero que todo continuamente deben buscar los obstáculos que existen
en esta empresa pera delegar. Después deben emprender acciones para eliminarlos y
entender que pueden estar profundamente engranados y portento requiere mucho
esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales más eficaces que se pueden
tomar para eliminar obstáculos a la delegación es construir la confianza entre los
subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la
autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados
a solucionar los problemas cuando sea necesario.

Koontz, o doncel y weihrich concideran que los gerentes requieren una características
criticas para superar los obstáculos a la delegación .tales características incluyen el
deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para `permitirles a los subordinados la
libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de
los subordinados y la sabiduría que le permita a las gente aprender de sus errores sin
sufrir castigos pocos razonables por ellos.

TRES TIPOS DE CONTROL.

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la
creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene
lugar durante la fase de la "acción" de ejecutar los planes e incluye la direcáí6n,
vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. El control de
retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores
para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Control preliminar.
, En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer
una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo
de esto es el efecto, de aplicar políticas y procedimientos que, en el caso de las
primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los
segundos, definir qué acciones específicas, en una secuencia prescrita, van a seguirse.
El grado hasta el cual, se sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de
control. En realidad, la influencia de las políticas y procedimientos de control (parte de
los esfuerzos de planeación) refleja la cercanía de la planeación y el control. Y debe
observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las políticas y
procedimientos. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es
promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede
tener la política de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe
ser autorizado por escrito por el gerente; a ningún vendedor de campo se le permite
que altere algún precio. En realidad, esto aclara la política existente y proporciona
control al gerente de ventas, el que puede saber qué es lo que pasa y ejercer
reglamentación y restricciones sobre ello.
Control concurrente
El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones. En el
ámbito de la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad
correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una
aerolínea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones
indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo
audiovisual adecuado en el salón indicado a la hora exacta. El control concurrente
pude ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo especificado y
bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentación
La retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede considerarse
como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los
objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los
requisitos aun procesador de información, el cual es una persona con la información
necesaria para controlar o una computadora con la información adecuada. A su vez, el
procesador de in- formación transmite la información requerida al sensor de control,
también una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a
cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad
se logra por las funciones fundamentales de la administración. Además, qué objetivos
se fijen o su modificación así como la información usada y la operación del sensor del
control están afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior
de la figura.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se han

analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es
crítica si va a tener algún beneficio el control de retroalimentación.

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades
políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES

Los líderes:

- se anticipan al cambio
- inspiran el compromiso a la misión
- transforman entre paradigmas
- tienen seguidores, son eficaces con las personas
- facultan autoridad
- evalúan en forma cualitativa
- piensan de manera global
- pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:

- reaccionan al cambio
- organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión
- controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
- tienen empleados
- son eficientes con los sistemas
- delegan funciones
- miden en forma cuantitativa
- piensan de manera lineal
- pueden no ser buenos líderes

Referencia.

Fundamentos de administración. Much Galinda, Lourdes. Edit. Trillas, S.A. de C.V.7ª

EDICION.Mexico.
Principios de la administración. George R. Terry, Ph. Y Stephen G. Franklin, Ph. D..
Compañía edit. Continental, S.A. de C.V. Decima cuarta reimpresión. Mexico 1999
Administración moderna.Agustin Reyes Ponce. Edit. Limusa 2007.
Función directiva. Jose Maria Veciana Verges. Edit Alfa omega, México, febrero 2002,
1era edit.
http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
1.2.5. ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN

Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente,
bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le
pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus
éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo
diario.

Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestión empresarial. Nuestra recomendación es que quien se vea
retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle
remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
Referencia:

J:L Urcola Telleira Dirigir: fondo y formas

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/errdiremp.ht

1.3.1. LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIÓN DE EQUIPOS

La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un
componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano de la empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores

(procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes. El líder no
es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de
crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades,
para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.

El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender.

Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un líder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de allí que

mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan
esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos,
grupos, organizaciones o empresas líderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones

basadas en la confianza, el respeto en cuanto aportes y sugerencias; en la creatividad
tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los retos
compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, “los grupo
líderes” son un valor dentro de la empresa.

Organización y Trabajo en Equipo:

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de

aprender a trabajar en equipo, lo cual prácticamente le garantiza su permanencia en el
mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo.

Es indiscutible, que organización y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero

lo que sí se debe profundizar es en el cómo mejorar la eficiencia de estos equipos.

Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los vinculas,
los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de
baseball o de otras disciplinas deportivas.

Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un número más reducido de

personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo
compromiso entre el equipo y la organización, y han aprendido a manejar sus
diferencias de opinión o de enfoque.

Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.

Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las
ejecutan.

Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los éxitos o fracasos

de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los
grupos de mejora, los equipos de planificación estratégica.

Más que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene que
aprender a serlo.

Trabajar en Equipo:

Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitución
de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes características:

1. Objetivos comunes y acordados. (Claramente definidos y compartidos)

2. Tareas definidas y negociadas (desempeños claros y acodados a conformidad con los

miembros)

3. Procedimientos explícitos (para la solución de problemas, la toma de decisiones el

acceso a la información, lo cual garantiza fluidez)

4. Buenas relaciones interpersonales

(Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia)

5. Alto grado de interdependencia

(Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes,

fomento la cooperación y de estructuras horizontales de comunicación)

Los grupos en su transición hacia la constitución de equipos de trabajo, pasan por

etapas, tales como:

1. Etapa de dependencia (a la autoridad formal).

2. Etapa de contradependencia (deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los
miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del líder Formal.
3. Etapa de independencia (Aparente cohesión, lucha entre la individualidad y la
organización, hostilidad entre los miembros)
4. Etapa de interdependencia (Estabilidad del grupo que permanece, sano
manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de
aportar y de nutrir como equipo a su organización, estima personal, clara
diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo.
Es una relación ganar / ganar)
Habilidades personales para trabajar en equipo:
Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir
equipos efectivos de trabajo:
a) Escuchar: No solo oír a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que
acompañan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y
ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio
aprendizaje para los equipos.
b) Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de
vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de
problemas.
c) Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de los
aportes propios y los de cada uno.
d) Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista
que nutran las innovaciones, así como para asumir nuevas normas, reglas y
hábitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual,
de personalidad.
e) Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva
ante los retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio.
f) Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin
atropellar las de los otros miembros del grupo.
g) Abierto a la crítica: Recibir la crítica, la información de retorno como
sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como crítica o
desvalorización personal.
Dentro de los procesos de interacción en los equipos de trabajo, hay que tener
presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su acción. Por ejemplo, el
espacio organizacional de una institución o empresa educativa para niños en edad
preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.

Dimensiones del Equipo de Trabajo: Por ello es importante tener presente, tres
dimensiones claves: La tarea, el procedimiento y el proceso socio-afectivo.

1. La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qué cosa hará el equipo,
para qué se constituyó, cuál es su meta.

2. El procedimiento (es cómo lo hará, operaciones y actividades -secuencias- que

permitan lograr realizar las tareas.

3. El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados
de interacción en cuanto a comunicación, colaboración o interdependencia que
facilitan o no, el trabajo del equipo.

Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener

claro el procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de manejo de
conflictos.
Referencia:

http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10113

1.3.2. LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y

LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE
Referencia:

J.L. URCOLA TELLERIA, DIRIGIR PERSONAS: FONDO Y FORMAS pag 68 y 69

 
1.3.3. COACHING

Vemos pasar ante nuestros ojos los diferentes cambios a los que se enfrentan las
organizaciones y la gente que las compone. Lo que era un estilo gerencial satisfactorio
hace unos años, ya es cosa del pasado; pero las organizaciones deben sobrevivir y
manejarse en un ambiente de competencia; deben crear ventajas competitivas que
cada vez estén en consonancia con los nuevos cambios.

Pero esto no surge de la nada ni tampoco surge porque lo deseemos. Para lograrlo se
necesitan gerentes líderes que estén preparados para enfrentar los cambios,
identificar los obstáculos y darles soluciones. Este líder o gerente debe ser el “coach”
de la organización; aquella persona que tenga capacidad para crear en la gente
confianza, responsabilidad, capacidad para aprender.

El coaching surge para desarrollar la capacidad de acción de las personas; para ayudar
a las organizaciones a afrontar situaciones que no saben cómo manejarlas.

Se ha demostrado que el coaching tiene innumerables beneficios para las empresas, ya

que facilita que las personas asuman los cambios con efectividad; las personas
producen mejores resultados en sus operaciones; la comunicación y las relaciones
interpersonales se vuelven mas eficaces y transparentes; todos se sienten motivados a
trabajar en equipo y a colaborar; despierta el potencial de las personas, lo que permite
que estas se tracen metas alcanzables y las logren.

El coaching responde a principios de dirección, orientados al logro de resultados

específicos, y se apoya en herramientas y técnicas identificadas para la captación de
talentos y técnicas para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la
productividad en el trabajo.

Hoy en día el coaching es una profesión que crece rápidamente porque muchos de
nosotros buscamos alguien capacitado que nos ayude a desarrollar y a mejorar. Sin
embargo, ser coach no fue siempre una profesión reconocida.
El coaching ocupa un sitio de honor en la escena de la administración. Ser coach no
solo es legítimo, sino que se ha vuelto muy deseable.

Coach es una palabra de origen francés que significa vehículo para transportar
personas de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel,
al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su forma de
pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean mas allá de lo que
son hoy y en lo que pueden convertirse mañana. Un gran coach ayuda a que personas
comunes y corrientes alcancen logros extraordinarios. O sea, un gran coach le da un
punto de vista diferente para que con base en el pueda ver mas allá de lo que podría
ver por sí solo.

Los padres son los primeros grandes coaches, porque nos animan a dar nuestros
primeros pasos, no importa que caigamos, perseveran hasta que aprendamos a
caminar.

Para recibir un coaching exitoso es necesario que la persona avanzar, aprender, crecer
y comprometerse verdaderamente a dedicar el tiempo y energía necesarios para
lograrlo. El coaching no es algo que le ocurre a una persona, ocurre a través de ella

Ser coach requiere una dedicación profunda para ayudar a otra persona a que logre lo
que quiere ser. Ser coach es mucho mas que hacer preguntas. Ayuda a que el
individuo tenga en claro cuales son sus objetivos y luego lo ayuda a que avance mas
rápidamente hacia su realización personal.

El coaching está destinado a ser el método de liderazgo del Siglo XXI. Los líderes en el
pasado eran tomadores decisiones y asignadores de recursos. Su función era explotar
en forma óptima las habilidades de los empleados para beneficio de la organización.
Se veía a los empleados como herramientas y recursos para el logro de los objetivos
de la organización. Los líderes actuales desarrollan personas, construyen relaciones y
preguntan cómo pueden ayudar a que esta persona sea mas valiosa como individuo

En el mundo moderno, tanto los líderes como los seguidores pueden optar por
participar plenamente en la relación o no hacerlo. Cada uno debe constituir una ruta
para el éxito del otro. La influencia verdadera proviene del compromiso mutuo de
ayudar a que los demás logren sus objetivos. Esta es la esencia del coaching y del
liderazgo. Un seguidor sigue, pero como alguien que busca la guía de un coach,
porque hacerlo así le ayuda a alcanzar su destino. Un líder ejerce el liderazgo, de igual
modo que un coach practica el coaching, para alcanzar su destino y ayudar a que otros
lo alcancen.

El coaching es una de las experiencias mas profundas y satisfactorias que pueden tener
una persona. El coach ayuda a que el receptor del coaching aprenda, crezca y pueda
realizar sus sueños. Al mismo tiempo, el receptor saca a flote sus mas nobles
sentimientos y genera la satisfacción mas profunda en el coach. El coaching es la
experiencia máxima de ganar-ganar.

En una era en la que el liderazgo está reemplazando a la administración y el

aprendizaje a la instrucción, el coaching surge como el reto accesible de la estrategia.
Las estrategias de negocios ya no se consideran de uso exclusivo para encubrir
personas físicas de una organización abstracta.

El coaching tiene el poder de permitir que la estrategia adquiera vida, por lo tanto,
funcione en la práctica. El coaching respeta a las personas como individuos, no
simplemente como engranajes de la maquinaria de los negocios; o sea, el coaching
está evolucionando como una forma natural de liderazgo.

El coaching es el “arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una

metodología estructurada y eficaz, que permita el mando impulsar su liderazgo,
ayudando a implicar y elevar el potencial de su equipo”17

El trabajo con conocimiento sustituye incesantemente al trabajo manual, somos

testigos de lo que podría ser el ambiente laboral mas meritocrático de la historia. La
administración ya no se percibe en términos del mantenimiento de la maquinaria de
negocios. Se ve como la motivadora y líder de hombres y mujeres. Nuestra
comprensión de la esencia en la administración se tambalea como efecto de los
cambios radicales que ocurren.

17
Eduardo Escribá, Presidnete de la Asociación para la Formación y el Desarrollo de la Empresa
A medida que los mercados suelen ser mas eficientes e intensamente competitivos, las
ideas de imposición y control obstaculizan el éxito de los negocios, en vez de facilitarlo.

El cambio de los adjetivos usados para describir el trabajo administrativo ha

cambiado, ya no se habla de una organización eficiente, se habla de organización de
aprendizaje.

Además, se desplaza de manera constante y segura, de la mano de obra la

conocimiento, de la administración al liderazgo, de los productos a los consumidores y
servicios, de las operaciones rutinarias a la creatividad inspirada, y de la repetición de
tareas a la innovación del marketing. Conforme la tecnología y la automatización
desplazan la rutina del trabajo de las personas a las máquinas, el mundo laboral
humano se torna un desafío para el intelecto, no para los músculos.

Los ejecutivos de éxito actuales no necesitan juntas, sino satisfacer necesidades.

4.2.1 Modelo de coaching para el desarrollo de liderazgo

El modelo de coaching para el desarrollo del liderazgo se basa en el mejoramiento

continuo. El coach esta dispuesto a ayudar al líder en los pasos del proceso, pero una
vez que el líder lo ha asimilado como una habilidad natural el aprendizaje continuo, el
coach se retira discretamente y el líder asume plena responsabilidad de su desarrollo.
Ocasionalmente el coach puede intervenir nuevamente para situaciones de
aprendizaje o para brindar aliento, pero el objetivo es que el líder opere con
independencia del coach.

4.2.1.1 Fases del modelo del coaching para desarrollo de liderazgo

Evaluación. El modelo se inicia evaluándolas habilidades de liderazgo. Puede lograrse

por varios medios: centro de evaluación, retroalimentación, entrevistas que realice el
coach para luego brindar retroalimentación o cualquier otro método que produzca
datos cualitativos y cuantitativos útiles para el líder en la elección de las áreas de
desarrollo prioritarias. Sin importar el método utilizado, el coach está involucrado en
la presentación de los datos de la evaluación al líder y en la asesoría para ayudarlo a
identificar las áreas de desarrollo.

Plan de desarrollo. Esta contiene dos elementos críticos. El líder sólo elige una o dos
áreas de alto impacto para enfocar su atención. Esto le permite tener mayores
probabilidades de lograr los objetivos de desarrollo,. Además, el líder está en libertad
de escoger esos objetivos, son menores las probabilidades de que se esfuerce de
manera sostenida con el tiempo. Las personas sabotean inconscientemente los
esfuerzos o, en el mejor de los casos, inician un comportamiento de rechazo. El coach
debe ayudar al líder en el proceso, aplicando una mezcla de apoyo, validación y
disciplina que le permitirá identificar las áreas de desarrollo que tendrán impacto y
alrededor de las cuales tiene cierta pasión y energía.

Anuncio público. Muchas personas tienen la necesidad de que los demás vean
congruencia entre su palabras y sus acciones. Sino se comenta a nadie sobre sus
objetivos planeados, es relativamente fácil dar marcha atrás. Pero, cuando otros los
conocen, resulta mas difícil abandonarlos ya que se corre el riesgo de parecer
incongruente e irracional.

El coach puede ayudar al líder en la planeación de la forma de hacer el anuncio

público, pero en muchos casos, será a través de conversaciones personales informales.

Puesta en Práctica. Esta fase consiste en actividades de desarrollo y seguimiento

informal con los participantes en la retroalimentación. El coach está dispuesto a
reunirse con el líder cuando este lo necesite. Además del aliento, apoyo y
recordatorios ocasionales, el coach puede dar seguimiento a través de mensajes de
correo electrónico, llamadas telefónicas, para ayudar a que el líder mantenga su
atención e integrar el desarrollo a su pensamiento cotidiano. Así, poco a poco, pasa a
formar parte de su naturaleza y una cultura del desarrollo continuo de liderazgo
empieza a penetrar en la organización.

4.2.2 Beneficios del Coaching

El coaching posee muchos beneficios, entre los que podemos mencionar:

 El coaching permite el aprendizaje al líder. Un modelo clásico de capacitación

mantiene la constante del tiempo y aprendizaje variado. O sea, todo el mundo
pasa por la misma experiencia estructurada que dura casi el mismo tiempo y
ocurre a intervalos iguales. Un modelo de aprendizaje mantiene constante el
aprendizaje y variable el tiempo. Un líder adquiere cierta competencia
particular, aunque requiera mas tiempo con algunos líderes que con otros.
 El coaching permite variar los métodos según las necesidades del líder. El
modelo clásico de capacitación brinda las mismas experiencias a todo mundo.
Un modelo de aprendizaje posibilita variar los métodos y experiencias de
conformidad con el líder y sus necesidades.
 El coaching permite que el maestro-tutor se adapte al aprendiz. El modelo
clásico de capacitación un instructor-facilitador maneja las necesidades de
todos los estudiantes líderes. El instructor maneja el proceso de instrucción con
la base en lo que el hace mejor, no conforme al mejor método de aprendizaje
para el estudiante.

La organización debe responsabilizar a los líderes de seguir un proceso

predeterminado. Según Deming, el proceso debe ser “planear”, “hacer”, “verificar” y
“actuar”. La organización debe crear en los líderes la imagen de que el desarrollo del
liderazgo no es otra tarea que deben realizar, sino una forma diferente de trabajar.

Los líderes necesitan las relaciones personales que les brindan los coaches, ya que el
contexto del coaching no solo es de un sitio para el desarrollo de la competencia, sino
también una piedra de toque para volverse nuevamente humano.

Las decisiones están detrás de todas las acciones que emprenden las personas. Los
coaches aceleran la velocidad de decisión y por lo tanto, son un punto de apoyo
importante para crear cambios en cualquier nivel de una organización. Ese apoyo
proviene de líderes que reciben el coaching, del coaching a otros en la organización y
de enfocar ese coaching en la velocidad de decisión.

Muchos coaches dan a sus seguidores mas información de la que pueden digerir en el
momento dado, esto ocurre porque no se tiene tiempo para hacer esto en cantidades
digeribles. Si las personas pueden partir de donde está el líder, esto se aplica, pero las
personas siempre empiezan desde el sitio donde están no donde el coach quisiera que
estuvieran.

4.2.3 Raíces y límites del Coaching para líderes

El coaching para líderes nació del movimiento de capacitación para el liderazgo y

comparte los puntos de vista de los movimientos de potencial humano y desarrollo de
adultos. El coach es un instructor; pero su tema es el desarrollo de la persona en su
totalidad y, a su vez, el desarrollo de todo el sistema.

Dentro del coaching existen límites o disyuntivas para los líderes o ejecutivos de las
empresas, que no le permiten realizar sus metas, veamos mas adelante las disyuntivas
que presenta el coaching:

Primera disyuntiva: Para la persona o para la organización.

El coaching para líderes ejecutivos, confiere el privilegio y la responsabilidad de ayudar

a que las personas se desarrollen conforme a sus propios intereses. Además, opera
dentro de la limitación de contribuir a la empresa.

Hay una fina línea económica sobre la cual hay que ubicarse cuando se imparte el
coaching en las empresas, así como el deber de enfocarse en las necesidades y deseos
de la persona, al mismo tiempo que se responde por el bienestar del sistema en que
está inscrito.

La organización contrata al coach y le paga, por lo que tiene que derivar algún tipo de
beneficio.

La organización que paga la intervención del coach espera resultados en el

rendimiento, mientras que los objetivos del ejecutivo respecto del coaching son mas
personales y difusos. Al fin de contribuir en forma optima al éxito global de las
empresas hacía el cliente, el coach se enfoca en su crecimiento, bienestar y felicidad.
Los programas de coaching en las empresas se inician con los objetivos del cliente,
tanto dentro como fuera de la empresa. Al trabajar en forma conjunta, el coach ayuda
a que el ejecutivo se forme una imagen satisfactoria y apegada a la realidad de su
futuro, que este basada en su historia personal y el mundo que le rodea.

El coaching toma en cuenta un punto de vista más amplio de las necesidades de apoyo
del personal clave y añade otros ingredientes a la mezcla del desarrollo. Mejorar la
efectividad y disminuir el estrés son parte de una transformación de mayor magnitud
en la vida laboral de la persona.

4.2.4 Desarrollo congruente del coaching

PUNTO DE VISTA DEL PUNTO DE VISTA DE LA

COACHING EXITOSO RESULTADO EXITOSO COMPANIA
 Derivado de valores y La vida laboral y la personal se Reducir el estrés.
objetivos personales. vuelven congruentes.

Aumentar las opciones

El cliente intenta nuevas Eliminar
de comportamientos.
funciones, comportamientos y comportamientos
tareas. disfuncionales.

Capacitar en nuevas
El cliente asume El liderazgo, innovación de la
habilidades y mejorar el
responsabilidades e pasión personal e interés
rendimiento.
influencia de todo el generalizado en los demás.
sistema.

Apoyar el desarrollo personal de las personas al proporcionarles el coaching para que

logren congruencia y creatividad, puede derivar en la salud financiera de la compañía,
considerada como un todo.

Segunda disyuntiva: Mejorar lo que ya es bueno con el coaching aplicado.

La esencia del coaching para los líderes ejecutivos es ayudar a que el receptor “mejore
lo que ya es bueno”. Las personas que reciben coaching para lideres ejecutivos son
muy funcionales y, con frecuencia, de rendimiento excepcional; pero en ellas todavía
cabe el crecimiento.

Los coaches tienen como objetivo aumentar significativamente la responsabilidad y el

control inteligente del líder ejecutivo. Su función es la de ayudar a sacar a la luz los
talentos y fortalezas de carácter de los clientes.

El meollo del trabajo de un coach está en el deseo de que los clientes se vuelvan más
congruentes, fieles a sí mismos y, de tal suerte, mas participativos y eficientes en el
trabajo y en su vida personal.
La tarea del coach no es añadir conocimiento, sino corregir lo que está mal. Por tanto,
es mejor considerar a los coaches como proveedores de una capacitación positiva
personalizada, en la que el resultado es una intervención precisa, hecha a la medida y
satisfactoria.

Tercera disyuntiva: Cambiar a la persona o cambiar el sistema.

El coaching trabaja en dos perspectivas: La del cliente como persona y el ambiente de

trabajo o sistema empresarial.

Ambas perspectivas son útiles y la interacción del individuo con el sistema es la

dinámica con que lucha por resolverlas. Los mejores coaches que conocen el sistema
tienen experiencia en consultoría de negocios o liderazgo organizacional, así como en
psicoterapia y desarrollo humano.

En las empresas los coaches deben servir al sistema como entidad, al mismo tiempo
que a las personas que se le han presentado para el coaching. El leguaje familiar de los
sistemas, el receptor del coaching es enviado como el “paciente identificado”. Es
decir, quién la familia o empresa identifica como a la persona que necesita ayuda. Él
termina implica que toda la familia es él gripo al que debe ayudarse, indirecta o
directamente, a través del paciente identificado.

En la profesión de coach, el recordatorio de la responsabilidad compartida debe ser

tajante: No existe un identificado, solo buenas personas o empresas que se esfuerzan
al máximo, encuentran sus necesidades de crecimiento y tratan de contribuir a un
sistema que, de alguna manera, no saca a reducir todo lo que podría ser.
4.2.5 Herramientas y límites del coaching

Un desafío para el coaching radica en seguir encontrando las mejores formas de

inspirar el desarrollo personal, mejorar el rendimiento de las personas y de la
organización en que están laborando.

Los coaches carecen de capacitación extensa en psicoterapia, podrían estar

preparados para intervenir en problemas de personalidad profundos de un cliente y
tampoco es el trabajo el sitio adecuado para hacerlo. Los coaches ayudan a las
personas que vean como pueden ser más eficientes y tener la valentía de pasar por el
periodo de practica en que los nuevos comportamientos resultan comprometedores.

La profesión de coaching necesita lineamientos y limites profesionales para

proporcionar al lugar de trabajo el apoyo adecuado, al mismo tiempo que la atención
se enfoca en el desarrollo personal del cliente.

4.2.6 El Coaching como equilibrio de posición y poder

Los coaches deben tocar el tema de la percepción y la realidad de las desigualdades de

posición y poder. A largo plazo, las personas pueden superar la tendencia a esperar y
crear relaciones de dominio y sumisión.

Personas de todos los niveles en las organizaciones se sientan impotentes ante quienes
ocupan un nivel superior. El coaching puede ofrecer ayuda a que los clientes vean que
no son impotentes como se sienten para que abandonen sus comportamientos
dominantes.

La profesión del coach de líderes ejecutivos se basa en nuevos conceptos del potencial
humano en el trabajo. El objetivo del coaching no es corregir lo que está mal, sino
descubrir nuevas capacidades y formas de usar los viejos talentos que lleven a una
mayor eficiencia.
Se necesitan personas “plenamente humanas” para hacer realidad el potencial de
organizaciones más democráticas y de mas aprendizaje emprendedor en el ámbito
empresarial que exige el mercado cambiante de hoy.

Las innovaciones organizacionales que favorecen la libertad, el trabajo en equipo y la

misión compartida, están convergiendo con las ideas modernas del desarrollo de
adultos (libertad para “crecer”, relaciones de alta calidad y propósitos validos. Las
organizaciones mas liberadas son el entorno que optimiza el desarrollo y el aprendizaje
continuo de sus miembros

El coaching para líderes ejecutivos se enfoca en la persona y en el sistema. No intenta

capacitarla o corregirla, sino liberarla y enfocarla en su optimización. El coaching
exitoso logra el cambio positivo de la persona y del sistema.

4.2.7 Coaching para líderes ejecutivos en busca de resultados empresariales

La razón primordial de implantar un programa de coaching para líderes ejecutivos es

mejorar los resultados de la empresa. Esto significa aumentar las utilidades, reducir
los costos o lograr ambos objetivos en un periodo especifico.

El coaching para líderes ejecutivos puede generar resultados cuantificables y positivos,

mejorar el rendimiento en las empresas e incrementar su ventaja competitiva. Por eso
se dice que el coaching es el servicio de “consultoría” de más rápido crecimiento, sin
que se vea por ahora una reducción en su progreso. Uno de los máximos beneficios es
que puede practicarse durante el trabajo, por lo que es posible ajustarlo a las
necesidades de cada líder ejecutivo.

El coaching efectivo para ejecutivos tiene que ser estratégico y personalizado. Debe
lograrse el equilibrio entre la organización y la persona. A fin de lograr la participación
y motivación de la persona, es necesario ajustarlo en forma individualizada a las
necesidades y aspiraciones de cada persona.
Si se pretende que genere resultados empresariales, es necesario adaptarlo a la
estrategia, visión y valores de la organización. La integración de factores de la
empresa, y el individuo, es la clave para lograr los resultados empresariales.

El coaching estratégico para ejecutivos tiene como fin alinear le desarrollo de cada
líder ejecutivo con los retos de la empresa en el contexto global de la organización.
Esto se logra mediante un proceso continuo de aprendizaje, en que los ejecutivos
reciben las herramientas de aprendizaje que mejoran su capacidad para lograr
resultados empresariales duraderos.

Además, garantiza que los ejecutivos desarrollen su capacidad de liderazgo para

proporcionar los resultados que necesita la organización. A efecto de facilitar el
objetivo, una parte integral del trabajo del coach es ayudar a que el ejecutivo integre la
retroalimentación, planeación de acciones, aprendizaje activo y seguimiento en su vida
laboral cotidiana.

4.2.8 Como hacer reales los beneficios del coaching

El principio básico del coaching estratégico para líderes ejecutivos es una misión de
transferencia, no de dependencia. Un modelo de coaching efectivo para líderes
ejecutivos requiere basarse en una plataforma de independencia, no de dependencia,
respecto al coach.

El objetivo primordial de este debe ser ayudar a que cada ejecutivo aprenda a
instruirse. Una reacción en cadena de este aprendizaje debe ser, en ultima instancia,
transferir el poder del coaching exterior al interior de la organización.

El objetivo debe ser transferencia de las habilidades de aprendizaje, no el fomento de

la dependencia del exterior.

Un modelo de coaching para ejecutivos bien elaborado garantiza que se preste

atención a factores estratégicos y a los componentes más evidentes del proceso con
que se proporciona tal coaching.
Para obtener resultados, deben considerarse los siguientes lineamientos:

A. Componentes estratégicos
 Entender el contexto y desafíos de la empresa.
 Definir los factores de éxito-actuales, en transición y del futuro cercano.
 Identificar si existe una clara necesidad y apoyo para el coaching para
líderes ejecutivos.

 Aclarar las funciones y responsabilidades de todos los interesados.

 Garantizar que el ambiente sea adecuado para el desarrollo (en los niveles
organizacionales y de la persona).
B. Diseño del proceso
 Seleccionar, acoplar y orientar a los coaches de ejecutivos.
 Establecer un proceso efectivo de coaching para ejecutivo.
 Planear el seguimiento para lograr el cambio efectivo del comportamiento.

4.2.9 El valor del coaching para lideres ejecutivos.

El objetivo principal del coaching estratégico para lideres ejecutivos es siempre

mejorar los resultados de la compania. Ello se logra al incrementar las utilidades o
reducir los costos. El trabajo del coach de ejecutivos no es simplemente intuitivo ni
solo la aplicación de un proceso mecanizado. En todo momento, debe ubicarse en las
estrategias de negocios de la organización cliente y justificarse con el aporte de
resultado de negocios reales y tangibles.
Los mismos coaches deben entender cómo opera la empresa y cuáles son las
dificultades internas y externas que enfrenta. En forma casi inmediata, el coaching
para ejecutivos puede generar mejoría en el rendimiento y apoyarse en un plazo no
mayor de seis meses con una evaluación provisional.

La ventaja real de un programa de coaching, aplicado correctamente, que se vuelve

auto sostenible, proporcionando resultados por tiempo indefinido.

El proceso de coaching no debe terminar cuando se van los representantes de la

expresa que lo proporciona. Un enfoque del coaching estratégico brinda un contexto
de trabajo de apoyo, que se acopla perfectamente a la aportación de resultados
empresariales significativos, valiosos y duraderos.
4 2.10 Cuando los líderes son coaches

El liderazgo es una relación entre quienes aspiran a ser líderes y quienes optan por ser
seguidores.

Se entiende que cuando el líder es el coach resultan sumamente importantes el

respecto y la confianza interpersonales. Se nos pide que aprendamos nuevo
conocimiento y habilidades, asumiendo riesgos.

El éxito, en el concepto de liderazgo uno a uno, depende de la capacidad del líder para
formar una relación duradera en que el subordinado ve en el coach un socio y un
modelo a seguir. En otras palabras, no se pueden dar órdenes a otros para que se
esfuercen al máximo o mejoren en lo que hacen simplemente porque se tiene un
puesto. Sólo se pueden alcanzar logros extraordinarios porque se tiene corazón.

Referencia:

http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10799

COMUNICACIÓN

2.1.1. Aprender a hablar y escribir correctamente

EXPRESARSE Y COMUNICARSE
Expresarse mediante la palabra, verbal o escrita, es utilizar este tipo concreto de
lenguaje para exteriorizar lo que se siente y lo que se piensa. No quiere esto decir que
sea la palabra el único instrumento de expresión, pero para nuestros efectos hemos de
referirnos siempre al lenguaje como único vehículo normal y como el más universal
que existe, sobre todo después que los avances tecnológicos nos han traído los medios
de interrelación con las masas, como son la radio y la televisión.
La expresión, incluso la expresión correcta, no se agota en sí misma, es decir, no es
necesario expresarse bien por el solo placer que ello nos proporcione, sino que lo
queremos y necesitamos para comunicarnos mejor con los demás. Como ya
tendremos ocasión de advertir en el curso de esta obra, comunicarse es más complejo
que expresarse. De ahí que una expresión correcta puede no producir una
comunicación correcta, o dicho de otro modo, es necesaria una correcta expresión
para una buena comunicación, pero no es bastante.
¿El lenguaje nació de la sociedad o la sociedad del lenguaje?
· EL LENGUAJE, MEDIO DE COMUNICACIÓN
El lenguaje —dice Rafael Seco— es el gran instrumento de comunicación de que
dispone la humanidad, íntimamente te ligado a la civilización, hasta tal punto, que se
ha llegado a discutir si fue el lenguaje el que nació de la sociedad, o fue la sociedad la
que nació del lenguaje.
Verdad es que no todas las personas poseen el mismo caudal lingüístico, pero "no cabe
duda —dice el autor citado— que las ventajas estarán de parte de aquéllas en que ese
caudal sea más preciso.
Todo el mundo sabe que el que se expresa con mayor claridad y precisión, es; dueño
de recursos poderosos para abrirse camino en el trato con sus semejantes. El arte de
hablar o de escribir es el arte de persuadir."
"En realidad —sigue diciendo el mismo autor—, los pensamientos y los estados de
ánimo son siempre algo vago e inconcreto si no se traducen en palabras, si no se
hablan mentalmente. La mayoría de lo que pensamos es íntimo monólogo, y al pensar,
más que manejar ideas, manejamos las etiquetas de esas ideas que son las palabras..."
· IMPORTANCIA ACTUAL DE LA COMUNICACIÓN
En un mundo en que la necesidad de la relación se manifiesta a través de todos los
niveles y en las actividades más diversas, el tema de la comunicación ha adquirido
extraordinario relieve.
La vida de los hombres en sociedad se puede esquematizar por la multitud de las
relaciones que vincula a unos con los otros. En esa variedad de relaciones a que
aludimos hay que observar dos aspectos fundamentales: saber transmitir las ideas y
saber hacerse comprender por los demás.
Ese mundo moderno a que nos hemos referido, con su enorme capacidad de
capacidad de comunicación masiva ha creado una “cos falta texto mente, ha influido
en la vida misma de las masas, obligando, donde quiera que por cualquier
circunstancia se reúnen hombres para el cumplimiento de fines determinados, a
adoptar un sistema de comunicación.
· ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
Los elementos que integran la comunicación, cualquiera que sea la naturaleza de ésta,
son los siguientes:
1. Emisor: El que dirije la acción por medio de la palabra.
2. Receptor: El que responde al diálogo, lo enriquece y lo aplica.
3. Mensaje: El conjunto de ideas o tema del que se dice algo.
4. Código: Sistema de signos, señales y reglas verbales, no verbales y visuales, comunes
al emisor y al receptor
5. Canal: Es el instrumento, método, técnica, estrategia o práctica que se emplea para
presentar, integrar, discutir, crear, evaluar o solucionar temas comunes.
6. Contexto: Son las circunstancias históricas, culturales, éticas, científicas, recreativas
o similares en las .que se da el mensaje.
7. Retroalimentación: Es la interacción pragmática entre el emisor y el receptor que
permite conocer el alcance, efectividad y asimilación del conocimiento.
8. Ruido: Son los factores externos o problemas circunstanciales que afectan a los
anteriores elementos.
Tan esencial es que la comunicación contenga todos estos elementos, que falta texto
tancia, la causa hay que buscarla en deficiencias imputables a cualquiera de ellos.
La habilidad de quien comunica, como en el caso de los líderes o dirigentes, no
consiste solamente en dar órdenes al amparo de la autoridad que se ostente, sino en
poner a los destinatarios del mensaje en condiciones de aceptarlas o cumplirlas, más
por la convicción y el razonamiento, que por la jerarquía de quien las emite. Para que
esto se logre, es preciso controlar continuamente los elementos de comunicación,
conociendo ante todo a los destinatarios de las comunicaciones transmitidas,
previendo y valorando las reacciones de éstos, para estar seguros no solamente de que
el mensaje será comprendido, sino que mediante él se promoverá la acción deseada.
Simplificando cuanto es posible este proceso, cabe decir que la buena comunicación
supone que un emisor, empleando correctamente unas técnicas de expresión
adecuadas, transmite un mensaje claro, preciso y ordenado a uno o varios receptores
o destinatarios, que captan normalmente y sin necesidad de es- falta texto gracias a la
acertada utilización por parte de todos de un código común, previamente
seleccionado, y en virtud también del correcto funcionamiento del adecuado canal, a
través del cual se ha deslizado el mensaje.
· LENGUA ESCRITA Y LENGUA HABLADA
La gramática tradicional tiende a considerar la lengua escrita como modelo para la
lengua hablada y, cómo consecuencia la poética o ciencia del lenguaje literario debe
ceñirse únicamente al estudio de aquellos textos escritos que se califica de clásicos o
modélicos.
Mientras unas teorías consideran lengua literaria como un conjunto de desvíos más o
menos semánticos respecto a la lengua hablada, otras propugnan la consideración de
la lengua literaria como una variedad más o menos compleja de la lengua hablada o
como modalidades peculiares del dialecto social. Para Lázaro Carreter, un
planteamiento correcto de la cuestión implica la renuncia a hablar de lengua literaria o
artística como de algo que puede ser definido unitariamente, de lo que se infiere que
para éste autor la lengua literaria es radicalmente distinta del lenguaje coloquial o
lenguaje hablado ordinario de los usuarios de un país.
La expresión escrita es más difícil que la hablada, por ser menos espontánea por
carecer de los recursos de expresividad que acompañan al lenguaje hablado. Esto es
así, porque al escribir, sólo disponemos de medios lingüísticos, y ello falta texto otros
conocimientos del idioma, y a aplicarlos correctamente. Esto significa que habrá
siempre cierto grado de oposición entre cualquier modalidad del lenguaje escrito y el
lenguaje hablado, que es el tradicionalmente establecido en las perspectivas
gramaticales entre narración y coloquio.
José Luís Martínez Albertos (Redacción periodística) ilustra este inevitable grado de
oposición entre lenguaje hablado y lenguaje escrito, con el ejemplo de profesionales
periodistas y profesores universitarios que en alguna ocasión han pretendido utilizar
una conversación o conferencia grabada en cinta magnetofónica para convertirla en un
texto literario, a fin de ser publicado en un periódico, en una revista o en un libro.
"Salvo muy contadas excepciones —afirma—, este trabajo suele representar una
tortura mental para estas personas, hasta el punto de que muchos de ellos prefieren
olvidarse de lo que aparece grabado en el magnetófono y escribir desde el principio". Y
se pregunta, ¿qué sucede?
"El léxico utilizado en una conversación, una conferencia no leída, una rueda de
prensa, un coloquio, es sustancialmente el mismo que ese profesional o profesor
utilizaría en su trabajo para darlo a la imprenta: la organización fonética y morfológica
es prácticamente la misma para el lenguaje hablado culto y cuidado de estos
hablantes, que para sus manifestaciones escritas. Pero la sintaxis es notablemente
distinta y, de entrada, produce una deprimente sensación de abandono, incuria e
incluso incorrección gramatical".
Y concluye: "Para cualquier persona con cierta preocupación estilística por sus escritos,
la audición de sus propias palabras improvisadas en una charla, lección habitual de
clase, conferencia informal, rueda de trabajo, etc., etc., se convierte en algo
deprimente si pretende traspasar sin más el lenguaje hablado del magnetófono en un
texto escrito presentado a un público lector".
· IMPORTANCIA DEL LENGUAJE HABLADO
Sin las palabras y la capacidad de expresarlas por medio de la voz, resultaría en
extremo difícil, y casi imposible, coordinar las actividades más elementales de la vida
en relación.
Cuando el hombre comunica sus necesidades e ideas a otros para lograr su
comprensión o conseguir su cooperación, debe hablar bien, de modo coherente,
convincente y preciso.
Para muchos el hablar se ha convertido en vehículo idóneo para orientar, disuadir o
convencer a sus semejantes. Particularmente en una sociedad democrática es tan
importante la habilidad para expresar las ideas como la capacidad de concebirlas. Aún
dentro del propio círculo de amistades, la impresión que causemos depende en buena
parte de la capacidad, agilidad y viveza de nuestra charla, del tacto con que
exponemos y razonamos las convicciones y del atractivo de nuestro modo de hablar.
Juan Ramón Jiménez ha sintetizado de este modo la importancia de la expresión oral:
"Quien escribe como habla ira mas lejos en lo porvenir que quien habla como escribe".
En el interrelacionado mundo de hoy, saber hablar ante un superior, un visitante o
subordinado, constituye el necesario bagaje de conocimientos que cada uno debe
poseo para insertarse mejor en la moderna comunidad. Muchas veces no obtenemos
lo que deseamos porque no conseguimos, dramatizar o subrayar aspectos positivos o
negativos de lo que intentamos hacer saber.
La habilidad de quien debe comunicar a los demás su propio pensamiento, esta en
preparar una metodología que le permita aproximarse a los destinatarios de su
mensaje, de tal forma, que suscite el deseo de conocer y profundizar en lo que
escucha. De ahí que estemos asistiendo a una tecnificación de la comunicación oral,
que en la actualidad se dirige y orienta más a que exponer razonamientos, hechos o
puntos de vista, a captar alauditorio, si bien se trata de una persona, de un pequeño
grupo o de una multitud.

Referencia:

http://hermescronida.files.wordpress.com/2009/01/como-hablar-correctamente-en-
publico-primera-parte.pdf

2.1.1. APRENDER A HABLAR Y ESCRIBIR CORRECTAMENTE

¿QUE ES LA COMUNICACIÓN?

La palabra comunicación viene del latín communis, común, de aquí se deriva que el
comunicador desee establecer una comunidad de información con otro receptor.

Diremos que la comunicación es la transmisión de información y entendimiento

mediante el uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden ser verbales o
no verbales.

La comunicación es la base de las relaciones humanas y en el ámbito empresarial, esta

muy relacionado con el proceso de toma de decisiones - oportunas- y a tiempo.

La comunicación es vital en el mundo en que nos movemos. Es lo que nos permite

conocernos mutuamente, mostrarnos y demostrarnos de maneras tan diferentes sin
perder autenticidad.

Desde esta perspectiva nos revelamos como pensamiento y acción, como sentimiento
y memoria, como imagen e imaginario.

Comprender la comunicación como un proceso permanente de transmisión y

recepción de valores, actitudes, acciones e ideas, nos permite crecer y desarrollarnos
como grupos y organizaciones que tienen la firme convicción de superar las
adversidades y de alcanzar más dignidad en favor de la vida.
La comunicación como servicio para intercambiar y compartir; y la comunicación como
aprendizaje que permite crecer y también desarrollar nuestra capacidad de escuchar.

Comunicación organizacional

La comunicación organizacional en un grupo u organización es parte del

fortalecimiento y desarrollo institucional y se concreta principalmente en las acciones
comunicativas que parten de los vínculos y articulaciones en y de la organización y se
proyectan potenciando la práctica y visibilidad de la institución y su tarea.

El comprender a la comunicación como un proceso transversal a la organización hace

posible incluirla en una política institucional y no limitarla a algo meramente
instrumental.

Tipos de comunicación

Formal: es la comunicación cuyo contenido está relacionado con aspectos

institucionales. En general, se utiliza la escritura como medio (como comunicados,
memorandos). La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las
formalidades establecidas.

Informal: es el tipo de comunicación que contiene aspectos institucionales, pero utiliza

canales no oficiales (por ejemplo, la reunión alrededor del botellón de agua,
encuentros en los pasillos). Es más veloz que la formal.

Vertical: es la comunicación que se genera en las áreas directivas de la organización y

desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima,
debería existir la comunicación vertical ascendente que posibilite el intercambio.

Horizontal: conocida también como comunicación plana y ubica a todos los actores en
un mismo nivel de información y de circulación de la misma. Generalmente se produce
entre las personas de un mismo nivel.

Rumores: Se trata de la comunicación informal que recorre la institución sin respetar

canales y muy rápidamente. Generalmente, se construyen versiones o
interpretaciones de la realidad basadas en información parcial y de diferentes fuentes.
Son originadas por la ausencia de información completa y creíble de los canales que
correspondan. También son llamadas “bolas”, “radio bemba” o “radio pasillo”.

Comunicar es más que informar

“La información interna es inherente a las organizaciones. Y es que, una empresa es, al
fin y al cabo, un conjunto de personas que interaccionan intercambiando información.”

“La información debe fluir en la empresa sin ningún obstáculo, y evitar toda situación
de estancamiento, ya que es la forma más adecuada de sacar el mayor provecho a la
información que maneja. La información tiene un carácter instrumental, no finalista, y
sirve de soporte en todos los ámbitos de la empresa.

Cuidados necesarios en la comunicación.

Al intervenir en un proceso de comunicación hay que tener en cuenta aquellos

factores que interfieren, distorsionan o decididamente la impiden.

Se le llama ruido a cualquier interferencia o distorsión que pueda producirse en la

comunicación.

Estos ruidos pueden ser producidos por diversos factores, que podrían ser catalogados
como externos o internos del mensaje.

Un sonido estridente e inesperado que se produce en una conversación o la luz de una

ventana impidiendo visualizar la pantalla de un televisor son ruidos externos.

Así se pueden distinguir distintos tipos de ruidos. Pueden ser: semánticos: producidos
por una jerga o lengua especial, físicos: del contexto o medio en el que se realiza la
comunicación, fisiológico: dificultades de las personas que intervienen, psicológicos:
prejuicios, intenciones, predisposición, etcétera.

Una de las principales causas de la producción de ruido en la comunicación es la que se

origina por el desconocimiento o conocimiento parcial de las personas interlocutoras.
Por ejemplo, las diversas culturas, costumbres, condiciones y experiencias de vida
modifican sustancialmente la percepción y la participación en la comunicación.

El proceso de la comunicación

Las actitudes, acciones, estructuras y todo cuanto hacemos y dejamos de hacer

comunican qué pensamos, qué queremos, en definitiva, quiénes somos.

Todo comportamiento es una forma de comunicación. Como no existe una forma

contraria al comportamiento (es decir, el no-comportamiento), tampoco existe la “no-
comunicación”. Por eso, en todos los ámbitos de la vida personal y social es imposible
no comunicar.

El pensar en medios de comunicación, generalmente, nos vienen a la mente los medios

más tecnológicos, como el periódico, la radio, la televisión o Internet. Hay una gran
diversidad de maneras y de medios para comunicar con la misma o mayor capacidad
de incorporar elementos al mensaje que se comunica.
En la situación experimentada, la observación es fundamental, ya que por medio de
ella se puede reconocer que una persona comunica a través de la expresión del rostro,
las posturas corporales, actitudes, vestimenta, entre otros.

La observación también puede ser utilizada para analizar una organización, pues las
condiciones del frente de una casa o edificio, la puerta, la recepción y distribución de
los espacios físicos en una oficina, los objetos, etc., comunican de qué organización se
trata.

Hablar y escribir correctamente

Expresarse mediante la palabra, verbal o escrita, es utilizar este tipo concreto de

lenguaje para exteriorizar lo que se siente y lo que se piensa. No quiere esto decir que
sea la palabra el único instrumento de expresión, pero para nuestros efectos hemos de
referirnos siempre al lenguaje como único vehículo normal y como el más universal
que existe, sobre todo después que los avances tecnológicos nos han traído los medios
de interrelación con las masas, como son la radio y la televisión.

La expresión, incluso la expresión correcta, no se agota en sí misma, es decir, no es

necesario expresarse bien por el solo placer que ello nos proporcione, sino que lo
queremos y necesitamos para comunicarnos mejor con los demás. Como ya
tendremos ocasión de advertir en el curso de esta obra, comunicarse es más complejo
que expresarse. De ahí que una expresión correcta puede no producir una
comunicación correcta, o dicho de otro modo, es necesaria una correcta expresión
para una buena comunicación, pero no es bastante.

Hablar y escribir correctamente

Hablar y escribir son habilidades básicas y necesarias con las que cuenta la mayor
parte de las personas. Implica mucho más que poner en papel lo primero que se nos
viene en mente.

Al hablar y escribir correctamente se debe de comunicar.

Comunicar en este contexto se refiere a:

Entrar en relación con lo demás

Intercambiar puntos de vista, ideas, sentimientos, sensaciones.

Los pensamientos se transforman en letras, palabras y estas en frases, oraciones, ideas

claras que transmitan y generen eso que queremos externar.

Hablar y escribir correctamente Es cuestión de:

 Práctica
  Empeño

 Dedicación

 Búsqueda y necesidad de comunicar, transmitir.

 Deseo de mejorar a cada momento

Es estructurar el pensamiento de tal forma que las palabras y letras digan claramente
lo que deseamos y pensamos.

Principios para la práctica.

Para escribir trata de hacerlo con claridad, sin querer impresionar con palabras o
frases poco conocidas; escribe de forma sencilla y directa.

“no hay que darle mil vueltas al asunto, muchas veces poco y claro es mejor”

Para hablar: no permitir que la palabra le gane al pensamiento, sino que este le
organice antes que salga, escuchar antes de hablar, ser breve, modular la velocidad, el
tono, etc.

“El resto tiene que ver con lo que proyecta el cuerpo, la seguridad el apoyo de los
gestos, de los movimientos, de la vista, etc.”

Tomar en cuenta lo siguiente:

Estas dos habilidades del ser humano se relaciona de manera estrecha con la lectura.

Fonética: es el conjunto de sonidos de un idioma y es, en definitiva, lo que ayuda en

algunos casos a saber cómo escribir ciertas palabras.

Ortografía: parte de la gramática que nos enseña la forma correcta de escribir las
palabras para que todo lo escrito sea comprendido con facilidad por cualquier persona
que lo lea.

Análisis sintáctico: escribir o hablar correctamente no significa solo no cometer errores

de ortografía sino estructurar bien las frases, saber quien esta ejecutando la acción,
como lo hace, en que circunstancias. Si no sabemos quién es el sujeto difícilmente
podremos dar sus características.

Para comunicarnos mejor hay que aprender a escribir correctamente.

Referencia:

http://hermescronida.files.wordpress.com/2009/01/como-hablar-correctamente-en-
publico-primera-parte.pdf
http://bibliotecaetsitupm.wordpress.com/2009/01/14/hablar-y-escribir-
correctamente-gramatica-normativa-del-espanol-actual/

http://portal.educ.ar/debates/eid/lengua/para-trabajar-clase/hablar-correctamente-
escribir.php

2.2.1. Como iniciar conversaciones, como comunicarse ante una

audiencia

Diez consejos para convencer a la audiencia:

1. Se debe distinguir claramente el objetivo y la intención del mensaje que se va a

dar: información, persuasión o ambas.

2. Distribuye el contenido de la presentación en tres partes bien diferenciadas:

introducción, cuerpo y conclusión.

3. Limita el número de temas clave a siete o a menos por cada presentación. Una
buena presentación exige organización, brevedad y un uso cuidado de la
lengua.

4. Utiliza un lenguaje adecuado con el público y emplea sustantivos y verbos que

doten de fuerza y dinamismo al texto. Evita la voz pasiva.

5. Expresa una idea en cada elemento utilizando frases cortas en lugar de

oraciones compuestas.

6. Es recomendable ser creativo y sustituir palabras por ilustraciones. Una

ilustración despierta el interés y transmite la información con mayor rapidez.

7. Utiliza gráficos, tablas y diagramas para que los datos puedan ser contrastados
fácilmente.

8. En el momento de la presentación hay que dar la imagen de estar relajado y

seguro, aunque se esté como un flan. Deberemos vocalizar con claridad y evitar
hablar de forma entrecortada.

9. Es muy bueno tener un vaso de agua a mano para utilizarlo en caso de que se
nos seque la boca, o simplemente para cuando necesitemos una excusa para
pensar en la siguiente idea.

10. Nunca hay que admitir que se está nervioso y disculparse por ello. Si se nos
olvida algo, lo mejor es seguir adelante y mencionarlo cuando lo recordemos.

Referencia:
 http://comohablaranteunpublico.blogspot.com/2007/10/convencer-la-
audiencia.html

2.2.1 COMO INICIAR CONVERSACIONES, COMO COMUNICARSE

ANTE UNA AUDIENCIA.

CÓMO INICIAR UNA CONVERSACIÓN

Si es usted como muchos tímidos que hemos conocido, el aprender a mantener una
conversación una vez ha logrado iniciarla representa para usted un problema. A veces,
una persona se abstiene de iniciar una conversación precisamente a causa de esto, y
no por qué no sepa cómo empezarla. Pero el aprender todos los trucos para mantener
una conversación es algo que requiere práctica, y eso es exactamente lo que usted va a
tener que hacer si quiere adquirir confianza en este terreno. Las personas que parecen
tener una capacidad «natural» para mantener animada una conversación no nacieron
así. Sin darse cuenta, viendo hablar a los demás, asumiendo pequeños riesgos al
principio, y a fuerza de pruebas y errores, han llegado gradualmente a encontrar un
estilo adecuado a su personalidad, un estilo que pueden usar con facilidad y con fianza.
Recuerde que la manera exacta en que debe usted iniciar una conversación depende
del contexto: la situación material (el trabajo, actividades de los ratos de ocio, la
iglesia, el autobús o una reunión informal), la hora del día (el desayuno, el almuerzo, la
hora del café, la salida del trabajo, un día laborable, el fin de semana) y de la persona
en cuestión (hombre, mujer, irás joven, de la misma edad o mayor que uno, un
subordinado, un colega, un superior, una persona soltera, comprometida, casada,
divorciada). Afortunadamente, existen algunas constantes y ciertos elementos sociales
invariables que facilitan la tarea de decidir qué hay que decir y hacer. Por ejemplo, el
tipo de persona que podría usted encontrar en una discoteca un jueves por la tarde es
muy diferente de la que podría conocer en un salón de té elegante o en una biblioteca
pública. Pero, si usted es tímido, puede que le falte la experiencia para saber cuáles
son esas diferencias.
Existen varias maneras en que pueden comenzar tas relaciones sociales. Usted puede
ser presentado a alguien, o puede abordar usted mismo a esa persona. Quizá abordará
usted a alguien expresándole claramente sus motivos, o se valdrá de un pretexto.
También puede usted hacerle a la persona una pregunta referente a una actividad o
tarea común. Decirle, por ejemplo: "Hola... ¿Verdad que tú vives en la calle tal,
enfrente de mi casa? [Pausa para la respuesta del otro.] ¿Sabrías por casualidad por
dónde pasa el autobús?". Aun cuando su pregunta haya sido respondida, quedará
abierta la puerta para una relación más in formal y comunicativa.
Esta inhabitual forma de iniciar una relación debería reservarse para los grupos donde
la franqueza y la sinceridad no amenazan a otras personas, y donde a persona que
hace la petición no se siente rechazada si la otra le responde: "Gracias, eres muy
amable, pero tengo el tiempo justo para ir al lavabo y correr a tomar el autobús.
Podríamos dejarlo para otro momento, quizá para mañana. ¿Qué te parece?". Este
tipo de conversaciones directas, francas y sin compromiso dependen más de sus
protagonistas que de la peculiaridad de cada contexto social. Pero lo que importa es
que existen demasiados grupos en los que la gente reacciona con suspicacia, inquietud
y a veces resentimiento ante este tipo de peticiones. En consecuencia, la decisión de
utilizar este modo de iniciar relaciones sociales debería basarse en una previsión de las
reacciones que podría suscitar en el otro. Los elementos sociales que en un grupo son
estables pueden no ser tácticas útiles ni válidas en otro grupo.
En todas estas frases introductorias, es importante esperar a que la persona a la que
usted se dirige haya terminado de hablar con los demás y pueda atender a lo que
usted le dice. También es importante esperar a obtener la atención de dicha persona
una vez ha pronunciado usted la primera frase, en vez de seguir diciendo
apresuradamente lo que tenga usted pensado. Si es usted tímido, quizá suelte
rápidamente lo que lleve preparado, sin, esperar a que la otra persona le mire. Las
personas más capaces socialmente se sien ten muy tranquilas, y se toman su tiempo;
hacen pausas y esperan que se les envíen señales no verbales de aceptación antes de
decir lo que tienen pensado. In tente imitarles y tomárselo con calma.
Estoy seguro de que usted habrá visto que algunas personas se arriesgan a abrir el
fuego con una frase inicial y directa como la siguiente: «Hola. ¿Cómo estás? ¿Cómo te
llamas?» La persona a la que se dirigen estas preguntas puede sentirse intimidada por
esta audacia y deducir en el otro un cierto grado de arrogancia. A la mayoría de las
personas no les agrada tener que enfrentarse a tanta seguridad. Incluso las personas
físicamente atractivas fracasan a menudo cuando utilizan la arrogancia; lo que el otro
supone inmediatamente es que se trata de alguien presuntuoso. A la gente no suele
gustarle la presunción y la vanidad, pues siente que el tratar con una persona
demasiado según de sí misma les coloca en una situación de desventaja; sienten que
tienen que competir y esforzarse por mantener el mismo nivel de seguridad de que
hace gala el otro. La persona que no se presenta con demasiada decisión, sino que
muestra un cierto grado de reticencia y vacilación al presentarse en público, suele ser
mucho mejor recibida.
Por otra parte, las mujeres deberían comprender que, cuando los hombres se
comportan de una manera audaz y autoritaria, ello se debe generalmente a razones
defensivas. Algunos hombres creen que es mejor ser descorteses que ser rechazados
después de haber sido corteses. En algunas ocasiones, muy pocas, cuando dos
personas acaban de conocerse, se juega a «a ver quién es el mejor» o a «a ver quién
puede asustar primero al otro» en un tono gracioso y divertido. Se intercambian una
serie de bromas y tomaduras de pelo, y se juega a inofensivos «yo lo hago mejor que
tú». Sin embargo, aunque estos juegos pueden ser agradables y cumplen la función de
romper el hielo, casi nunca salen bien del todo, y debería usted evitarlos a no ser que
esté dispuesto a correr grandes riesgos y que no tema el fracaso.
COMO INICIAR UNA CONVERSACIÓN CON CUALQUIER PERSONA
La gente sociable está siempre muy dispuesta a conocer personas nuevas (a conocerte
a ti) y también los tímidos, solamente que a ellos se les hace más difícil, pero eso no
significa que no se mueran de ganas por hablarte o hacerse amigos.
Para saber cómo iniciar una conversación con cualquier persona tenemos que saber
cuáles son las características comunes y generales en todas las personas de tu edad o
entorno en cual prefieres desenvolverte.
Algo común y característico es que la gente no quiere relacionarse con personas
prepotentes ni presumidas. No tienes que ser este tipo de persona y para no serlo, es
importantísimo tener una buena autoestima y también la energía mental es muy
importante porque al fin y al cabo es lo que se transmite de ti.
Por eso debes tener un buen estado de ánimos y también esforzarte por estar
relajado. Aunque reconozco que en un comienzo estar sereno es bastante difícil y al
luchar contra eso solamente se acrecienta el nerviosismo.
Reconoce que los miedos que tienes son mal enfocados ya que no hay peligro alguno
en conversar con gente nueva.
Lenguaje verbal
Este aspecto muchas veces se vuelve el principal problema y dolor de cabeza, el típico
de toda la gente un poco tímida y con nerviosismo ¿Qué digo ahora? ¿De qué hablo?
Hace un tiempo tenía un dilema ya que, mi facilidad es hablar de temas psicológicos y
obviamente no a cualquier persona que conoces de hace cinco minutos le puedes
hablar sobre esto, ¿Entonces hablo de temas banales? Pues pensé: “¿Qué pasa si se
me acerca alguien y me habla de porquerías superficiales?”, tampoco se me hará
interesante y como siempre digo guarda equilibrio amigo.
La idea no es rechazar las payasadas, lo superficial ni tampoco irte al extremo de ser un
filósofo o solo hablar de temas científicos. Es importante tener estos dos aspectos
porque los dos son atractivos para la gente, cuando queremos ser divertidos ya tienes
el recurso de hablar y reírte de lo cotidiano y por experiencia personal te puedo decir
que a la gente le gustan también los temas profundos e interesantes.
Cuando te quieras acercar a una persona que no conoces, pero estás en un ambiente
social, está ahí la clave, puedes ayudarte y hablar formulando preguntas y también
respondiendo las mismas.
Realmente no te compliques por el tema en específico que vas a hablar, mejor
enfócate en la energía mental, en el atreverse y en como lo vas a decir. Verás que los
sociables solo hablan y no se pasan media hora reflexionando sobre sus próximas
palabras.
Una técnica que me parece muy interesante y efectiva es contar tres segundos y
lanzarte a tu objetivo. 1, 2,3 y suerte. Es efectivo porque no le das tiempo en tu
inconsciente para que se llene de miedos y preguntas. Respeta los tres segundos y
obtendrás muchos resultados.
CÓMO HABLAR EN PÚBLICO - CONSEJOS PARA APRENDER
La actitud
Adquirir la actitud es más favorable para enfrentarse al auditorio, no es posible si no
te sientes bien preparado. Si has desarrollado las actividades de preparación a
conciencia y sabes que lo que le contarás al público es interesante, ya tienes el primer
paso para acercarte al concepto fundamental: la seguridad en ti mismo.
La seguridad en uno mismo es una actitud que muchas personas utilizan
frecuentemente; en estos casos, los nervios se controlan y uno cree que puede llevar a
cabo cualquier actividad con éxito. Sin embargo, a la mayoría de las personas nos
imponen ciertas situaciones, queremos esforzarnos por hacer alguna cosa bien, pero
nos cuesta convencernos de que saldremos victoriosos de la situación. Es en estos
casos cuando tenemos que aplicar ciertas estrategias que nos liberen de la
inseguridad.
Una de las premisas fundamentales es sentirse preparado. Si sabes que has invertido el
tiempo suficiente en la preparación, los nervios y la angustia se mantendrán a raya.
Antes de empezar la presentación, recuerda los ensayos, revisa el material y
convéncete de que todo está bajo control.
Cuando hayas conseguido ‘hacerte fuerte por dentro’, piensa en cómo mostrarás esta
seguridad ante los demás. Ten en cuenta que los extremos sólo gustan a una minoría y
que mostrar un exceso de seguridad puede dañar tu imagen. Se trata de que estés
tranquilo, no de que resultes pedante. Para equilibrar la balanza concéntrate en el
concepto de sencillez. Acepta tus limitaciones y afróntalas, pero no las anules del todo;
no es preciso que te convenzas de que eres ‘el mejor’ ni de que el mundo gira a tu
alrededor. La sencillez también te ayudará a no subestimar al auditorio y a hablar con
dignidad. Nunca olvides que las personas que te escuchan y que te están prestando
atención, no tienen porqué soportar tus aires de grandeza.
Una vez tengas controladas estas dos premisas, seguridad y sencillez, intenta encajar
en ellas tu propia identidad. No reprimas tu talante natural; se trata de que te
comuniques, de que expreses y transmitas tus conocimientos, nadie espera que
representes ningún papel.
En el caso de las presentaciones ante los socios, ellos como espectadores y oyentes
valorarán positivamente:

1. El sentido del humor y la sonrisa. Estas armas deben ser utilizadas con
moderación puesto que puede parecer un tanto ridículo un ponente que no
deje de sonreír.
2. Que el ponente tenga un aspecto aseado y respetable (esto no quiere decir que
tenga que ir vestido obligatoriamente con traje y corbata, sino, simplemente,
que su atuendo se corresponda con la ocasión).
 3. Que se muestre afable, simpático y tolerante; pero, ojo, afable y simpático no
quiere decir lo mismo que dicharachero o impertinente. Recuerda que, a veces,
por ser simpático, se puede ofender al que escucha o caer en la impertinencia.
La simpatía irá siempre de la mano del tacto, que tiene como base fundamental
la prudencia.
4. La gracia innata y la elegancia. Nos guste o no reconocerlo, es cierto que la
gracia innata es un factor que se suele valorar positivamente.
5. La relación que mantiene con su interlocutor. Sobre todo en el momento de
‘ruegos y preguntas’ en el que se pretende generar el debate, el ponente tiene
que mantener una actitud tolerante y respetar los turnos de palabra. En ningún
momento se tendría que ofender o ridiculizar ninguna de las participaciones.
A lo que se enfrentan los participantes.
El mayor problema que el principiante debe vencer antes de hablar en público es el
bloqueo previo a empezar. Antes de comenzar la presentación, el ‘novato’ está
contando angustioso los minutos que le quedan para empezar; en la garganta se forma
una terrible bola que nos impedirá hablar y actuar con naturalidad y los nervios
parecen incontrolables; lo peor viene cuando oímos que nuestro predecesor en el
turno de la palabra dice aquello de «en fin, esto es todo»...
La humildad y el ser conscientes de que somos unos novatos pero que le ponemos
voluntad nos ayudará a presentarnos con naturalidad y a aligerar el bloqueo.
Trucos y claves para enfrentarse al momento de la verdad. Es recomendable que leas
esta lista algunas horas antes de la presentación. Recuerda que:
a) Es importante tu aspecto.
b) Una indumentaria que refuerce la seguridad en ti mismo puede ponértelo fácil.
Aunque vayas vestido informal, presta atención a lo que te pones.
c) El porte. Además de la indumentaria, recuerda que la postura muestra tu
actitud. Una persona que habla con los hombros caídos da muestras de cierto
pasotismo; un orador que se ‘encoge’ sobre sí mismo no demuestra seguridad;
una persona demasiado envarada puede parecer presuntuosa. La clave está en
buscar el término medio.
d) Resaltar tus virtudes. Todos tenemos alguna virtud de la que estamos
orgullosos. Cuando estés en la fase de preparación, identifica tus virtudes y
estudia la forma de resaltarlas.
e) El ensayo. No suprimas el ensayo ante el espejo y, a poder ser, ante algún
espectador de confianza. Después de la prueba verás que te has dado cuenta
de fallos y errores que no te serán difíciles de solventar. Recuerda también que
el ensayo te servirá para ver si tienes bien preparada la presentación o darte
cuenta de que aún la tendrías que trabajar más.
f) Observa al auditorio. El auditorio habla en silencio. Si ves caras expectantes,
interesadas o con expresiones comprensivas puedes adivinar que las cosas
marchan bien. Si, por el contrario, ves expresiones aburridas o de fastidio,
 tienes que cambiar el rumbo de tu actuación o terminar. Tienes que conseguir
a toda costa que no se lleven a casa una mala opinión de ti. Bajo ningún
concepto.
El lenguaje corporal.
No olvides que cuentas con una de las herramientas más útiles para intensificar el
discurso: los gestos. Sin exagerar, acompaña tu mensaje de movimiento, exprésate.
 El sentido del humor.
 El sentido del humor te puede salvar de situaciones imprevistas. Si te
tropiezas, si no encuentras alguno de tus papeles, si el proyector no funciona...
Siempre puedes recurrir a la risa para quitarle importancia a estos pequeños
errores.
 Actitud cercana al oyente. Aunque parezca difícil, tendríamos que pensar que
estamos entre amigos. Tendríamos que conseguir que nuestra actuación nos
mostrara simpáticos, afables, tolerantes y sencillos.
Si has leído la lista y has visto que tienes todos estos puntos controlados, te darás
cuenta de que tu trabajo de preparación ha dado sus frutos.
Ventajas e inconvenientes de ser el primero o el último orador. El tiempo es un factor
importante en cualquier presentación o actuación ante un público. Además de vigilar que
nuestra presentación se acomode al tiempo de que disponemos, debemos tener en cuenta el
estado de concentración o de cansancio del público y las actuaciones previas o posteriores de
los demás conferenciantes. Por este motivo, es importante que leamos con atención el
programa del evento o que nos informemos del orden de presentaciones, de quiénes son los
demás compañeros ponentes y de qué tratarán aproximadamente sus intervenciones.
Ser el primero
Ventajas Inconvenientes
El público está fresco, con ganas de Si a la presentación del primer orador le
escuchar siguen actuaciones muy brillantes de otros
conferenciantes, es posible que su
intervención quede soterrada.
Todos los temas están por estrenar. El
primer orador podrá realizar la
presentación sin tener que alterar su
contenido. Tendrá la posibilidad además
de abrir los temas claves y en ocasiones
situarse como ‘guía’ del encuentro.

Ser el último
Ventajas Inconvenientes
Se considera el orador más importante. Si La audiencia está cansada de escuchar y
la organización del evento es eficaz, habrá es posible que muchas de las personas
puesto en último lugar a un orador muy estén haciendo planes mentalmente para
preciado, para que la gente se quede después.
hasta el final.
Es muy posible que los demás oradores ya
hayan tocado los temas que el último
orador quería tocar, así que no le queda
más remedio que hacer una
recapitulación.

De estas tablas deducimos que es mucho más positivo ser el primer orador; sin
embargo, también tenemos que tener en cuenta otro factor que funcionará como
variante: si la ronda de comunicaciones o conferencias es por la mañana, o por la
tarde. A primera hora de la mañana, a no ser que sea de madrugada, la mayoría de las
personas están aseadas, frescas, desayunadas y mentalizadas de que tienen todo un
día por delante.
¿Leer o hablar? ¿Mirar o no mirar? Si no somos oradores expertos, es muy natural
que nos planteemos la necesidad de leer el discurso, pero ojo, leer tiene muchos
inconvenientes.
Una cosa tenemos que tener clara: nunca debemos olvidar al espectador.
En las siguientes tablas podemos ver las dificultades que comporta el leer nuestras
notas o hablar ante nuestra audiencia:
Leer
Leer bien en público no es nada fácil si tenemos que tener en cuenta que nuestro
objetivo no es que el público se adormile.
Nuestros objetivos Los problemas que plantea
Tenemos que mirar constantemente a los Si tenemos que ir levantando la mirada es
espectadores (incluso a veces a los de la muy posible que perdamos de vista el
última fila) punto de lectura.
Tendríamos que modular la voz y leer con Leer con naturalidad sólo es posible si
naturalidad. ensayamos. Caer en la sobreactuación o
en la monotonía es muy fácil.
Reaccionar ante imprevistos no suele ser
fácil: si estamos leyendo y alguna cosa nos
interrumpe, tendríamos que ser capaces
de enganchar el hilo de la presentación de
una forma espontánea.
Al preparar un discurso escrito tendemos
a utilizar expresiones demasiado formales
que luego, al leerlas, resultan
encorsetadas.

Hablar
Hablar a los espectadores es siempre lo más recomendable, aunque es peligroso. Sólo
si somos oradores expertos podremos desarrollar la presentación sin ningún tipo de
papel escrito.
Nuestros objetivos
Hablar con naturalidad.
Ofrecer un discurso ordenado y fluido
Los problemas que plantea
Si no tenemos un apoyo textual, podemos
bloquearnos, ponernos nerviosos y hablar
tartamudeando, omitir partes importantes
del discurso, utilizar muletillas...
Si nos hemos aprendido un discurso de
memoria (previamente escrito) podemos
caer en el error de leer mentalmente y
presentarnos ante los espectadores como
una máquina que habla.
Es conveniente que sólo queramos
transmitir pocas ideas y procurar que
queden bien claras. Tratar
ordenadamente muchos conceptos es
muy difícil sin ningún apoyo textual.

Vemos que los dos casos plantean numerosos problemas, por lo que no es
recomendable seguir ninguno de los dos si no se es un orador experto. La solución
menos arriesgada, como en tantas ocasiones, es adoptar una postura mixta: elaborar
un guión o libreto con letras bien grandes y hablar mirando de vez en cuando la
‘chuleta’.
¿Y si no funciona el proyector o el carro de las diapositivas? Es importante que te
hagas esta pregunta porque es síntoma de que estás preparando a conciencia tu
presentación. Tienes que tener previstas todas las alternativas, aunque no te
encuentres en la necesidad de echar mano de ellas, te aportarán seguridad, harán que
te creas que lo tienes todo controlado.
Si pretendes hacer la comunicación apoyándote en una presentación que tienes en el
ordenador y que después tendrás que proyectar, es importante que traigas contigo un
par de copias impresas. Si el ordenador o el proyector falla, lo primero que tienes que
hacer es intentar arreglarlo. Piensa que no sólo te fallará a ti, sino a las personas que
intervendrán después. Llama a alguno de los asistentes de sala y pregunta cómo se
puede arreglar. Si ves que la interrupción puede ser superior a 5 minutos deshecha la
posibilidad de hacer la presentación con este recurso y procura que arreglen el aparato
durante las pausas de la sesión, tienes que procurar que el problema no se haga
eterno y canse a los espectadores. Si no se puede solucionar, no hay más alternativa
que hacer la presentación sin estos recursos; la única forma es hablando utilizando las
copias impresas como guión. De todas formas, tienes que pensar que entonces tendrás
que hacer más hincapié en las divisiones temáticas de la presentación y que los
gráficos e ilustraciones no los podrás mostrar adecuadamente. Las copias impresas te
servirán para poder decir algo así como:
Este recurso siempre queda bien, aunque realmente después de la sesión son pocas las
personas que se acercan a consultar.
Si resulta que gran parte de nuestra presentación está apoyada en las ilustraciones y se
estropea el carro de diapositivas tendremos que convertirnos en buenos
organizadores. El objetivo es que todos los asistentes puedan ver la ilustración y seguir
nuestras explicaciones... ¿Cómo lo haremos? Para la siguiente solución tendríamos que
haber sido previsores y tener todas las diapositivas impresas en papel. Cuando
estemos convencidos de que el carro de diapositivas está inutilizable (después de
haberlo intentado arreglar) tendremos que llamar a uno de los ayudantes de sala (o
salir a buscarlos en un momento) y preguntar si existe la posibilidad de hacer
fotocopias de alguna de las ilustraciones (selecciona sólo las más relevantes). Si te
dicen que en diez minutos las tienen, puedes proponer a los demás conferenciantes
que te cambien el turno y, si aceptan, ya tienes el problema resuelto. Si eres el último
o el único orador tendrás que lanzarte a la piscina y empezar a expresar las ideas
claves «que después comprobaremos en las ilustraciones».
De todos modos, para evitar estos problemas, antes de empezar la sesión tendríamos
que asegurarnos de que se ha revisado correctamente el funcionamiento de los
aparatos.
Tenemos que vigilar y mantener la sangre fría porque aquí nuestra actuación es
definitiva; si escogemos una solución poco adecuada, podemos encontrarnos con que
todo nuestro trabajo de preparación se vaya al traste. Con un poco de suerte, y si
estamos realmente diciendo cosas interesantes, puede pasar que sean los demás
oyentes los que hagan callar al ‘molesto’. Si los demás oyentes, como suele pasar,
adoptan una postura menos activa, tendremos que calibrar varios aspectos para tomar
una decisión:
¿El ‘molesto’ está actuando de mala fe?
¿Está distrayendo a varios espectadores?
¿Los demás espectadores le hacen caso? (si es que sí, corremos el grave riesgo de que
se nos alborote todo el auditorio).
¿Intuyes que se tratará de un estorbo continuado?
Si todas estas preguntas tienen una respuesta afirmativa, tenemos que actuar con
decisión. No se trata de que riñamos a nadie (aunque seguro que nos gustaría), sino
simplemente de llamar la atención para recobrar el interés de la audiencia. Frases del
tipo «¿hay algún problema?» bastarán para aplacar al ‘molesto’ inconsciente (el que
no se ha dado cuenta de que molesta); sólo en algunos casos extremos recurriremos al
«si le parece podría solucionar sus problemas fuera de la sala». De todos modos, la
regla que prevalece en estas situaciones es la de actuar con sentido común.
ALGUNOS CONSEJOS PARA HABLAR EN PÚBLICO CON ÉXITO ANTE UNA AUDIENCIA
DIFÍCIL
En los negocios es ineludible tener que hablar en público y hacer presentaciones ante
diversas audiencias y el tema no es solo hablar sino convencer a esa audiencia sobre
mi idea de negocios. Es importante por eso aprender a hablar con seguridad ante una
audiencia.
Pero qué pasa si teniendo todos esos consejos usted se enfrenta ante una audiencia
difícil o complicada. Evidentemente necesitará una ayuda adicional y por eso se
reseñar algunos consejos para enfrentar precisamente una audiencia o público difícil:
1. Empezar con cuales son las metas de la reunión. Al empezar su presentación señale
cuáles son los objetivos de la misma, bastan 2 o 3 cosas que los que los escucharan
aprenderán o deberán modificar.
2. Reconocer la importancia del tiempo de los asistentes. Señale que es consciente del
escaso tiempo que tienen los asistentes, acuérdese que es una audiencia complicada y
difícil, reconociendo la importancia de su tiempo lo ayudará a ganar algo de empatía.
Sea por eso breve en la presentación.
3. Interactúe con los asistentes. Pequeñas preguntas para respuestas rápidas son
esenciales para tener a su audiencia enganchada con lo que está hablando. Si su
audiencia es pequeña incluso podría promover una pequeña conversación.
4. Aprenda y hable con la jerga de su audiencia. Toda empresa o medio tiene sus
propias palabras y jerga como siglas usuales para abreviar palabras, es importante
saberlas y usarlas en la presentación sin abusar de ellas. La idea más bien es conocerlas
para estar preparados si alguien las usa.
5. Usar ejemplos específicos del medio donde se desenvuelve su audiencia. En lugar de
usar ejemplos genéricos use casos concretos que puedan existir en el medio o
industria de su audiencia.
6. Concluya con un resumen de lo hablado y una perspectiva. Es esencial que esta
conclusión sea concordante con los objetivos que se señalaron al inicio de la
exposición y el brindar una perspectiva es también muy importante para brindar su
visión de lo que va a pasar.
DIEZ CONSEJOS PARA CONVENCER A LA AUDIENCIA:
1. Se debe distinguir claramente el objetivo y la intención del mensaje que se va a dar:
información, persuasión o ambas.
2. Distribuye el contenido de la presentación en tres partes bien diferenciadas:
introducción, cuerpo y conclusión.
3. Limita el número de temas clave a siete o al menos por cada presentación. Una
buena presentación exige organización, brevedad y un uso cuidado de la lengua.
4. Utiliza un lenguaje adecuado con el público y emplea sustantivos y verbos que doten
de fuerza y dinamismo al texto. Evita la voz pasiva.
5. Expresa una idea en cada elemento utilizando frases cortas en lugar de oraciones
compuestas.
6. Es recomendable ser creativo y sustituir palabras por ilustraciones. Una ilustración
despierta el interés y transmite la información con mayor rapidez.
7. Utiliza gráficos, tablas y diagramas para que los datos puedan ser contrastados
fácilmente.
8. En el momento de la presentación hay que dar la imagen de estar relajado y seguro,
aunque se esté como un flan. Deberemos vocalizar con claridad y evitar hablar de
forma entrecortada.
9. Es muy bueno tener un vaso de agua a mano para utilizarlo en caso de que se nos
seque la boca, o simplemente para cuando necesitemos una excusa para pensar en la
siguiente idea.
10. Nunca hay que admitir que se está nervioso y disculparse por ello. Si se nos olvida
algo, lo mejor es seguir adelante y mencionarlo cuando lo recordemos.

Referencia:
http://www.inteligencia-emocional.org/cursos-
gratis/timidez/como_iniciar_una_conversacion.htm

http://comohablaranteunpublico.blogspot.com/2007/10/convencer-la-audiencia.html

http://www.mailxmail.com/curso-aprenda-hablar-publico/audiencia-diez-consejos-
convencer-audiencia

2.2.1 COMO INICIAR CONVERSACIONES, COMO COMUNICARSE

ANTE UNA AUDIENCIA .

CÓMO INICIAR UNA CONVERSACIÓN

Si es usted como muchos tímidos que hemos conocido, el aprender a mantener una
conversación una vez ha logrado iniciarla representa para usted un problema. A veces,
una persona se abstiene de iniciar una conversación precisamente a causa de esto, y
no por qué no sepa cómo empezarla. Pero el aprender todos los trucos para mantener
una conversación es algo que requiere práctica, y eso es exactamente lo que usted va a
tener que hacer si quiere adquirir confianza en este terreno. Las personas que parecen
tener una capacidad «natural» para mantener animada una conversación no nacieron
así. Sin darse cuenta, viendo hablar a los demás, asumiendo pequeños riesgos al
principio, y a fuerza de pruebas y errores, han llegado gradualmente a encontrar un
estilo adecuado a su personalidad, un estilo que pueden usar con facilidad y con fianza.
Recuerde que la manera exacta en que debe usted iniciar una conversación depende
del contexto: la situación material (el trabajo, actividades de los ratos de ocio, la
iglesia, el autobús o una reunión informal), la hora del día (el desayuno, el almuerzo, la
hora del café, la salida del trabajo, un día laborable, el fin de semana) y de la persona
en cuestión (hombre, mujer, irás joven, de la misma edad o mayor que uno, un
subordinado, un colega, un superior, una persona soltera, comprometida, casada,
divorciada). Afortunadamente, existen algunas constantes y ciertos elementos sociales
invariables que facilitan la tarea de decidir qué hay que decir y hacer. Por ejemplo, el
tipo de persona que podría usted encontrar en una discoteca un jueves por la tarde es
muy diferente de la que podría conocer en un salón de té elegante o en una biblioteca
pública. Pero, si usted es tímido, puede que le falte la experiencia para saber cuáles
son esas diferencias.
Existen varias maneras en que pueden comenzar tas relaciones sociales. Usted puede
ser presentado a alguien, o puede abordar usted mismo a esa persona. Quizá abordará
usted a alguien expresándole claramente sus motivos, o se valdrá de un pretexto.
También puede usted hacerle a la persona una pregunta referente a una actividad o
tarea común. Decirle, por ejemplo: "Hola... ¿Verdad que tú vives en la calle tal,
enfrente de mi casa? [Pausa para la respuesta del otro.] ¿Sabrías por casualidad por
dónde pasa el autobús?". Aun cuando su pregunta haya sido respondida, quedará
abierta la puerta para una relación más in formal y comunicativa.
Esta inhabitual forma de iniciar una relación debería reservarse para los grupos donde
la franqueza y la sinceridad no amenazan a otras personas, y donde a persona que
hace la petición no se siente rechazada si la otra le responde: "Gracias, eres muy
amable, pero tengo el tiempo justo para ir al lavabo y correr a tomar el autobús.
Podríamos dejarlo para otro momento, quizá para mañana. ¿Qué te parece?". Este
tipo de conversaciones directas, francas y sin compromiso dependen más de sus
protagonistas que de la peculiaridad de cada contexto social. Pero lo que importa es
que existen demasiados grupos en los que la gente reacciona con suspicacia, inquietud
y a veces resentimiento ante este tipo de peticiones. En consecuencia, la decisión de
utilizar este modo de iniciar relaciones sociales debería basarse en una previsión de las
reacciones que podría suscitar en el otro. Los elementos sociales que en un grupo son
estables pueden no ser tácticas útiles ni válidas en otro grupo.
En todas estas frases introductorias, es importante esperar a que la persona a la que
usted se dirige haya terminado de hablar con los demás y pueda atender a lo que
usted le dice. También es importante esperar a obtener la atención de dicha persona
una vez ha pronunciado usted la primera frase, en vez de seguir diciendo
apresuradamente lo que tenga usted pensado. Si es usted tímido, quizá suelte
rápidamente lo que lleve preparado, sin, esperar a que la otra persona le mire. Las
personas más capaces socialmente se sien ten muy tranquilas, y se toman su tiempo;
hacen pausas y esperan que se les envíen señales no verbales de aceptación antes de
decir lo que tienen pensado. In tente imitarles y tomárselo con calma.
Estoy seguro de que usted habrá visto que algunas personas se arriesgan a abrir el
fuego con una frase inicial y directa como la siguiente: «Hola. ¿Cómo estás? ¿Cómo te
llamas?» La persona a la que se dirigen estas preguntas puede sentirse intimidada por
esta audacia y deducir en el otro un cierto grado de arrogancia. A la mayoría de las
personas no les agrada tener que enfrentarse a tanta seguridad. Incluso las personas
físicamente atractivas fracasan a menudo cuando utilizan la arrogancia; lo que el otro
supone inmediatamente es que se trata de alguien presuntuoso. A la gente no suele
gustarle la presunción y la vanidad, pues siente que el tratar con una persona
demasiado según de sí misma les coloca en una situación de desventaja; sienten que
tienen que competir y esforzarse por mantener el mismo nivel de seguridad de que
hace gala el otro. La persona que no se presenta con demasiada decisión, sino que
muestra un cierto grado de reticencia y vacilación al presentarse en público, suele ser
mucho mejor recibida.
Por otra parte, las mujeres deberían comprender que, cuando los hombres se
comportan de una manera audaz y autoritaria, ello se debe generalmente a razones
defensivas. Algunos hombres creen que es mejor ser descorteses que ser rechazados
después de haber sido corteses. En algunas ocasiones, muy pocas, cuando dos
personas acaban de conocerse, se juega a «a ver quién es el mejor» o a «a ver quién
puede asustar primero al otro» en un tono gracioso y divertido. Se intercambian una
serie de bromas y tomaduras de pelo, y se juega a inofensivos «yo lo hago mejor que
tú». Sin embargo, aunque estos juegos pueden ser agradables y cumplen la función de
romper el hielo, casi nunca salen bien del todo, y debería usted evitarlos a no ser que
esté dispuesto a correr grandes riesgos y que no tema el fracaso.
COMO INICIAR UNA CONVERSACIÓN CON CUALQUIER PERSONA
La gente sociable está siempre muy dispuesta a conocer personas nuevas (a conocerte
a ti) y también los tímidos, solamente que a ellos se les hace más difícil, pero eso no
significa que no se mueran de ganas por hablarte o hacerse amigos.
Para saber cómo iniciar una conversación con cualquier persona tenemos que saber
cuáles son las características comunes y generales en todas las personas de tu edad o
entorno en cual prefieres desenvolverte.
Algo común y característico es que la gente no quiere relacionarse con personas
prepotentes ni presumidas. No tienes que ser este tipo de persona y para no serlo, es
importantísimo tener una buena autoestima y también la energía mental es muy
importante porque al fin y al cabo es lo que se transmite de ti.
Por eso debes tener un buen estado de ánimos y también esforzarte por estar
relajado. Aunque reconozco que en un comienzo estar sereno es bastante difícil y al
luchar contra eso solamente se acrecienta el nerviosismo.
Reconoce que los miedos que tienes son mal enfocados ya que no hay peligro alguno
en conversar con gente nueva.
Lenguaje verbal
Este aspecto muchas veces se vuelve el principal problema y dolor de cabeza, el típico
de toda la gente un poco tímida y con nerviosismo ¿Qué digo ahora? ¿De qué hablo?
Hace un tiempo tenía un dilema ya que, mi facilidad es hablar de temas psicológicos y
obviamente no a cualquier persona que conoces de hace cinco minutos le puedes
hablar sobre esto, ¿Entonces hablo de temas banales? Pues pensé: “¿Qué pasa si se
me acerca alguien y me habla de porquerías superficiales?”, tampoco se me hará
interesante y como siempre digo guarda equilibrio amigo.
La idea no es rechazar las payasadas, lo superficial ni tampoco irte al extremo de ser un
filósofo o solo hablar de temas científicos. Es importante tener estos dos aspectos
porque los dos son atractivos para la gente, cuando queremos ser divertidos ya tienes
el recurso de hablar y reírte de lo cotidiano y por experiencia personal te puedo decir
que a la gente le gustan también los temas profundos e interesantes.
Cuando te quieras acercar a una persona que no conoces, pero estás en un ambiente
social, está ahí la clave, puedes ayudarte y hablar formulando preguntas y también
respondiendo las mismas.
Realmente no te compliques por el tema en específico que vas a hablar, mejor
enfócate en la energía mental, en el atreverse y en como lo vas a decir. Verás que los
sociables solo hablan y no se pasan media hora reflexionando sobre sus próximas
palabras.
Una técnica que me parece muy interesante y efectiva es contar tres segundos y
lanzarte a tu objetivo. 1, 2,3 y suerte. Es efectivo porque no le das tiempo en tu
inconsciente para que se llene de miedos y preguntas. Respeta los tres segundos y
obtendrás muchos resultados.

CÓMO HABLAR EN PÚBLICO - CONSEJOS PARA APRENDER

La actitud
Adquirir la actitud es más favorable para enfrentarse al auditorio, no es posible si no
te sientes bien preparado. Si has desarrollado las actividades de preparación a
conciencia y sabes que lo que le contarás al público es interesante, ya tienes el primer
paso para acercarte al concepto fundamental: la seguridad en ti mismo.
La seguridad en uno mismo es una actitud que muchas personas utilizan
frecuentemente; en estos casos, los nervios se controlan y uno cree que puede llevar a
cabo cualquier actividad con éxito. Sin embargo, a la mayoría de las personas nos
imponen ciertas situaciones, queremos esforzarnos por hacer alguna cosa bien, pero
nos cuesta convencernos de que saldremos victoriosos de la situación. Es en estos
casos cuando tenemos que aplicar ciertas estrategias que nos liberen de la
inseguridad.
Una de las premisas fundamentales es sentirse preparado. Si sabes que has invertido el
tiempo suficiente en la preparación, los nervios y la angustia se mantendrán a raya.
Antes de empezar la presentación, recuerda los ensayos, revisa el material y
convéncete de que todo está bajo control.
Cuando hayas conseguido ‘hacerte fuerte por dentro’, piensa en cómo mostrarás esta
seguridad ante los demás. Ten en cuenta que los extremos sólo gustan a una minoría y
que mostrar un exceso de seguridad puede dañar tu imagen. Se trata de que estés
tranquilo, no de que resultes pedante. Para equilibrar la balanza concéntrate en el
concepto de sencillez. Acepta tus limitaciones y afróntalas, pero no las anules del todo;
no es preciso que te convenzas de que eres ‘el mejor’ ni de que el mundo gira a tu
alrededor. La sencillez también te ayudará a no subestimar al auditorio y a hablar con
dignidad. Nunca olvides que las personas que te escuchan y que te están prestando
atención, no tienen porqué soportar tus aires de grandeza.
Una vez tengas controladas estas dos premisas, seguridad y sencillez, intenta encajar
en ellas tu propia identidad. No reprimas tu talante natural; se trata de que te
comuniques, de que expreses y transmitas tus conocimientos, nadie espera que
representes ningún papel.
En el caso de las presentaciones ante los socios, ellos como espectadores y oyentes
valorarán positivamente:

1. El sentido del humor y la sonrisa. Estas armas deben ser utilizadas con
moderación puesto que puede parecer un tanto ridículo un ponente que no
deje de sonreír.
2. Que el ponente tenga un aspecto aseado y respetable (esto no quiere decir que
tenga que ir vestido obligatoriamente con traje y corbata, sino, simplemente,
que su atuendo se corresponda con la ocasión).
3. Que se muestre afable, simpático y tolerante; pero, ojo, afable y simpático no
quiere decir lo mismo que dicharachero o impertinente. Recuerda que, a veces,
por ser simpático, se puede ofender al que escucha o caer en la impertinencia.
La simpatía irá siempre de la mano del tacto, que tiene como base fundamental
la prudencia.
4. La gracia innata y la elegancia. Nos guste o no reconocerlo, es cierto que la
gracia innata es un factor que se suele valorar positivamente.
5. La relación que mantiene con su interlocutor. Sobre todo en el momento de
‘ruegos y preguntas’ en el que se pretende generar el debate, el ponente tiene
que mantener una actitud tolerante y respetar los turnos de palabra. En ningún
momento se tendría que ofender o ridiculizar ninguna de las participaciones.
A lo que se enfrentan los participantes. El mayor problema que el principiante debe
vencer antes de hablar en público es el bloqueo previo a empezar. Antes de comenzar
la presentación, el ‘novato’ está contando angustioso los minutos que le quedan para
empezar; en la garganta se forma una terrible bola que nos impedirá hablar y actuar
con naturalidad y los nervios parecen incontrolables; lo peor viene cuando oímos que
nuestro predecesor en el turno de la palabra dice aquello de «en fin, esto es todo»...
La humildad y el ser conscientes de que somos unos novatos pero que le ponemos
voluntad nos ayudará a presentarnos con naturalidad y a aligerar el bloqueo.
Trucos y claves para enfrentarse al momento de la verdad. Es recomendable que leas
esta lista algunas horas antes de la presentación. Recuerda que:
Es importante tu aspecto.
Una indumentaria que refuerce la seguridad en ti mismo puede ponértelo fácil.
Aunque vayas vestido informal, presta atención a lo que te pones.
El porte.
 Además de la indumentaria, recuerda que la postura muestra tu actitud. Una persona
que habla con los hombros caídos da muestras de cierto pasotismo; un orador que se
‘encoge’ sobre sí mismo no demuestra seguridad; una persona demasiado envarada
puede parecer presuntuosa. La clave está en buscar el término medio.
Resaltar tus virtudes.
Todos tenemos alguna virtud de la que estamos orgullosos. Cuando estés en la fase de
preparación, identifica tus virtudes y estudia la forma de resaltarlas.
El ensayo.
No suprimas el ensayo ante el espejo y, a poder ser, ante algún espectador de
confianza. Después de la prueba verás que te has dado cuenta de fallos y errores que
no te serán difíciles de solventar. Recuerda también que el ensayo te servirá para ver si
tienes bien preparada la presentación o darte cuenta de que aún la tendrías que
trabajar más.
Observa al auditorio.
El auditorio habla en silencio. Si ves caras expectantes, interesadas o con expresiones
comprensivas puedes adivinar que las cosas marchan bien. Si, por el contrario, ves
expresiones aburridas o de fastidio, tienes que cambiar el rumbo de tu actuación o
terminar. Tienes que conseguir a toda costa que no se lleven a casa una mala opinión
de ti. Bajo ningún concepto.
El lenguaje corporal.
No olvides que cuentas con una de las herramientas más útiles para intensificar el
discurso: los gestos. Sin exagerar, acompaña tu mensaje de movimiento, exprésate.
El sentido del humor.
El sentido del humor te puede salvar de situaciones imprevistas. Si te tropiezas, si no
encuentras alguno de tus papeles, si el proyector no funciona... Siempre puedes
recurrir a la risa para quitarle importancia a estos pequeños errores.
Actitud cercana al oyente.
Aunque parezca difícil, tendríamos que pensar que estamos entre amigos. Tendríamos
que conseguir que nuestra actuación nos mostrara simpáticos, afables, tolerantes y
sencillos.
Si has leído la lista y has visto que tienes todos estos puntos controlados, te darás
cuenta de que tu trabajo de preparación ha dado sus frutos.
Ventajas e inconvenientes de ser el primero o el último orador. El tiempo es un factor
importante en cualquier presentación o actuación ante un público. Además de vigilar
que nuestra presentación se acomode al tiempo de que disponemos, debemos tener
en cuenta el estado de concentración o de cansancio del público y las actuaciones
previas o posteriores de los demás conferenciantes. Por este motivo, es importante
que leamos con atención el programa del evento o que nos informemos del orden de
presentaciones, de quiénes son los demás compañeros ponentes y de qué tratarán
aproximadamente sus intervenciones.
Ser el primero
Ventajas Inconvenientes
El público está fresco, con ganas de Si a la presentación del primer orador le
escuchar siguen actuaciones muy brillantes de otros
conferenciantes, es posible que su
intervención quede soterrada.
Todos los temas están por estrenar. El
primer orador podrá realizar la
presentación sin tener que alterar su
contenido. Tendrá la posibilidad además
de abrir los temas claves y en ocasiones
situarse como ‘guía’ del encuentro.

Ser el último
Ventajas Inconvenientes
Se considera el orador más importante. Si La audiencia está cansada de escuchar y
la organización del evento es eficaz, habrá es posible que muchas de las personas
puesto en último lugar a un orador muy estén haciendo planes mentalmente para
preciado, para que la gente se quede después.
hasta el final.
Es muy posible que los demás oradores ya
hayan tocado los temas que el último
orador quería tocar, así que no le queda
más remedio que hacer una
recapitulación.

De estas tablas deducimos que es mucho más positivo ser el primer orador; sin
embargo, también tenemos que tener en cuenta otro factor que funcionará como
variante: si la ronda de comunicaciones o conferencias es por la mañana, o por la
tarde. A primera hora de la mañana, a no ser que sea de madrugada, la mayoría de las
personas están aseadas, frescas, desayunadas y mentalizadas de que tienen todo un
día por delante.
¿Leer o hablar? ¿Mirar o no mirar? Si no somos oradores expertos, es muy natural
que nos planteemos la necesidad de leer el discurso, pero ojo, leer tiene muchos
inconvenientes.
Una cosa tenemos que tener clara: nunca debemos olvidar al espectador.
En las siguientes tablas podemos ver las dificultades que comporta el leer nuestras
notas o hablar ante nuestra audiencia:
Leer
Leer bien en público no es nada fácil si tenemos que tener en cuenta que nuestro
objetivo no es que el público se adormile.
Nuestros objetivos Los problemas que plantea
Tenemos que mirar constantemente a los Si tenemos que ir levantando la mirada es
espectadores (incluso a veces a los de la
última fila)
Tendríamos que modular la voz y leer con
naturalidad.
muy posible que perdamos de vista el
punto de lectura.
Leer con naturalidad sólo es posible si
ensayamos. Caer en la sobreactuación o
en la monotonía es muy fácil.
Reaccionar ante imprevistos no suele ser
fácil: si estamos leyendo y alguna cosa nos
interrumpe, tendríamos que ser capaces
de enganchar el hilo de la presentación de
una forma espontánea.
Al preparar un discurso escrito tendemos
a utilizar expresiones demasiado formales
que luego, al leerlas, resultan
encorsetadas.

Hablar
Hablar a los espectadores es siempre lo más recomendable, aunque es peligroso. Sólo
si somos oradores expertos podremos desarrollar la presentación sin ningún tipo de
papel escrito.
Nuestros objetivos Los problemas que plantea
Hablar con naturalidad. Si no tenemos un apoyo textual, podemos
bloquearnos, ponernos nerviosos y hablar
tartamudeando, omitir partes importantes
del discurso, utilizar muletillas...
Si nos hemos aprendido un discurso de
memoria (previamente escrito) podemos
caer en el error de leer mentalmente y
presentarnos ante los espectadores como
una máquina que habla.
Ofrecer un discurso ordenado y fluido Es conveniente que sólo queramos
transmitir pocas ideas y procurar que
queden bien claras. Tratar
ordenadamente muchos conceptos es
muy difícil sin ningún apoyo textual.

Vemos que los dos casos plantean numerosos problemas, por lo que no es
recomendable seguir ninguno de los dos si no se es un orador experto. La solución
menos arriesgada, como en tantas ocasiones, es adoptar una postura mixta: elaborar
un guión o libreto con letras bien grandes y hablar mirando de vez en cuando la
‘chuleta’.
 ¿Y si no funciona el proyector o el carro de las diapositivas? Es importante que te
hagas esta pregunta porque es síntoma de que estás preparando a conciencia tu
presentación. Tienes que tener previstas todas las alternativas, aunque no te
encuentres en la necesidad de echar mano de ellas, te aportarán seguridad, harán que
te creas que lo tienes todo controlado.
Si pretendes hacer la comunicación apoyándote en una presentación que tienes en el
ordenador y que después tendrás que proyectar, es importante que traigas contigo un
par de copias impresas. Si el ordenador o el proyector falla, lo primero que tienes que
hacer es intentar arreglarlo. Piensa que no sólo te fallará a ti, sino a las personas que
intervendrán después. Llama a alguno de los asistentes de sala y pregunta cómo se
puede arreglar. Si ves que la interrupción puede ser superior a 5 minutos deshecha la
posibilidad de hacer la presentación con este recurso y procura que arreglen el aparato
durante las pausas de la sesión, tienes que procurar que el problema no se haga
eterno y canse a los espectadores. Si no se puede solucionar, no hay más alternativa
que hacer la presentación sin estos recursos; la única forma es hablando utilizando las
copias impresas como guión. De todas formas, tienes que pensar que entonces tendrás
que hacer más hincapié en las divisiones temáticas de la presentación y que los
gráficos e ilustraciones no los podrás mostrar adecuadamente. Las copias impresas te
servirán para poder decir algo así como:
Este recurso siempre queda bien, aunque realmente después de la sesión son pocas las
personas que se acercan a consultar.
Si resulta que gran parte de nuestra presentación está apoyada en las ilustraciones y se
estropea el carro de diapositivas tendremos que convertirnos en buenos
organizadores. El objetivo es que todos los asistentes puedan ver la ilustración y seguir
nuestras explicaciones... ¿Cómo lo haremos? Para la siguiente solución tendríamos que
haber sido previsores y tener todas las diapositivas impresas en papel. Cuando
estemos convencidos de que el carro de diapositivas está inutilizable (después de
haberlo intentado arreglar) tendremos que llamar a uno de los ayudantes de sala (o
salir a buscarlos en un momento) y preguntar si existe la posibilidad de hacer
fotocopias de alguna de las ilustraciones (selecciona sólo las más relevantes). Si te
dicen que en diez minutos las tienen, puedes proponer a los demás conferenciantes
que te cambien el turno y, si aceptan, ya tienes el problema resuelto. Si eres el último
o el único orador tendrás que lanzarte a la piscina y empezar a expresar las ideas
claves «que después comprobaremos en las ilustraciones».
De todos modos, para evitar estos problemas, antes de empezar la sesión tendríamos
que asegurarnos de que se ha revisado correctamente el funcionamiento de los
aparatos.
Tenemos que vigilar y mantener la sangre fría porque aquí nuestra actuación es
definitiva; si escogemos una solución poco adecuada, podemos encontrarnos con que
todo nuestro trabajo de preparación se vaya al traste. Con un poco de suerte, y si
estamos realmente diciendo cosas interesantes, puede pasar que sean los demás
oyentes los que hagan callar al ‘molesto’. Si los demás oyentes, como suele pasar,
adoptan una postura menos activa, tendremos que calibrar varios aspectos para tomar
una decisión:
¿El ‘molesto’ está actuando de mala fe?
¿Está distrayendo a varios espectadores?
¿Los demás espectadores le hacen caso? (si es que sí, corremos el grave riesgo de que
se nos alborote todo el auditorio).
¿Intuyes que se tratará de un estorbo continuado?
Si todas estas preguntas tienen una respuesta afirmativa, tenemos que actuar con
decisión. No se trata de que riñamos a nadie (aunque seguro que nos gustaría), sino
simplemente de llamar la atención para recobrar el interés de la audiencia. Frases del
tipo «¿hay algún problema?» bastarán para aplacar al ‘molesto’ inconsciente (el que
no se ha dado cuenta de que molesta); sólo en algunos casos extremos recurriremos al
«si le parece podría solucionar sus problemas fuera de la sala». De todos modos, la
regla que prevalece en estas situaciones es la de actuar con sentido común.
ALGUNOS CONSEJOS PARA HABLAR EN PÚBLICO CON ÉXITO ANTE UNA AUDIENCIA
DIFÍCIL
En los negocios es ineludible tener que hablar en público y hacer presentaciones ante
diversas audiencias y el tema no es solo hablar sino convencer a esa audiencia sobre
mi idea de negocios. Es importante por eso aprender a hablar con seguridad ante una
audiencia.
Pero qué pasa si teniendo todos esos consejos usted se enfrenta ante una audiencia
difícil o complicada. Evidentemente necesitará una ayuda adicional y por eso se
reseñar algunos consejos para enfrentar precisamente una audiencia o público difícil:
1. Empezar con cuales son las metas de la reunión. Al empezar su presentación señale
cuáles son los objetivos de la misma, bastan 2 o 3 cosas que los que los escucharan
aprenderán o deberán modificar.
2. Reconocer la importancia del tiempo de los asistentes. Señale que es consciente del
escaso tiempo que tienen los asistentes, acuérdese que es una audiencia complicada y
difícil, reconociendo la importancia de su tiempo lo ayudará a ganar algo de empatía.
Sea por eso breve en la presentación.
3. Interactúe con los asistentes. Pequeñas preguntas para respuestas rápidas son
esenciales para tener a su audiencia enganchada con lo que está hablando. Si su
audiencia es pequeña incluso podría promover una pequeña conversación.
4. Aprenda y hable con la jerga de su audiencia. Toda empresa o medio tiene sus
propias palabras y jerga como siglas usuales para abreviar palabras, es importante
saberlas y usarlas en la presentación sin abusar de ellas. La idea más bien es conocerlas
para estar preparados si alguien las usa.
5. Usar ejemplos específicos del medio donde se desenvuelve su audiencia. En lugar de
usar ejemplos genéricos use casos concretos que puedan existir en el medio o
industria de su audiencia.
6. Concluya con un resumen de lo hablado y una perspectiva. Es esencial que esta
conclusión sea concordante con los objetivos que se señalaron al inicio de la
exposición y el brindar una perspectiva es también muy importante para brindar su
visión de lo que va a pasar.
DIEZ CONSEJOS PARA CONVENCER A LA AUDIENCIA:

1. Se debe distinguir claramente el objetivo y la intención del mensaje que se va a dar:

información, persuasión o ambas.
2. Distribuye el contenido de la presentación en tres partes bien diferenciadas:
introducción, cuerpo y conclusión.
3. Limita el número de temas clave a siete o al menos por cada presentación. Una
buena presentación exige organización, brevedad y un uso cuidado de la lengua.
4. Utiliza un lenguaje adecuado con el público y emplea sustantivos y verbos que doten
de fuerza y dinamismo al texto. Evita la voz pasiva.
5. Expresa una idea en cada elemento utilizando frases cortas en lugar de oraciones
compuestas.
6. Es recomendable ser creativo y sustituir palabras por ilustraciones. Una ilustración
despierta el interés y transmite la información con mayor rapidez.
7. Utiliza gráficos, tablas y diagramas para que los datos puedan ser contrastados
fácilmente.
8. En el momento de la presentación hay que dar la imagen de estar relajado y seguro,
aunque se esté como un flan. Deberemos vocalizar con claridad y evitar hablar de
forma entrecortada.
9. Es muy bueno tener un vaso de agua a mano para utilizarlo en caso de que se nos
seque la boca, o simplemente para cuando necesitemos una excusa para pensar en la
siguiente idea.
10. Nunca hay que admitir que se está nervioso y disculparse por ello. Si se nos olvida
algo, lo mejor es seguir adelante y mencionarlo cuando lo recordemos.

Referencia:
http://www.inteligencia-emocional.org/cursos-
gratis/timidez/como_iniciar_una_conversacion.htm

http://comohablaranteunpublico.blogspot.com/2007/10/convencer-la-audiencia.html

http://www.mailxmail.com/curso-aprenda-hablar-publico/audiencia-diez-consejos-
convencer-audiencia

2.3.1 CONOCER A LA GENTE POR SU LENGUAJE CORPORAL.

El lenguaje corporal, que no es más que todo lo que tú trasmites por medio de
movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepción acerca de
la persona con la que está interactuando.

El cuerpo tiene su propio lenguaje, es un idioma mudo, pero tan expresivo que
comunica mas que las palabras, los expertos dicen que en una conversación el 65 por
ciento de la comunicación se produce de forma no verbal, las palabras son el 35 por
ciento restante, influyen más el tono y los matices que las palabras, estas pueden
llegar a engañar pero los gestos corporales son delatores.

Las mujeres tienen una habilidad innata para percibir y descifrar señales no verbales, si
ellas creen que las están mintiendo, sucede en realidad, mientras las palabras dicen
una cosa, el lenguaje del cuerpo cuenta otra historia.

La intuición femenina no es un tópico sino el resultado de una mayor actividad del

hemisferio derecho del cerebro, el encargado de las funciones intuitivas, lo que hace
es reunir para comprender, mientras que el hemisferio izquierdo, el de la racionalidad,
se para a analizar, merece la pena prestar atención a este código de señales.

El lenguaje de los gestos es muy revelador, es mas fácil interpretarlos en personas

jóvenes porque con el paso de los años los gestos de los adultos se vuelven más
elaborados, fijarse en los niños, es una excelente forma de comenzar a aprender este
alfabeto básico y te ayudara a saber lo que significan algunos de los gestos más
habituales.

 Cruzar los brazos: Denota una actitud defensiva.

 Llevar la mano a la boca: Es decir una mentira.

 Acariciarse la barbilla: Es evaluar y decidir.

 Comerse las uñas: Autocontrol

 Ponerse los dedos en la boca: Denota necesidad de seguridad, nerviosismo

 Una sonrisa falsa: Engaño, traición, deslealtad

 Un lenguaje universal es la mirada de los ojos, si te miran a los tuyos fijamente:

Denotan que no hay nada que esconder, es limpia la conversación, también
denota dominio de la persona. 

 Si los ojos no sonríen y se muestran esquivos y La mirada es falsa: Denota

engaño  

 Cuando los pulgares asoman por el bolsillo: Expresan dominio y seguridad

 La armonía en la comunicación:

Es muy importante armonizar "lo que se dice", con "lo que se siente", con "lo que se
expresa" y todo ello hacerlo muy consciente, mantener un equilibrio entre esos tres
aspectos aumenta nuestras posibilidades de ser felices y de disfrutar de la vida.

"Pensar una cosa", "decir lo contrario" y "expresar otra completamente diferente", nos
atasca internamente, creando nudos emocionales que entorpecen el buen fluir de las
relaciones.

La postura en una persona puede expresar muchas cosas según cual sea esta:
Cuando la persona con la que se esta conversando adopta la postura de tener la
cabeza mirando hacia nosotros pero el cuerpo y los pies apuntando hacia la salida o
hacia otra persona. Esto quiere decir que indica dirección que la persona quiere tomar,
entonces se debe dar fin a la conversación o hacer algo que interese al otro. También
cuando el dialogo requiere de cierta intimidad el ángulo formado por los torsos de
ambas personas es menor a 90° grados.
Tipos de postura:
 Inclusiva-no inclusiva: Describe la manera en que los miembros de un grupo
incluyen o no la gente

 De orientación frente a frente o paralela: Postura a través de la cual dos

personas se relacionan cara a cara

 De congruencia-incongruencia:Se refiere a la capacidad de imitación de los

miembros de un grupo

ACTO LO QUE REFLEJA

Acariciarse la quijada Toma de decisiones

Entrelazar los dedos Autoridad

Dar un tirón al oído Inseguridad

Mirar hacia abajo No creer en lo que se escucha

Frotarse las manos Impaciencia

Apretarse la nariz Evaluación negativa

Golpear ligeramente los dedos Impaciencia

Sentarse con las manos agarrando la cabeza

Seguridad en sí mismo y superioridad
por detrás

Inclinar la cabeza Interés

Palma de la mano abierta Sinceridad, franqueza e inocencia

Caminar erguido Confianza y seguridad en sí mismo

Pararse con las manos en las caderas Buena disposición para hacer algo

Falta de confianza en sí mismo e

Jugar con el cabello
inseguridad

Comerse las uñas Inseguridad o nervios

La cabeza descansando sobre las manos o

Aburrimiento
mirar hacia el piso

Unir los tobillos Aprensión

Manos agarradas hacia la espalda Furia, ira, frustración y aprensión

Cruzar las piernas, balanceando ligeramente

Aburrimiento
el pie

Brazos cruzados a la altura del pecho Actitud a la defensiva

Caminar con las manos en los bolsillos o con

Abatimiento
los hombros encorvados

Manos en las mejillas Evaluación

Frotarse un ojo Dudas

Tocarse ligeramente la nariz Mentir, dudar o rechazar algo

TRUCOS

Usa tus ojos para  Los ojos son las ventanas del alma. La persona que mira
hablar limpiamente a los ojos de otros es una persona segura,
amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su mirada pueden
decir tanto porque expresan prácticamente todas las
emociones: alegría, tristeza, inquietud, tensión,
preocupación, estimación o respeto. Por sus ojos muchas
veces se puede saber lo que está pensando. Por eso,
constituyen una ayuda poderosa en la conversación.

El uso adecuado de  Tus manos se pueden aprovechar muy bien para
las manos complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu
conversación. No las utilices inútilmente y mucho menos
para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona.
Tampoco las uses violentamente, palmoteando o
pasándoselas casi en el rostro a la otra persona.

Cuidado con lo que  Hay muchas personas que siempre están dando palmadas en
tocas la espalda o tocando a los otros en los brazos, como para
llamar su atención. Es bueno demostrar cariño, pero
también hay que guardar el debido respeto a los demás.
Muéstralo no tocando a la otra persona innecesariamente.
Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten cuidado.
Pero tampoco hables o escuches con las manos metidas
dentro de los bolsillos porque eso denota indiferencia y mala
educación.

Gestos que denotan  La actitud física demuestra lo que el alma está sintiendo. Si
impaciencia o alguien finge interés en una conversación, la otra persona se
aburrimiento dará cuenta muy fácilmente por sus gestos y ademanes.
Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las
piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el
reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de respeto.
Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.
  

Aprender a sentarse   Aprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se

escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuerpo para
no cansarte mientas estás sentado conversando. Si te sientas
en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan
pronto como sea posible.

Si cambias constantemente de posición, estás expresando a

gritos que estás aburrido. Si mueves incesantemente los
pies durante la conversación, tu interlocutor pensará que
estás molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o
aburrido. Sitúate en una posición cómoda y descansada que
te permita respirar mejor y manejar mejor tu voz.

 
Control de la mirada   Cuando estés hablando con alguien, no estés mirando a
todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus
uñas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los zapatos,
pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantén el
contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo
hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada
durante mucho tiempo en alguien sin cansarte
psicológicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay
diferencia.

 
Control de las  ¡Sonríe! Intercalar sonrisas cálidas y francas en la
expresiones del conversación transmite confianza, alegría y buena
rostro disposición. Sin embargo, no exageres. Sonreír demasiado
frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de
mueca y dar la impresión de que es algo hueco, vacío y
fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar
que tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro
está diciendo o sugerir que no estás expresando realmente
lo que piensas o sientes.

Mostramos algunas interpretaciones del lenguaje corporal:

Agresividad Manipulación

 Apretar los puños  Gestos exagerados

  Cuerpo Rígido
 Tono de voz excesivamente dulce
 Señalar con el dedo
 Abuso de los contactos físicos (Ej.:
 Contacto visual prolongado mano en el hombro)

 Acercarse demasiado a la otra  Sobreactuación

persona
Autoconfianza
Sumisión
 Postura erguida pero relajada
 Taparse la boca o parcialmente la
 Contacto visual directo pero con
cara
pequeñas retiradas
 Imitar el tono de voz o estado de
ánimo del comunicante  Gestos calmados

 Contacto visual escaso  Disposición brazos y piernas

ligeramente abiertas
 Sonrisa nerviosa
 Distancia apropiada (50-75 cm.
 Asentir constantemente
aprox.)
MIRADAS
 Pestañear constantemente
Denota atención total.

 Mirar a una persona con frecuencia

Tiene implicaciones sexuales.

 No mirar a una persona

Sugiere rechazo (no me interesas, no me simpatizas).

 Una mirada prolongada con la cara seria

Revela curiosidad, posiblemente hasta desprecio.

 Las mujeres que miran hacia los lados

Es un gesto femenino casi siempre se interpreta como una insinuación sexual.

 Cuando un hombre mira hacia los lados con cierta frecuencia

Es una señal de hipocresía.

TACTO

 Tocar demasiado a una persona

 Puede significar; un grado de alto egoísmo (nunca amor o deseo físico).

 Los cónyuges que se tocan constantemente en publico expresando amor

Es una manera de comunicar precisamente la inseguridad que amenaza esa
relación.

 Si los miembros de una pareja apenas se tocan o miran

La relación es bastante fría. Es posible que existan serias diferencias
emocionales entre sí.

 Si el hombre toca el área de los genitales

Es un gesto común en algunas culturas este denota una reafirmación
masculina. Normalmente es de mala educación.

Como usar el lenguaje corporal en la negociación y entrevistas de trabajo.

En una negociación es fundamental cuidar todos los detalles y, como no podía ser de
otra forma, también el lenguaje no verbal. Nuestro aspecto dice si somos respetuosos,
considerados, egocéntricos o discretos.

Consejos de lenguaje corporal en una negociación:

1. Vaya impecable de los pies a la cabeza. Así muestra respeto y consideración

hacia su locutor y manifiesta como se comporta usted consigo mismo.
2. Manténgase recto y erguido, no rígido, así emana confianza y seguridad en si
mismo.
3. Fíjese que su apretón de manso sea firme pero no fuerte. La firmeza transmite
confianza y autonomía, mientras que el apretón débil refleja falta de seguridad.
4. Espere a que le inviten a sentarse, es señal de buenas maneras. Sentarse sin ser
invitado denota arrogancia y mala educación.
5. Adopte una apostura segura en el asiento. No se siente en el borde de la silla ya
que dará una imagen de persona insegura y temerosa.
6. Permanezca tranquilo y transmita sosiego, autodisciplina y autodominio.
7. Sostenga un moderado contacto visual y no fije la vista en su interlocutor. Si
habla ante un grupo mire regularmente a cada participante.
8. Sonría cuando quiera y pueda, si lo cree oportuno. Si piensa que no tiene
motivo, trabaje su actitud mental y no su lenguaje corporal.
9. Guarde distancia, aproximadamente el largo de un brazo. Absténgase de
confianzas como las palmaditas en el hombro, pueden ser mal recibidas aunque
se hagan con la mejor intención.
10. Procure no darle la espalda a nadie.
La entrevista de trabajo es vital para conseguir el trabajo que estás buscando y por eso
debes de prepararte de forma concienzuda.
Además de estar preparado para las preguntas del entrevistador, hay otro tipo de
comunicación que se establece en una entrevista de trabajo y es la comunicación de
nuestro lenguaje corporal. Básicamente es la imagen que vamos a proyectar al
entrevistador.
Tener un lenguaje corporal adecuado es de vital importancia para tener éxito y aquí
tienes 10 consejos para lograrlo:

1. Refuerza la primera impresión. La primera impresión es vital y para ello lo esencial

en el lenguaje corporal es saber dar la mano en forma apropiada. Cuando des la mano
mira a los ojos a su entrevistador y dibuja una sonrisa de empatía.

2. Usa tus ojos para comunicarte. El lenguaje corporal que proyectan tus ojos son
esenciales, trata de mirar a tu entrevistador directamente a sus ojos pero sin
incomodarlo, acuérdate que entre hombres una mirada fija a los ojos puede ser
interpretado como una señal de agresión y una mirada de costado es interpretado
como deshonestidad. Por eso tu mirada debe ser una mirada de empatía que proyecte
entusiasmo, interés y humor.

3. Controla tu pelo. A nadie le gusta alguien que permanentemente esté

acomodándose el pelo o que caiga constantemente sobre nuestra cara. Un buen corte
de pelo es esencial días antes de la entrevista de trabajo y uno debe de presentarse a
la misma con el pelo recogido si lo lleva largo.

4. Sonríe. La sonrisa es esencial en nuestro lenguaje corporal para mostrar simpatía.

Advierte que solo digo sonreír y no estar riéndose de todo. Entrena en un espejo tu
mejor sonrisa para que no se vea fingida.

5. Usa expresiones faciales positivas. Todo tu rostro sirve para que te comuniques con
expresiones faciales de asombro o de duda o demás. Trata de ser positivo con tus
expresiones faciales más allá del simple sonreír.

6. Proyecta confianza con la postura de tu cuerpo. Esto es vital y tal vez te hará
recordar los consejos que te decían de sentarte derecho con la espalda recta. Pero
además tu cabeza debe estar erguida y derecha y trata de sentarte un poco al borde
de la silla para demostrarle interés a tu entrevistador. No se te ocurra recostarte hacia
atrás de la silla.

7. Usa tus manos. Usa tus manos en forma apropiada para enfatizar cosas que puedas
estar hablando pero no abuses que no estás haciendo un discurso político.
8. Evita (o controla) tus tics nerviosos. Es imposible no tener algo de nervios en una
entrevista y a veces uno tiene algunos descuidos como jugar con un lapicero, jugar con
los anillos, jugar con los dedos. Identifica esos tics y trate de controlarlos. Si juegas con
los anillos o las joyas no las lleves ese día. Uno debe de proyectar una imagen de
interés hacia el entrevistador y estar distraído en nuestros tics pueden mostrar lo
contrario. Por supuesto, no mastiques chiclé y entra con el teléfono móvil apagado.

9. Esconde tus piernas. Si eres mujer evita usar faldas es mejor ir con pantalón, el
entrevistador debe estar focalizado en o que tu le dices y no en tus piernas. Si debes
de usar falda la regla es que debes de sentarte de tal manera que tus rodillas no sean
vistas por el entrevistador. Si eres hombre evita cruzar las piernas dado que eso hará
que te sientes un poco recostado hacia atrás y eso demuestra indiferencia.

10. Transmite dinamismo y simpatía con tu cuerpo. No te muestres conflictivo,

acuérdate que el entrevistador busca a alguien que va a pasar horas en una oficina con
otros compañeros de trabajo y que deben de llevarse todos bien.

A los negociadores no sólo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cómo lo dicen,
su imagen (tipo de ropa y complementos) y comportamientos (posturas, miradas,
expresión facial…).A continuación se recogen los comportamientos generales de un
negociador en dos situaciones típicas: negociaciones competitivas y negociaciones
colaborativas.

a) El lenguaje corporal del negociador competitivo

En las negociaciones competitivas lo que se pretende es conseguir los objetivos
propios a la vez que la otra parte no consiga los suyos. Suelen ser negociaciones duras
que se basan en el regateo. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad de poder,
hay un componente de intimidación muy importante. Para ello los negociadores
generalmente se comportan de la siguiente manera:
• Comienzan con un leve o ningún apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica
y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
• Cuando te dejan hablar rehúyen la mirada, evitando el cruce directo con los ojos para
que no puedas condicionarles con tu forma de expresarte.
• Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para demostrar autoridad.
• Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no se nos están
escuchando, o si realmente es así, miran hacia abajo.
• Justo antes de empezar a hablar se agarran la cabeza por detrás, demostrando su
superioridad ante la otra parte.
• Mientras permanecen sentados evitan que sus rodillas se dirijan hacia la persona que
está hablando.
• Si en algún momento se sienten inseguros con sus decisiones se suelen dar un leve
tirón del oído o tocar el lóbulo.
• Demuestran inseguridad en su exposición tocándose el cabello.
• Si los temas tratados en la negociación les parecen aburridos miran hacia el suelo al
mismo tiempo que descansan la cabeza sobre las dos manos. De vez en cuando cruzan
las piernas y balancean levemente uno de los pies.
• Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a la altura del
pecho para crear una barrera defensiva.
• Si responde de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ella, muestran
indiferencia sobre el tema tratado.
• Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen tapar la boca
mientras hablan.
• Si comentan algo poco creíble intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan
de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla o cambian el peso del
cuerpo de un pie a otro.
• Si están impacientes por algo o no les interesa el tema tratado, suelen mirar el reloj.
• Dan respuestas lacónicas, acompañadas de un tono de voz sombrío, apartando la
vista con frecuencia y cerrando los puños, significa rechazo por lo propuesto.
• Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, síntoma de que tienen
ansiedad por cerrar el acuerdo.

b) El lenguaje corporal del negociador colaborativo

En las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades
propias a la vez que la otra parte también lo consiga. Son negociaciones sinceras que
se basan en la solución conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello
normalmente se empieza creando un clima de confianza.
• Lo primero que hacen es dar un firme apretón de manos.
• Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos.
• Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en uno
mismo.
• También, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrándose levemente
la cabeza por detrás.
• Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la negociación se frotan
levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.
• Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza
levemente hacia delante para mostrar interés en lo que la otra parte está diciendo.
• Al hablar acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas,
demostrando sinceridad y franqueza.
• Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentación, le
brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz
activa y animada, es porque están muy interesados en el tema.
• A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza
hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas
de las manos.
• Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa
predisposición a llegar a un acuerdo.
Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a
decir, se prepare también el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento.
Todo ello detectando también el leguaje corporal de la otra parte y obrando en
consecuencia.

Como influir en las personas con la programación neuro-lingüística.

Podemos considerar la programación neuro-lingüística como el software del cerebro

humano. Esta técnica describe como la mente trabaja y se estructura como as
personas piensan aprende, se motivan, se comunican, evolucionan y cambian.

Permite resolver algunas limitaciones como fobias, miedos y situaciones similares.

Referencia:

http://www.elartedelaestrategia.com/lenguaje_corporal_en_entrevistas_de_trabajo.h
tml

http://www.elartedelaestrategia.com/miradas_y_tacto.html

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/53/lcn.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r71828.PDF

http://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/rptSylabus.php?
clave_asig=INH-1029&carrera=IIND-2010-227&id_d=44

http://www.personal.able.es/cm.perez/trucoslc.htm

http://www.redconsultoras.com/dinamicagrupos/noverbal.htm

2.4.1 GUIONES, DISCURSOS Y FRASES PARA DECIR EN UNA

PRESENTACIÓN
La palabra discurso, según el RAE (Diccionario de la Real Academia Española) tiene
diversas acepciones, y muchas de ellas con significado completamente distinto.
Nosotros definiremos la palabra discurso de la siguiente manera:

“Un discurso es toda sucesión de palabras, expresadas de forma oral, extensas o

cortas, que sirva para expresar lo que discurrimos; debe ser adecuado, es decir,
ordenado, acomodado y proporcionado para lo que se quiere, perfecto para el caso”.

Otras definiciones

Razonamiento oral persuasivo de alguna extensión, dirigido a un público por una sola
persona.

Es una discusión informal, realizada por un grupo de especialistas o “expertos”, para

analizar los diferentes aspectos de un tema, aclarar controversias o tratar de resolver
problemas de su interés.

El término “discurso” proviene del latín “discurrere” que significa correr en todos los
sentidos.
Desarrolla un tema de interés general.
El emisor está investido de autoridad.
Es un conjunto de enunciados orales o escritos que funcionan como una totalidad.
Su finalidad es convencer o persuadir al auditorio.

Características

Es formal.
Debe llevar encabezamiento (saludo individual o colectivo en orden jerárquico).
El hablante requiere ser presentado por otro individuo.
General mente el expositor se mantiene en un solo lugar.
No deben utilizarse ayudas audiovisuales.
Los gestos deben ser muy significativos.

CLASIFICACIÓN DE LOS DISCURSOS DE ACUERDO A LA FINALIDAD QUE PERSIGUEN.

Discurso argumentativo: se caracteriza por el razonamiento, a partir de opiniones
generalmente aceptados, orientado a influir sobre un público determinado.
Discurso explicativo: consiste en facilitar, en forma clara y precisa, la comprensión de
un texto o materia a partir de la información disponible.
Discurso informativo: Es la representación por medio del lenguaje de personas,
objetos, ambientes o acciones. Puede ser objetiva o impresionista. Se dan a conocer
las características necesarias para que el receptor pueda reconocer a la persona, el
ambiente o acción descrito.

Organización
Redactarse con anterioridad.
Introducción debe reunir tres condiciones:
Captar la atención
Asegurar el favor y el respeto hacia el orador
Preparar el auditorio

Recomendaciones
De acuerdo con la circunstancia el expositor puede iniciar su discurso:
 Haciendo referencia al tema o a la ocasión.
 Formulando una pregunta retórica.
 Presentando una declaración sorprendente.
 Citando una frase o el fragmento de un texto.
 El desarrollo del discurso se realiza tratando de mantener el interés del público.
 Para finalizar el discurso es necesario fijar la atención del auditorio en el tema
central y el propósito del discurso.

Función del discurso.

Existen tres funciones principalmente en un discurso:

A).- Entretener.

Busca en el auditorio una respuesta de agrado, diversión y complacernos. El propósito

se basa en hacer olvida la vida cotidiana con sus pequeños sucesos y sus apremios
basados en el humor. Ofrece grandes ventajas, ya que el tema puede ser de libre
elección.

B).- Informar.
Persigue la clara comprensión de un asunto, tema o idea que resuelva una
incertidumbre. Su principal objetivo es de ayudar a los miembros del auditorio para
que estos pretendan ampliar su campo de conocimiento. Su característica principal de
este discurso es llevar a cabo la objetividad.

C).- Convencer.

Su función básica es influir a los oyentes acerca de verdades claras e indiscutibles que
de poder ser probadas y comprobadas. Se ha de argumentar lo que se dice, y para ello
será necesario hacer uso de elementos cognitivos y racionales.

EL PROPÓSITO DEL DISCURSO.

El primer paso para la planeación del discurso es decidir la función de éste (explicado
en el punto anterior). Cuando el orador quiere hablar en público necesita saber la
razón por la cual quiere hacerlo. También debe saber qué es lo que quiere obtener del
público. De esta forma podrá optimizar sus esfuerzos en la preparación del mensaje,
para que de esta forma cada argumento, imagen y palabra contribuyan para lograr su
objetivo.

Un discurso bien estructurado constará de: apertura, cuerpo y conclusión. O, más

concretamente, con una fase de contacto o salutación que estimule al público a
prestar atención; una fase informativa, donde fundamentar y demostrar con hechos y
datos el contenido, sin divagaciones y manteniendo el interés; y una fase final o de
apelación, realizada con exactitud y cuidado. Según un consejo de Winston Churchill,
un buen discurso consiste en un comienzo interesante y un final con chispa: la distancia
que media entre ambos debe mantenerse lo más corta posible. En definitiva, debe
procurar tener unidad, coherencia y dar énfasis a las ideas que expone.

FORMAS DE ESTRUCTURAR UN DISCURSO:

• La estructura cronológica no permite resaltar la importancia relativa de cada idea en

función con las demás. Sin embargo, es la organización que más se adapta a un
discurso cuando se describe un proceso paso a paso: antecedentes, presente, futuro...

• La estructura temática o cualitativa consiste en enumerar los puntos clave en orden

decreciente de la charla, empezando por el más importante. No debemos olvidar que
la audiencia está más alerta al principio de la charla. Tiene el inconveniente de dejar a
los oyentes, al terminar, la sensación de no haber dicho nada importante. Resulta muy
útil cuando los puntos principales están divididos en
grupos o categorías.

• La estructura espacial consiste en empezar la charla por un detalle e ir desarrollando

la idea general. O, por el contrario, presentar el marco general y descender a los
aspectos más puntuales o personales.

• Estructura teoría/práctica consiste en explicar una teoría que se demuestra a

continuación. También se pueden relacionar los conocimientos prácticos que tiene la
audiencia con las teorías que la sustentan para abordar, a continuación, temas menos
conocidos. Una variante de esta estructura es la que se denomina de causa-efecto,
que permite organizar la exposición en torno a las causas que la han provocado. Para
dar más énfasis se puede organizar el discurso de forma que se hable del problema y, a
continuación, de los posibles efectos.

Otra estructura para discurso público

Introducción o exordio: aquí se plantea el tema y se motiva a la audiencia a través de

recursos persuasivos para involucrar al receptor en el discurso.
Exposición del tema o desarrollo: es la parte medular del discurso, donde se plantean
argumentos, hecho, recursos discursivos, elementos no verbales, manteniendo la
atención del auditorio y posibilitando la comprensión del tema.
Conclusión: se sintetiza lo expuesto, plantea desafíos o apela a la adopción de una
determinada posición.

Aspectos a considerar para la elaboración de un discurso.

La intención: el emisor puede tener diversas intenciones al emitir su mensaje

(informar, convencer, exponer, lograr acuerdo o aprobación, etc.)
Propósito o finalidad: objetivo que se persigue a través del discurso público.
Organización de las ideas: estas deben estar organizadas en orden de importancia.
Relación jerárquica emisor-receptor: La relación que se establece entre ambos es
asimétrica.
Uso de la “enciclopedia” o conjunto de saberes: el emisor debe ser cuidadoso
respecto de omitir aquellas informaciones que sean relevantes, evitando supuestos
que puedan crear ambigüedad o confusión.

CÓMO SE INICIA EL DISCURSO

Podemos comenzar con unas palabras de ritual Señoras (pausa) para calibrar la
acústica. Mirar a nuestro alrededor y, cuando veamos que están atendiendo, comenzar
con algún tópico que sea de especial interés o algo que acabemos de hacer. Si nos
equivocamos al principio de la alocución, tendremos problemas para concluirla con
éxito. Si comenzamos diciendo No quiero aburrirles volviendo a trillar el campo
minuciosamente analizado por.... Con esta introducción, donde se maneja la metáfora
y el tópico estamos informando al público de que lo que se avecina puede ser una
perorata insoportable insoportable. Sí podemos empezar con frases como: Sabían
Vds. que..., Es fundamental para nuestra empresa... etc..
La atención del público se debe captar al inicio de la charla y, aunque la audiencia sólo
escucha a medias, será en este momento cuando evaluarán la energía mental que
están dispuestos a dedicar al discurso.

Para captar la atención se puede seguir el esquema que Stuart denomina A, B, C, D.

A. Captar la ATENCIÓN TENCIÓN de la audiencia.
B. Mostrar los BENEFICIOS o ventajas que obtendrán de escuchar.
C. Explicar las CREDENCIALES CREDENCIALES, conocimientos o méritos que posee el
orador para hablar sobre el tema.
D. Exponer claramente cuál será la DIRECCIÓN o DESTINO de la charla y, en definitiva,
cuál es el objetivo.

Esta es la forma más habitual y, a la vez, más comprometida, pues permite a la

audiencia valorar desde el primer momento el interés que tiene lo que le un buen
comienzo atención beneficios credenciales dirección van a contar. Algunas formas de
captar la atención en el inicio de una charla son:
• Formular preguntas. Procurando, eso sí, que no sean retorcidas o enmarañadas, que
sean imposibles de contestar o que distraigan a la audiencia en aras de una respuesta
complicada.
• Hacer citas. Para lo que habría que evitar caer en la pedantería, la erudición excesiva
o en la retahíla de citas más o menos afortunadas.
• Contar anécdotas. Son muy útiles para introducir a la audiencia con facilidad y
rapidez en el tema objeto de la charla. Siempre que sea posible se deben emplear
anécdotas propias y, cuando sean tomadas de terceros, se pueden personalizar en la
medida de lo posible o lo razonable.
• Aperturas efectistas. Si bien pueden ser divertidas y preparar positivamente a la
audiencia, obligan a estar muy seguros de lo que se hace y de que la audiencia va a
captar todo el impacto de las palabras o gestos.
• Presentar una serie de datos estadísticos sorprendentes que nos permita
interesar y captar la atención de la audiencia.
• Comenzar con los antecedentes históricos. Bien entendido que no debe
remontarnos a la prehistoria.
• La noticia de actualidad puede ser un buen punto para el comienzo de una charla. Le
podemos dar un tono práctico, que motive a la audiencia, rompa el hielo
y pueda justificar lo que expondremos a continuación.
• Mostrar puntos de contacto entre el orador y la audiencia.
• Explicar el esquema de la conferencia. Lo lógico es que esté basado en una serie de
puntos que sean fácilmente explicables.
Lo que no debemos hacer , en ningún caso, es preguntarnos la razón por la que
estamos allí. O comenzar con un párrafo de disculpa sobre los defectos de la
presentación, de las transparencias, de nuestras habilidades como orador o con alguna
crítica a la organización. Tampoco es conveniente halagar al público en exceso o
resaltar algún aspecto negativo relacionado con él.
Durante el discurso
Cuando ya se tiene la atención de los oyentes, deberíamos explicarles por qué motivo
deben seguir escuchándonos y, en definitiva, qué ventajas pueden sacar de ello. En
este punto se impone conocer todo lo que nos sea posible sobre las características de
la audiencia.
El oyente que acude a una charla no tiene las mismas oportunidades que el lector
debe retomar el contenido de un mensaje cuando ha perdido el hilo o quiere repasar
algún aspecto que considere interesante o especialmente relevante.
Es decir, no puede volver a escuchar como lo haría al retroceder varias páginas en un
libro. No tiene posibilidad de modificar la velocidad del orador y tampoco puede
adelantar páginas o elegir los puntos más interesantes o sólo los que él desee.
La construcción de nuestro discurso debe tener en cuenta todos estos aspectos y
presentar una estructura que pueda subsanar, en la medida de lo posible, todos estos
aspectos que hemos destacado. Debemos explicar brevemente qué es lo que vamos a
decir decir, decirlo y decir después lo que hemos dicho.
Al inicio de la charla conviene elaborar un mapa o esquema donde mostrar el
Punto al que debe conducirles nuestra alocución. Debemos ayudar a la comprensión
mediante resúmenes y recapitulaciones de lo dicho hasta ese momento, con el fin de
que sepan hasta dónde hemos avanzado. Esto es especialmente importante cada vez
que pasamos al punto siguiente. Nos servirá para repescar a los rezagados rezagados.
Las figuras retóricas despiertan la atención y sirven de indicadores para lo que viene a
continuación. Las anécdotas y sucesos personales ayudan a la audiencia a comprender.

Cuando manejemos números números, si no es fundamental la precisión, es

aconsejable darlos en grandes cifras redondeadas, a fin de que los oyentes los capten
con más facilidad. Sin embargo, un exceso de ambigüedad o de redondeo en las cifras
que presentamos le quita rigor a la presentación. Por lo que resulta muy conveniente
presentar cifras exactas mediante transparencias u otros recursos y luego
redondearlas en el discurso para hacerlas más sencillas de recordar. Evitaremos caer
en maremagnun de números, fechas y definiciones que inmediatamente acabarán
cansando a la audiencia. Todo lo que sea difícil de representar en forma visual o sea
difícil de describir, es aconsejable relacionarlo con objetos de uso corriente.
En aras de esta claridad y comprensión, es conveniente no hablar en términos
desconocidos para la audiencia, tanto en lo que se relaciona con el empleo de jer-
jergas gas como palabras técnicas de uso poco frecuente, siglas o abreviaturas
abreviaturas. En el caso de que su empleo sea necesario, debemos explicar a la
audiencia cuál es el significado de todos estos términos la primera vez que hagamos
alusión a ellos y reiterarlo si aparecen después de un cierto tiempo.
Las frases hechas que no causen impacto pueden llevar a los oyentes a pensar que la
charla es insípida o conocida y dejan de prestarle atención. Pero las que resultan
novedosas a la audiencia hacen más interesante y entretenido el discurso.

El desarrollo del discurso debe mostrar una tensión creciente de manera que los
oyentes quieran saber más sobre lo que se les cuenta y estén dispuestos a dejarse
convencer. No olvidaremos que nuestro oyente debe recibir estímulos continuos a lo
largo de la charla que le mantengan interesado hasta el final. Stuart (1991), considera
que un buen medio de mantener la atención del oyente se basa en la técnica H.E.V V.
H: Hecho o característica.
E: Efecto del hecho.
V: Ventajas para el oyente.
Esta técnica se emplea de la siguiente manera: Debido a (hecho), ustedes podrán
(efecto), lo que significa que (ventaja). La atención es frágil y, en algunos casos, se
puede tornar quebradiza.

COMO FINALIZAR UN DISCURSO

Un final logrado, pletórico, puede compensar en buena parte un discurso general

mediocre. Un final malo destroza, sin embargo, el mejor de los discursos.
Es conveniente aprovechar las últimas palabras para reafirmar de forma positiva el
mensaje. El final debe suponer la condensación, la consecuencia de todo lo que se ha
dicho. La conclusión se debe sentir sin anunciarla. Por ello, es conveniente planificar
adecuadamente esa conclusión. En cualquier caso habrá que advertir a la audiencia
que llegamos al final de la presentación. No debemos olvidar que la mejor forma de
hacer un buen discurso es terminarlo bien. Las formas más habituales de concluir son:
Con un resumen o una síntesis del contenido del discurso.
Con una petición a la audiencia para que hagan algo concreto o actúen en un
determinado sentido.
Con una pregunta retórica, sin respuesta.
 Con un nexo que permita enlazar con el principio de la charla
Con una cita o frase adecuada.
Con una anécdota.
Con alguna consecuencia que se desprenda del contenido del discurso.
Con alguna frase grata o que halague a la audiencia.
Con un giro humorístico que libere la tensión acumulada a lo largo de la
presentación.

No hay necesidad de dar las gracias a la audiencia, pero se puede utilizar como
Punto final para salir del estrado y dejar de ser el centro de atención.

La última frase debe estar pronunciada de tal manera que la voz indique claramente
que se llega al final. Algunas frases para concluir pueden ser:
 «Mi tiempo se está acabando...»
 «No quiero abundar más...»
 «Creo que empiezan a cansarse...»
 «Concluyo como empecé con mi agradecimiento a Vds...»
 «Señoras y señores ha sido un placer estar con ustedes...»
 «Quisiera expresarles mi reconocimiento por su amable atención...»

Algunas formas de terminar un discurso son

 Lanzar un reto o exponer una petición.

 Presentar un resumen del contenido.
 Reproducir o citar un texto.
 Aportar una frase persuasiva,
 ya sea para inducir a las creencias, o a la acción.(Apuntes – tesis, Relaciones
publicas )

FRASES PARA DECIR EN UNA PRESENTACION

Definición de frase

Conjunto de palabras que basta para formar sentido aunque no constituya una oración
formal y sea una mera agrupación en torno a un núcleo nominal o verbal. En este
sentido coincide con el sintagma. En la gramática tradicional, la frase se entiende como
un conjunto de palabras dotadas de sentido completo y con estructura gramatical de
oración. En la gramática estructural, se define por las relaciones formales, de
concordancia, etc., que se establecen entre el núcleo nominal y uno verbal. Según el
 tipo de mensaje que contenga una frase puede ser afirmativa, dubitativa, enunciativa,
imperativa, interrogativa, negativa, desiderativa, etc. Según criterios estrictamente
gramaticales la frase puede ser transitiva, intransitiva, reflexiva, activa o pasiva, y
puede presentarse a través de una estructura simple o compuesta (frases coordinadas,
subordinadas o yuxtapuestas).

Referencia:

http://www.grupoice.com/esp/cencon/pdf/desarrollo/tecnicas_comunicacion.pdf

http://www.escueladeescritores.com/modules.php?
name=Content&pa=showpage&pid=19

http://html.rincondelvago.com/discurso.html

http://www.rrppnet.com.ar/comoarmarundiscurso.htm

3.1.1 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y

competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados
mentales, etc., y que puede definirse, según el propio Goleman, como la capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de
manejar adecuadamente las relaciones.

Este término incluye dos tipos de inteligencias:  

– La Inteligencia personal: está compuesta a su vez por una serie de competencias que
determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia
comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo:

 Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno

mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así
como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo. Esta competencia
se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista,
que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores,
que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de autoconfianza.

 Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad de controlar nuestras propias

emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los
 propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las
personas que poseen esta competencia son sinceras e íntegras, controlan el estrés y la
ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas
ideas.

 Automotivación: es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y

persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y
encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran
un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple
recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran
capacidad optimista en la consecución de sus objetivos.

- La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia también está

compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos
con los demás:

 Empatía: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y

problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus
reacciones emocionales. Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a
los demás y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha
popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los demás y
que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.
 Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los
demás, en saber persuadir e influenciar a los demás. Quienes poseen habilidades
sociales son excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y
para dirigir cambios, y son capaces de

 trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales

¿Qué piensa Daniel Goleman de la Inteligencia emocional?

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy
en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los
impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la
empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la
autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una
buena y creativa adaptación social.  

El rendimiento escolar del estudiante depende del más fundamental de todos los
conocimientos, aprender a aprender. Los objetivos a reeducar como clave
fundamental son los siguientes:
 1. Confianza. La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia
conducta y el propio mundo. La sensación de que tiene muchas posibilidades de
éxito en lo que emprenda y que los adultos pueden ayudarle en esa tarea.

2. Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y

placentero.

3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en

consecuencia. Esta habilidad está ligada a la sensación y a la capacidad de sentirse
competente, de ser eficaz.

4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una

forma apropiada a su edad; la sensación de control interno.

5. Relación. La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se

basa en el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos.

6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente

ideas, sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza
en los demás (incluyendo a los adultos) y el placer de relacionarse con ellos.

7. Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los

demás en las actividades grupales

Sobre la inteligencia emocional y la ética

El concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia

(tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando
una serie de habilidades emocionales.

1.          Conciencia de las propias emociones. Quien no se percata de sus emociones

queda a merced de las mismas. Identificar las propias emociones al evaluar
situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir un
sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional
desarrollada.

2.          Manejo de las emociones. Me refiero a la capacidad de controlar los impulsos para
adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar" como, de hecho, hacen
los actores que son capaces de generarse el estado emocional más apropiado para
 representar un papel. Aprender a crear un determinado estado emocional... son
palabras mayores. Recomiendo empezar por intentar controlar la duración de las
emociones. Algo que sucede hace emerger nuestra furia. Parece inevitable. Pero esa
furia puede durar un minuto, una hora o un día. Algo que acontece nos pone tristes.
¿Cuánto tiempo haremos durar esa tristeza?

3.          Capacidad de automotivación. Las emociones nos ponen en movimiento.

Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que tenemos que hacer, para poder
llevarlo a cabo de la mejor manera, aplacando otros impulsos que nos desviarían de la
tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda.

4.          Empatía. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los
demás. Proviene del griego empatheia, que significa algo así como "sentir dentro", es
decir, percibir lo que el otro siente dentro de él. Los sentimientos no suelen expresarse
verbalmente sino a través del tono de voz, los gestos, miradas, etc. La clave para la
empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal.

5.          Manejo de las relaciones. Así como un paso posterior a reconocer nuestras
emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo análogo, una instancia
ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás.

Esto último promueve la inquietud acerca de la ética. Las habilidades descriptas arriba,
una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas maneras. Pueden sujetarse a
un fin solidario o a una motivación egoísta. Por ejemplo, la empatía puede ser utilizada
por un profesor para mejorar la transmisión de una enseñanza a sus alumnos. Puede
ser usada por un vendedor para vender un producto.

Si se desarrolla el autocontrol emocional y la empatía, se puede efectivamente

manipular a otra persona que no haya desarrollado estas capacidades. Se puede saber
cómo hacerla enojar, entristecerla, hacerle sentir miedo, etc. Cómo van a canalizarse
estas habilidades es un tema que es preocupante. Por cierto, la inteligencia emocional
ha despertado aún mucho mayor interés en el ámbito empresarial que en el
terapéutico. ¿Por qué han sido recibidas con tanta atención las ideas de la inteligencia
emocional en las empresas? Creo humildemente que es apresurado contestar esta
pregunta hasta no realizar una profunda investigación sobre el tema. Por el momento
es válido dejar planteado el asunto y arriesgarnos a traslucir algunas sospechas.

COMPETENCIAS EMOCIONALES

  Cada una de las 5 Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional, fueron a

su vez subdividas, por el Dr. Daniel Goleman, en diferentes competencias.
Estas capacidades son:
Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y
las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la
autoconciencia son:

- Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que

pueden tener.

- Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones.

- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.

-Autorregulación: Se refiere a manejar los propios estados de ánimo, impulsos

y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación
son:

- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos.

- Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad.

- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral.

- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.

- Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las
nuevas situaciones.

- Motivación: Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el

cumplimiento de las metas establecidas.

- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia

laboral.

- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización.

- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.

- Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los

obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.

- Empatía: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de los otros.

- Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas

de los compañeros de trabajo.
- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del
resto y reforzar sus habilidades.

- Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades

reales del cliente.

- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de

distintos tipos de personas.

- Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo,
así como el poder de las relaciones entre sus miembros.

 - Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas

en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:

- Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.

- Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes

convincentes.

- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se

presenten dentro del equipo de trabajo.

- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su

conjunto.

- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.

- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales

dentro del grupo.

- Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas

compartidas.

- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de

metas colectivas.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Aún cuando la importancia e influencia de nuestras emociones sobre el pensamiento,

actitud, conductas, percepciones y desempeño social, han sido ampliamente conocidas
y desarrolladas por la psicología, sólo en la actualidad se ha vinculado a éstas, el
concepto de inteligencia, el cual históricamente ha estado ligado a capacidades de
raciocinio lógico, memoria, pensamiento abstracto, habilidades matemáticas,
espaciales o aptitudes manuales o perceptivas, relegando el concepto de inteligencia a
una capacidad para realizar una tarea específica. De ahí que surgieran preguntas como
¿por qué personas que presentan capacidades altamente desarrolladas y que por ende
obtienen altos indicadores de C.I. y que además son exitosos en su profesión, fracasan
al aplicar sus capacidades o inteligencia en su vida privada o incluso presentan
limitaciones para adaptarse y desarrollar relaciones armónicas con su entorno?

El mapa cerebral de la emoción

Para todos es conocido que el cerebro humano esta constituido por dos hemisferios,
pero no todos saben las funciones que ellos cumplen. El hemisferio izquierdo maneja
la lógica y todo lo relacionado con ella, es decir, es el hemisferio del pensamiento
analítico, cuantitativo, racional y verbal. El hemisferio derecho es el hemisferio del
pensamiento holístico, intuitivo, imaginativo y conceptual, es decir, es el hemisferio de
las emociones y la creatividad. El predominio de uno de los hemisferios determina, por
consiguiente, las conductas que la persona tendrá al enfrentarse a sí mismo y su
medio. Por ejemplo, una persona con predominio del hemisferio izquierdo
posiblemente razone todo paso a paso antes de tomar una decisión y busque la mayor
cantidad de información posible, a diferencia de una persona con predominio del
hemisferio derecho, que posiblemente tome decisiones por lo que siente y no por lo
que piensa. Asimismo, una persona con predominio del hemisferio izquierdo, se
orienta hacia actividades de carácter científico y una con predominio derecho por
actividades de tipo artístico.

Claramente, nuestra sociedad occidental ha privilegiado la utilización del hemisferio

izquierdo, a través de una educación de corte científico y una elevada valoración social
por las profesiones ligadas a esta área, relegando de paso aquellas vinculadas al
hemisferio derecho y, por ende, limitando el desarrollo de habilidades relacionadas a
este hemisferio.

Un ejemplo lo constituye la situación vivida por un músico, quien se acercó a la

consulta de un psicólogo, producto de una crisis vocacional. Esta persona de
aproximadamente 25 años, poseía cinco años de estudio de flauta traversa en un
prestigiado conservatorio. No obstante, sus estudios y logros obtenidos en ello, se
sentía frustrado por la poca valoración y proyección que observaba en la profesión que
había elegido. Uno de los factores que más lo irritaba, era que en situaciones sociales
en donde debía presentarse y comentar a que se dedicaba, él señalaba “yo soy xx y
toco la flauta traversa” y la gente le respondía “que bonito, pero ¿en qué trabajas?”.

Ciertamente, hemos tendido como sociedad a desvalorizar la capacidad para actuar

con base a nuestra sensibilidad y nuestra intuición, limitando las posibilidades de
responder con creatividad a las exigencias o contingencias en que vivimos, entregando
respuestas rígidas, mecánicas y frías, en una época que paradójicamente, exige una
elevada capacidad de adaptación, dado los constantes cambios producto del desarrollo
tecnológico y de las comunicaciones.

Las emociones y la vida afectiva

Todo ser vivo es un organismo sensible y, por lo tanto, receptivo a los estímulos del
medio ambiente interno y externo. Esta capacidad de ser afectado y de afectar, tiene
como efecto un cambio en el estado del organismo que puede devenir en una
conducta emitida hacia el medio externo como respuesta. A este movimiento de
afectar y ser afectado que ocurre entre el organismo y su medio ambiente, llamamos
vida afectiva (Ana María Noé E.).

Para Daniel Goleman, las emociones son en esencia impulsos para actuar, son planes
instantáneos para enfrentarnos a la vida que la evolución nos ha inculcado. Así, cada
emoción prepara al cuerpo para una clase distinta de respuesta:

• Ira: la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar un arma o golpear un
enemigo, el ritmo cardíaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que
garantiza que se podrá cumplir cualquier acción vigorosa.

• Miedo: la sangre va a los músculos esqueléticos, en especial a los de las piernas, para
facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atención se
fija en la amenaza cercana.

• Felicidad: aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los

sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo está mejor
preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposición y estado de descanso
general.

• Amor: se trata del opuesto fisiológico al estado de "lucha o huye" que comparten la
ira y el miedo. Las reacciones parasimpáticas generan un estado de calma y
satisfacción que facilita la cooperación.

• Sorpresa: el levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminación
en la retina, lo que ofrece más información ante un suceso inesperado.

• Disgusto: la expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior
torcido y la nariz fruncida) y se trataría de un intento primordial por bloquear las fosas
nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial.

• Tristeza: el descenso de energía tiene como objeto contribuir a adaptarse a una

pérdida significativa (resignación).
Componentes de la inteligencia emocional

Para lograr que nuestras emociones jueguen a favor de nosotros y que guíen nuestro
comportamiento con el fin de alcanzar mejores resultados, es que se desarrolló el
concepto de inteligencia emocional, el cual comprende y se desarrolla en cinco áreas
fundamentales de habilidades:

1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo. El reconocer un

sentimiento mientras ocurre, es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor
certidumbre con respecto a nuestras emociones es una buena guía para las elecciones
vitales, la falta de esta habilidad nos deja a merced de nuestras emociones. En el
proceso de autoconocimiento o autoexploración, es importante tener en cuenta:

• Que es la valoración y no el comportamiento del otro lo que causa nuestra reacción.

• Ser muy conscientes de que nuestra valoración es sólo nuestra.

• Aceptar que las valoraciones están sujetas a cambio.

2. Manejar las emociones. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben
serenarse y librarse de la ansiedad, irritación o melancolías excesivas, se recuperan con
mayor rapidez de los reveses de la vida, a diferencia de aquellas que poseen un menor
control y que, por ende, caen constantemente en estados de inseguridad. Cuando
deseamos orientar nuestro esfuerzo en la solución de un problema que se nos plantea,
necesitamos tomar el mando de nuestros pensamientos y emociones, por ello resulta
relevante considerar:

• El problema real no es quién está involucrado. El problema real es cómo

respondemos.

• El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cómo me

siento.

• El problema real no es cómo ha ocurrido. El problema real es cuándo lo tratamos de

resolver.

• Manejar o controlar nuestras emociones no significa ahogarlas o reprimirlas.

3. Automotivación. Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para

obtener su recompensa, cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros.
Dirigir las emociones para conseguir un objetivo permite mantener los esfuerzos,
actuar en forma más creativa y desarrollar, por consiguiente, una mayor productividad
y eficacia. El uso productivo de nuestra emoción puede responder a la siguiente
cadencia:

• Sintonía de pensamientos e interpretaciones.

• Uso de frases motivadoras y diálogos internos constructivos.

• Sentido del humor.

• Relajación.

• Actividad física.

• Uso de técnicas de resolución de problemas.

• Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte.

• Reapreciación de metas y establecimiento de otras nuevas.

4. Empatía. La capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué
quieren y qué necesitan, es la habilidad fundamental para establecer relaciones
sociales y vínculos personales. Dentro de este marco de relaciones interpersonales,
algunos indicadores que deben considerarse son:

• Autoapertura: es no hablar desde lo absoluto, sino desde la interpretación que

nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y
cuidando mucho el lenguaje corporal.

• Asertividad: en Gestión de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos una

acepción especial, basada en la habilidad de mantener nuestros derechos, opiniones,
creencias y deseos, respetando al mismo tiempo las del otro, lo que contrasta con la
agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que ignora las propias.

• Escucha activa: en la escucha activa hemos de poner énfasis en desactivar nuestros

filtros de recepción, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de dinamización,
dar noticia de que somos conscientes de los sentimientos del otro y usar
apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos da.

5. Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de
los demás y de producir sentimientos en los demás: determinar la capacidad de
liderazgo, de popularidad, de eficiencia en las relaciones interpersonales. Para ello
resulta útil considerar lo siguiente:

• Separar las personas de los temas.

• Enfocar en intereses y no en posiciones.

• Establecer metas precisas de la negociación.

• Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan a ambas partes.

INTELIGENCIA SOCIAL

La inteligencia social es  el capital intangible  más importante que el hombre puede
tener, ya que  representa el valor de todas las relaciones que posee, su capital social.

Los ideales de trabajo en equipo y sociedad solidaria chocan con los conflictos
humanos. El lazo social  puede cortarse por el hilo delgado de las relaciones
interpersonales.

El comportamiento de un individuo depende de su capacidad perceptiva, que es la

ventana por la que incorpora el mundo. Lo real es uniforme pero lo que importa es la
percepción. Por ejemplo, si se selecciona basura,  basura se guarda y se emite. La
tendencia a percibir en piloto automático evita ser invadido por múltiples estímulos,
pero impide el ingreso de valiosa información. Con la bipedestación, la mano
reemplazó a la boca, el cerebro se desarrolló, nacieron el alfabeto y el pensamiento; y
se perdió agudeza sensorial, elemento clave de la inteligencia social. Los conceptos
abstraen lo general de lo particular, con ellos se lee, se filtra, se traduce y se
interpreta. Como son filtros falibles, no aceptemos que “lo vi con mis propios ojos”, ya
que los ojos perciben a través de cristales deformadores.

Inteligencia social y emocional. El pensamiento no puede certificar la percepción ya

que también es promotor de los errores. El pensador no puede superar la calidad de
los datos en los que cree, ni cambiar los contenidos de la memoria. Además la emoción
actúa sobre la percepción como una guía poderosa pero imprecisa y primitiva. Apelar a
la  racionalidad no debe ocultar la importancia del sentimiento, cuya interacción con el
pensamiento genera intenciones que llevan a la acción. ¿Se puede hacer inteligente la
pasión?

Para desarrollar el poder capaz de las acciones productivas, al querer hay que sumarle
la eficacia. Entonces, identificar el querer  es primordial, porque quien no sabe a qué
puerto desea arribar no consigue vientos favorables.

Como no existe la inmaculada percepción y sí la racionalidad limitada, hay que dudar

de la inteligencia social sabiendo que es habitual interpretar a  favor de uno mismo,
condicionado por emociones incontrolables y por creencias, valores e impulsos
egoístas formados en una sociedad competitiva que conducen al autoritarismo
consecuente.
La memoria bien estructurada evita repetir errores. Conocer sus límites enseña a 
negociar sin arrogancia, a considerar que si dos no quieren uno no puede y a ser
responsables. Somos libres para decidir pero sepamos que los mejores resultados
surgen cuando inteligencia social dirige la poderosa red de interacciones entre actos
propios y  ajenos.

Como en el ajedrez somos piezas del tablero social en interacción con otras piezas y
con las reglas del  juego. Un peón puede ganar una partida y una neurona vale más si
está conectada con las demás. El principio base de la inteligencia social es que solo no
se puede.

Dijo John Donn cada hombre es un pedazo del continente, una parte de la tierra. La
muerte de cualquier hombre me disminuye porque estoy ligado a la humanidad, por
consiguiente: Nunca preguntes por quién doblan las campanas, las campanas doblan
por ti.

La tendencia a ver y juzgar a los demás desde una perspectiva egocéntrica, y a

engañarse separando lo que se dice de lo que se hace, promueve acciones
contradictorias con los principios que se enuncian. Como formamos parte de
numerosos grupos cuyo éxito será también el nuestro, aprendamos a generar un
comportamiento en el cual los errores se conviertan en guías del aprendizaje social:
seamos creadores de equipos de alta productividad  con inteligencia social. El test de la
excelencia consiste en estudiar los grupos humanos en los que intervenimos evaluando
el resultado de nuestras producciones sociales en  familia, amistades, trabajos y
relaciones.  Así podremos evaluar el capital social que creamos en nuestra vida: “Dime
con quién andas y te diré quién eres”.

La realidad exterior existe pero lo valioso es como cada uno pueda construirla
interiormente, para recrear un mundo en el que todos podamos habitar.

Referencia:

http://www.terra.es/personal/rsotillo/iemo.htm
Fuentes:
-La inteligencia Emocional. Daniel Goleman (1995).
-Manejo Clínico de los Afectos en la Terapia Gestáltica.Ana María Noé E
http://webs.uvigo.es/pmayobre/master/textos/evangelina_garcia/inteligencia_emocio
nal.pdf
http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=440&t=INTELIGENCIA-
SOCIAL.htm
http://www.taringa.net/posts/ebooks-tutoriales/3040626/Inteligencia-Emocional-
_PDF_.html

3.2.1. Desarrollo de la Inteligencia Financiera

Hoy en día, una de las habilidades más importantes que requerimos todos,

es el dominio del tema financiero. Vivimos una época totalmente distinta a todo lo que
nos antecedió y por este motivo no podemos permanecer indiferentes ante los
cambios que vinieron, los que están sucediendo y los que vendrán en un futuro
próximo.
 La Educación Financiera ha sido dejada de lado por generaciones y la gran mayoría
de la gente quiere pasarla lo mejor posible cuando aún son jóvenes, pero no tienen
intenciones de invertir tiempo y esfuerzo en trabajar enfocadamente ahora.
 Actualmente  no se puede negar que el financiero es un TEMA DE ESTUDIO. Así
como un hombre estudia medicina para ser médico, o leyes para ser abordado, todos
necesitamos estudiar finanzas, negocios e inversiones si es que un día (más temprano
que tarde) deseamos disfrutar de una libertad financiera genuina, en las familias,
cuidar los patrimonios que en algún momento hemos podido tener y, por supuesto,
hacerlo crecer creando progreso, en nuestros propios países, rodeados de nuestros
seres queridos y con la satisfacción de haber tomado decisiones inteligentes y
entender que todo lo que ya es un resultado favorable en nuestras vidas, se debe a
que tuvimos que aprender bastante en el proceso.
 La base en la que se fundamenta la Educación Financiera es La Inteligencia
Financiera que puede ser definida como  “un conjunto de habilidades que sirven para
resolver problemas financieros” pudiendo ingresar en esta la capacidad de aumentar
los ingresos o disminuir los egresos personales. Por ende si vemos la inteligencia
financiera tiene mucho que ver con la psicología de la persona, el dominio propio y el
ser autodidacta ya que la educación financiera actualmente es una cuestión nueva
que aún no se ha integrado en las escuelas de muchas partes del mundo. Y es
necesario que los niños la vayan desarrollando para que este desarrollo les permita ser
Personas Rentables y Familias Rentables.
 
3.2.1. Desarrollo de la Inteligencia Financiera

Mucho sea hablado sobre esto en los últimos años y más que todo gracias a Robert
kiyosaki quien hizo posible que ideas complejas se volvieran simples y prácticas.
Quiero abordar dicho tema, poniendo como salvedad que yo, no soy un experto,
incluso ni las personas mas ricas lo son. Solo quiero compartir lo que se y
retroalimentarme de sus experiencias e ideas. Creo que dominar los conceptos básicos
de este tema tan extenso y vasto en los negocios vital, para no despilfarrar los recursos
económicos que hemos conseguido con tanto esfuerzo y sacrificio. Empecemos
entonces: ¿Que sucede cuando una persona se gana la lotería? Primero: Se enloquece,
no sabe que va hacer con la x cantidad de dinero ganado. Y por ende cree que ese
dinero es infinito y nunca se va a terminar (comienzan a gastar a manos llenas) y
termina peor de como estaba antes del premio. Segundo: No piensa y no sabe como
hacer que su golpe de suerte se transforme en un activo, que le genere un ingreso
residual de por vida. Se limita a adquirir pasivos pensando que son activos y en muchos
casos está mal asesorado. PASIVOS como: Una casa, un carro, artículos de lujo, viajes,
un negocios que lo único que le da son perdidas o sigue el consejo de un
asesor bancario y
Habré un CDT; entre otras cosas. Tercero: Se vuelve arrogante y deja de lado, los
valores que tenía antes del dinero. Se cree con PODER y que es dueño del mundo. 

 
Oportunidades de inversión. Aprende a asumir riesgos, pero antes de invertir, sé
precavido, infórmate bien, evalúa bien la situación, y asegúrate de que el riesgo sea el
mínimo posible. -No temas cometer errores No tengas miedo asumir riesgos y cometer
errores, pues es en los errores y en los fracasos donde uno más aprende. Debes saber
ganar, aún alperder.Cuando cometas errores o fracases, sé perseverante y sigue
intentando, ten siempre presente que equivocarse es parte del proceso del éxito, que
no puedes tener éxito sin antes haber fracasado. -Avanza a pasos de bebé Sé paciente
tanto al momento de tener que elegir tus inversiones, como al momento de hacer tus
negocios. Para tener éxito tienes que ir despacio, con pasos de bebé. Debes tomarte tu
tiempo para ver las propuestas.

 YO NO PRETENDO INVENTAR EL AGUA TIBIA SI YA TODO O CASI TODOESTA DICHO

SOLO HAY QUE SABER VER.

 Robert kiyosakyi es una persona con experiencia, solo hay que tomar lo mejor que
el tiene y aplicarlo. Estamos en la era de la información. Hoy en día, lo que has
aprendido se vuelve obsoleto rápidamente. Lo que aprendes es importante, pero no
tanto como cuán rápido lo aprendes, cambias y te adaptas a la nueva
información. Educación financiera. Necesitamos más educación pero no del tipo
tradicional. Cada estudiante hoy necesita educación financiera, que es la educación
necesaria para convertir el dinero que se gana en su profesión en riqueza alargo plazo
y seguridad financiera. 
 
Inteligencia. La verdadera inteligencia consiste en saber lo que es apropiado mas
allá de saber únicamente si algo es "bueno o malo" Cometer errores. Muchos
educadores se enfocan primariamente en las habilidades y suelen castigar a los
jóvenes cuando comenten errores. Y sentirse atemorizado de cometer errores hace
que las personas no quieran hacer nada. Ponemos demasiado énfasis en la necesidad
de sentir que estamos en lo correcto y en el temor de fallar. El temor de fallar y
sentirse tontos es lo que hace que mucha gente deje de intentar. Debemos
aprender actuando! El poder de las ideas. Quiero que la gente sepa que tiene el poder
y la habilidad para tener todo el dinero que quieran. Si lo quieren. Pero el poder no
está en el dinero. El poder no esta fuera de ellos. El poder está en la ideas. No tiene
nada que ver con dinero. La buena noticia es que no se necesita dinero, se necesitan
ideas. Cambia unas pocas ideas y obtendrás poder sobre el dinero en lugar de dejar
que el dinero tenga poder sobre ti. La fórmula ganadora. Los expertos dicen que los
problemas familiares tienen su raíz en el hecho de que los padres imponen a sus hijos
su fórmula ganadora sin respetar la propia fórmula del niño. Un buen padre necesitaría
escuchar cuidadosamente y descubrir la fórmula ganadora de sus hijos. La razón de la
pobreza. Mucha gente pobre es pobre porque aprende a ser pobre en casa. Dale a tus
hijos poder antes de darles dinero. Buscar un mentor. La fórmula ganadora que
aprendí a los 9 años es tener un mentor y aprender haciendo. Aún hoy en día, busco
mentores de quienes pueda aprender. Gente que ya haya logrado lo que yo deseo
lograr o bien escucho audio-tapes donde ellos me digan cómo lo han hecho. El mundo
real. Ya sea que a tus hijos les este yendo bien en la escuela o no, se observador y
anímales a encontrar su propia fórmula de aprendizaje porque
 
Una vez que dejen la escuela y entren en el mundo real, será cuando su verdadera
educación comience. Activos y pasivos. Los activos son aquellos que ponen dinero en
tu bolsillo mientras que los pasivos son todos los que toman dinero de tu
bolsa. Nuevas ideas financieras. Busca novedosas ideas financieras antes de enseñarle
a tus hijos las viejas ideas acerca del dinero. Muchas personas tienen problemas
financieros porque siguen utilizando antiguas ideas casi siempre aprendidas de sus
padres. Creatividad financiera. Desarrolla la creatividad financiera de tus niños
mientras son jóvenes. En lugar de decirles que hacer, permíteles usar su creatividad
natural y déjales encontrar sus propias formas de resolver sus problemas financieros y
crear exactamente el tipo de vida que desean. El secreto para ser rico. Muchas
personas no logran ser ricos por una razón. Es porque han sido entrenados para pensar
en términos de cobrar por el trabajo que hacen. Si quieres ser rico necesitas pensar en
términos de a cuánta gente puedes servir con lo que haces. El dinero no te hace rico. El
dinero no necesariamente te hace rico. El mas grande error que la gente comete es
pensar que tener más dinero los hace ricos. En la gran mayoría de casos tener más
dinero les representa tener más deudas. Es por ello que el dinero por si no te hace
rico.
Nuestro objetivo es fortalecer la Inteligencia Financiera a través de cuatro áreas
específicas:
 1. Fundamentos económicos y financieros: Aprendizaje de los principales
conceptos y teorías tanto del funcionamiento de la economía de un país, así
como la dinámica de las finanzas personales y de las pequeñas empresas.
2. Análisis financiero: Va más allá de los fundamentos. Tiene que ver con adquirir
la habilidad de “leer” lo que quieren decirnos los diferentes indicadores
económicos y financieros. Transformar esos números en posibles retos a
superar mediante nuestras decisiones.
3. Comprensión del Entorno: A medida que fortalezcamos nuestros fundamentos
y seamos más agudos en nuestros análisis, podremos hacernos una mejor
imagen de nuestro entorno económico. Ya no asumiremos a las variables que
leemos en los diarios o en internet como simples números, son reflejo de una
compleja realidad proveniente del desarrollo de la vida productiva de toda una
región, un país o del mundo entero.
4. Ejecución de metas financieras: Los tres puntos anteriores son importantes
pero por sí solos no son capaces de transformar en realidad los objetivos
personales o empresariales que nos propongamos. Es la sensata fijación de
metas junto con la cuidadosa elaboración de planes lo que transformarán ideas
y sueños en anheladas realidades, lograrán que el éxito se manifieste también
en nuestras finanzas.
¿Que sucede cuando una persona se gana la lotería?
 Primero: Se enloquece, no sabe que va hacer con la x cantidad de dinero ganado. Y
por ende cree que ese dinero es infinito y nunca se va a terminar (comienzan a gastar a
manos llenas) y termina peor de como estaba antes del premio.
 Segundo: No piensa y no sabe como hacer que su golpe de suerte se transforme
en un activo, que le genere un ingreso residual de por vida. Se limita a adquirir pasivos
pensando que es activa y en muchos casos esta mal asesorado. PASIVOS como: Una
casa, un carro, artículos de lujo, viajes, un negocios que lo único que le da son perdidas
o sigue el consejo de un asesor bancario y habré un CDT; entre otras cosas.
 Tercero: Se vuelve arrogante y deja de lado, los valores que tenia antes del dinero.
Se cree con PODER y que es dueño del mundo.
 CUARTO: En la mayoría de los casos se olvida de su familia (esposa e hijos) por
darse la gran vida. Lo cual es muy triste.
La inteligencia financiera va mas haya del dinero. El dinero son solo papelitos de
colores, que nosotros mismos, le dimos valor. La inteligencia financiera también
implica saber que el dinero es una bendición y un medio para llegar a un fin. Y que si se
utiliza bien con sabiduría se puede contribuir a que este mundo sea mejor y mas
equilibrado con respecto a los que tienen mucho y los que no tienen nada. Hay muchas
personas que saben sobre este tema y muy buenas por cierto, pero me inclino mas por
los conceptos e ideas simples y fáciles de Robert kiyosaki. Aquí le pongo algunos
ejemplos:
 -Invierte en educación financiera
 Antes de invertir en activos que generen un flujo de dinero, invierte en mejorar tu
educación financiera. Mantente estudiando, capacitando, leyendo libros, tomando
cursos, asistiendo a seminarios, investigando en Internet, etc.
Siempre procura aumentar tu vocabulario financiero y mejorar el conocimiento
que tengas; ello te permitirá identificar, analizar y aprovechar mejor las oportunidades.
 -Cuidado con las palabras
 Las palabras tienen poder, debes tener cuidado con las afirmaciones que hagas
pues éstas podrían convertirse en tu realidad.
 Por ejemplo, si dices “no puedo permitírmelo”, le das la orden a tu mente para
que deje de trabajar y, efectivamente, nunca podrás permitírtelo; pero si en cambio
dices “cómo puedo conseguirlo”, entonces tu mente se pondrá a trabajar, y se
esforzará por encontrar la solución, por ejemplo, una forma de ganar más dinero.
 -Págate a ti mismo primero
 Cada vez que obtengas ingresos, antes de pagar a tus deudores, reserva un
porcentaje de dichos ingresos, para luego invertirlo en activos que generen flujos de
efectivo. Ten la disciplina para pagarte a ti mismo primero, aún cuando tus ingresos
sean bajos o tus deudas sean altas.
Ello te permitirá invertir el dinero ahorrado en activos que te generen flujos de
efectivo, y la presión por pagar tus deudas te motivará a salir e inventar formas de
ganar más dinero; a la vez que mejoras tus habilidades financieras.
-Motívate a hacer dinero
Para que hagas dinero debes tener pasión, debe gustarte lo que haces, debes
divertirte, debes amar lo que hagas y sentirte íntegro. Y una forma de lograr ello es
motivándote a ti mismo pensando en las razones por las cuáles te gustaría tener
mucho dinero y salir adelante; tus razones podrían ser, por ejemplo, poder retirarte
joven y no tener que trabajar toda la vida, no ser un empleado, poder viajar por el
mundo, controlar tu tiempo y tu vida.
-Cuenta con un buen equipo de trabajo
 Rodéate y contrata gente indicada, que sepa más que tú en sus áreas, y que juntas
se complementen y puedan conformar un buen equipo. Uno debe saber identificar a
las personas correctas, no sólo por su apariencia, sino por sus palabras. Debe
identificar y contratar a estas personas, y luego saber trabajar con ellas, dirigirlas,
liderarlas e inspirarlas.
 -Aprende a manejar el riesgo
 Invertir no es riesgoso si primero inviertes en tu educación financiera. Tu
educación financiera te permitirá detectar, analizar y aprovechar mejor las
oportunidades de inversión. Aprende a asumir riesgos, pero antes de invertir, sé
precavido, infórmate bien, evalúa bien la situación, y asegúrate de que el riesgo sea el
mínimo posible.
 -No temas cometer errores
  No tengas miedo asumir riesgos y cometer errores, pues es en los errores y en los
fracasos donde uno más aprende. Debes saber ganar, aún al perder. Cuando cometas
errores o fracases, sé perseverante y sigue intentando, ten siempre presente que
equivocarse es parte del proceso del éxito, que no puedes tener éxito sin antes haber
fracasado.
 -Avanza a pasos de bebé
Sé paciente tanto al momento de tener que elegir tus inversiones, como al
momento de hacer tus negocios. Para tener éxito tienes que ir despacio, con pasos de
bebé. Debes tomarte tu tiempo para ver las propuestas.
 Inteligencia. La verdadera inteligencia consiste en saber lo que es apropiado mas
allá de saber únicamente si algo es "bueno o malo"
 Cometer errores. Muchos educadores se enfocan primariamente en las
habilidades y suelen castigar a los jóvenes cuando comenten errores. Y sentirse
atemorizado de cometer errores hace que las personas no quieran hacer nada.
Ponemos demasiado énfasis en la necesidad de sentir que estamos en lo correcto y en
el temor de fallar. El temor de fallar y sentirse tontos es lo que hace que mucha gente
deje de intentar. Debemos aprender actuando!
El poder de las ideas. Quiero que la gente sepa que tiene el poder y la habilidad
para tener todo el dinero que quieran. Si lo quieren. Pero el poder no está en el dinero.
El poder no esta fuera de ellos. El poder está en la ideas. No tiene nada que ver con
dinero. La buena noticia es que no se necesita dinero, se necesitan ideas. Cambia unas
pocas ideas y obtendrás poder sobre el dinero en lugar de dejar que el dinero tenga
poder sobre ti.
 La fórmula ganadora. Los expertos dicen que los problemas familiares tienen su
raíz en el hecho de que los padres imponen a sus hijos su fórmula ganadora sin
respetar la propia fórmula del niño. Un buen padre necesitaría escuchar
cuidadosamente y descubrir la fórmula ganadora de sus hijos.
La razón de la pobreza. Mucha gente pobre es pobre porque aprende a ser pobre
en casa.
Dale a tus hijos poder antes de darles dinero.
Buscar un mentor. La fórmula ganadora que aprendí a los 9 años es tener un
mentor y aprender haciendo. Aún hoy en día, busco mentores de quienes pueda
aprender. Gente que ya haya logrado lo que yo deseo lograr o bien escucho audio-
tapes donde ellos me digan cómo lo han hecho.
 El mundo real. Ya sea que a tus hijos les este yendo bien en la escuela o no, se
observador y anímales a encontrar su propia fórmula de aprendizaje porque una vez
que dejen la escuela y entren en el mundo real, será cuando su verdadera educación
comience.
 Activos y pasivos. Los activos son aquellos que ponen dinero en tu bolsillo
mientras que los pasivos son todos los que toman dinero de tu bolsa.
  Nuevas ideas financieras. Busca novedosas ideas financieras antes de enseñarle a
tus hijos las viejas ideas acerca del dinero. Muchas personas tienen problemas
financieros porque siguen utilizando antiguas ideas casi siempre aprendidas de sus
padres.
Creatividad financiera. Desarrolla la creatividad financiera de tus niños mientras
son jóvenes. En lugar de decirles que hacer, permíteles usar su creatividad natural y
déjales encontrar sus propias formas de resolver sus problemas financieros y crear
exactamente el tipo de vida que desean.
 El secreto para ser rico. Muchas personas no logran ser ricos por una razón. Es
porque han sido entrenados para pensar en términos de cobrar por el trabajo que
hacen. Si quieres ser rico necesitas pensar en términos de a cuánta gente puedes servir
con lo que haces.
El dinero no te hace rico. El dinero no necesariamente te hace rico. El mas grande
error que la gente comete es pensar que tener más dinero los hace ricos. En la gran
mayoría de casos tener más dinero les representa tener más deudas. Es por ello que el
dinero por si no te hace rico.
Desarrollo del tema
Cash-flow® es un juego innovador y educativo diseñado para hacer divertido el
aprendizaje de la contabilidad, las inversiones y las finanzas. Este juego enseña cómo
conseguir la inteligencia financiera, cómo entender “el juego del dinero” y como
invertirlo. El juego que dio bases al Ca$hFlow® fue el MONOPOLY®, junto a otros
similares que brindaron muchas y muy buenas bases para insertarse en el mundo
financiero, aprender y entender cómo funciona el dinero. El juego te entrena en la
inteligencia financiera para que sin importar que estudie tengas o qué salario
devengues, puedas convertirte en una persona libre financieramente. Porque el
secreto no estar en adquirir una fortuna al instante, sino en desarrollar nuestra
inteligencia financiera.
Hola y bienvenido mi estimado emprendedor, en este artículo te hablaré sobre tus
emprendimientos y micro emprendimientos.
Un breve contenido sobre la relación entre la inteligencia financiera y  la
inteligencia emocional .Esta recomendación es esencial para el desarrollo de nuestra
inteligencia económica y el de nuestro futuro financiero.
Ten en mente que este artículo ha sido escrito basado en el libro de Robert
Kiyosaki  y el cuál recomiendo leer obligatoriamente para aprovechar todo el
contenido de valor que éste contiene sobre temas de negocios y emprendimientos.
La inteligencia financiera está vinculada estrechamente con la inteligencia
emocional.
En mi opinión la mayoría de la gente sufre financieramente porque sus emociones
están controlando sus pensamientos. En nuestro carácter de SER-es humanos, todos
tenemos las mismas emociones.
 -Ahora aprendimos que la inteligencia financiera tiene mucho que ver con la
inteligencia emocional, ya que las emociones controlan nuestros pensamientos. Pero
también hemos aprendido gracias a R. Kiyosaki que todos los seres humanos tenemos
las mismas emociones.
La diferencia está en como reaccionamos referente a esas emociones, nuestra
manera de pensar referente a ellas es diferente entre unos y otros y de eso se trata la
inteligencia emocional.
Lo que determina la diferencia entre lo que nosotros “HACEMOS” y lo que
“TENEMOS” en la vida es primordialmente la manera en que manejamos esas
emociones.
Por ejemplo, la emoción del miedo puede causar que algunos de nosotros seamos
cobardes. La misma emoción del miedo puede ocasionar que otros se vuelvan
valerosos.
-Efectivamente, dependiendo de cada persona puede que la emoción del miedo a
algunos los convierta en cobardes mientras que a otros en valerosos. Dependiendo de
la reacción personal e individual de cada persona, en el caso de los negocios esto
sucede de manera casi igual al tratarse de tomar riesgos financieros o no tomarlos.
La inteligencia financiera nos hará libres
Cambiar los pensamientos, emociones y hábitos en torno a los conceptos del
dinero, la riqueza y la prosperidad, es el primer paso en el desarrollo de la inteligencia
financiera.
La población mundial de profesionistas ha llegado a un momento en el que cada
vez los individuos desean menos seguir siendo empleados de las grandes
organizaciones. El sentido de fidelidad y de permanencia en un solo empleo son
conceptos que comienzan a desdibujarse.
La mentalidad que predomina hoy es la que está llevando cada vez a más personas
a emprender y a generar fuentes diversificadas de ingreso, es decir, a alcanzar su
independencia financiera.
Inteligencia y libertad financiera
> La inteligencia financiera consiste en dejar de lado la mentalidad de tener que
trabajar por dinero y en crear un sistema de ingresos múltiples que trabajen para
usted, como contar con un negocio propio.
> La falta de inteligencia financiera es lo que lleva a las personas a trabajar mucho y
muy duro sin ganar lo suficiente como para superar sus dificultades económicas.
> Las personas que desean dejar de levantarse para asistir a su empleo, no por el
hecho de que sean perezosas, sino de que no desean ser empleados, lo que desean es
gozar de una libertad financiera.
> La libertad financiera se mide en base a los meses que usted podría dejar pasar
manteniendo su nivel de vida si deja de asistir a su empleo.
 > Pensar que es posible lograr diversificar las fuentes de ingresos, liquidar las
deudas o dejar de ser empleado, parece irreal, pero no lo es. No si comienza a pensar
en términos de abundancia, prosperidad y de oportunidades.
La riqueza es un estado mental
> Los problemas económicos que usted pueda tener no dependen sólo de su
sueldo, sino también de la forma en que concibe al dinero, del modo en que se siente
con respecto a él y de los hábitos que ha adquirido para administrarlo.
> Los pensamientos, las emociones y los hábitos pueden llevar a la abundancia o a
la escasez, por eso, mejor piense en términos de prosperidad, no de precariedad.
> No olvide que si su mente crea la riqueza, sus actos la persiguen.
Prácticas de inteligencia financiera
Para desarrollar una mentalidad próspera, cambiar algunas creencias falsas en
torno a las finanzas y la riqueza, y para incrementar su coeficiente de inteligencia
financiera, Samsó propone algunas prácticas. Algunas de ellas son:
1. Revise sus creencias. Cuestione su propio sistema para hacer presupuestos, para
gastar, ahorrar y para invertir. Tal vez se dé cuenta de que algunas de sus prácticas son
obsoletas pues las ha heredado de sus padres, o de que no están dando resultados
reales.
> Revise también sus creencias en torno al dinero y la manera en que piensa lo
hará rendir más. Justifíquelas y, si no puede, modifíquelas. Nunca es demasiado tarde.
2. Cree otra fuente de ingresos. Al mismo tiempo que recibe ingresos de su
empleo, desarrolle otros medios de ingresos. No habrá nada mejor que hacer de su
afición una afición retribuida, después una verdadera fuente de ingresos y finalmente
el concepto de su negocio.
3. Páguese a usted mismo. Al llegar el día del pago, lo más común es que ya tenga
pensado cómo dividir su sueldo para pagar todas sus cuentas. Pero se está olvidando
de lo más importante que es pagarse a usted mismo, quien verdaderamente se lo ha
ganado.
> Al recibir su sueldo, aparte el 10% y deposítelo en una cuenta en que pueda ir
ahorrando para iniciar su negocio propio, después pague sus cuentas.
4. No se resigne a la deuda. Hay quienes aceptan que la deuda es un estado
permanente en vez de tratar de reducirla. En primer lugar, liquide su deuda actual.
Que ésta sea su prioridad para no seguir “trabajando para los demás”.
> Y para no seguir endeudándose comience a pagar en efectivo, pues la tarjeta de
crédito en realidad es estar comprometiendo su trabajo futuro.
5. Establezca objetivos de ingresos. En su presupuesto establezca la cifra que desea
tener como ingresos cada año, pero no solo eso, sino que fije las acciones que lo
llevarán a lograrlo.
6. No tire sus talentos en un saco roto. Desarróllese en algo que le apasione.
Convierta el conocimiento con que cuenta en un servicio, en un negocio, en dinero.
Piense en qué puede ofrecer que lo haga feliz a usted y a los demás, tanto que genere
flujos de dinero.
7. Siga capacitándose. Aprenda más sobre finanzas leyendo buenos libros o
asistiendo a seminarios. Aprenda de las personas que han desarrollado una
inteligencia financiera y que son testimonio real de éxito.
8. Piense en grande. Imagine su situación de vida ideal en tres años. Después
comience a desarrollar un plan estableciendo plazos y entre en acción. No necesita
desarrollar el plan de negocios de una gran empresa, sólo necesita un gran plan de
negocios.
Diga adiós a los gastos emocionales
Según Raimon Samsó en su libro “El código del dinero”, lograr una verdadera
libertad financiera depende no sólo de la inteligencia financiera de cada persona, sino
también de su inteligencia emocional.
Usted podría pensar que todos los gastos son malos, pero no es así. El gasto bueno
es aquel que se paga a sí mismo, es decir, una inversión disfrazada de gasto. Por otro
lado, el gasto malo es el que se da y no se recupera nunca, es decir, un “malgasto” o
despilfarro disfrazado de necesidad.
Según Samsó, el gasto malo está muy relacionado con el gasto emocional, es decir,
el que se hace para compensar una insatisfacción, cuando su terapia consiste en
comprarse algo.
Si las personas no gastaran tanto en este tipo de terapias, podrían invertir todo ese
dinero, aumentar su riqueza y ser más felices, pues las compras compulsivas
eventualmente llevan a un estado de culpabilidad y de endeudamiento.
Para eliminar el gasto emocional, en un momento de debilidad cuando esté a
punto de adquirir algo nuevo, pregúntese si realmente lo necesita o si sólo quiere
comprarlo para sentirse mejor.

Referencia:
Referencia: http://artigoo.com/inteligenciafinanciera

Referencia: http://artigoo.com/inteligenciafinanciera

3.2.1. Desarrollo de la Inteligencia Financiera

Mucho sea hablado sobre esto en los últimos años y mas que todo gracias a robert
kiyosaki quien hizo posible que ideas complejas se volvieran simples y practicas.
Quiero abordar dicho tema, poniendo como salvedad que yo, no soy un experto,
incluso ni las personas mas ricas lo son. Solo quiero compartir lo que se y
retroalimentarme de sus experiencias e ideas.

 
Creo que dominar los conceptos básicos de este tema tan extenso y vasto en los
negocios vital, para no despilfarrar los recursos económicos que hemos conseguido
con tanto esfuerzo y sacrificio.

 Empecemos entonces:

 ¿Que sucede cuando una persona se gana la lotería?

 Primero: Se enloquece, no sabe que va hacer con la x cantidad de dinero ganado. Y

por ende cree que ese dinero es infinito y nunca se va a terminar (comienzan a gastar a
manos llenas) y termina peor de como estaba antes del premio.

 Segundo: No piensa y no sabe como hacer que su golpe de suerte se transforme en un

activo, que le genere un ingreso residual de por vida. Se limita a adquirir pasivos
pensando que son activos y en muchos casos esta mal asesorado. PASIVOS como: Una
casa, un carro, artículos de lujo, viajes, un negocios que lo único que le da son perdidas
o sigue el consejo de un asesor bancario y habré un CDT; entre otras cosas.

 Tercero: Se vuelve arrogante y deja de lado, los valores que tenia antes del dinero. Se
cree con PODER y que es dueño del mundo.

 CUARTO: En la mayoría de los casos se olvida de su familia (esposa e hijos) por darse la
gran vida. Lo cual es muy triste.

La inteligencia financiera va mas haya del dinero. El dinero son solo papelitos de
colores, que nosotros mismos, le dimos valor. La inteligencia financiera también
implica saber que el dinero es una bendición y un medio para llegar a un fin. Y que si se
utiliza bien con sabiduría se puede contribuir a que este mundo sea mejor y mas
equilibrado con respecto a los que tienen mucho y los que no tienen nada.

Hay muchas personas que saben sobre este tema y muy buenas por cierto, pero me
inclino mas por los conceptos e ideas simples y fáciles de robert kiyosaki. Aquí le pongo
algunos ejemplos:

 -Invierte en educación financiera 

Antes de invertir en activos que generen un flujo de dinero, invierte en mejorar tu

educación financiera.Mantente estudiando, capacitando, leyendo libros, tomando
cursos, asistiendo a seminarios, investigando en Internet, etc.

Siempre procura aumentar tu vocabulario financiero y mejorar el conocimiento que

tengas; ello te permitirá identificar, analizar y aprovechar mejor las oportunidades.
 -Cuidado con las palabras

 Las palabras tienen poder, debes tener cuidado con las afirmaciones que hagas pues
éstas podrían convertirse en tu realidad.

 Por ejemplo, si dices “no puedo permitírmelo”, le das la orden a tu mente para que
deje de trabajar y, efectivamente, nunca podrás permitírtelo; pero si en cambio dices
“cómo puedo conseguirlo”, entonces tu mente se pondrá a trabajar, y se esforzará por
encontrar la solución, por ejemplo, una forma de ganar más dinero.

 -Págate a ti mismo primero

Cada vez que obtengas ingresos, antes de pagar a tus deudores, reserva un porcentaje
de dichos ingresos, para luego invertirlo en activos que generen flujos de efectivo.Ten
la disciplina para pagarte a ti mismo primero, aún cuando tus ingresos sean bajos o tus
deudas sean altas.

 Ello te permitirá invertir el dinero ahorrado en activos que te generen flujos de

efectivo, y la presión por pagar tus deudas te motivará a salir e inventar formas de
ganar más dinero; a la vez que mejoras tus habilidades financieras.

-Motívate a hacer dinero

Para que hagas dinero debes tener pasión, debe gustarte lo que haces, debes
divertirte, debes amar lo que hagas y sentirte íntegro.Y una forma de lograr ello es
motivándote a ti mismo pensando en las razones por las cuáles te gustaría tener
mucho dinero y salir adelante; tus razones podrían ser, por ejemplo, poder retirarte
joven y no tener que trabajar toda la vida, no ser un empleado, poder viajar por el
mundo, controlar tu tiempo y tu vida.

 -Cuenta con un buen equipo de trabajo

Rodéate y contrata gente indicada, que sepa más que tú en sus áreas, y que juntas se
complementen y puedan conformar un buen equipo.Uno debe saber identificar a las
personas correctas, no sólo por su apariencia, sino por sus palabras.Debe identificar y
contratar a estas personas, y luego saber trabajar con ellas, dirigirlas, liderarlas e
inspirarlas.

 -Aprende a manejar el riesgo

 Invertir no es riesgoso si primero inviertes en tu educación financiera.Tu educación

financiera te permitirá detectar, analizar y aprovechar mejor las oportunidades de
inversión.Aprende a asumir riesgos, pero antes de invertir, sé precavido, infórmate
bien, evalúa bien la situación, y asegúrate de que el riesgo sea el mínimo posible.

 -No temas cometer errores

 No tengas miedo asumir riesgos y cometer errores, pues es en los errores y en los
fracasos donde uno más aprende.Debes saber ganar, aún al perder.Cuando cometas
errores o fracases, sé perseverante y sigue intentando, ten siempre presente que
equivocarse es parte del proceso del éxito, que no puedes tener éxito sin antes haber
fracasado.

 -Avanza a pasos de bebé

 Sé paciente tanto al momento de tener que elegir tus inversiones, como al momento
de hacer tus negocios.Para tener éxito tienes que ir despacio, con pasos de bebé.
Debes tomarte tu tiempo para ver las propuestas.

YO NO PRETENDO INVENTAR EL AGUA TIBIA SI YA TODO O CASI TODO ESTA DICHO

SOLO HAY QUE SABER VER.

Robert kiyosakyi es una persona con experiencia, solo hay que tomar lo mejor que el
tiene y aplicarlo.

 Estamos en la era de la información. Hoy en día, lo que has aprendido se vuelve

obsoleto rápidamente. Lo que aprendes es importante, pero no tanto como cuán
rápido lo aprendes, cambias y te adaptas a la nueva información.

 Educación financiera. Necesitamos mas educación pero no del tipo tradicional. Cada
estudiante hoy necesita educación financiera, que es la educación necesaria para
convertir el dinero que se gana en su profesión en riqueza a largo plazo y seguridad
financiera.

 Inteligencia. La verdadera inteligencia consiste en saber lo que es apropiado mas allá

de saber únicamente si algo es "bueno o malo"

Cometer errores. Muchos educadores se enfocan primariamente en las habilidades y

suelen castigar a los jóvenes cuando comenten errores. Y sentirse atemorizado de
cometer errores hace que las personas no quieran hacer nada. Ponemos demasiado
énfasis en la necesidad de sentir que estamos en lo correcto y en el temor de fallar. El
temor de fallar y sentirse tontos es lo que hace que mucha gente deje de intentar.
Debemos aprender actuando!
 El poder de las ideas. Quiero que la gente sepa que tiene el poder y la habilidad para
tener todo el dinero que quieran. Si lo quieren. Pero el poder no está en el dinero. El
poder no esta fuera de ellos. El poder está en la ideas. No tiene nada que ver con
dinero. La buena noticia es que no se necesita dinero, se necesitan ideas. Cambia unas
pocas ideas y obtendrás poder sobre el dinero en lugar de dejar que el dinero tenga
poder sobre ti.

La fórmula ganadora. Los expertos dicen que los problemas familiares tienen su raíz en
el hecho de que los padres imponen a sus hijos su fórmula ganadora sin respetar la
propia fórmula del niño. Un buen padre necesitaría escuchar cuidadosamente y
descubrir la fórmula ganadora de sus hijos.

La razón de la pobreza. Mucha gente pobre es pobre porque aprende a ser pobre en
casa.

Dale a tus hijos poder antes de darles dinero.

 Buscar un mentor. La fórmula ganadora que aprendí a los 9 años es tener un mentor y
aprender haciendo. Aún hoy en día, busco mentores de quienes pueda aprender.
Gente que ya haya logrado lo que yo deseo lograr o bien escucho audio-tapes donde
ellos me digan cómo lo han hecho.

El mundo real. Ya sea que a tus hijos les este yendo bien en la escuela o no, se
observador y anímales a encontrar su propia fórmula de aprendizaje porque una vez
que dejen la escuela y entren en el mundo real, será cuando su verdadera educación
comience.

Activos y pasivos. Los activos son aquellos que ponen dinero en tu bolsillo mientras
que los pasivos son todos los que toman dinero de tu bolsa.

 Nuevas ideas financieras. Busca novedosas ideas financieras antes de enseñarle a tus
hijos las viejas ideas acerca del dinero. Muchas personas tienen problemas financieros
porque siguen utilizando antiguas ideas casi siempre aprendidas de sus padres.

Creatividad financiera. Desarrolla la creatividad financiera de tus niños mientras son

jóvenes. En lugar de decirles que hacer, permíteles usar su creatividad natural y déjales
encontrar sus propias formas de resolver sus problemas financieros y crear
exactamente el tipo de vida que desean.

El secreto para ser rico. Muchas personas no logran ser ricos por una razon. Es porque
han sido entrenados para pensar en términos de cobrar por el trabajo que hacen. Si
quieres ser rico necesitas pensar en términos de a cuánta gente puedes servir con lo
que haces.

 El dinero no te hace rico. El dinero no necesariamente te hace rico. El mas grande
error que la gente comete es pensar que tener más dinero los hace ricos. En la gran
mayoría de casos tener más dinero les representa tener más deudas. Es por ello que el
dinero por si no te hace rico.

Referencia:

http://artigoo.com/inteligenciafinanciera

4.1.1. LA TOMA DE DECISIONES, CONCEPTO Y PROCESO

Toma de decisiones

 La organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa

conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas
más o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de
una empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria,
materiales y métodos a su disposición, es por ello que para determinar su uso y
alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones
que en un momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas ( en
cuanto a las utilidades, el producto, persona, etc.) como externas( relación con
proveedores, la economía, el entorno, clientes, etc.) de la organización.
 La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona de entre varias alternativas el curso de acción más óptimo.

Las decisiones implican 6 elementos:

1. AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opción entre varias
alternativas de acción.
2. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.

3. PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

4. ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para

alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recurso de que disponga.

5. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio,
muchos de los cuales, están fuera de su control.

6. RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes:
 La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización.
 Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio
ambiente externo, la detección de limitaciones o discrepancias en la conducta y
rendimiento esperado, el análisi de eventos y alternativas y la implantación de
nuevos cursos de acción.

 La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados.

 Ayuda a la organización a aprender.

Implicaciones en la toma de decisiones:

1. RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente información del
problema en un ambiente concreto para poder analizarla y evaluarla, el criterio
que orienta la decisión es la eficiencia que se logra maximizando resultados con
el mínimo de recursos.
2. RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera,
implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y
alternativas en el tiempo. Toda decisión implica hacer ciertas concesiones, pues
la alternativa escogida, jamás permite la realización completa o perfecta de los
objetivos comprendidos y representa solo la mejor solución encontrada en
aquellas circunstancias.

3. JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es planeado

siempre que es guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las
alternativas más adecuadas para lograr los objetivos; siendo estos buscados a
través de las acciones de las personas y obedece entre sí a una jerarquía, en
donde un nivel cualquiera es un fin de relación con el nivel más bajo y medio
con los de orden superior.

4. RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilización de técnicas que

facilitan la aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de
los curos de acción más adecuados en la comunicación de las personas.

5. INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los participantes para

decidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la
organización, pues esta les establece: División de tareas, estándares de
desempeño, sistemas de autoridad canales de comunicación, entrenamiento y
adoctrinamiento.

Requisitos para la toma de decisiones:

 Definir restricciones y limitaciones
 Relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.
  Saber definir cuando se utilizan los métodos heurísticos y cuando cuantitativos,
aunque lo mejor es ocupar de los dos.

 Conocer los factores internos formales de la organización (cultura,

organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los
informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)

 Conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores,

economía, competencia, etc.)

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es

la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en

una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya
se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se
las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene
la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se
ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o

reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con
una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen
se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una
decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un
producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos
datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede
producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar
tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de
las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos
que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos
con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir
cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y
requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14
días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el
representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más
espinosos.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisión para generar una solución específica para este problema en
concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo
cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser
manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de
una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar
las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que
enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

[editar] Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una

jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los
programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los
problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez
más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas
(programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes
departamentos o unidades funcionales:

1. dirección
2. marketing

3. producción

4. finanzas

5. recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o

departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se

pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que
intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se
tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se

planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión
sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir,

se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con
certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta

probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en

hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este
fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y
juicios personales.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control

sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del
problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede
asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre
sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí

se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
1.- IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición

deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión
para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una
brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima
que dicha brecha existirá en el futuro.

En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener
bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologias de los demás para así
poder formular una posible solución colectiva.

2.- IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Y PONDERARLOS

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la

decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en

la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa

a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a
partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en

grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de
solución.

3.- DEFINIR LA PRIORIDAD PARA ATENDER EL PROBLEMA

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para

atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se
encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para
evitar o al menos reducir este impacto.

4.- GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta

posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho
más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la
elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

5.- EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra,
asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar

diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador
de decisiones.

6.- ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores

resultados para el problema.

Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se
busque:

 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

7.- APLICACIÓN DE LA DECISIÓN

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones,
de menor importancia.

8.- EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el

problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco
más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva
decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará
con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas
variables que lo afecten.

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos

procesos cognitivos como:

1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,

escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los
sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan
en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Símil teórica.

3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático.

Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa

para hacer las cosas.
 5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento
sistemático de algo.

6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se

demuestran los resultados.

7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los

anteriores razonamientos y las conclusiones.

8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones,

preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel
individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la
mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es
decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería
funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

Referencias:
http://nefijacob.itgo.com/Mis%20documentos/Toma%20de%20decisiones.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisio

4.1.1. LA TOMA DSE DECISIONES, CONCEPTO Y PROCESO

TOMA DE DECISIONES

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una
toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que
solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial
y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos. El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre
todo tener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la
información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de
aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean
precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos
de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas.
Definición

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros
mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de
decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos
a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va
seguida de otra mala decisión".
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc.,
es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas
es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver
un problema actual o potencial.

Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes:

1. La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización.

2. Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio
ambiente externo, la detección de limitaciones o discrepancias en la conducta y
rendimiento esperado, el análisis de eventos y alternativas y la implantación de nuevos
cursos de acción.
3. La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados.
4. Ayuda a la organización a aprender.

Tipos de decisiones

Decisión Programada:
 Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en
las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son

ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de
mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de
cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de
toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se
inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan
diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:
1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los
programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los
problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez
más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas
(programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes
departamentos o unidades funcionales:
1. dirección
2. marketing
3. producción
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o
departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se

pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que
intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se
tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se

planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión
sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en
hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este
fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y
juicios personales.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control

sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del
problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede
asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre
sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
•Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se
conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
•No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

ENTORNOS DE DECISIÓN

Las decisiones para solucionar problemas en las organizaciones se toman

normalmente en el marco de tres condiciones o entornos: certidumbre, riesgo e
incertidumbre.
Los entornos de certidumbre existen cuando la información es suficiente para
predecir los resultados de cada una de las alternativas previamente a su
implementación.
La incertidumbre es una condición ideal para la solución de problemas y la toma de
decisiones por parte de los gerentes. El reto consiste simplemente en localizar la
alternativa que ofrece la mejor solución o la solución ideal. Desafortunadamente, la
certidumbre es la excepción y no la regla de los entornos de decisión.
Los entornos de riesgo existen cuando las personas encargadas de la toma de
decisiones no tienen una incertidumbre total de los resultados de las diferentes
alternativas, pero si conocen las probabilidades asociadas a cada una de ellas.
Los entornos de incertidumbre existen cuando los gerentes tienen tan poca
información disponible que ni siquiera pueden asignar probabilidades a las diferentes
alternativas y a sus resultados posibles. Este es el más difícil de los tres entornos de
decisión. La incertidumbre obliga a los encargados de tomar decisiones a apoyarse
fuertemente en la creatividad individual y grupal para tener éxito en la solución de
problemas. Requiere alternativas únicas, novedosas y totalmente innovadoras frente a
los patrones de comportamiento existentes. Las respuestas a la incertidumbre tienen
una fuerte influencia de la intuición, el desarrollo de conjeturas y las corazonadas. La
anarquía organizada es una firma, o división dentro de una firma, que pasa por una
transición caracterizada por un cambio muy rápido y por la falta de una jerarquía y
colegiatura legitimas. Aunque antes este era un escenario bastante extraordinario,
muchas firmas de alta tecnología y otras que están ampliando sus operaciones
globales comparten muchas de las características de una anarquía organizada.

TEORÍAS CLÁSICAS Y CONDUCTISTA DE DECISIÓN.

En la situación ideal, el administrador enfrenta un problema claramente definido,
conoce todas las alternativas de acción posibles y sus consecuencias, y posteriormente
elige la alternativa que ofrece la solución mejor u “optima” para el problema. Este
estilo de optimización es una forma ideal para tomar decisiones. Este enfoque clásico
se basa en normas establecidas, y se utiliza como modelo de la forma en la cual los
gerentes deben tomar decisiones.

TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES CONDUCTISTA.
CLASICA.

Problema sin una

Problema claramente Limitaciones
definición clara.
definido. cognoscitivas.
Racionalidad
limitada.
El conocimiento está
Conocimiento de todas las limitado a las alternativas
alternativas posibles y de
posibles y a sus
sus consecuencias. consecuencias.

Elección de la alternativa Elecciones de una

“optima” alternativa “satisfactorio”

Acción gerencial Acción gerencial

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un
nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un
impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de
estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

1. Determinar la necesidad de una decisión:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad
de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condición real del momento.
2. Identificar los criterios de decisión:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
3. Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
4. Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El
tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
5. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar
de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones):
 Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que
maximizarán la meta.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos

procesos cognitivos como:
1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,
escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos
a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad,
puede ser ocasional o causalmente.
2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados.
3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático.
Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
4. Organización: Disposición de arreglo u orden.
5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías.
6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se
demuestran los resultados.
7. Evaluación: Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las
conclusiones.
8. Retroalimentación (feedback): El proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel
individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o
de cualquier grupo formado por seres humanos.
Referencia:

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/040924182324.html
http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones
4.2.1. Reglas para la toma de decisiones

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y

conductual .Veamos más detenidamente cada estilo.
Estilo directivo:
Toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos.
Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centra en el corto plazo. Su eficiencia
y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con
mínimainformación y que evalúen pocas alternativas.
Estilo analítico:
Toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más información
antes de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo.
Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar
situaciones únicas.
Estilo conceptual:
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a
los problemas.
Estilo conductual:
Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas
para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás
es importante para los de este estilo de toma de decisiones.
Aunque estos estilos de toma de decisión son distintos. Casi todos los gerentes tienen
características de más de un estilo.
Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros son
más flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situación.
Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y
calculan cuales son las más arriesgadas (estilo analítico), en tanto que otros empleados
se preocupan por escuchar las sugerencias de los demás antes de tomar una decisión
(estilo conductual).

PRINCIPIOS Y REGLAS ETICAS

No hay principios y reglas universales aceptados para resolver todos los asuntos
relativos a la ética en situaciones complejas de toma de decisiones. Además individuos
y grupos difirieren sobre lo que influye en conductas y decisiones éticas y no éticas. Se
has sugerido numerosos principios y reglas para ofrecer una justificación ética a las
decisiones y conductas de una persona.

Principios de autoservicio.

Se usan los siguientes tres principios éticos para justificar decisiones y

comportamientos de autoservicio

 Principio hedonista: usted hace todo aquello que gira en torno a su propio interés
pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
 Principio de que el poder es igual al derecho: usted hace todo lo que es
suficientemente poderoso para imponérselo a otros, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal
 Principio de los intereses de la organización: usted actúa basado en lo que es
bueno para la organización, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
Principios de equilibrios de intereses

Se usan los siguientes tres principios éticos para justificar decisiones que pretenden
equilibrar los intereses de múltiples individuos o grupos

 Principio de que el fin justifica los medios: uno actúa con base en la existencia de
algún bien global que justifique una violación de moral, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal.
 Principio utilitario: uno actúa si el daño inherente a la acción resulta compensado
por el bien de esta, es decir, el mayor bien para el mayor numero, pero no hace
nada que sea evidentemente ilegal
 Principio de la ética profesional: uno actúa con base en si la decisión se puede
justificar entre un grupo de colegas de profesión, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal
Estos principios constituyen la fundación ética de muchas decisiones en las
organizaciones. Crean la base para ayudar a resolver dilemas éticos.
Los temas de privacidad se han convertido en dilemas éticos por lo que se refiere a 1.-
distribución y uso de datos de los empleados desde los sistemas de información de
recursos humanos basados en computación, 2.- creciente uso de pruebas de
honestidad con lápiz y papel, resultado de que se han declarado ilegales las pruebas
con detector de mentiras en la mayoría de los casos, 3.- procedimientos y bases para la
detección de adiciones y sida y 4.- pruebas genéticas.
Los dilemas éticos en cada una de estas áreas giran en torno al equilibrio entre los
derechos del individuo, las necesidades y derechos de los patrones y los intereses de la
comunidad en conjunto.

Principios de la preocupación por otros

Los siguientes son tres principios éticos que se enfocan en la necesidad de considerar
decisiones y conductas desde la perspectiva de los afectados y el público como un todo

 Principio de la revelación: uno actúa con base en la forma probable en que

respondería el gran público a la explicación y hechos relacionados con la decisión,
pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
 Principio de la justicia distributiva: uno actúa tratando a una persona o grupo en
forma equitativa, en lugar de hacerlo con base en características definidas de
manera arbitraria, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
 Principio de la regla de oro: uno actúa colocándose en la posición de alguien
afectado por la decisión, y trata de determinar cómo se sentirá esa persona, pero
no hace nada que sea evidentemente ilegal.
Con frecuencia estos tres principios éticos se imponen sobre ciertas categoría de
decisiones y conductas mediante el cumplimiento de leyes, regulaciones y sentencias
judiciales. De hecho, los gobiernos imponen principios y reglas éticas que las
organizaciones tienen que cumplir en ciertas situaciones.

Uso organizacional.

Como se manifestó antes, ningún factor por si solo influye en la medida en que las
decisiones y la conducta de los gerentes y empleados sean éticas o no éticas. Sin
embargo, se han sugerido las siguientes acciones para integrar la toma de decisiones
éticas en la vida diaria de una organización.

 La administración superior debe demostrar su compromiso con las conductas y

decisiones éticas a otros administradores y empleados
 Desarrollar y hacer cumplir un claro código de ética
 Establecer y hacer cumplir un procedimiento de denuncias y/o atención de
preocupaciones éticas
 Gerentes y empleados por igual deben participar en la identificación de problemas
éticos para lograr su comprensión y solución de manera compartida
 El proceso de evaluación del desempeño debe incluir la toma de decisiones éticas
 Dar una amplia publicidad a las prioridades y esfuerzos de la organización en
relación con los temas éticos
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.
Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino que
también siguen reglas practicas, o métodos heurísticos, para simplificar el proceso. Las
reglas prácticas son útiles porque así los gerentes le imponen un sentido a información
compleja. Insegura y ambigua.

El error de exceso de confianza. El error de la satisfacción inmediata

Es el de los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos
inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rápidos son más
atractivas que otras.
El efecto del ancla
Ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial como punto
de partida y no se adaptan a la información siguiente. Las primeras impresiones, ideas,
precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en relación con la información
que recibe más adelante. Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan
los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversada.
Prejuicio de percepción selectiva.
Lo que influye en que información consideran, que problemas identifican y que
alternativas definen. Los gerentes que buscan información que reafirman sus
elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio de
confirmación. Estas personas aceptan sin más la información que arroja dudas sobre
esas ideas.
El error de la contextualización
Ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación y
recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo
que ven y crean puntos de referencia incorrectos.
El prejuicio de la disponibilidad
Ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que
estén más frescos en su memoria. ¿El resultado? Se altera su capacidad de recordar
objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.
Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo
con su semejanza con otros sucesos.
El error de la representación
Los gerentes que incurren en este error trazan analogías y vensituaciones idénticas
donde no las hay.
El error de la casualidad
Ocurre cuando los gerentes tratan de importarle un significado a sucesos casuales. Lo
hacen porque tienen dificultades para manejar el azar, aunque a todos les ocurren
sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos.
El error de los costos incurridos
Se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las
anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y
esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las repercusiones. En lugar de
ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos. Los que toman las decisiones que
se apresuran para asignarle el merito por su éxitos y culpar de sus fracasos a factores
externos exhiben el prejuicio egoísta.
El error de la percepción retrospectiva
Es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, después de conocer un resultado,
que lo habría pronosticado con buen tino.

REGLAS GENERALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar: es habitual tener un injustificado
sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas
bien todo saldrá como estaba previsto. Pero en una decisión concreta podemos haber
decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa). El factor suerte también
interviene.
2. Identifica claramente tus objetivos: si no sabemos dónde vamos difícilmente
llegaremos. Es fundamental plantearnos ¿qué quiero/necesito conseguir? Saber dónde
vamos nos permite actuar en función de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante
lo que acontece.
3. Planteamientos realistas: el marco de referencia condiciona nuestro curso de acción.
Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad.
4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo: cuando tomamos una decisión solemos
buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la
cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa
como nosotros, por eso, cuanto más heterogéneo sea el equipo directivo mejores
serán las tomas de decisiones. Es un error que los directivos se rodeen de personas
mediocres que sólo avalan sus decisiones y no las critican. Además, es habitual
resistirnos a aceptar que algo está saliendo mal y a aceptar las pérdidas. Es curioso
cómo además, el valor es subjetivo: las pérdidas nos afectan más que las ganancias, lo
que nos lleva a correr riesgos muy altos por no aceptar las pérdidas.
5. Atiende sólo a la información relevante: esta información es aquella que reduce la
incertidumbre a la hora de tomar una decisión y que su coste es inferior al beneficio
que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra información que no es la relevante y
nos lleva a tomar malas decisiones. Por ejemplo, la información sesgada: el capitán del
Titanic hizo un uso sesgado de los 17 mensajes de alerta de zona de icebergs que
recibió antes del choque, porque no le interesaba reducir la velocidad o modificar la
ruta con el fin de demostrar al mundo que era un barco muy rápido.
6.Reconoce la incertidumbre y gestiónala: tenemos miedo a la incertidumbre y no
sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental aceptarla, plantear varios
escenarios y hacer planes contingentes para cada escenario. En general, no aceptamos
la incertidumbre de los grandes proyectos, prueba de ello es que el 65% de los
procesos de fusión no funciona  y la mayoría de los proyectos emprendedores no
tienen éxito, y es que infravaloramos las consecuencias futuras dando mucho peso al
presente.
7.Sé creativo y genera alternativas: solemos pensar que la primera alternativa es la
buena, pero no hay ninguna razón para afirmar que ante un problema ésa sea la
mejor. En realidad, a más alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En
cambio, si sólo tienes una alternativa no eliges, sólo decides lo que puedes. Es
importante la creatividad para generar alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y
nosotros mismos la atrofiamos presionados por una urgencia ficticia. Sólo el 10% de las
decisiones que se toman en una empresa son urgentes, y el 10% de ese porcentaje de
decisiones requiere una actuación inmediata. Otro error habitual es evaluar al mismo
tiempo que generamos las alternativas, algo aún más frecuente cuando se decide en
grupo. Si separáramos la producción de alternativas de su valoración, nos ayudaría a
ser más creativos.
8. Consecuencias de las decisiones: juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo
eficaces que son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Un ejemplo
claro es el de los directivos de Enron, que por ganar más dinero acabaron en la cárcel.
Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido,
las consecuencias están determinadas por la decisión.
9. Lo que decidas, ponlo en práctica: a la decisión le tiene que seguir la acción, ya que 
ninguna decisión es buena hasta que se aplica. Un criterio a la hora de tomar una
decisión es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar una decisión puede ser un
ejercicio inútil si luego no se va a poder poner en práctica. Para ello, la voluntad es
fundamental y depende de nosotros. El ejemplo más real es el de la decisión de dejar
de fumar o ponerse a dieta. Pero también es crucial la "Venta de ideas" que hagamos y
en la que intervienen ya terceros. En esta venta es clave saber a quién afecta mi
decisión, qué es lo que necesito de cada una de las terceras partes y saber qué
beneficios pueden obtener de mi decisión para conseguir su apoyo.
10. Sé consciente de que no todo es racionalidad: el último punto nos hace tener en
cuenta que también las personas tenemos sentimientos y que éstos influyen en la
toma de decisiones. La cuestión es que la racionalidad tiene unos límites individuales
(la personalidad, la aversión al riesgo, el querer quedar bien,...) que generan una forma
de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo (pesimistas/voluntaristas, los
que piensan en que todo es blanco o negro o los que se dejan llevar por las primeras
impresiones,...). Por eso, en la toma de decisiones tenemos que gestionar estos límites
individuales siendo conscientes de ellos gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo,
también existen límites organizacionales que tienen que ver con los comportamientos
políticos.
Referencia:
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://www.cop.es/colegiados/M-00451/tomadeciones.htm

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Pon Herllriegel/John W. Slocumijr.decima

edición. Edit. Thomson.

ADMINISTRACION. Robrins/coulter. Octava edición. Edit. Pearson Prentice hall.

4.2.1. REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Nuestra eficacia personal y la de nuestras empresas dependen en buena medida de

cómo decidimos. En situaciones de incertidumbre como la actual, un proceso
adecuado de toma de decisiones es especialmente relevante. Si bien el miedo a
fracasar en ocasiones hace que no decidamos, no tomar decisiones tiene sus
consecuencias. Así, tomar una decisión es el acto directivo fundamental, pero no hay
que olvidar que va unida a la posibilidad del error.

Con la premisa de que la decisión es el acto directivo fundamental, la consultora de

recursos humanos Adecco Professional reunió ayer a 120 directivos en la conferencia
¿He tomado la decisión correcta? Los profesores de la escuela de negocios Iese, Pablo
Maella y Miguel Ángel Ariño, presentaron los 10 principios fundamentales para la toma
de decisiones, teniendo en cuenta que decidir es elegir y elegir es renunciar, y que por
supuesto, a la decisión va unida la posibilidad del error. Por eso a veces nos cuesta
decidir y acabamos no decidiendo.
Sin embargo, en ocasiones el miedo a equivocarnos nos lleva a no tomar decisiones,
pero eso tiene sus consecuencias: además de renunciar a tener éxito, porque el éxito
muchas veces es fruto del fracaso, también genera un círculo vicioso ya que la
indecisión genera más indecisión.

De ahí la paradoja: no se puede no tomar decisiones. Hacerlo es ya haber decidido,

entregando el control de nuestra vida a los demás y/o a las circunstancias.

Según los profesores Maella y Ariño, la toma de decisiones es un hábito que

estimulamos con la práctica y que sin ella se anquilosa. Pero la práctica por sí sola no
es suficiente: a andar se aprende andando y a nadar nadando, pero a tomar decisiones
no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuándo se interiorizan
unos principios básicos, ya que posibilita que podamos ir mejorando con
independencia de los resultados de nuestras decisiones.

Estos principios básicos se resumen en el siguiente

1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar: es habitual tener un injustificado
sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas
bien todo saldrá como estaba previsto. Pero en una decisión concreta podemos haber
decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa). El factor suerte también
interviene.

2. Identifica claramente tus objetivos: si no sabemos dónde vamos difícilmente

llegaremos. Es fundamental plantearnos ¿qué quiero/necesito conseguir? Saber dónde
vamos nos permite actuar en función de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante
lo que acontece.

3. Planteamientos realistas: el marco de referencia condiciona nuestro curso de

acción. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la
realidad.

4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo: cuando tomamos una decisión solemos

buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la
cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa
como nosotros, por eso, cuanto más heterogéneo sea el equipo directivo mejores
serán las tomas de decisiones. Es un error que los directivos se rodeen de personas
mediocres que sólo avalan sus decisiones y no las critican. Además, es habitual
resistirnos a aceptar que algo está saliendo mal y a aceptar las pérdidas. Es curioso
cómo además, el valor es subjetivo: las pérdidas nos afectan más que las ganancias, lo
que nos lleva a correr riesgos muy altos por no aceptar las pérdidas.
5. Atiende sólo a la información relevante: esta información es aquella que reduce la
incertidumbre a la hora de tomar una decisión y que su coste es inferior al beneficio
que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra información que no es la relevante y
nos lleva a tomar malas decisiones. Por ejemplo, la información sesgada: el capitán del
Titanic hizo un uso sesgado de los 17 mensajes de alerta de zona de icebergs que
recibió antes del choque, porque no le interesaba reducir la velocidad o modificar la
ruta con el fin de demostrar al mundo que era un barco muy rápido.

http://www.asistencia-virtual.com/blog-asistencia-virtual/toma-de-decisiones-10-
principios-basicos/

4.3.1. TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO.

El liderazgo y estilos de liderazgo

EL LIDERAZGO
El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre un grupo de
referencia. A través de esta influencia, el líder logra que otros lleven acabo las tareas
que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia colectiva. El éxito de la
organización es el principal criterio para medir la eficacia.
La base cognitiva y los valores de los lideres limitan el campo de la percepción
selectiva, la interpretación de los problemas, la definición y valoración de las posibles
soluciones y la selección e implementación de la estrategia.
Ha concluido que el estilo del liderazgo, los procesos los productos y los servicios,
así como las personas y el enfoque a los clientes explican los resultados de las
organizaciones.
Estilos de liderazgo
La identidad de un líder
La forma en que un líder conduce.
Las respuestas de los subordinados.
La relación líder-seguidor

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Es una relación de mutua estimulación entre el líder y los seguidores.
Transformación y elevación de la moral interna. Lograr resultados importantes para la
organización.
Es aquel que motiva a los seguidores a hacer más de lo que originalmente se
espera de ellos, amplia y cambia los intereses de los seguidores, genera una visión,
propósitos y una misión compartida para el grupo, de este modo los seguidores van
más allá de sus propios intereses y trabajan para el interés grupal.
 Esta positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzo que los seguidores
están dispuestos a realizar, con la satisfacción que consigue el líder entre sus
seguidores con la percepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y
colectivo.
Los líderes transformacionales tienen una clara visión de donde la empresa habrá
de hacer en el futuro. Crean una visión innovativa, creencias fuertemente relacionadas
a la misión, comunicación y articulación con los empleados.
Los factores fundamentales son el carisma del líder, la motivación o inspiración que
genera el líder, la estimulación intelectual y la consideración individual.
El liderazgo transformacional está relacionado positivamente con la habilidad del
líder para monitorear y manejar las emociones propias y de los seguidores.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es quien guía o motiva a sus seguidores en la dirección de metas establecidas
clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas.
Los factores que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseño de
una recompensa contingente a los resultados, la administración por excepción.
En relación con la recompensa contingente a los resultados, el líder provee
recompensas a sus seguidores si estos logran los resultados deseados o realizan el
esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas.
El líder transaccional se concentra en el control de las actividades de los
subordinados.
Las personas son motivadas por premios o castigos, los sistemas de trabajo
funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propósito de los subordinados es
seguir y hacer lo que el líder solicita. En este contexto el líder transaccional trabaja
creando claras estructuras, sistemas de información y recompensas.
En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocia los términos
contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios y la autoridad
del líder sobre los subordinados.
Una vez que el trabajo ha sido asumido por el trabajador, este es totalmente
responsable por el éxito o el fracaso.
Liderazgo
El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre su grupo de
referencia. A través de esta influencia, el líder logra que otros lleven a cabo las tareas
que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia colectiva (Fleshman et al., 1991).
El éxito de la organización es el principal criterio para medir la eficacia del liderazgo.
Los líderes construyen la naturaleza de los problemas de la organización,
desarrollan y evalúan las soluciones potenciales y planean e implementan las
decisiones tendientes a resolver dichas problemáticas. (Zaccaro, 1995). La base
cognitiva y los valores de los lideres limitan el campo de la percepción selectiva, la
interpretación de los problemas y valoración de las posibles soluciones y la selección e
implementación de la estrategia. Por lo tanto, el estilo de liderazgo es una variable que
tiene efectos directos sobre los procesos decisionales y sobre los resultados de las
organizaciones (Waldman et al., 2001).
De manera más especifica, se ha probado que el estilo de liderazgo influye sobre la
conducta de los individuos en la empresa (Shamir et al., 1993) pero, además, afecta los
procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados (p.e., Evkal y Ryhammar,
1997; Kahai y Sosik, 1997). Consecuentemente, Rahman (2001) ha concluido que el
estilo de liderazgo, los procesos, los productos y los servicios, así como las personas y
el enfoque a los clientes, explican los resultados de la organización.
Por otro lado, existen estudios que han demostrado que existe una relación
positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y lea percepción de eficacia del
líder, la unidad de trabajo y el esfuerzo de los seguidores (Jung y Avolio, 2000). La
congruencia de valores entre el líder y seguidores es un tema central para influir
efectivamente en los esfuerzos y desempeño del equipo de trabajo (Posner, 1992;
Klein y House, 1995), así como en la satisfacción de los empleados (Jung y Avolio,
2000) y en su compromiso (Meglino et al., 1989). Más recientemente (Dvir et al.,
2002) encuentran que el liderazgo transformacional motiva directamente el desarrollo
de los seguidores e indirectamente el desempeño de los seguidores. En consecuencia,
existe abundante evidencia que permite relacionar el liderazgo con el desempeño de
las personas y, subsecuentemente, con el éxito de la organización.
Estilos de liderazgo
El liderazgo es uno de los temas ampliamente tratados en el campo de las
organizaciones. Por ejemplo, la identidad del líder, la forma en la que el líder conduce,
la respuesta de los subordinados, la relación líder-seguidor, son algunos de los temas
que se tratan en varios estudios.
En este contexto, las primeras teorías sobre el liderazgo enfatizaron en las
características del líder, determinadas más bien genéticamente que socialmente, y
dichas características pasaron a ser el determinante de las habilidades del líder.
Posteriormente surgió la teoría de contingencia del liderazgo en la cual los factores
situacionales y la personalidad del líder eran los aspectos esenciales para delinear la
relación líder-seguidor. Otras teorías focalizaron su interés en los mecanismos de
decisión y en las situaciones organizacionales, o en el balance entre enfoque a la tarea
y a las relaciones humanas. Sin embargo la concepción de liderazgo transformacional y
liderazgo transaccional ha recibido la mayor atención en los últimos años (p.e. Avolio
et al., 1999; Bono y Judge, 2003).

Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entre el líder y
los seguidores de tal manera que se produce una transformación y una elevación de la
moral interna en procura de lograr resultados importantes para las organizaciones.
Bass et al, (2003) definen el liderazgo transformacional como aquel que emotiva a los
seguidores a hacer más de lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el
liderazgo transformacional amplia y cambia los interese de los seguidores, y genera
una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo. De este modo los
seguidores van más allá de sus intereses y trabajan para el interés grupal, es decir, el
hecho de lograr resultados superiores es posiblemente transformando a los
seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez. El liderazgo
transformacional esta positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzos que los
seguidores están dispuestos a realizar, con la satisfacción que consigue el líder entre
sus seguidores, con la percepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y
colectivo.
Los líderes transformacionales tienen una clara visión de donde la empresa habrá
de estar en el futuro y qué es lo que habrá de hacer en el futuro. En efecto, los líderes
transformacionales crean una visión innovativa, creencias fuertemente relacionadas a
la misión, comunicación y articulación con los empleados, de tal forma que los
empleados logren una congruencia entre valores y creencias, así como una visión
compartida de la misión a cumplir (Howell y Avolio, 1993).
Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transformacional son el
carisma del líder la motivación o inspiración que genera el líder, la estimulación
intelectual y la consideración individual (Bycio et al., 1995). Cuando el líder posee
carisma los seguidores sienten orgullo de estar en el equipo. De igual modo cuando el
líder ejerce la motivación, logra que sus seguidores se inspiren para conseguir
resultados importantes para la organización. La estimulación intelectual emerge de su
capacidad para ayudar a los seguidores a resolver los problemas, mostrando nuevas
aristas, estimulando la imaginación y la flexibilidad intelectual.
La visión del líder es un determinante especialmente importante de las
percepciones del carisma del líder y de su eficacia. Por otro lado, el carisma del líder
afecta el desempeño mediante la interacción de retroalimentación acerca de la
efectuada por los subordinados, relación mediatizada por la autoeficiencia de los
seguidores. El liderazgo transformacional esta relacionado positivamente con la
habilidad del líder para monitorear y manejar las emociones propias y de los
seguidores.

Liderazgo transaccional
El líder transaccional es aquel quien guía o motiva a sus seguidores en dirección de
metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento
de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transaccional
se asocian con el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la
administración por excepción. El líder provee recompensas a sus seguidores si estos
logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dichas
metas. Por su parte en la administración por excepción el líder permite que se
mantengan las viejas prácticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los
resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el
control de las actividades de los subordinados. En este las personas son motivadas por
premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan mejor con una clara cadena de
mando; el propósito de los subordinados es seguir y hacer lo que el líder solicita. El
líder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de información, y de
recompensas. Aunque los castigos no se mencionan forman parte del sistema formal.
La principal limitación del liderazgo transaccional es que el enfoque es
esencialmente reduccionista, ya que sus supuestos se sustentan en una visión de
“homus economicus”, sin considerar la influencia de aspectos sociales y emocionales,
los que son inherentes a la conducta humana.
Pawar y Eastman proponen que el liderazgo transaccional opera dentro de los
sistemas y cultura existentes, atendiendo a satisfacer las necesidades corrientes de los
seguidores, poniendo atención en las desviaciones y tomando las acciones correctivas.
En efecto el liderazgo transaccional fortalece la estructura, la estrategia y la cultura
existente en la organización.
Dirección estratégica y liderazgo
Uno de los principales aportes en el campo de la dirección estratégica en los
últimos años se relaciona con la incorporación de la relevancia del equipo de alta
dirección en la formulación de la estrategia y eficacia o desempeño de la firma.
Siguiendo a Hambrick y Mason, Filkenstein, y Haleblian se puede sostener que la
formulación de la estrategia esta determinada por las características del equipo
directivo y, por ende, por el estilo de liderazgo.
Un número significativo de investigadores defiende la distinción entre
investigadores de contenido e investigación de proceso en el campo de la dirección
estratégica: no obstante otro grupo de investigadores argumenta que esta separación
es más artificial que real. En cualquier caso, en el presente trabajo se hará referencia a
la dirección estratégica como un proceso de toma de decisiones en que se diseña o
formula la estrategia y un proceso en el cual se implementa la estrategia.
El liderazgo se vincula con la eficacia y con la influencia en el proceso de tomar
decisiones y, por ende, sobre la formulación e implementación de la estrategia.
El estilo de liderazgo influye sobre el proceso de toma de decisiones, como lo
sugieren Hambrick y Mason (1984); sin embargo, es importante identificar cual es el
modo en que un determinado estilo de liderazgo marca el diseño de la estrategia, así
como la implementación de la estrategia, como lo sugieren Reed y Buckley (1988). En
consecuencia, el gran desafio abierto en el campo de la dirección estratégica consiste
en desarrollar un modelo integrador que permita identificar el impacto del estilo de
liderazgo sobre determinadas variables de comportamiento del proceso de toma de
decisiones estratégicas, y sus posteriores efectos sobre el diseño e implementación de
la estrategia. Hasta hoy solo se establece la importancia del liderazgo de manera
parcial, pero no a partir de un modelo integrador.
Modelo integrador
 La revisión teórica realizada precedente muestra que no hay una propuesta
integradora que sea generalmente aceptada. En este contexto, el presente trabajo
pretende construir un modelo integrador, original y único que muestre los alcances
específicos del estilo de liderazgo sobre el diseño e implementación de la estrategia y,
consecuentemente, sobre la eficacia de la organización.
En efecto, si bien Eisenhardt y Zbaracki (1992), Rajagopolan et al. (1993), Schwenk
(1995) y Papadakis et al. (1990) presentan propuestas integradores, todas estas
propuestas admiten posibilidades de mejora. Por ejemplo, el trabajo de Einsenhardt y
Zbaracki (1992) no identifican los determinantes del proceso de toma de decisiones,
no incorpora variables del proceso que han demostrado pertinencia teórica y
empírica en estudios posteriores, no relaciona las variables del proceso de toma de
decisiones con el diseño y la implementación de la estrategia.
Por su parte, Rajagopalan et al. (1993) ignora las contribuciones mas recientes,
tales como la importancia de la justicia procesal, la flexibilidad para la toma de
decisiones; no considera la separación entre conflicto cognitivo y afectivo y tampoco
considera las interrelaciones entre las variables en el propio proceso de toma de
decisiones. De similar modo, Schwenk (1995) no vincula el proceso de toma de
decisiones con el diseño e implementación de la estrategia, ignora un conjunto de
variables clave del proceso de toma de decisiones y muestra un sesgo cognitivo al
enfatizar en los estudios que el propio autor ha realizado en el estudio de la toma de
decisiones. Finalmente, Papadakis et al. (1998), no generan implicancias normativas
sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas y dejan de lado variables de
comportamiento centrales como la justicia procesal y la flexibilidad del proceso de
toma de decisiones, además de que su revisión bibliográfica es escasa.
Enfoque metodológico y aporte teórico
En el campo de la dirección de empresas es posible distinguir entre la construcción
y la verificación teoría (Snow y Thomas, 1994). La construcción de teoría es pertinente
cuando el acervo de conocimientos sobre el tema análisis no presentan un paradigma
dominante y es posible elaborar relaciones entre variables que se pueden integrar en
un modelo general. La verificación de la teoría, por otro lado, toma modelos y teorías
ya elaboradas previamente, y validada el acervo del conocimiento en el campo
empírico. El presente trabajo consiste en la construcción de un modelo sin que se
pretenda verificar hipótesis alguna; por el contrario se pretende construir un conjunto
de relaciones que posteriormente sean verificables de manera empírica.
La revisión bibliográfica permite realizar lo que se denomina inducción teórica o
inducción analítica. Esto es, a partir de un conjunto de relaciones validadas teórica o
empíricamente, es posible integrarlas en un modelo mayor que considere las
relaciones previamente establecidas de manera parcial. La contribución del modelo
generado en este trabajo consiste en la elaboración de una serie de proposiciones que
establecen relaciones de variables, y que se integran en un todo mayor.
Hallazgos y propuestas originales
 Siguiendo la lógica de Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2004) y Pedraja-Rejas et al
(2006), se considera al estilo de liderazgo como un determinante estructural de la
eficacia, pero se avanza teóricamente respecto a los estudios por cuanto el estilo de
liderazgo se relaciona con un conjunto de variables de comportamiento del proceso de
toma de decisiones estratégicas. En consecuencia, son estas variables de
comportamiento, las que influyen sobre la calidad del diseño estratégico y su posterior
implementación.
Validación del modelo
La validez del modelo es esencialmente teórica. Cada una de las establecidas en
este modelo integrador están debidamente respaldadas por estudios teóricos o
empíricos previos. Un trabajo que emerge para el futuro es la validación empírica del
modelo construido.
Las figuras 1 y 2 ofrecen la perspectiva global del modelo generado, toda vez que
establecen las relaciones existentes entre los estilos de liderazgo y las variables del
comportamiento del proceso de toma de decisiones, las que influyen sobre el diseño e
implementación de la estrategia y, por ende, sobre la eficacia de la organización.
Diseño de la estrategia
El planteamiento de la teoría de los escalafones superiores sostiene, expresamente
que el equipo de alta dirección influye en el diseño de la estrategia. Más
específicamente se puede decir que en un marco de racionalidad limitada la base
cognitiva y los valores afectan el campo de selección y la selección perceptiva y, por
ende, la elección estratégica.
En la figura 1 se muestra que el estilo de liderazgo influye sobre la congruencia de
valores y sobre la flexibilidad y, subsecuentemente, sobre la racionalidad y la
politización del proceso de toma de decisiones.
Liderazgo y congruencia de valores
Lo primero que se debe de señalar es que los lideres poseen determinados valores
y, por ejemplo, en el estilo de liderazgo transformacional un desafío importante es
lograr congruencia de valores. La relación entre liderazgo y congruencia de valores es
un determinante estructural del grado de politización del proceso decisional. Por lo
tanto, es posible sostener que el estilo de liderazgo afecta la congruencia de valores y,
subsecuentemente el grado de politización de la toma de decisiones. Las
investigaciones sobre la materia son concluyentes para demostrar que la politización
es negativa para las decisiones.
Liderazgo y flexibilidad
Un segundo aspecto a considerar es que el estilo de liderazgo también influye
decisivamente sobre el grado de flexibilidad en el proceso de toma de decisiones.
Ahora bien, es de esperar que la flexibilidad caracterizada por una mayor apertura a
las ideas, mayor discusión de ideas, la posibilidad de ser creativos, etc., contribuya a
lograr mayor racionalidad en la decisión. Si bien no es claro que siempre una mayor
racionalidad conduzca a mayores decisiones, si hay abundante evidencia que sugiere
que la racionalidad es positiva para lograr mejores decisiones.
Implementación de la estrategia
El estilo de liderazgo influye no solo en el diseño de la estrategia, ya que la
generación de un clima social,, la unidad de trabajo y cohesión que se logra entre los
miembros del equipo, el grado de satisfacción y compromiso del equipo, la sensación
de justicia y consideración, influyen en que la implementación de la estrategia sea mas
exitosa. Influye sobre la congruencia de valores y sobre la consideración y la
motivación y, subsecuentemente, sobre la justicia procesal, la politización y el conflicto
afectivo.
En la figura 2 se muestra que el estilo de liderazgo que el estilo de liderazgo influye
sobre la congruencia de valores y sobre la consideración y la motivación y,
subsecuentemente, sobre la justicia procesal, la politización y el conflicto afectivo.
De modo más específico se puede plantear que, tal como se señalo
precedentemente, el estilo de liderazgo influye sobre la congruencia de valores y, por
ende, sobre la politización y sobre el conflicto afectivo en el proceso de toma de
decisiones. Tanto la politización como el conflicto afectivo se asocian de forma
negativa con la implementación de la estrategia. Por lo demás, el grado de
consideración que muestre el líder, la motivación y la estimulación intelectual que sea
capaz de generar influirá sobre la percepción de justicia del proceso de toma de
decisiones. Desde luego, la percepción de justicia del proceso decisional es un
determinante del éxito de la implementación de la estrategia.
No existe en el ámbito de la dirección estratégica un modelo integrador acerca de
liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. El estilo de liderazgo influye
decisivamente sobre los resultados de las empresas. La principal influencia del estilo
de liderazgo se genera a través del diseño y la implementación de la estrategia.
El estilo de liderazgo puede afectar la flexibilidad y, por ende, la racionalidad del
proceso de toma de decisiones. El estilo de liderazgo genera congruencia de valores, lo
que influye sobre el grado de politización y conflicto afectivo del proceso de toma de
decisiones estratégicas.
El grado de consideración y motivación que emane el líder incide sobre la
sensación de justicia y equidad entre los miembros del equipo, cuestión esencial para
lograr éxito en la ejecución de la estrategia.

TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO

Existen dos o más formas de resolver una situación o problema y se debe elegir
alguna. A estas alternativas o cursos de acción se les llama decisión, el cual es un acto
en el que la persona escoge, selecciona y decide entre varias posibilidades, basadas en
sus posibilidades, opiniones (juicios).
Es por esto que las decisiones se consideran rutinarias y trascendentales. Sin
embargo el límite entre ambas es generalmente imperceptible, a lo que para unos es
rutinario, para otros es trascendental y las consecuencias de un acto no siempre tienen
el mismo impacto en el individuo.
Liderazgo Estratégico:
• Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario.
• Comprende la administración a través de otras personas, la administración de
una empresa completa, es decir los líderes estratégicos deben de aprender a influir
eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.
• Estos líderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los
pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.
• "La capacidad de administrar el capital humano quizá sea la virtud más
importante de un líder estratégico", esto representa una ventaja competitiva.
• Además los líderes estratégicos saben establecer en el que los grupos de
interés podrán desempeñarse con mayor eficiencia.

TÉCNICA DECIDE PARA LA TOMA DE DECISIONES

Describir el problema
Explorar las posibles soluciones
Considerar las consecuencias de cada solución
Identificar la mejor solución
Decidirte a hacerlo
Evaluar la decisión y aprender de los resultados
LIDERAZGO
Es lograr que las cosas se hagan, cuando hay un objetivo que alcanzar o una tarea
por cumplir y se necesita más de una persona para hacerlo. El liderazgo trata de
estimular e incitar a individuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos para alcanzar
un resultado deseado.
OBJETIVOS DE UN LIDER
1. Lograr el compromiso y la cooperación del grupo.
2. Poner al grupo en acción para alcanzar los objetivos acordados
3. Hacer el mejor uso de las destrezas, energías y talentos del equipo.
TIPOS DE LÍDERES
1. Carismático/ no Carismático:
El líder carismático cuenta con una personalidad capaz de inspirar a los demás. El
líder no carismático cuenta con su capacidad de dar una impresión de aplomo y
confianza y su manera fría y analítica de abordar los problemas.
2. Autocrático/ Democrático:
 El líder autocrático impone sus decisiones y se rodea de personas que siempre
dicen sí. El líder democrático estimula a la gente a participar y a comprometerse en a
toma de decisiones.
3. Visionario/Controlador:
Este líder es quien inspira a los demás con su visión de futuro y utiliza una atención
delicada y afectuosa para estimular y crear un espíritu de compromiso. En contraste
con el controlador que trata a sus subordinados con desprecio ligeramente disimulado.
Un líder debe ser el que tome las decisiones más acertadas.
TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO
Existen dos o más formas de resolver una situación o problema y se debe elegir
alguna. A estas alternativas o cursos de acción se les llama decisión, el cual es un acto
en el que la persona escoge, selecciona y decide entre varias posibilidades, basadas en
sus posibilidades, opiniones (juicios).
Es por esto que las decisiones se consideran rutinarias y trascendentales.
Liderazgo Estratégico:
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario.
Comprende la administración a través de otras personas, la administración de una
empresa completa, es decir los líderes estratégicos deben de aprender a influir
eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.
Estos líderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los
pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.
"La capacidad de administrar el capital humano quizá sea la virtud más importante
de un líder estratégico", esto representa una ventaja competitiva.
Además los líderes estratégicos saben establecer en el que los grupos de interés
podrán desempeñarse con mayor eficiencia.
Además los líderes estratégicos saben establecer en el que los grupos de interés
podrán desempeñarse con mayor eficiencia.
Referencia:
http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm
http://cangurorico.com/2009/02/liderazgo-empresarial.html