UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

FASE 1
Pensamiento Estratégico y Gerencia Global

AUTOR (es)

Alexander Pacheco Rodríguez

David Francisco Serrano Domínguez
Edgardo Hernández Meza
Michell Alonso Rizo Perea

DOCENTE

Liceth Yadira Torres Ospina

BOGOTÁ, 04 DE FEBRERO DE 2021

 CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................................................................3
2. PRESENTACIÓN DE LA COMPAÑÍA G4S....................................................................................................3
2.2 Misión de G4s....................................................................................................................................4
3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA...............................................................................4
3.2 Instrumento medición percepción.....................................................................................................6
3.3 Población encuestada........................................................................................................................8
3.4 Elementos a destacar y asuntos por mejorar...................................................................................13
3.5. Riesgos de las organizaciones.........................................................................................................14
4. MODELO BASICO DE ADMINISTRACION ESTRATEGIACA.......................................................................15
5. MODELO ANALISIS PEEST......................................................................................................................17
6. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER...............................................................................................19
6.1. Poder de negociación de los clientes o compradores....................................................................19
6.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores..............................................................20
6.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes................................................................................20
6.4. Amenaza de productos sustitutos..................................................................................................21
6.5. Rivalidad entre los competidores..................................................................................................22
7. ANALISIS ENTORNOS EXTERNO.............................................................................................................23
8. GRUPO Y TIPO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................23
9. MATRICES EFI, EFE, MPC........................................................................................................................23
9.1. Matriz de evaluación de factores internos.....................................................................................23
9.2 Matriz de evaluación de factores externos - MEFE..........................................................................25
9.3 Matriz de perfil competitivo - MPC..................................................................................................27
10. MATRIZ DOFA......................................................................................................................................27
11. MATRIZ IE............................................................................................................................................28
12. ESCRITO ANALITICO.............................................................................................................................28
CONCLUSIONES.........................................................................................................................................29
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................29
 Lista de figura

Lista de tabla
 INTRODUCCIÓN
De acuerdo a la actividad propuesta en esta guía, se aplicara los conceptos, modelos y
herramientas de la administración estratégica

RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe tiene como objetivo estudiar los beneficios de la administración

estratégica aplicados a la multinacional G4S Colombia, sobre la cual se realizó una encuesta en
todas las áreas de trabajo, en aras de determinar el conocimiento de los empleados sobre la
temática tratada. A partir de los resultados se pudo definir que cada uno de los encuestados
conoce la misión y visión de la empresa, sin embargo, no se sienten partícipes a la hora de
formular la administración estratégica de la empresa, siendo este uno de los puntos a mejorar.
Seguidamente, fueron estudiados los métodos básicos de la administración estratégica con
énfasis en el método de Fred David, debido que sintetiza los pasos para la formulación de un
modelo estratégico, aplicable a cualquier tipo de organización. Finalmente, fueron realizadas
matrices de análisis de ambiente tales como, EFI, EFE, MPC, DOFA, EI y EE que permiten
sintetizar diversos factores y/ parámetros, para escoger la estrategia más apropiada en función de
cumplir con los objetivos planteados en la organización.

2. PRESENTACIÓN DE LA COMPAÑÍA G4S

2.1 Organización
La organización seleccionada es la multinacional de seguridad G4S Colombia. Esta compañía
se encuentra presente en 100 países del mundo con 14 sedes, 25 oficinas y con más de 10.000
empleados en Colombia. Su principal actividad se centra en:

Manned Security - seguridad física y consultoría.

 Escolta de personas
 Escolta de mercancías
 Ingenierías de seguridad
 Operadores de medios tecnológicos
 Vigilancia fija y móvil
Technology - Sistemas de seguridad y alta tecnología
 Instalación de sistema de alarma en residencias e industrias.
 Monitoreo y servicio de central de alarmas fijo y móvil
 Venta, diseño e instalación de sistemas de seguridad electrónica
 Automatización de edificios.

Risk Management - Administración del riesgo

 Servicios de consultoría en seguridad
 Servicios de poligrafía y estudios de seguridad.

2.2 Misión de G4s

Grupo Empresarial dedicado al prestar los servicios de vigilancia y seguridad privada en las
modalidades de vigilancia fija, móvil, escoltas a vehículos, personas o mercancías con o sin
armas de fuego, la implementación de medios tecnológicos mediante la utilización de monitoreo
y apoyo de alarmas, así como la sistematización de edificios e instalaciones, también efectuamos
actividades relacionadas como asesorías consultorías, investigaciones en seguridad; la
fabricación comercialización e importación y arriendo de equipos de vigilancia, entre otras
actividades, con el propósito de brindar seguridad y confianza entre nuestros clientes y en
general a la sociedad.

3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

3.1 Beneficios
Con base en la lectura del libro conceptos de la administración estratégica, se pudo
identificar y definir varios beneficios que proporcionan la implementación de la administración
estratégica en las organizaciones:

ü La implementación de la administración estratégica permite obtener y conservar una

ventaja competitiva frente a la competencia.
ü La finalidad es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en
contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el
mañana.
ü Las principales etapas para una correcta aplicación son: formulación, implementación y
evaluación. No quiere decir que con estas etapas el éxito está garantizado, todo requiere
también de buenas habilidades por parte de los directivos para transmitir motivación, lo
cual es más arte que ciencia.
ü Según Peter Druker, la principal tarea de la administración estratégica es pensar en la
misión general de una empresa: preguntarse “¿Cuál es nuestro negocio?”. De esta
pregunta se desprende el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y las
decisiones hoy para los resultados de mañana.
ü El principio básico busca formular estrategias para tomar ventaja de las oportunidades
externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por esta razón,
identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el
éxito. A este proceso de investigar, recabar y asimilar información externa suele
denominarse exploración del entorno o análisis de la industria.
ü Una organización puede lograr ser proactiva en vez de reactiva en lo referente a los
objetivos planteados a futuros; esto le permite tomar la iniciativa e influir en las
actividades en vez de ir respondiendo a los hechos diarios o tomar correcciones de
acuerdo a lo sucedido. De esta forma las organizaciones ejercen control sobre su propio
destino.
ü Las empresas logran formular mejores estrategias a través del uso de un enfoque más
sistemático, lógico y racional para la toma de decisiones.
ü La comunicación es parte fundamental en el aprovechamiento de los beneficios, debido
que debe existir un buen canal entre los líderes y empleados. Además, estos deben
comprender y comprometerse con lo que la organización quiere transmitir. El buen uso
de este término es más importante que un documento bien encuadernado.
ü La aplicación de la estrategia proporciona empoderamiento en todos niveles estratégicos
de las organizaciones y se define como el acto de fortalecer el sentimiento de eficacia en
los trabajadores, el cual los alienta a participar en la toma de decisiones y a ejercer su
iniciativa e imaginación.
 ü Financieramente, genera un aumento en la rentabilidad y alcanzar el éxito a diferencia de
las organizaciones que no lo hacen.
ü Existen unos beneficios tangibles, como una mayor conciencia sobre las amenazas
externas, mejor comprensión de las estrategias de los competidores, aumento en la
productividad de los empleados, menor resistencia al cambio y una comprensión más
clara de las relaciones entre desempeño y las recompensas.
ü Mejora de las capacidades organizacionales de prevención de problemas, ya que fomenta
la interacción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales.
ü De acuerdo con Greenley, dentro de los beneficios adquiridos se encuentran, mayor
disciplina, mejora la coordinación, incrementa la comunicación, reduce la resistencia al
cambio, aumenta el pensamiento racional, mejora la toma de decisiones, mayor sinergia y
una asignación de tiempo y recursos más eficiente. (David, 2017)

3.2 Instrumento medición percepción.

Para el desarrollo de esta parte de la actividad, el grupo decidió utilizar la herramienta
colaborativa formularios de Google, debido a su facilidad de implementación y poder de
penetración rápida sobre la población de la organización seleccionada (empleados de G4S), en la
cual bajo el modelo tipo encuesta enviado por WhatsApp a cada funcionario, se formulan 12
preguntas relacionadas con los beneficios relevantes de la planeación estratégica siendo del
mayor interés para nuestro estudio de percepción. Se relaciona a continuación el link de la
herramienta mencionada y las preguntas realizadas.
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfUoq5GYN2vgSllPVfc5AyLcJMn7-
MWtJ7arV8BCbdnszDaaw/viewform?usp=sf_link.
Preguntas y opciones de respuesta:
¿Cargo?
 Directivo
 Operativo
 Comercial
 Administrativo
¿Tiempo en la compañía?
 0 a 2 años
 2 a 4 años
 4 o mas
¿Conoce la misión de su organización?
 Sí
 No
 Tal vez
¿Conoce la visión de su organización?
 Sí
 No
 Tal vez
¿Conoce los objetivos de su organización y como planea alcanzarlos?
 Sí
 No
 Tal vez
¿Siente compromiso y comprensión con los objetivos de la compañía?
 Sí
 No
 Tal vez
¿Considera a su organización?
 Proactiva
 Reactiva
¿Ha participado en la elaboración de la planificación estratégica de la compañía?
 Siempre
 Rara vez
 A veces
 Nunca
 ¿En su compañía, se respira un ambiente de creación e innovación en apoyo a las estrategias
establecidas?
 Sí
 No
 Tal vez
¿Nota empoderamiento en los empleados de la compañía?
 Sí
 No
 Tal vez
¿Considera a su compañía rentable y exitosa?
 Sí
 No
 Tal vez
¿Qué beneficios de la planificación estratégica considera de mayor impacto en su
organización? (Seleccione los 5 más importantes)
 Ventaja Competitiva
 Optimización de tendencia
 Creación de nuevas oportunidades
 Disminución de impactos de amenazas externas
 Mayor proactividad
 Mejor enfoque en los objetivos
 Empoderamiento
 Aumento de indicadores financieros
 Menos resistencia al cambio.
 Mejora la comunicación

3.3 Población encuestada.

Para desarrollar le medición de la población, se determinó aplicar a todo el grupo de perfiles
de la organización G4S, directivos, operativos, comercial y administrativos. El objetivo es
identificar si todos los niveles de la organización, conocen y comparten las mismas metas e
ideales, considerando que todos son responsables del cumplimiento de objetivos y parte de la
estrategia de la compañía. Se relaciona a continuación el link de los resultados obtenidos y los
gráficos de los mismos. (se anexan al presente documento).
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1xIQvmc0-
rQMbE7iRljPpge99RhFqZkNm2V16CkutRX8/edit?usp=sharing

Figura 1.

Figura 2
Figura 3.

Figura 4.
Figura 5.

Figura 6.
Figura 7.

Figura 8.

Figura 9.
 Figura 10.

Figura .11
3.4 Elementos a destacar y asuntos por mejorar.
Para el estudio se reciben 17 encuestas correspondientes a personal operativo 47%, directivo
23%, comercial 23% y administrativo 6%. Resalta que el 70.6% de los encuestados trabaja en
G4S hace ya más de 4 años, lo cual indica estabilidad y credibilidad laboral y baja rotación en
sus divisiones.
A destacar:
  El 100% de los encuestados indica tener conocimiento de la misión y visión de la
compañía, y un 88% conoce los objetivos y como planea alcanzarlos. Conocerlas motiva,
estimula el compromiso, saben para donde van y porqué lo hacen. Es así, que el 88% de
los encuestados consideran a la compañía exitosa.
 El 58% de los encuestados entiende el valor de la ventaja competitiva.
 El 76% de los encuestados, considera la creación de nuevas oportunidades como un
beneficio de mayor impacto, siendo la más calificada dentro de la organización. Se puede
entender este resultado debido a las tendencias mundiales de innovación que aplica G4S
en todos sus negocios y países.
Asuntos por mejorar:
 El 70% de los encuestados, señala que la compañía es proactiva y el 29% reactiva,
considerando esto como una oportunidad de mejora pues de esto depende la proyección
de la compañía.
 Involucramiento, el 53% indica que nunca ha participado en la planeación estratégica de
la compañía y solo el 3% sí lo ha hecho. “Mediante el involucramiento en el proceso, los
gerentes se “apropian” de la estrategia...” (David, F.,2017, p.16).
 Empoderamiento, solo el 58.8% nota empoderamiento en los empleados. Se requiere
fortalecer esta ventaja pues afecta la toma de decisiones, iniciativa e imaginación de los
colaboradores. “Empoderamiento es el acto de fortalecer el sentimiento de eficacia ...”
(David, F.,2017, p.16).
 Creación e innovación, solo el 47% considera que tal vez existe un ambiente de creación
e innovación. Esto es solo consecuencia del bajo involucramiento de gerentes y
empleados, pues no comprenden al parecer lo que la organización hacer y porqué.

Propuesta:

3.5. Riesgos de las organizaciones.

Las organizaciones en el contexto vigente están expuestas a incurrir en distintos tipos de
riesgos, puede ser: administrativo, financiero, ambiental, político, entre otros. Todo estos son
posibles independientemente si se utilizan o no los conceptos, metodologías, modelos y
herramientas de una gerencia estratégica. Esto lo que indica es una ruta segura para que las
organizaciones puedan minimizar los riesgos de quiebra en casos extremos porque la aplicación
de la gerencia estratégica no garantiza el éxito por si sola. No es un secreto que los cambios que
enfrentan las organizaciones ponen en riesgo su normal desarrollo y afecta el cumplimiento de
objetivos y metas, pero como se mencionó anteriormente estos riesgos se pueden administrar
adecuadamente mediante la implementación de una gerencia estratégica y todos sus
componentes. Por lo tanto, al no decidir implementar una estrategia ordenada, se puede incurrir
en perdidas irreversibles para la organización. (McConnell, 2016)

4. MODELO BASICO DE ADMINISTRACION ESTRATEGIACA.

De los modelos estudiados, el que tiene una mayor coherencia para nosotros es el modelo de
Fred David, debido que sintetiza de manera muy objetiva y resumida los pasos para la
formulación de un modelo estratégico, aplicable a cualquier tipo de organización.

Modelo de gerencia estratégica de Fred David.

Figura 12. Modelo de Gerencia Estratégica. Fuente: Elaboración propia

El modelo o proceso de gerencia estratégica que plantea David se puede resumir en doce
pasos a saber:
· Establecimiento de objetivos, estrategias y misión actual.
 · Realizar una investigación externa con el objeto de identificar las amenazas y
oportunidades ambientales.
· Realizar una investigación interna con el objeto de identificar debilidades y fortalezas de
la empresa.
· Fijar la misión de la empresa.
· Llevar a cabo un análisis de formulación de estrategias para generar y evaluar alternativas
viables.
· Fijar los objetivos.
· Fijar las estrategias.
· Fijar las metas.
· Fijar las políticas.
· Asignar los recursos.
· Analizar las bases internas y externas para las estrategias actuales.
· Medir los resultados y tomar las acciones correctivas del caso.

Se entiende que este modelo resume de manera clara y con suficientes aristas, los puntos en
los que se deben trabajar en una empresa para poder lograr una estrategia, que pueda trazar los
lineamientos estratégicos necesarios para llegar a las metas propuestas en la organización.
Creemos que hace una síntesis de varios ítems a tener en cuenta en lo que se refiere al
desarrollo de la empresa para hacer una verdadera planificación a mediano y largo plazo de los
fines propuestos, ya que permite cómo se muestra en la figura 1 a través de las líneas conectoras
revisar, verificar y evaluar cada uno de los puntos en cualquier momento de la implementación
del proceso estratégico. (Wheelen, 2013)
Esto indica que es válido en algún momento repensar algunos objetivos y metas, en esa
medida se podrán tomar medidas clave para la mejor proyección de la estrategia, tales como:
una mejor asignación de recursos, mejor distribución de los mismos, revisión de indicadores y
reformulación de indicadores. Una de las fortalezas de este planteamiento para nosotros es la
reingeniería que se puede hacer de manera permanente según este ordenamiento de las
actividades.
Las fuentes o modelos de pensamiento estratégico consultado fueron:
 1. Modelo prospectivo de Godet.
2. ..
3. ..

5. MODELO ANALISIS PEEST

Político – Legislación:
· Con el fin de mejorar los niveles de seguridad y confianza pública mediante la acción
coordinada con las diferentes entidades y organismos estatales, los servicios de vigilancia
y seguridad privada deben ser prestados por personas naturales o jurídicas que cuenten
con licencia o credencial expedida por la superintendencia, y estarán sujetos a la
inspección, vigilancia y control por parte de esta entidad en el ámbito de sus
competencias, esto se hará a partir de la presentación de la resolución N°.
20201300084717 de 02 de diciembre del 2020. Esto para la industria es favorable debido
a que según el artículo 113 de la constitución política de Colombia establecía que: “Los
diferentes órganos del Estado tienen funciones separadas, pero colaboran armónicamente
para la realización de sus fines”. (SuperVigilancia, 2020)
· A nivel gremial en Colombia se sugiere una política concreta respecto a la inversión
extranjera, aseguran que, en cuanto al tiempo de vigencia de las licencias de
funcionamiento de las empresas, no se encuentra acorde con la realidad del mercado.
Además, buscan el retorno de la inversión para los empresarios del sector, basándose que
para asegurar la inversión de estas grandes empresas se debe flexibilizar la política de
licencias de funcionamiento. (Sánchez, 2020)
Economía:
· Para el último año la tasa de desempleo se cerró en 15,9%, lo que represento un aumento
de 5,4 puntos porcentuales frente al años anterior (10,5%). Lo cual ha afectado la
industria de los servicios de seguridad en la medida que han incrementado los despidos
 en muchas zonas del país, a raíz de que algunas empresas han cerrado debido a la
emergencia sanitaria del COVID – 19, por lo cual para la industria se evidencia como una
amenaza. (DANE, 2020)
· Las perdidas en el año 2020 fueron superiores a los 300mil millones de pesos, lo que
representa el 10% de los ingresos generales del sector, los rangos salariales se han
mantenido, pero con menos contratación por el inminente de sostenibilidad de las
organizaciones y disminución en la contratación de servicios. Esto se convierte en el
principal desafío del año 2021 para retomar la senda del crecimiento de los servicios de
seguridad. (Semana, 2021)
Socio – Culturales:
· En Colombia han aumentado los índices de criminalidad y según medicina legal cerro el
año con más de 11.000 homicidios y se reportaron más de 158.000 hurtos entre julio y
diciembre en el último año, para la Policía Nacional, la seguridad privada se convierte en
una necesidad para personas, instituciones, lugares concurridos, empresas, entre muchos
más. (Sánchez, 2020)
· En Colombia hay más de 856 compañías prestadoras del servicio de seguridad. Este
negocio mueve más de $6,7 Billones y emplean a más de 28.000 escoltas y 297.000
vigilantes. Por su tamaño las más grandes son las Brinks, Fortox y G4S Secure Solutions
Colombia. Es una industria con gran participación en el mercado.
Tecnología:
· Para el beneficio de la industria y los clientes, se ha desarrollado un servicio de seguridad
inteligente durante las 24 horas del día todos los días del año. “El ojo del Halcón” es un
dispositivo que permite comunicación directa con la central receptora de alarmas (CRA).
Con esta nueva tecnología, se amplían las capacidades del vigilante que puede controlar
varios escenarios de forma constante y remota. (Dinero, 2020)
· El área de tecnología está presentando una dinámica muy acelerada y en constante
actualización, esto trae consigo nuevas amenazas de seguridad y las empresas deben estar
preparadas para todo tipo de ataques. La ciberseguridad es hoy en día uno de los
principales retos de las empresas integrales de seguridad, sobre todo con el Big Data,
dotando de proactividad y predictibilidad a los servicios de seguridad. Este tipo de
 métodos supone grandes ventajas para usuarios y compañías, como la reducción de
incidentes y delitos que comprometan información valiosa. (Siete24, 2016)
Ecología:
· En la industria los servicios de seguridad que requieren movilización vehicular, esta es
intervenida cada año y de ser necesario la renovación de la misma, lo que garantiza que
los vehículos usados sean modelos recientes y cuenten con una tecnología adecuada que
contribuya en la disminución de los gases de efecto invernadero. (G4S, 2019)
· Todos los años se les solicita una medición de la huella de carbono en las organizaciones,
relacionado con el consumo de combustible, agua, energía eléctrica, papel, gases
refrigerantes y viajes aéreos; esto con el fin de calcular el impacto que la compañía tiene
en el ambiente y generar compromisos de compensación en el porcentaje de la huella de
carbono. (G4S, 2019)

6. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Según la revisión del modelo de las cinco fuerzas de Porter, se ordenan de la siguiente
manera:
6.1. Poder de negociación de los clientes o compradores.
· Grado de dependencia de los canales de distribución existentes: Se debe analizar esta
dependencia debido a que se deben detectar posibles fallas estructurales en los canales de
distribución ya que esto puede afectar directamente el fin de la organización.
· Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias con altos costos fijos: La
forma de negociar los productos es clave, ya que de ello depende el modelo de retorno
financiero que se monte de parte de la organización, la forma de pago, incluyendo palos,
intereses, descuentos, son clave a la hora de montar el modelo financiero de la empresa.
(Dupleix, 2017)
· Información al comprador: Mientras más se encuentre enterado el cliente de los que se
hace, como se fabrica el producto, como se distribuye, se aclare la responsabilidad social
y ambiental de los productos, mayor será el compromiso del cliente con la organización.
· Posibilidad de productos sustitutos existentes: Se debe estudiar siempre la posibilidad de
tener productos sustitutos, ya que se hace necesario revisar temas de disponibilidad de
 materia prima, el cliente se puede cansar del mismo producto durante mucho tiempo,
pensar siempre en la renovación y mejoramiento de los productos.
· Sensibilidad al precio del comprador: Es clave saber hasta donde se puede subir el
precio, hasta donde se puede bajar sin que afecte la demanda. (Castellanos, 2014)

6.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores.

· Cantidad de proveedores en la industria: De acuerdo al número de organizaciones se
pueden instrumentar decisiones estratégicas, como la compra de algunas organizaciones
más pequeñas para ganar algún sector del mercado o geográfico, es importante porque
ello depende el crecimiento a largo plazo de la organización. (Dupleix, 2017)
· Poder de decisión en el precio por parte del proveedor: Se debe revisar que tan
dominante es la posición del proveedor, tener en cuenta si existen más proveedores en la
zona, para así poder llegar a un precio de mercado justos de los insumos necesarios.
· Nivel de organización de los proveedores: Se debe tener en cuenta debido a que es
posible que haya sindicatos, arreglos de precios y medidas de control del mercado por
parte de los proveedores, de acuerdo a ese nivel se puede negociar con ellos.
· Nivel de poder adquisitivo: Es clave saber la posición en el mercado de los proveedores,
hay proveedores que necesitan crecer, potros que no quieren crecer más debido a su
proyección como empresa, algunos que pueden estar en situación financiera débil, todo
esto debe ser auditado para poder tener una relación de largo plazo si se desea con este
proveedor.
· Nivel de penetración en el mercado: El punto hasta donde ha llegado un proveedor en el
mercado determina su grado de crecimiento y respectivo avance en el mismo, es
determinante saber si hay un monopolio o algún tipo de manejo sindical etc., para así
mismo poder negociar con ellos. (Castellanos, 2014)

6.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes.

· Diferenciación del producto: Es importante saber el tipo de producto ofertado por los
competidores, el darle un carácter diferencial a un producto lo hace muchos más
apetecido por los consumidores, ya que se considera que un bien mientras más exclusivo,
en su fabricación y venta puede llegar a tener una penetración importante en el mercado.
· Inversiones de capital: Existe la amenaza siempre en un sector de la entrada de capital a
otros competidores, para romper el mercado y adueñarse del mismo, esto sucede
comúnmente en economías en desarrollo, porque los mercados son pequeños, volátiles y
de alta sensibilidad a cualquier cambio en la condición de capital, por ello es clave tener
en cuenta la dinámica de las inversiones probables en el mercado donde se desarrolla la
organización.
· Desventaja en costes independientemente de la escala: Se hace necesario saber en qué
margen del mercado se encuentra una organización, para analizar el grado de inversión
necesario para el crecimiento. Hay empresas más grandes en el sector que se encuentran
posicionadas y que no requieren inversión en una gama de productos, ya que son líderes
por ejemplo y competir con ella requiere un enfoque diferente en la estrategia. (Dupleix,
2017)
· Acceso a los canales de distribución: Es posible que las empresas más grandes del
mismo sector tengan convenios con los distribuidores, lo que hace replantear estrategias,
crear una nueva empresa de distribución, o medidas para ampliar el crecimiento de los
canales de distribución de la organización.
· Política gubernamental: Es insoslayable la importancia de las políticas gubernamentales
relacionadas con: exención de impuestos, aumento de tasas de interés, políticas sociales,
políticas laborales, ordenamiento territorial, políticas de salud. (Castellanos, 2014)
6.4. Amenaza de productos sustitutos.
· Propensión del comprador a sustituir: Se debe estudiar la posibilidad de un reemplazo de
productos por parte del consumidor, ya que se deben tener en cuenta estas mediciones
para así mismo preparar la organización para una baja en ventas y un mejoramiento
continuo de los productos, que hagan que el cliente final se sienta atraído de manera
permanente con el producto ofertado.
· Precios relativos de los productos sustitutos: Es necesario saber cuál es la sensibilidad al
precio para que la gente haga un cambio de producto, saber que ofrece la competencia, no
solo en precio sino en calidad, durabilidad, confiabilidad etc.
· Costo o facilidad del comprador: Se refiere a la capacidad del comprador de acceder de
manera sencilla y rápida al producto, esto debe ser analizado para saber cuáles son las
alternativas de mejora en las redes de distribución y puntos de distribución.
· Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio: Es necesario hacer encuestas
de calidad del servicio ofertado, debido a que esa información determina el conocimiento
de la percepción de los clientes, de esa misma forma se puede determinar cuál es el lugar
del producto en el mercado y en la mente del consumidor final. (Dupleix, 2017)
· Suficientes proveedores: Se debe tener información geográfica, contable, financiera de
los proveedores adyacentes en ese mismo rango de mercado donde se desenvuelve la
organización, ya que en esa medida sabremos cual es el nivel de producción al que
tenemos que llegar para suplir la demanda. (Castellanos, 2014)

6.5. Rivalidad entre los competidores.

· Gran número de competidores: Cuando un mercado s encuentra saturado de
competidores el mercado se desnivela por los detalles más pequeños, fallas probables en
los productos, canales de distribución facilidad de acceso a los productos, precio etc., es
clave saber si es necearía una adquisición de otra organización para nivelar el mercado o
diversificar los productos para pasarse a otro núcleo de mercado.
· Costos fijos: Los costos fijos se deben evaluar debido a que se constituyen en un lastre
para la inversión o para la diversificación, si una empresa tiene por ejemplo un pasivo
pensional muy alto, será muy difícil que pueda logar una expansión con sus propios
recursos entonces deberá pedir financiamiento y así comprometer aún más sus recursos,
es necesario saber en qué rango se encuentran nuestros competidores y que obligaciones
tienen.
· Falta de diferenciación: Si no existe una diferenciación en los productos ofertados muy
seguramente los productos de la organización terminaran siendo reemplazados por otros
productos de otras organizaciones que, si tengan ese factor diferencial, si este factor no
existe, es muy posible que llegue otra organización más grande y absorba este núcleo de
mercado. (Dupleix, 2017)
· Competidores diversos: Se hace necesaria la oferta de diferentes productos que le den un
valor agregado al mercado, es muy difícil mejorar sin tener una competencia permanente
que te inste a hacer técnicas de reingeniería a los procesos, esto aumenta la
 competitividad y protege de fluctuaciones monetarias, cambios en la economía o la
entrada de nuevos competidores.
· Barreras de salidas: Se deben estudiar con detenimiento los mecanismos para evaluar
los factores que impiden el crecimiento de las organizaciones, en la medida en la que sea
más factible la posibilidad de hacer alianzas, coexistir en un núcleo de mercado, mientras
sea más fácil la salida de un actor del mercado habrá una mayor posibilidad de que esto
suceda, disminuyendo el número de competidores por lo tanto un mayor margen del
mercado por consiguiente muy seguramente un mayor beneficio. (Castellanos, 2014).

7. ANALISIS ENTORNOS EXTERNO.

Figura 13. Modelo Integral de Análisis Entorno Externo. Fuente: Elaboración Propia
 8. GRUPO Y TIPO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN

9. MATRICES EFI, EFE, MPC

9.1. Matriz de evaluación de factores internos.

En la Tabla No 2, se registra la matriz de factores internos EFI para la empresa G4S Colombia
donde se evaluaron nueve fortalezas y debilidades, la definición del peso y la calificación. Para
cada factor interno se tomó evaluando los informes de responsabilidad y la capacidad de la
empresa, para integrar nuevos productos a la oferta actual caso puntual sistemas de seguridad
contra incendio para Data Center y a su vez salir de productos con alto riesgo. (David, 2017)
Tabla 1. Matriz de Evaluación de Factores Internos.
 Fuente: David, 2017.

De acuerdo con los resultados obtenidos para el mercado colombiano la empresa de

seguridad G4S tienen una posición interna medianamente fuerte con oportunidades de mejoras
en el área de recursos humanos y la integración con las diferentes áreas. Su puntuación promedio
fue de 2.71 superior a los 2.50 del promedio.

Es importante fortalecer más los procesos de innovación, la capacidad que tienen por ser una
multinacional con facilidad de importar y llegar a crear productos y servicios de alto valor
diferencial, adicional aprovechar la imagen e integridad que proyectan.

9.2 Matriz de evaluación de factores externos - MEFE

El desarrollo de la matriz de factores externos permite evaluar como el entrono socio cultural
y político de la regios y el país brindas oportunidades de negocios o afectan la operación de
estos.
En los factores externos que amenazan se evaluó la capacidad de la empresa para reaccionar a
problemas mundiales marcados: Pandemias globales, las cuales golpean la economía de los
países reduciendo la demanda en algunos sectores donde la compañía tiene presencia, se
investigó el valor de la acción antes y después de la pandemia, además se comparó con otras
empresas de seguridad.
Nuevos competidores indirectos con soluciones tecnológicas más avanzadas, los cuales
reducen la cuota de mercado.
 Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos.

Fuente: David, 2017.

En conclusión, la empresa tiene una puntuación de 2.7 medianamente alta, se mantienen

estable frente a los acontecimientos mundiales, puede aprovechar las oportunidades de
percepción de inseguridad del país para reforzar su oferta de servicios. El ingreso de nuevos
inversionistas en Telecomunicaciones favorece la variada capacidad de servicios que pueden
brindar.

9.3 Matriz de perfil competitivo - MPC.

Tabla 3. Matriz de Evaluación MPC.

Fuente: David, 2017.

 10. MATRIZ DOFA.

Tabla 3. Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Misión, Visión, planes y políticas D1 Habilidad para atraer y mantener personas altamente creativas.
F2 Imagen corporativa y responsabilidad social D2 La coordinación e integración entre las áreas
F3 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes D3 Preparación profesional
F4 Integridad, código de ética y conducta D4 Motivación a trabajadores
F5 Nivel de tecnología utilizado en los proyectos D5 Nivel académico del talento
F6 Innovación, vanguardia tecnológica D6 Ausentismo laboral
F7 Capacidad de endeudamiento, liquidez y disponibilidad de fondos D7 Habilidad para competir con precios
F8 Rentabilidad, retorno de inversión (ROI) D8 Agresividad para enfrentar la competencia
D9 Estabilidad de costos

OPORTUNIDADES externas ESTRATEGIA FO (Fuerzas Internas) ESTRATEGIA DO (Debilidades internas con Oportunidades externas)
La oferta en innovar de nuevos productos y servicios que importan o generan el país donde se O6 O1 O2 D4 D5 establecer convenios de capacitación en productos y servicios con las
O1
localiza la empresa. empresas fabricantes. Portales de formación.
El crecimiento constante de Startup con bases tecnologías las cuales pueden ser aprovechadas
O2
para integrarlas al portafolio de productos y servicios de la empresa.
La inseguridad derivada del conflicto interno la cual genera una percepción de inseguridad O3 Ofrecer modelos de seguridad con video vigilancia en ciudades
O3
aumentando la demanda en productos y servicios. intermedias donde los mercados están menos saturados.
Aprovechamiento de la mano de obra proveniente de las fuerzas militares estatales, quienes se O4 Recursos humanos debe establecer convenios de vinculación a
O4
pueden incorporar en las diferentes líneas de negocio. policías y soldados pensionados.
La estabilidad que brinda el marco regulatorio del país entidades como Supervigilancia la cual
O5 D5 Integrar los perfiles en derecho del área Jurídica para que fortalezcan el marco
O5 regula el sector de vigilancia y seguridad privada, permitiendo aprovechar la estructura orgánica O5 Articular y vincular el área Jurídica de la empresa a los proyectos,
legal de los proyectos.
de la empresa con los departamentos de Jurídica. para que estos tenga un marco legal solido.
Financiar la ejecución de proyectos con tecnología de vanguardia, a nivel de AI, TI, analítica de
O6 datos e información para el estado y empresas privadas: Monitoreo y seguridad ciudadana
fortaleciendo la seguridad nacional.

AMENAZAS Externas ESTRATEGIA FA (Fortaleza para evitar o reducir amenazas externas) ESTRATEGIA DA (Reducir debilidades internas y Evitar amenazas externas)
F3 F8 Nuevas ofertas de productos para suplir la perdida, en algunas
A1 Pandemias Globales las cuales golpean la economía de los países reduciendo la demanda en unidades de negocio, venta de áreas no productivas con muy baja
algunos sectores donde la compañía tiene presencia. rentabilidad.
La tasa de cambio (TRM) que provoca incremento en los costos de equipos y materiales D3, D1 Evitar la contratación de personal poco idóneo en los cargos profesionales,
A2
importados ara los nuevos proyectos. aumentando oferta extra legal.
Inestabilidad política de la región(Latinoamérica) genera incertidumbre y aleja a los inversionistas
A3
de nuevos proyectos afecta el crecimiento. D7, Evitar la baja rentabilidad en los proyectos.
A4 Competidores con oferta de bajos costos, los cuales compiten con estructuras más flexibles.
F5 F6 F4 F2 Resaltar el valor de la oferta que diferencia con la
Nuevos competidores indirectos con soluciones tecnológicas más avanzadas, los cuales reducen la
A5 competencia.
cuota de mercado.
Intereses particular de algunos grupos sociales, políticos, gubernamentales los cuales intervienen
A6
en el desarrollo de proyectos y licitación.

Fuente: David, 2017.

 11. MATRIZ IE

12. ESCRITO ANALITICO

Es claro que G4S tiene una posición dominante en el mercado colombiano en el núcleo
de mercado donde se mueve, a pesar de tener otros competidores locales, estos no pueden
acercarse a sus clientes, de hecho la empresa es líder en casi todo el mundo en el mismo
mercado de la seguridad en casi 125 países del mundo, lo que da a entender la solidez de su
negocio y de un posicionamiento a nivel mundial con estrategias claras en lo que a seguridad
se refiere acaparando la mayoría de negocios en su nicho.

En cuanto al caso de análisis interno creemos que hay muchas aspectos por mejorar, por
la sencilla razón de que es una empresa que se encuentra en la cima de su negocio, en todo el
mundo son la compañía líder, es la tercera empresa emperadora de la unión europea, entonces
de manera muy segura han tomado las estrategias correctas para su crecimiento, fusión con
otras empresas, han transitado un camino duro para llegar al top de las empresas de este sector,
teniendo en cuenta que tiene competidores en economías muy fuertes, pero su amplio
portafolio le permite llegar a distintos países con acierto, acomodándose al mercado interno y
que esa es la faceta de la discusión que si vamos a revisar.

En cuanto al entorno en Colombia podemos hacer varias consideraciones:

Según cifras de la Supervigilancia, el país reúne más de 850 compañías en el negocio de

la seguridad privada y genera más de $6,7 billones, en Colombia hay más de 857 compañías
de vigilancia privada, que se reparten el mercado. La más grande por ingresos, de acuerdo con
las cifras presentadas por la Superintendencia de Sociedades, es Brinks de Colombia, la cual
para 2018 reportó ingresos por más de $283.000 millones. Le sigue Fortox, empresa que
cuenta con servicios como seguridad de personas, seguridad canina, entre otros, y reportó
ingresos para el mismo año por más de $270.000 millones. El top tres de estas empresas lo
cierra G4S Secure Solutions Colombia, la cual tuvo ingresos en 2018 por más de $250.000
millones. Además, en la lista de las 1.000 compañías más grandes del país también están
Securitas Colombia S.A., Seguridad y vigilancia colombiana Sevicol Limitada, Su oportuno
servicio Ltda, Colviseg colombiana de vigilancia y seguridad Ltda y Seguridad superior
Limitada.
Es claro que G4S tiene una tarea importante en convertirse en la compañía líder del
mercado colombiano, ya que por delante tiene a una multinacional como Brinks, y a la
empresa Fortox que también es una empresa de carácter transnacional. En este escenario la
empresa cuenta con un amplio rango para crecer en el tema de la seguridad y de ofrecer
servicios a la clase emergente de este país. Ya que la violencia en Colombia hace que este
servicio ofrecido por la multinacional sea de gran atractivo para la sociedad en general. De
igual forma la compañía ya se encuentra posicionada en el tercer lugar, pero es claro que es
solo cuestión de tiempo para que una compañía de su tamaño y capacidad llegue al primer
lugar en el país, ya que sus competidores actuales no van a crecer más en el corto plazo,
debido a que, aunque el mercado se encuentre en expansión G4S se encuentra mucho más
preparada para crecer porque su portafolio es mucho más amplio que el de los otros dos
competidores. Llevando a la empresa a fortalecer una estrategia de penetración en los
departamentos de Colombia, no solo en las grandes ciudades, sino también en las ciudades
intermedias, que son las ciudades que más crecen en Colombia, de la misma manera el ingreso
de estos sectores geográficos en esa misma medida se debe expandir la empresa, o al menos
creemos que en ese sentido debe orientarse la estrategia para el crecimiento y fortalecimiento.

CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS