Unidad IV.

Implementación Y Administración
De Las Estrategias

Tema 1. Consideraciones Organizacionales Para La Asignación De

Recursos
Tema 2. Establecimiento De Control Y Evaluación De La Estrategia
 © Universidad “Dr. Rafael Belloso Chacín”
1a. Edición
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recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Autor >> Heraclio Weffer

Corrección de Estilo >> Ana Mireya Uzcátegui
Diseño Instruccional >> Edwin Nava
Diseño Gráfico >> Jose Cabana
Especialista en Computación >> Hidelberto Ortigoza

Maracaibo, Venezuela 2004.

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Introducción

Esta unidad se refiere a la implementación (asignación de recursos y

establecimiento de control) y administración de la estrategia
(evaluación del proceso de gerencia estratégica). La implementación
se basa en seleccionar la combinación apropiada de estructura y
control para lograr la estrategia de una empresa y la administración de
ésta. En la administración de la estrategia la evaluación del proceso,
requiere medir y evaluar los resultados logrados por la estrategia para
aplicar los correctivos si es necesario. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada, para eso es necesario entender el
negocio, sentirse parte de la compañía, y participar en las actividades
para la formulación de estrategias.

La asignación de recursos tomará en cuenta las estrategias y

modalidades para la retribución de los mismos desde el más alto nivel
de la organización, así mismo se tendrá presente las medidas o
enfoques estratégicos que permitan un futuro exitoso en el momento
de asignar recursos.

En el control y evaluación gerencial, se hará hincapié en el proceso del

sistema de control y evaluación estratégica. Los sistemas de controles
que utilizan las organizaciones hacen que estas funcionen eficazmente,
además de que la evaluación de estrategia es saludable para toda
organización.

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Objetivo

Distinguir los aspectos teóricos que determinan el control y la

evaluación de las estrategias.

Tema 1. Consideraciones organizacionales para la asignación de recursos

4
Tema 1. Consideraciones organizacionales para la
asignación de recursos

Para la asignación de recursos en las organizaciones, hay que tener en

consideración las estrategias o modalidades que nos llevan a medidas
o enfoques estratégicos necesarios que permiten a la organización un
futuro de éxito. Se iniciará este estudio desde el más alto nivel
organizacional, a quien corresponde la estrategia corporativa y así ir
decantado las acciones siguientes hasta llegar a la asignación
responsable de recursos para la organización.

1.1.- Estrategia Corporativa

Es necesario retomar el concepto de estrategia corporativa visto en la

Unidad II, para dar continuidad al desarrollo del tema. Francés (2001)
la define como: Plan de acción administrativo general para una
compañía diversificada. Constituido por medidas que establecen una
posición atractiva de negocios en diferentes industrias y de los
enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la
empresa.

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 Gráfico IV.1 Categorías de la estrategia corporativa (Francés, 2001)

La estrategia corporativa consta de tres categorías a saber: Estrategia

de diversificación corporativa, estrategia competitiva corporativa y
estrategia funcional corporativa, para los efectos de asignación de
recursos de la organización se toma en cuenta la estrategia de
diversificación corporativa, los otras dos estrategias mencionadas la
competitiva corporativa y la funcional corporativa no forman parte de
este capitulo de estudio.

1.1.1.- Estrategia de diversificación corporativa

Se refiere a la selección de unidades de negocios de la organización y

la relación existente entre las unidades de negocios (diferentes
negocios independientes). Esta estrategia está compuesta por tres
categorías: estrategia de portafolio, estrategia horizontal y estrategia
vertical.

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 Gráfico IV.2 Componentes de la estrategia de diversificación corporativa (Francés, 2001)

a) Estrategia de portafolio
Determina cuáles unidades estratégicas de negocios (UEN) deben
formar parte de la corporación, también establece cuáles se van a
mantener o a desarrollar y las nuevas o posibles a incorporar; se da
bajo la perspectiva del accionista y el cliente, es decir que aspirar a
beneficiarlos. El conjunto de UEN constituye el portafolio de negocios
de la corporación.

b) Estrategia Horizontal
El segundo componente de la estrategia de diversificación corporativa
es la estrategia horizontal, que se refiere a las interrelaciones entre
unidades estratégicas de diferentes cadenas de producción, para que
estas logren la sinergia entre ellas al estar ayudadas unas por otras;
se da bajo las perspectivas de procesos y capacidades.

c) Estrategia Vertical
El tercer y último componente de la estrategia de diversificación
corporativa es la estrategia vertical. Esta trata de las decisiones sobre

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integración vertical en las diferentes cadenas de producción en las que
participa la corporación; se da bajo la perspectiva de los procesos.

• Modalidades de Diversificación

En la estrategia de diversificación corporativa existen modalidades de

diversificación, algunos autores las consideran como estrategias. Las
modalidades de diversificación se refieren a los vínculos existentes
entre unidades estratégicas de negocios. Se consideran cuatro
modalidades: Integración horizontal, integración vertical,
diversificación relacionada y diversificación no relacionada.

Gráfico. IV.3 Modalidades de diversificación

a) Integración Horizontal
La integración horizontal, es una modalidad de diversificación de la
estrategia de diversificación corporativa que se refiere a la vinculación
entre unidades estratégicas semejantes que realiza las mismas
actividades, Ejemplo: PDVSA, o también puede ser el resultado de la
adquisición de varias empresas del mismo ramo, que conservan sus

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propias organizaciones.

b) Integración Vertical
La integración vertical, modalidad de diversificación de la estrategia de
diversificación corporativa, que trata de la vinculación entre unidades
estratégicas de negocios en las cuales existe una relación de
transferencias de bienes o servicios a lo largo de la cadena de
producción. Ejemplo: empresas Polar.

c) Diversificación Relacionada
La diversificación relacionada es otra de las modalidades de
diversificación de la estrategia de diversificación corporativa que se
refiere a la vinculación entre unidades estratégicas de negocios que
poseen algunas características comunes, tales como: uso de
tecnologías similares, mercados comunes, etc. Ejemplo: el grupo
SIVENSA (metalmecánica y siderúrgico): Sideteur (acero), Danaven
(partes), I B H (briquetas), Vicson (alambres y mallas).

d) Diversificación no Relacionada
La diversificación no relacionada es la última de las modalidades a
estudiar de la estrategia de diversificación corporativa. Esta modalidad
está relacionada con la vinculación entre unidades estratégicas que no
poseen relación alguna entre sí, como no sean los vínculos de
propiedad que las une a la corporación. Ejemplo: los conglomerados
(grupo Cisneros).

1.2.- Enfoque de cartera

Los enfoques de cartera son técnicas analíticas que ayudan a la

clasificación de los negocios de una firma para fines de asignación de
recursos y para la selección de una estrategia competitiva. Se

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clasifican sobre la base del potencial de crecimiento de cada unidad
estratégica de negocios y de los recursos financieros que serán
absorbidos o generados por el negocio.

La planeación de cartera es usada comúnmente para:

• Facilitar la asignación de recursos,

• Mejorar la calidad del pensamiento estratégico en el ámbito de

las unidades de negocios,

• Ampliar el conocimiento de la gerencia corporativa sobre

unidades de negocios y de la cartera corporativa en su conjunto.

A continuación se estudiaran tres tipos de enfoques: curva de

experiencia, matriz de crecimiento-participación y matriz de posición
/atracción.

1.2.1.- Curva de Experiencia

Hill y Jones (2001) explican que se trata de las reducciones de costos

unitarios en forma sistemática en la vida de un producto, los costos
unitarios de fabricación por lo general se ven disminuidos en cierta
cantidad, características cada vez que se duplica la cantidad de
producción acumulada del producto. Las economías de escala y los
efectos de aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de la
experiencia.

10
 Gráfico IV.4 Ejemplo de Curva de experiencia (Hill y Jones, 2001)

En el ejemplo dado de Thompson y Strickland (2001) , donde se

observa el comportamiento de la curva de aprendizaje de tres
unidades de negocios, se determina como baja el precio unitario del
producto cada vez que se duplica el volumen acumulado (esto tiene un
límite). Esta inferencia ayuda a una aclaratoria al nivel corporativo en
el momento de la decisión de asignar recursos, entre otros cuales UEN
deberán continuar o reforzar, etc.

1.2.2.- Matriz de Crecimiento Participación

Conocida comúnmente por la Matriz BCG, fue la primera matriz

desarrollada siendo propuesta por la empresa consultora Boston
Consulting Group en 1970, ésta representó el primer camino
(probablemente el más fácil) para entender las técnicas de la cartera.
Esta matriz está constituida por dos dimensiones, la primera el
crecimiento del mercado el cual puede ser bajo o alto, la segunda

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dimensión es la participación en el mercado que también puede ser
baja o alta, resultando así cuatro celdas o cuadrantes donde se
colocan los diferentes escenarios, estrella, incógnita, vaca y perro
(hueso), los cuales atenderemos posteriormente.

Según Villalba (1996) la competitividad del negocio se mide a partir de

la participación relativa del mercado (participación en el mercado de
nuestro negocio divida por la de nuestro mayor competidor). El
atractivo del mercado se mide a partir de la tasa real de crecimiento.

Con relación a los cuadrantes, en la mitad inferior están ubicados los

negocios maduros mientras que lo contrario sucede en la mitad
superior, del lado izquierdo se encuentran ubicados los negocios que
son líderes y del derecho los que ocupan posiciones secundarias.

Gráfico IV.5 Matriz de crecimiento-participación (Villalba, 1996)

Los negocios estrellas presentan un crecimiento acelerado y un flujo

de caja débil, son lideres de mercados emergentes, el mantenimiento

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del liderazgo implica emplear todo el flujo de caja. Tienen gran
rentabilidad, pero necesitan mucha inversión.

Los negocios interrogantes tienen un crecimiento acelerado y un

flujo de caja débil pero necesitan más recursos de los que generan,
por que se trata de alcanzar el liderazgo cambiando la posición del
negocio hacia la parte izquierda.

Los negocios vacas tienden a un crecimiento moderado y un flujo de

caja abundante, son los que han madurado siendo lideres, es de
esperar que el balance de recursos sea positivo.

Los negocios perros tienen un crecimiento moderado y un flujo de

caja débil, es una posición muy comprometida ya que son
competidores secundarios en un mercado maduro. Se debe tener
cuidado pues no son negocios buenos.

“Una corporación debe estructurar el conjunto de sus negocios -su

cartera- de manera que las vacas sean capaces de apoyar el desarrollo
de las estrellas, y de convertir a los interrogantes en líderes. Para
lograr este propósito es preciso evitar gastos excesivos en los perros
y, eventualmente, eliminarlos de la corporación”. Villalba (1996, pág
68).

La matriz BCG, es una representación bidimensional de la cartera de

negocios, donde se pueden generar recomendaciones estratégicas al
momento de la asignación de recursos para las distintas unidades
estratégicas de negociar de la organización.

1.2.3.- Matriz de Posición-Atracción o Matriz General Electric

Ruiz y Amaya (2003) establecen que la matriz general electric es un

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enfoque que pertenece a las técnicas de portafolio, está dividida en
nueve cuadrantes, distribuida en tres zonas (Alta, Media y Baja), los
ejes están representados por dos variables a saber: posición
competitiva de las unidades estratégicas de negocios (UEN) y atractivo
del mercado de la industria, dando origen a los nueves cuadrantes que
indican la posición de las respectivas UEN de la organización para la
toma de decisiones estratégicas.

Los tres cuadrantes superiores izquierdos indican alta rentabilidad por

lo cual se recomienda invertir (las UEN que ocupen esta posición), los
tres cuadrantes inferiores derechos son de baja rentabilidad por lo
tanto se recomienda retirarse y los cuadrantes que se localizan entre
los cuadrantes anteriores, ocupan una posición intermedia en el
rectángulo, son de una rentabilidad intermedia por lo que se
recomienda equilibrar.

De modo que conociendo la ubicación de las UEN de la organización

dentro de la matriz general electric permite a los administradores
orientar la organización hacia el éxito.

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 Gráfico IV.6 Matriz de Posición-Atracción o Matriz General Electric (Ruiz y Amaya, 2003)

1.3.- Asignación de recursos por metas

David (1997) afirma que la asignación de recursos es una actividad

básica que permite la ejecución de la estrategia, este proceso debe
realizarse de acuerdo a las prioridades fijadas en las metas aprobadas.
La falta de asignación de recursos correspondiente a las metas fijadas
puede ser de gran perjuicio para el proceso de gerencia estratégica,
por esta razón la determinación de las metas es una actividad básica
del proceso de gerencia estratégica.

La administración estratégica permite asignar los recursos atendiendo

a las prioridades de los objetivos anuales (metas), es perjudicial para
la organización el hecho de que los recursos sean asignados de forma
que no concuerden con las prioridades que se señalan en los objetivos
anuales aprobados.

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Existen una serie de factores que pueden impedir la debida asignación
de recursos, incluyendo la excesiva protección de los recursos, el
exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo, las
políticas de la organización, vaguedad de las metas de las estrategias,
la escasa inclinación a correr riesgos y la falta de conocimientos
necesarios.

Todas las empresas, disponen por lo menos, de cuatro tipos de

recursos que se pueden utilizar para el logro de las metas deseadas:
financieros, físicos, humanos y tecnológicos.

Ejemplo IV.2 Asignación de recursos

Cuadro IV.1 Ejemplos de asignación de recursos

Asignación de Recursos Ejemplo:

Financieros Presupuesto para el año (x)
Inventarios, (a) en partes y equipos
Clasificación de Físicos almacenados en depósitos, (b)
los Recursos edificios, oficinas y depósitos.
Tecnológicos Equipos y sistemas.
Humanos Empleados, gerentes y asesores.

Muchas organizaciones frecuentemente encuentran que la demanda de

recursos es más grande que la totalidad de los recursos disponibles,
por tanto, es necesario que las organizaciones utilicen un enfoque
sistemático para la asignación de recursos. Esta asignación puede ser
vista a partir de cuatro etapas básicas:

1) Efectuar un inventario de todos los recursos que están a disposición

de la empresa,
2) Desarrollar un inventario de los recursos de cada departamento y

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división,
3) Realizar solicitudes de recursos en el ámbito de división y
departamento,
4) Asignar en forma apropiada los recursos para cada división.

Es importante saber que existe también el criterio de asignar los

recursos no por metas (objetivos a corto plazo), sino por estrategias
seleccionadas para el logro de los objetivos en si.

Tema 2. Establecimiento de control y evaluación de la

estrategia

2.1.- Control Estratégico

Gráfico IV.7 Definición de control estratégico

Hill y Jones (2001) definen el control estratégico como sistemas

formales de formulación de objetivos, monitoreo, evaluación y
retroalimentación que proporcionan información a la gerencia sobre si
la estrategia y la estructura de la organización satisfacen los objetivos
de desempeño estratégico.

Un sistema de control efectivo debe tener las siguientes

características:

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 • Suficientemente flexible y

• Suministrar a los gerentes la información exacta y en una forma

oportuna.

Diseñar un sistema de control efectivo requiere cuatro pasos:

Grá

Gráfico IV.8 Pasos para diseñar un sistema de control efectivo

1. Establecer estándares u objetivos con base en las cuales se

calcule el desempeño
Donde los estándares u objetivos constituyen las formas que escoge la
compañía para evaluar su desempeño. Los estándares generales de
desempeño provienen de la meta de lograr niveles superiores de
eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente y los
objetivos específicos de desempeño surgen de la estrategia que sigue
la firma. En una estrategia de bajo costo, “reducir el costo en un 5%
anual” podría constituir un objetivo.

2. Crear los sistemas de medición y monitoreo que indique si se

han logrado los objetivos

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Se establecen procedimientos para evaluar si se han logrado las metas
de trabajo en todos los niveles de la organización, la medición del
desempeño es una tarea difícil cuando la organización está
comprometida en muchas actividades complejas.

3. Comparar el desempeño real frente a los objetivos

establecidos
Determinar si el desempeño se desvía de los estándares y objetivos
establecidos, si el desempeño es mayor, si se han establecidos
estándares demasiados bajos. Pueden incrementarse para el siguiente
periodo y si el desempeño es demasiado bajo se debe decidir si se
toma una medida correctiva.

4. Iniciar la acción correctiva cuando se determine que el

objetivo no se está logrando
Consiste en emprender la medida correctiva que permita a la
organización lograr sus metas, pudiendo implicar el cambio de
cualquier aspecto o estructura de la estrategia.

2.2.- Evaluación de Estrategias

Según David (1997) gerenciar estratégicamente tiene decisiones que

puede ser de consecuencia significativa a largo plazo, la equivocación
en una decisión estratégica puede provocar serios daños y ser difícil de
revertir. La mayor parte de los estrategas están de acuerdo que la
evaluación de las estrategias es vital para el bienestar de una
organización, puede alertar a los gerentes que existen problemas o
posibles problemas, antes que la situación llegue a ser critica.

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La evaluación de estrategias comprende tres actividades
básicas:

Cuadro IV.1 Actividades de la evaluación estratégica

Comparación de
Examen de las
los resultados Toma de
bases
subyacentes de » reales con las » acciones
metas correctivas
las estrategias
esperadas

Examen de las bases subyacentes de las estrategias

Se refiere a estudiar las bases fundamentales de las estrategias de la

empresa, elaborando de nuevo las matrices de evaluación de los
factores externos e internos. En la primera (factores externos) se
evalúan los factores referidos a la eficacia de las estrategias
empresariales que respondan a oportunidades y amenazas, en la
segunda la evaluación de los factores internos se concentra en las
fortalezas y debilidades de administración de la gerencia.

Comparación de los resultados reales con las metas esperadas

En este se comparan los resultados esperados con los resultados

reales, se mide el desempeño organizacional en cuanto a investigar las
desviaciones de los planes, evaluar el desempeño individual, analizar
el avance alcanzado para el logro de los objetivos establecidos, revisar
los objetivos anuales, etc.

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Toma de acciones correctivas

En cuanto a aplicar medidas correctivas (cuando hagan falta) pueden

ser: para mejor posición competitiva o para cambios de posición
competitiva. En cuanto a mejorar posición pueden ser: capitalizar las
fuerzas internas, aprovechar las oportunidades claves externas,
reducir o mitigar las amenazas externas, superar las debilidades
internas, horizonte de tiempo correcto y grado de riesgo conveniente,
consistencia interna y responsabilidad social, etc.

En lo que se refiere a cambios de posición competitiva, pueden ser

para: alterar la estructura de la organización, reemplazar una o varias
personas claves, vender una división, revisar la misión del negocio,
establecer o revisar objetivos, elaborar nuevas políticas, otras.

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