Sexto Coloquio Interdisciplinario de Doctorado – Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

El Análisis de Decisión Integral (ADI) como herramienta para la toma

de decisiones en los proyectos de inversión mutuamente excluyentes en
los restaurantes temáticos: caso Hard Rock Café en la Riviera Maya.

1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz,

4. Gerardo Palacios Leyva

1.Universidad del Caribe

mberumen@ucaribe.edu.mx

2.Universidad Nacional Autónoma de México

hferreir@csam.unam.mx

3.aldrinlainez@gmail.com

4.Petróleos Mexicanos
gpl2452@hotmail.com

Resumen

El nombre y prestigio de la marca Hard Rock Café permite creer que sus restaurantes establecidos en México son
negocios rentables, basados en evaluaciones financieras que consideraron todos los elementos necesarios para tomar
la decisión adecuada para su apertura; sin embargo, al analizar los proyectos de inversión mutuamente excluyentes
para la Riviera Maya (Mahahual ó Playa del Carmen), se demuestra que es posible utilizar el Análisis de Decisión
Integral como herramienta para sistematizar y considerar nuevos elementos; el método para desarrollarlo consta de
una secuencia lógica de ocho etapas, el cual se modeló en el software Syncopation Software DPL y Excel Three
Plan, que permitieron la elaboración de los diagramas de influencia y árboles de decisión, herramientas que
hubieran fundamentado con mayor precisión la decisión final.

Palabras clave: Proyectos de Inversión, Análisis de Decisión Integral, Restaurantes Temáticos.

1. Introducción
Las atracciones son el componente más importante del sistema turístico, siendo las que motivan el viaje de los
turistas (Swarbrooke, 2002). Así como las facilidades del destino, son los elementos que permiten la permanencia
del turista y su subsistencia (Witt, Brooke, & Buckley, 2012); pero aunque estas dos son componentes principales de
un producto turístico, es inevitable que coincidan en ambas categorías (Witt & Moutinho, 1995), que es lo que
sucede con los Restaurantes Temáticos. Los Restaurantes Temáticos tienen como fórmula de restauración en la cual
todos sus elementos giran en torno a un tema determinado muy unido a la industria del ocio (Ortiz & García Ortiz,
2011).

Los restaurantes de Hard Rock Café (HRC) iniciaron con este concepto tal como lo conocemos actualmente a
principios de los años noventa como una tendencia atractiva. Aunque fue fundado en 1971, con los años tuvo que
cambiar para sobrevivir en el mercado, sobre todo redujo el tamaño de sus restaurantes y aprovechó la reputación de
su marca. En Estados Unidos generaron ingresos por USD $515,000,000 de dólares con 123 restaurantes, siendo los
propietarios de la marca la tribu Seminol de Florida (Tlapa, Miller, & Washington, 2010). En la actualidad, en
México cuentan con 5 unidades ubicadas en las ciudades de Acapulco, Cabo San Lucas, Cancún, Cozumel y Distrito
Federal, ya que cerraron las operaciones de Guadalajara, Tijuana (ambas, porque no alcanzaron las utilidades
deseadas) y Puerto Vallarta (debido a que los propietarios del local no renovaron el contrato de arrendamiento)
 1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

(Hard Rock Cafe International, 2013). En este país, el propietario de la franquicia maestra de la marca HRC es
Grupo ECE (Empresas de Comunicaciones y Entretenimiento). El 70% de los comensales de HRC son turistas, por
lo que en los últimos años se han expandido a “destinos turísticos”. Si bien esta ha sido una estrategia exitosa por
décadas, ha hecho que estos restaurantes sean susceptibles a las fluctuaciones económicas que golpean más
fuertemente al negocio del turismo (Heizer & Render, 2010).

Grupo ECE, fundado en 1989, es una empresa dedicada a restaurantes-bar-tienda-franquicia con tema conocidos
como: Hard Rock Café, Planet Hollywood, Official All Star Cafe y Rainforest Café (ISI Emerging markets, 2010).
La razón social de este grupo es: ECE, S.A. de C.V. y subsidiarias; código ISIN: MXP 310311016; ubicado en
Polanco en el Distrito Federal, México; cuenta con 1,200 empleados y se incorporó a la Bolsa Mexicana de Valores
(BMV) en 1989 (ISI Emerging markets, 2010), se fundó bajo la denominación inicial Hard Rock Café de México,
cambiando a ECE en 1994; iniciaron el negocio con la marca HRC abriendo en diferentes ciudades del país:
Acapulco fue el primero (1989), seguido por Puerto Vallarta (1990), Tijuana (1992), Cancún (1992), Distrito
Federal (1993), Cozumel (1994) y Los Cabos (1995), años más tarde abrieron sus tiendas boutique en el Aeropuerto
Internacional de Cancún (2002) y en el Aeropuerto de Cozumel y en la plaza comercial Punta Langosta Cozumel
(2003). El crecimiento de la empresa continuaría durante la segunda mitad de los 90´s con la compra del Planet
Hollywood Cancún (1995) y las aperturas de esta misma marca en las siguientes ciudades: Cabo San Lucas, Puerto
Vallarta, Cozumel y Acapulco (Aguilar Juárez, 2006).

En 1997, introdujeron a México el Rainforest Cafe en Cancún y Distrito Federal, Ese año la empresa inició su
cotización en la BMV. Al año siguiente, el precio promedio de los títulos era de 10.5 por cada uno, pero en 2000 el
valor máximo por acción alcanzado fue 2.20 pesos (Aguilar Juárez, 2006). En 2001, las autoridades de la BMV
suspendieron la cotización de Grupo ECE, debido a que en el informe financiero del año previo se demostró que no
tenían la capacidad suficiente para mantener operaciones en México (Aguilar Juárez, 2006).

El Grupo llegó a tener operaciones con poco éxito en la Península Ibérica y en Latinoamérica. Aunado a esto, tenía
un crédito por 15 millones de dólares con Credit Suisse First Boston y otro de 45 millones de dólares con otros
bancos, los cuales fueron reestructurados en 2003 (Aguilar Juárez, 2006). En ese mismo año, con el objetivo de
continuar con la recuperación de la empresa, iniciaron operaciones en el segmento de la moda con las marcas
Armani (aperturando tiendas en la Ciudad de México, en Avenida Mazaryk y Plaza Santa Fe) y Branzi (con la
comercialización de relojería china). En 2004, iniciaron con la distribución de la marca italiana de ropa y accesorios
Etro para las tiendas Palacio de Hierro, Liverpool y High Life, principalmente.

En 2005, el huracán Wilma ocasionó el cierre temporal de operaciones de varios establecimientos en la Riviera
Maya (HRC Cancún, HRC Aeropuerto Cancún, HRC Cozumel, HRC Aeropuerto Cozumel, HRC Punta Langosta
Cozumel, Planet Hollywood Cancún, Rainforest Cafe Cancún), pudiendo retomar operaciones hasta el segundo
semestre del siguiente año, después del pago de los seguros por los daños ocasionados por el desastre natural. En
2006, también se abrió la tienda de la marca italiana Etro en Mazaryk, en la ciudad de México. En este año también
se levantó temporalmente la suspensión de títulos, con el objetivo de que el empresario Carlos Slim adquiriera
mediante Grupo Financiero Inbursa el 14.5% del capital social de la compañía con un pago de 2 millones de dólares.
Este banco es uno de los principales acreedores de Grupo ECE (Aguilar Juárez, 2006).

En 2008, Grupo ECE tuvo la oportunidad de valorar dos oportunidades de inversión: la primera, abrir un nuevo
restaurante en la ciudad de Mahahual, Othón P. Blanco, Quintana Roo, Hard Rock Café Costa Maya (HRC CM); y
la segunda, abrir otro restaurante en la ciudad de Playa del Carmen, Solidaridad, Quintana Roo, Hard Rock Café
Playa del Carmen (HRC PC). La inversión inicial disponible era de 1 millón de dólares (a un tipo de cambio de
10.523 pesos ). Dicho capital no se podía obtener por medio de financiamiento público ya que estaban suspendidos
en la BMV desde el 2001, tampoco lo podían obtener por crédito bancario, debido a que se tenía una deuda fuerte
con bancos nacionales y extranjeros. Lo anterior puso al grupo en una situación adversa, ya que sólo se contaba con
$1,000,000 de dólares propios para poder financiar proyectos de capital, por lo tanto al tener proyectos de inversión
mutuamente excluyentes, se tuvo que decidir cuál proyecto era el más rentable generando mayor valor a la empresa.

El objetivo de este proyecto es proveer información estratégica basada en el Análisis de Decisiones Integral para la
toma de decisión en cuanto a la inversión de proyectos mutuamente excluyentes de los Restaurantes Temáticos: caso
HRC en la Riviera Maya.

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 1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

2. Planteamiento del problema

Los flujos de caja que se utilizaron para evaluar los proyectos contemplaron tres escenarios (Mejor, Esperado y
Peor), cuyos resultados se muestran en la Tabla 1 y Tabla 2:

Tabla 1: Flujo de caja por escenario HRC CM Tabla 2: Flujo de caja por escenario HRC PC

$ / 1,000 Mejor Esperado Peor $ / 1,000 Mejor Esperado Peor

Inversión -10,523 -10,523 -10,523 Inversión -10,523 -10,523 -10,523

Año 1 3,808 3,154 2,484 Año 1 3,373 2,771 2,143

Año 2 4,142 3,440 2,723 Año 2 3,683 3,036 2,365

Año 3 4,434 3,681 2,914 Año 3 3,913 3,224 2,512

Año 4 4,824 4,013 3,190 Año 4 4,244 3,506 2,746

Año 5 5,224 4,353 3,474 Año 5 4,587 3,798 2,989

La evaluación financiera se calculó por diversas técnicas que a continuación se describen:

 Método de Valor Presente Neto (VPN) o Valor Actual Neto (VAN): Es el cálculo de los retornos futuros de
efectivo descontados a una tasa de interés a los cuales se les resta la inversión, al ser mayor que cero, se acepta
el proyecto (Ross, Westerfield, & Jaffe, 2008).
 Tasa Interna de Retorno (TIR): Es la tasa que iguala al VPN a cero, se considera que el valor presente de los
flujos es igual al de la inversión inicial (Gitman, 2007).
 Tasa Interna de Retorno Modificada (TIRM): Es una modificación de la TIR convertida como un mejor
indicador de la probabilidad relativa, el valor presente del costo de un proyecto es igual al valor presente de su
valor terminal, sumándose los valores futuros de los flujos de efectivo capitalizados a una tasa de rendimiento
requerida por la empresa (Besley & Brigham, 2008).
 Periodo de Recuperación Descontado (PRD): Es otra regla de decisión de inversión donde los flujos de caja son
descontados a una tasa de interés, y donde la recuperación de la inversión se realiza en un periodo igual o menor
al periodo de corte, se acepta el proyecto (Ross, Westerfield, & Jaffe, 2008).

Con estas técnicas, los resultados obtenidos son los de la Tabla 3 y Tabla 4.

Tabla 3: Evaluación financiera HRC CM Tabla 4: Evaluación financiera HRC PC

Mejor Esperado Peor Mejor Esperado Peor

VAN ($ / 1000) 5,118 2,471 -224 VAN ($ / 1000) 3,293 870 -1,635

TIR 29.86% 21.25% 11.78% TIR 24.02% 15.74% 6.40%

TIRM 21.89% 17.45% 12.12% TIRM 18.90% 14.40% 8.86%

PRD (meses) 39 47 61 PRD (meses) 45 55 73

Posteriormente, se consideró la probabilidad a priori1 para cada uno de los escenarios planteados, la cual se realizó
con base a la historia de la marca en México, que había abierto 8 restaurantes HRC, de los cuales solamente se
habían cerrado los negocios de Guadalajara y Tijuana, mientras que Acapulco, Cancún, Cozumel, Los Cabos,
México, Puerto Vallarta y Punta, habían generado los resultados esperados, y en algunos años excedían el
presupuesto esperado, por lo que se decidieron las siguientes probabilidades por cada escenario: 10% para el Mejor,
70% para el Esperado y 20% para el Peor. Así, el resultado final con el que se fundamentó la decisión se muestra en
la Tabla 5:

1
Considera como estimaciones iniciales de las probabilidades de los eventos (Anderson, Sweeney, & Williams,
Estadística para administración y economía, 2004).

2
 1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

Tabla 5: Evaluación financiera de los restaurantes HRC Adicionalmente, se contó con una propuesta de estudio
Riviera Maya para la localización de los restaurantes por parte del
despacho AyA2, empresa encargada de la publicidad y
Costa Maya Playa del Carmen producción de material gráfico de Grupo ECE, la cual
incluía un análisis más detallado sobre la mejor
VAN ($ / 1000) 2,197 611 ubicación para atender al mercado objetivo tomando en
cuenta el desempeño de los restaurantes HRC en
TIR 20.22% 14.70% destinos de playa, como: Acapulco, Cancún, Cozumel,
Los Cabos y Puerto Vallarta, negocios que en años
TIRM 16.83% 13.74% recientes habían cumplido con sus metas financieras
exitosamente, y que guardaban semejanza con el
PRD (meses) 49 58 segmento de mercado meta que se quería atender en
estos nuevos sitios: turistas norteamericanos. El
despacho estimó un aumento en los ingresos de ambos restaurantes a partir de la aportación de mejores elementos
para una ubicación más accesible al mercado meta: Costa Maya aumentaría 5% sus ingresos, mientras que Playa del
Carmen aumentaría un 25%.

El costo de este estudio era de $500,000, razón por la que no fue aceptado, ya que se confiaba en que la marca tenía
un alto reconocimiento y prestigio, y podían evitarse tal gasto. De ahí que la decisión que se tomó finalmente fue
abrir el restaurante de la ciudad de Mahahual, iniciando sus operaciones el 16 de agosto del 2011, y cerrando sus
puertas el 21 mayo del 2012 (Simmer, 2013). Sin embargo, después del fracaso del proyecto, quedó la interrogante
que de haber contado con la información del estudio propuesto por AyA, la decisión de una mejor ubicación para el
establecimiento hubiera dado un resultado rentable.

La evaluación de este proyecto pudo haberse llevado a cabo utilizando la herramienta de Análisis de Decisión
Integral, que consiste en estructurar y dar guía para pensamiento sistemático en el proceso de decisiones, para que el
decisor pueda tomar acciones con mayor confianza a partir de una comprensión más clara del problema (Clemen &
Reilly, 2001). A continuación se presenta el análisis de decisión integral del caso.

3. Metodología
El enfoque con el que se aborda el presente estudio es bajo el ADI (Ley Borras, 2009). El cual está constituido por
una “secuencia lógica de ocho etapas en las que se va añadiendo valor y clarificación a la situación de decisión”, las
cuales son: 1) Enmarcar la situación de decisión; 2) Definir los objetivos; 3) Generar las alternativas o estrategias; 4)
Analizar los eventos inciertos con impacto; 5) Modelar la situación de decisión; 6) Evaluar las estrategias; 7)
Elección basada en aspectos claves; y 8) Implantar la estrategia.

4. Detalle de la Implementación
4.1 Conceptos generales

 Probabilidad a Priori: A la probabilidad clásica también se le denomina de ésta forma (Levin & Rubin, 2010), y
son las estimaciones iniciales de las probabilidades de los eventos (Anderson, Sweeney, & Williams, Estadística
para administración y economía, 2004).
 Probabilidad a Posteriori: Probabilidades actualizadas de los eventos, basadas en información adicional
(Anderson, Sweeney, & Williams, Estadística para administración y economía, 2004).
 Probabilidad Condicional: Probabilidad de un evento, dado que ha ocurrido otro evento, por lo que depende de
este (Anderson, Sweeney, & Williams, Estadística para administración y economía, 2004).
 Probabilidad Marginal: Probabilidad sencilla que quiere decir que solo un evento puede suceder (Levin &
Rubin, 2010).
 Diagramas de Influencia: Forma de describir las dependencias entre variables aleatorias y decisiones (Howard
& Matheson, 2005).

2
Se reserva el nombre real de la empresa, por fines de confidencialidad.

3
 1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

 Árboles de Decisión: Representación gráfica del proceso de toma de decisiones, mostrando las secuencias de las
alternativas de decisión y los estados de la naturaleza que proporcionan los resultados posibles (Anderson,
Sweeney, & Williams, 2009).

4.2 Enmarcar la situación de decisión

En esta etapa se plantea de una manera lógica los

límites o fronteras que abarca el análisis de la decisión
plasmándolo en una declaración de la situación de
decisión. De acuerdo al diagrama de amplitud-énfasis
para buscar los límites óptimos, se plantean en un
marco estrecho y amplio donde están los límites de la
decisión hasta llegar al deseado. Siendo en este caso la
situación de decisión: “En una estrategia de búsqueda
de inversión, se requiere analizar alternativas orientadas a
una inversión no más allá de un techo financiero
definido ($1 millón de dólares) en restaurantes
franquiciados Hard Rock Café” ( Figura 1). Figura 1: Diagrama de amplitud-énfasis

4.3 Definición de objetivos y planteamiento de alternativas

Una vez definida la arena la cual es el ámbito de la decisión, se procede a plantear una serie de objetivos a partir de
uno fundamental que en este caso es la “Creación de valor económico para la empresa”. En la Figura 2 se muestra
una serie de objetivos intermedios que ayudarán a lograr el objetivo fundamental que es el generar valor económico;
a su vez se plantean las dos alternativas que serán quienes impulsen a lograr dichos objetivos (Figura 3).

Figura 2: Diagrama de límites de la decisión Figura 3: Alternativas de decisión

4.4 Analizando los eventos inciertos y su impacto

En proyectos de inversión los eventos inciertos es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los que
toman las decisiones. Los diagramas de influencia es una herramienta que permite la comprensión del proceso y sus
diferentes variables, es un método gráfico que mediante reglas sencillas y la inserción de algunos elementos es
posible la modelación de situaciones complejas en un sistema (Ley Borras, 2009). Un diagrama de influencia
describe la dependencia entre las variables aleatorias y las decisiones que se pueden tomar en el análisis de un
proceso. Los diagramas de influencia se utilizan para visualizar las dependencias probabilísticas y las posibles
decisiones que se tomarán, es muy útil para especificar los estados de información para los cuales se puede suponer
que existe independencia (Howard & Matheson, 2005). Los nodos que se utilizan en un diagrama de influencia son;
el nodo de incertidumbre, el nodo de decisión y finalmente el nodo de valor. Para describir un proyecto de inversión
con incertidumbre debe utilizarse la representación de los nodos de variables, los nodos de decisión y los nodos de
valor como se muestra en la Figura 4, donde se utilizó la herramienta DPL para el diseño del diagrama
(Syncopation Software DPL.8, 2013).

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 1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

Ésta muestra las

decisiones que
deben de tomar los
administradores de
proyectos
mutuamente
excluyentes, que
dependen en gran
medida de: los
riesgos, la inversión
inicial, los costos e
ingresos y el estudio
de mercado. En base
a estas variables los
tomadores de
decisiones deberán Figura 4: Mapa mental de proyectos excluyentes
construir un
diagrama de
influencia que clarifique y permita describir las diferentes situaciones que permitirá tomar la mejor decisión. De este
diagrama, se desprende el árbol de decisiones (Figura 5), en donde debe analizarse los pagos y las diferentes
alternativas que hacen de un proyecto u otro viable (Figura 6 y Figura 7).

Figura 5: Modelo de Árbol de Decisión para selección Figura 6: Diagrama de influencia para el logro de la
del proyecto más rentable función objetivo

Figura 7: Modelo de Árbol de Decisión diseñado a partir del Diagrama de Influencia

4.5 Modelación de la situación de decisión

Debido a la experiencia del despacho AyA en la evaluación de este tipo de proyectos, se sabe que las probabilidades
condicionales de acuerdo al tipo de escenario que se espera para negocios que se establecen en destinos de playa
enfocados al mercado norteamericano y al tipo de lugar que puede seleccionarse para su establecimiento, han sido
las que se muestran en la Tabla 6. Con esta información, fue posible calcular las probabilidades marginales y a
posteriori para cada tipo de ubicación (Premium, Promedio y Regular), necesarias para la elaboración del árbol de
decisión y el cálculo del VPN (Tabla 7).

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 1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

Tabla 6: Probabilidad condicional de los escenarios de Tabla 7: Probabilidades marginales y a posteriori de los
acuerdo al tipo de ubicación seleccionada para el escenarios de acuerdo al tipo de ubicación seleccionada
restaurante. para los restaurantes.

Premium Promedio Regular PROB. MARGINAL PROBABILIDAD APOSTERIORI

MEJOR ESPERADO PEOR
Mejor escenario 85% 10% 5%
UBICACIÓN PREMIUM 0.165 0.5152 0.4242 0.0606
Escenario esperado 10% 70% 20% UBICACIÓN PROMEDIO 0.57 0.0175 0.8596 0.1228
Peor escenario 5% 35% 60% UBICACIÓN REGULAR 0.265 0.0189 0.5283 0.4528

Se aplicaron las herramientas de evaluación seleccionadas (VAN, TIR, TIRM, PRD), para obtener los valores con
los que se modelaron los árboles de decisión para los diferentes escenarios (Mejor, Esperado y Peor), considerando
las probabilidades marginales y a priori. Para ello, fue necesario calcular nuevamente los flujos de caja
considerando los porcentajes de aumento propuestos por el despacho AyA para cada uno de los dos restaurantes
(HRC Costa Maya y HRC Playa del Carmen), obteniendo los pagos de la Tabla 8 y Tabla 9.

Tabla 8: Tabla de pagos para HRC Costa Maya. Tabla 9: Tabla de pagos para HRC Playa del Carmen.

Mejor Esperado Peor Mejor Esperado Peor

VAN ($ / 1000) 5,686 2,574 -300 VAN ($ / 1000) 8,552 5,209 2,715

TIR 30.35% 20.86% 11.59% TIR 38.25% 28.79% 21.33%

TIRM 22.00% 17.23% 12.01% TIRM 25.82% 21.32% 17.47%

PRD (meses) 36 44 56 PRD (meses) 30 37 43

Los árboles de decisión se muestran en la Figura 8, para la técnica VAN donde se muestran los valores en $/1000;
para la TIR, en la Figura 9, cuyos valores están dados en porcentaje (%); Figura 10, para TIRM, dado en porcentaje
(%); y la Figura 11 para el PRD, cuyos valores se manejan en meses.
Con estudio
5. Presentación de Resultados Costa Maya Playa del Carmen

VAN ($ / 1000) 2,310 5,044

Los resultados obtenidos de los árboles de decisión de
ambos lugares, se presentan en la TIR 19.95% 28.25%

Tabla 10, en la cual se puede apreciar claramente que TIRM 16.66% 21.00%
los valores correspondientes a Playa del Carmen, a
través de las cuatro técnicas, fueron más rentables. PRD (meses) 46 38

La decisión final señaló la preferencia de llevar a cabo

el estudio con AyA. Tabla 10: Evaluación financiera de los restaurantes
HRC Riviera Maya con estudio de AyA.

6. Conclusiones

El uso de la herramienta Análisis de Decisión Integral demostró ser eficiente como proveedora de información
cuantitativa para tomar decisiones desde un panorama más completo y con resultados más fundamentados. En este
caso, el uso del ADI hubiera permitido a Grupo ECE considerar nuevas alternativas sobre la inversión que
realizaron, donde los resultados considerados de forma integral mostraron que era mejor realizar la inversión en un
restaurante Hard Rock Café en Playa del Carmen, al ser un proyecto más rentable aun pagando un costoso estudio
para la ubicación del establecimiento.

6
1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

0.515
MEJOR
$5,686
$5,686 $5,686

0.165 0.424
UBICACIÓN PREMIUM ESPERADO
$2,574
0 $4,003 $2,574 $2,574

0.061
PEOR
-$300
-$300 -$300

0.018
MEJOR
$5,686
$5,686 $5,686

0.570 0.860
COSTA MAYA UBICACIÓN PROMEDIO ESPERADO
$2,574
0 $2,310 0 $2,275 $2,574 $2,574

0.123
PEOR
-$300
-$300 -$300

0.019
MEJOR
$5,686
$5,686 $5,686

0.265 0.528
UBICACIÓN REGULAR ESPERADO
$2,574
0 $1,331 $2,574 $2,574

0.453
PEOR
-$300
CON ESTUDIO -$300 -$300
2
0 $5,044 0.515
MEJOR
$8,552
$8,552 $8,552

0.165 0.424
UBICACIÓN PREMIUM ESPERADO
$5,209
0 $6,780 $5,209 $5,209

0.061
PEOR
$2,715
$2,715 $2,715

0.018
MEJOR
$8,552
$8,552 $8,552

0.570 0.860
PLAYA DEL CARMEN UBICACIÓN PROMEDIO ESPERADO
$5,209
0 $5,044 0 $4,961 $5,209 $5,209

0.123
PEOR
$2,715
$2,715 $2,715
1
$5,044 0.019
MEJOR
$8,552
$8,552 $8,552

0.265 0.528
UBICACIÓN REGULAR ESPERADO
$5,209
0 $4,143 $5,209 $5,209

0.453
PEOR
$2,715
$2,715 $2,715

0.1
MEJOR
$5,118
$5,118 $5,118

0.7
COSTA MAYA ESPERADO
$2,471
$0.00 $2,197 $2,471 $2,471

0.2
PEOR
-$224
SIN ESTUDIO -$224 -$224
1
0 $2,197 0.1
MEJOR
$3,293
$3,293 $3,293

0.7
PLAYA DEL CARMEN ESPERADO
$870
$0.00 $611 $870 $870

0.2
PEOR
-$1,635
-$1,635 -$1,635

Figura 8: Árbol de Decisión para el VAN

7
1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

0.515
MEJOR
30.35%
30.35% 30.35%

0.165 0.424
UBICACIÓN PREMIUM ESPERADO
20.86%
0 25.18% 20.86% 20.86%

0.061
PEOR
11.59%
11.59% 11.59%

0.018
MEJOR
30.35%
30.3% 30.3%

0.570 0.860
COSTA MAYA UBICACIÓN PROMEDIO ESPERADO
20.86%
0 19.95% 0 19.88% 20.86% 20.86%

0.123
PEOR
11.59%
11.59% 11.59%

0.019
MEJOR
30.35%
30.35% 30.35%

0.265 0.528
UBICACIÓN REGULAR ESPERADO
20.86%
0 16.84% 20.86% 20.86%

0.453
PEOR
11.59%
CON ESTUDIO 11.59% 11.59%
2
0 28.25% 0.515
MEJOR
38.25%
38.25% 38.25%

0.165 0.424
UBICACIÓN PREMIUM ESPERADO
28.79%
0 33.21% 28.79% 28.79%

0.061
PEOR
21.33%
21.33% 21.33%

0.018
MEJOR
38.25%
38.25% 38.25%

0.570 0.860
PLAYA DEL CARMEN UBICACIÓN PROMEDIO ESPERADO
28.79%
0 28.25% 0 28.04% 28.79% 28.79%

0.123
PEOR
21.33%
21.33% 21.33%
1
28.25% 0.019
MEJOR
38.25%
38.25% 38.25%

0.265 0.528
UBICACIÓN REGULAR ESPERADO
28.79%
0 25.59% 28.79% 28.79%

0.453
PEOR
21.33%
21.33% 21.33%

0.1
MEJOR
29.86%
29.86% 29.86%

0.7
COSTA MAYA ESPERADO
21.25%
$0.00 20.22% 21.25% 21.25%

0.2
PEOR
11.78%
SIN ESTUDIO 11.78% 11.78%
1
0 20.22% 0.1
MEJOR
24.02%
24.02% 24.02%

0.7
PLAYA DEL CARMEN ESPERADO
15.74%
$0.00 14.70% 15.74% 15.74%

0.2
PEOR
6.40%
6.40% 6.40%

Figura 9: Árbol de Decisión para la TIR

8
1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

0.515
MEJOR
22.00%
22.00% 22.00%

0.165 0.424
UBICACIÓN PREMIUM ESPERADO
17.23%
0 19.37% 17.23% 17.23%

0.061
PEOR
12.01%
12.01% 12.01%

0.018
MEJOR
22.00%
22.0% 22.0%

0.570 0.860
COSTA MAYA UBICACIÓN PROMEDIO ESPERADO
17.23%
0 16.66% 0 16.67% 17.23% 17.23%

0.123
PEOR
12.01%
12.01% 12.01%

0.019
MEJOR
22.00%
22.00% 22.00%

0.265 0.528
UBICACIÓN REGULAR ESPERADO
17.23%
0 14.96% 17.23% 17.23%

0.453
PEOR
12.01%
CON ESTUDIO 12.01% 12.01%
2
0 21.00% 0.515
MEJOR
25.82%
25.82% 25.82%

0.165 0.424
UBICACIÓN PREMIUM ESPERADO
21.32%
0 23.41% 21.32% 21.32%

0.061
PEOR
17.47%
17.47% 17.47%

0.018
MEJOR
25.82%
25.82% 25.82%

0.570 0.860
PLAYA DEL CARMEN UBICACIÓN PROMEDIO ESPERADO
21.32%
0 21.00% 0 20.93% 21.32% 21.32%

0.123
PEOR
17.47%
17.47% 17.47%
1
21.00% 0.019
MEJOR
25.82%
25.82% 25.82%

0.265 0.528
UBICACIÓN REGULAR ESPERADO
21.32%
0 19.66% 21.32% 21.32%

0.453
PEOR
17.47%
17.47% 17.47%

0.1
MEJOR
21.89%
21.89% 21.89%

0.7
COSTA MAYA ESPERADO
17.45%
$0.00 16.83% 17.45% 17.45%

0.2
PEOR
12.12%
SIN ESTUDIO 12.12% 12.12%
1
0 16.83% 0.1
MEJOR
18.90%
18.90% 18.90%

0.7
PLAYA DEL CARMEN ESPERADO
14.40%
$0.00 13.74% 14.40% 14.40%

0.2
PEOR
8.86%
8.86% 8.86%

Figura 10: Árbol de Decisión para la TIRM

9
1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

0.515
MEJOR
36
36 36

0.165 0.424
UBICACIÓN PREMIUM ESPERADO
44
0 41 44 44

0.061
PEOR
56
56 56

0.018
MEJOR
36
36 36

0.570 0.860
COSTA MAYA UBICACIÓN PROMEDIO ESPERADO
44
0 46 0 45 44 44

0.123
PEOR
56
56 56

0.019
MEJOR
36
36 36

0.265 0.528
UBICACIÓN REGULAR ESPERADO
44
0 49 44 44

0.453
PEOR
56
CON ESTUDIO 56 56
2
0 38 0.515
MEJOR
30
30 30

0.165 0.424
UBICACIÓN PREMIUM ESPERADO
37
0 34 37 37

0.061
PEOR
43
43 43

0.018
MEJOR
30
30 30

0.570 0.860
PLAYA DEL CARMEN UBICACIÓN PROMEDIO ESPERADO
37
0 38 0 38 37 37

0.123
PEOR
43
43 43
1
38 0.019
MEJOR
30
30 30

0.265 0.528
UBICACIÓN REGULAR ESPERADO
37
0 40 37 37

0.453
PEOR
43
43 43

0.1
MEJOR
39
39 39

0.7
COSTA MAYA ESPERADO
31
0 38 31 31

0.2
PEOR
61
SIN ESTUDIO 61 61
1
0 38 0.1
MEJOR
45
45 45

0.7
PLAYA DEL CARMEN ESPERADO
55
0 58 55 55

0.2
PEOR
73
73 73

Figura 11: Árbol de Decisión para el PRD

10
 1. Mauro Berumen Calderón, 2. Heberto Ferrera Medina, 3. Aldrin Lainez Cruz, 4. Gerardo Palacios Leyva

El uso de los árboles de decisión también permitió ver diferentes posibilidades y alternativas en un mismo
panorama, donde fue posible distinguir los resultados del VPN, TIR, TIRM Y PRD con probabilidad a priori de los
escenarios sin estudio contra los que contaban con estudio con probabilidad a posteriori. La relevancia del estudio
de este caso, permite mostrar las posibilidades de mejores alternativas para tomar una decisión al considerar una
serie de variables integrales.

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