Segundo Parcial de Sociología

Autor: A. Schlemenson

CAPITULO 11: EL SIGNIFICADO DE LA CRISIS

Los términos CRISIS y CAMBIO se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a
la organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos,
políticos, sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos en la
orientación, propósitos, intenciones y motivaciones de la gente.

La CRISIS supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los
eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis, se
pueden asumir dos actitudes:

a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno.
Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud
conservadora de resistencia a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.

b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos: iniciar un proceso de

observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis.

Delimitación de algunos conceptos fundamentales

No todo cambio significa crisis. Según Freund, la crisis tiene que ver con las alteraciones y
rupturas que puede producir un cambio. La crisis es la consecuencia de una modificación
inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena
por una sucesión de cambios que compromete el campo de las interacciones de la
organización.

Para producirse una crisis confluyen factores externos (contexto económico, político, etc, de la
organización) y factores internos: el impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del
sistema organizacional produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían
latentes.

Para Marris hay tres tipos de cambios:

1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema, y

están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas.

2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el marco de los

propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.

3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de

discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.

Teoría de la catástrofe: explica como surgen las discontinuidades a partir de factores causales
interrelacionados continuamente cambiantes: un pequeño cambio en el estímulo puede
producir un cambio mayor en la conducta o en el sistema.

Los cambios externos influyen en la organización, pero los LIMITES de ésta, al señalar un
espacio propio, hace que la organización pueda seguir siendo la misma.

Emery y Trist describen cuatro tipos de ambientes externos, que influyen de distinta forma en
las organizaciones:

1) Fortuito: ambiente donde los recursos deseados por la organización se distribuyen al azar y
la organización puede ir utilizándolos a medida que explora dicho ambiente.

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2) Agrupado: los recursos son predecibles, con lo cual la organización puede sobrevivir
disponiendo de ellos cuando los necesitan.

3) Perturbado-reactivo: los recursos son creados por la misma organización. Diversas

organizaciones compiten por los mismos recursos y pueden negociar entre sí.

4) Turbulento: tienen una alta complejidad de interconexiones causales. Las crisis tienen que
ver con este último ambiente, donde la continuidad se ha roto y la organización no puede
adaptarse a los cambios, entrando en crisis. Si los cambios contextuales son muy bruscos e
intensos, pueden desdibujar los límites de la misma organización, lo que repercute en la
identidad y pertenencia de sus miembros: su espacio protegido se ve amenazado.

El manejo de los límites en la relación con el contexto

En situación de crisis es preciso ser hábil para evaluar el contexto, advirtiendo sus
características que afectan a la organización y manejando los conocimientos adquiridos para
evitar cometer errores.

Ante la legitimación del ambiente, Pfeffer y Salandik mencionan cuatro tipos de errores:

1) No percibir correctamente todos los grupos externos ni su importancia relativa para la

organización.

2) Aún aceptando la interdependencia con el ambiente externo, hay una lectura equivocada de
las demandas que le son formuladas a la organización.

3) Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el pasado).

4) No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas presiones que se reciben
desde diferentes grupos del medio ambiente.

Se mencionan una serie de características que debe tener una organización con capacidad
adaptativa y anticipatoria (página 244).

Respuestas adaptativas a la situación de crisis: el aprendizaje social

Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen regularidades a los eventos,
para poder predecirlos y darles significación. Para Marris, el deseo de adaptarse debe superar
el impulso a conservar el pasado. Hay un APEGO EMOCIONAL que puede hacer que un
adulto en crisis se aferre a sus esquemas previos y se le haga difícil el cambio, o sea la
reconstrucción de una forma de ver la vida. Este impulso conservador se ve en las resistencias
al cambio.

Una crisis implica una pérdida, y por consiguiente un proceso de DUELO. Ante cambios
abruptos, una empresa no está preparada para una drástica reestructuración. Para adaptarse
debe abandonar un marco de referencia conocido. El duelo es un largo proceso que requiere
ser elaborado. La reacción de duelo puede ser vista como un proceso transicional adaptativo
que permite la integración del grupo social a una nueva realidad creada.

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CAPITULO 12: ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA CRISIS

El duelo ofrece un modelo para entender la crisis como un proceso de elaboración. Muestra el
sustrato dinámico de la crisis, pero es sólo una de las etapas del desarrollo de la crisis.

Fink, Beak y Taddeo dicen que las fases de una crisis abarcan cuatro etapas:

1) Periodo inicial de shock, donde el sistema organizacional total o una parte se ven
amenazados. Por ejemplo se fragmentan las relaciones interpersonales.

2) Periodo de retraimiento defensivo: la organización se moviliza para imponer un sistema de

control para reducir la amenaza. Por ejemplo la gente se cohesiona y aparece lealtad
incondicional.

3) Periodo de reconocimiento: las defensas anteriores fracasan pues no son congruentes con
los objetivos de crecimiento organizacional. La gente se ve comprometida con un proceso de
examen y confrontación interperonsal. Se busca la responsabilidad conjunta.

4) Proceso de adaptación y cambio: recuperación del crecimiento. Los miembros trabajan

independientemente en un clima de mutuo apoyo emocional.

Schlemenson propone las siguientes cuatro etapas:

a) Confusión desestructurante: El impacto reiterado de cambios abruptos y masivos producen
un corte en la experiencia y los límites que diferencian la organización del ambiente se ven muy
afectados. Hay una sensación traumática de invasión masiva, altamente desestructurante. Hay
ansiedad confusional, y como respuesta, se produce un movimiento regresivo de
desorganización creciente. No hay conciencia clara de la situación, y confusión respecto de
cuál es el origen del problema: si externo o interno. Se establecen vínculos simbióticos entre un
héroe que salvará a todos, y el resto, dependiente de él.

b) Etapa paranoigénica de enfrentamiento polemógeno: Comienza a surgir un conflicto de

oposición, se perfila un enfrentamiento entre dos posiciones contrarias. La ansiedad que
alimenta este conflicto es persecutoria, y se producen disociaciones entre sectores buenos y
malos o amigos y enemigos. La regresión se manifiesta como aumento de la violencia,
expresada como rumores, prejuicios, sospechas, rupturas, etc. Es típica una negación de la
realidad externa (contexto turbulento) de donde provienen las amenazas primarias. Hay una
dificultad para hacerse cargo de la gravedad de las circunstancias.

c) Pérdida y duelo: En el punto regresivo más bajo se produce una concientización de pérdida:
por ejemplo la empresa puede cerrar. Aparece un tercero que aume un rol neutral frente a las
dos posiciones antagónicas de la etapa anterior. Aparecen posiciones intermedias, grises.
Empieza a verse la amenaza como originada en el ambiente externo.
El apego a los sistemas preexistentes determina un rechazo por lo desconocido. Los afectados
por los cambios sienten amenazada su identidad, por las alianzas que ellos implican.

d) Adaptación al cambio: Luego del proceso de duelo, se impone la necesidad de restaurar la

continuidad de los propósitos del proyecto organizacional. Al cambio vivido como una pérdida,
le sucede ahora una respuesta innovadora tendiente a llenar un vacío y reconstruír la situación.
Surgen nuevas normas y pautas de funcionamiento, aunque aún subsisten picos de ansiedad
debidos a la incertidumbre. Resolver esta etapa implica resolver satisfactoriamente las tres
etapas anteriores.

La nueva institución participativa cumple con dos finalidades propias de esta etapa: prospectiva
y adaptativa. Estas representan un doble propósito: a) resolver constructivamente los conflictos
internos entre grupos significativos de poder, y b) analizar las amenazas y oportunidades
provenientes del contexto, elaborando objetivos y políticas acordes con la situación interna y
externa para recuperar la contención organizacional. Schlemenson llama a esto
'responsabilidad conjunta para la reconstrucción de los límites del sistema'.