Ing dProServ - Antolog

Ingeniería de productos y servicios Verano
2008
Unidad I Calidad en el producto y servicio
1.1 características de calidad en el producto o servicio .
1.1.1 conceptos y clasificaciones .

1
. CONCEPTO DE PRODUCTO.
Un producto es cualquier bien o servicio que se puede ofrecer a un mercado para uso o
consumo que satisfaga una necesidad real o ficticia, una demanda o un deseo. El concepto de
producto incluye objetos tangibles (productos), intangibles (servicios), personas, organizaciones o
ideas.
El concepto de producto es mucho más que solo los materiales que lleva, y un servicio es
algo más que resultados. El producto debe ser el total de satisfactores psicológicos, físicos,
estéticos y espirituales que se derivan de la compra, uso o consumo. Esto significa que un
producto o servicio debe ser concebido desde una perspectiva global y no sólo por los elementos
físicos que lo componen. Por lo tanto, todo producto se forma con las siguientes partes:
1. El núcleo del producto se compone de los ingredientes esenciales que lo constituyen. En

otras palabras: el núcleo es ,lo que el consumidor o usuario realmente está comprando
2. Los atributos del producto son las características adicionales de este, que lo hacen
atractivo psicológicamente y manejable. Estos atributos pueden ser la calidad el
empaque, el envase, estilo o marca.
3. Los servicios adicionales, que se puedan constar de garantía, crédito y entrega; si lo
requiere instalaciones, reparaciones y puestos garantizados. También la venta de
paquetes completos y asesoría, como en computación.
CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS 2
Son bienes intangibles que satisfacen necesidades cuando son vendidos a consumidores o
usuarios industriales; no están ligados a la venta de otros productos. Su clasificación se realiza de
acuerdo al usuario.
Crédito y finanzas.
 Bancos
 Bolsa de valores
 Empresas de crédito
 Emisiones de acciones
1
EYSSAUTIER De la Mora, Maurice. Elementos básicos de mercadotecnia. Pág. 269.
2
Íbid. PP 42-43
1
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 Banca múltiple
 Bonos y obligaciones
Transporte y comunicación
 Aéreo
 Terrestre
 Marítimo
 Correo
 Telégrafo
Servicios comerciales y profesionales de asesoría y asesoramiento
 Servicios legales
 Servicios administrativos
 Servicios contables
 Servicios comerciales
Todos estos pueden estar como:
 Despachos
 Sociedades
 Asociaciones
Educación
 Pública
 Privada
 Intelectual
 Física
Atención médica y cuidado de la salud
 Sanatorios
 Dentistas
 Clínicas
 Enfermeras
 Hospitales
 Doctores
 Generales
 Especializados
Cuidados personales
 Lavanderías
 Tintorerías
 Salones y clínicas de belleza
 Gimnasios e instituciones de salud física
2
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Diversión y esparcimiento
 Cines
 Industria turística
 Hoteles
 Teatros
 Centros de recreo
 Otros espectáculos
Información.
 Prensa
 Informes comerciales
 Radio
DIVISIÓN DE SERVICIOS SEGÚN A QUIÉN VAN DIRIGIDOS3
Naturaleza del servicio A quién van dirigidos primordialmente

Consumidor final Consumidor Instituciones Gobierno
industrial.
Información X X X X
Comunicaciones X X X X
Financiamiento X X X X
Transportación X X X
Educación X X
Consultoría y X X
facilitadores de los
negocios
Salud X
Recreación X
Tabla 1.1. División de los servicios clasificados según a quién van dirigidos.
En la realidad, casi todos los servicios son una mezcla de un servicio y un producto
tangible; de forma parecida, la venta de la mayoría de los bienes implica o exige un servicio.
CALIDAD DEL PRODUCTO4: Es el atributo más utilizado en el Marketing en cuanto a la lucha

competitiva, el consumidor al momento de adquirir un producto según su clase social, según la
cultura tienen un concepto diferente en cuanto a calidad. La clase baja se fija mas en PRECIO que
3
Ídem. Pág. 43.
4
http://www.wikilearning.com/monografia/politicas_de_productoscaracteristicas_y_atributos_del_product
o/1 4352-4 hora: 3:15 Día 15/07/08
3
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en calidad, en cambio la clase alta no se fija en precio sino en calidad, por eso las empresas han
hecho de la calidad la respuesta de las experiencias del consumidor con respecto al producto y
como satisface este sus necesidades. La calidad hace perdurable al producto ya sea físicamente y
al satisfacer una necesidad, los productos han de ser siempre evaluados para sus constante
progresión en el mercado y siempre se espera su mejoramiento o simplemente su
perfeccionamiento.
FIGURA 1.1 RELACIÓN ENTRE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 5
1.1.2 Características De Calidad

1.1.2.1 Características De Calidad De Un Producto
5
HEIZER, JAY&RENDER, BARRY. Dirección de la producción. Pág. 14
4
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CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS DEL PRODUCTO6
Se trata de las características a tener en cuenta en el momento de su comercialización:
Atributos Físicos:
 Composición, cualidades organolépticas y en definitiva todas aquellas

perceptibles por los sentidos.
Atributos Funcionales:
 (Los atributos físicos también pueden ser funcionales)
 Color, sabor, olor
 Surtido
 Tamaño, envase y embalaje
 El etiquetado
 El diseño
Atributos Psicológicos:
 La calidad
 La Marca
Se denomina marca al nombre con el que comercializamos un producto para

diferenciarlo de otros.
El logotipo es la expresión gráfica de la marca.
El envase
El envase, inicialmente, estaba concebido para Proteger y Presentar al producto. Sin

embargo la utilidad del envase es mucho mayor desde el punto de vista del marketing.
Utilidades:
 Protege al producto
6
http://www.wikilearning.com/monografia/politicas_de_productos caracteristicas_y_atributos del
producto /14352-4 hora 3:30 Día:15/07/08
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 Ayuda a la venta del producto
 Actúa de reclamo
 Facilita el uso del producto
 Facilita el reconocimiento del producto
 Ayuda a la promoción
En algunos casos se han desarrollado envases que desde un punto de vista ético,
podríamos decir que no son demasiado correctos por ejemplo; envases de champú o gel, con
puntos de equilibrio poco "equilibrados", es decir, que se suelen caer con facilidad por lo que se
desperdicia una parte importante del producto. Idéntico es el caso cuando la obertura o la boca
del envase son demasiado grandes y desproporcionadas.
El Etiquetado
 Permite identificar las características y composición del producto
 Facilita la venta y la gestión así como el control por parte del distribuidor
 En algunos casos la etiqueta tiene que cumplir ciertos requisitos legales en

cuanto a la información que debe contener.
La Calidad
El término calidad suele ser utilizado con cierta ligereza y también de forma ambigua,
tanto por clientes como por parte de vendedores.
Cuando se habla de calidad en marketing, no se suele hablar de calidad técnica. En la

mayoría de los casos el consumidor no tiene la información necesaria para entender la calidad
técnica de un producto.
La calidad es más bien una cuestión de percepción del consumidor. La calidad exige un
patrón de comparación. Cuando decimos que un producto de calidad, mentalmente estabas
efectuando una comparación con otro producto al que consideramos patrón.
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS7

7
http://www.gestiopolis.com/“CARACTERÍSTICASDELPRODUCTO”HERNANDOREALESA.com.
Hora:5:00 Día:15/07/08
6
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 FUNCIONALIDAD
 Aplicabilidad
 Precisión
 Interoperabilidad
 Seguridad
 Conformidad De Funcionalidad
 FIABILIDAD
 Madurez
 Tolerancia A Fallos
 Recuperabilidad
 Conformidad De Fiabilidad
 USABILIDAD
 Entendibilidad
 Facilidad De Apendizaje
 Operatividad
 Atractividad
 Conformidad De Usabilidad
 EFICIENCIA
 Comportamiento En El Tiempo
 Utilización De Recursos
 Conformindad De Eficiencia
 FACILIDAD DE MANEJO
 Analizabilidad
 Cambiabilidad
 Estabilidad
 Testeabilidad
 Conformidad De Facilidad De Mantenimiento
 PORTABILIDAD
 Adaptabilidad
 Fragilidad
 Co Existencia
 Remplazabilidad
 Conformidad De Portabilidad
 ASPECTOS QUE DEFINEN UN BUEN DISEÑO DE PRODUCTOS (ejemplos)
 Estética (efecto visual del zapato).
 Sencillez (horma adecuada y cómoda)
 Seguridad (suelo antideslizante)
 Compatibilidad (emparejamiento con un bolo, traje etc.)
 Normalización (componentes)
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 Sensibilidad de entorno (resistencia al agua)
 Eficacia (Comodidad)
 Economía (Precio)
 Eficacia energética (Cosido)
 Elegancia de la solución (Otra vez efecto visual)
 Facilidad de fabricación (Elaboración)
 Calidad prevista (Duración)
RUBRO Unidad de medida
COMERCIALIZACIÓN 1. Porcentaje de ordenes canceladas

2. Porcentaje de propuestas que se
convienen en contratos
3. Errores de captura de órdenes
4. Número de órdenes mal procesadas
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RECLAMACIONES 1. Número total de quejas

2. Número de quejas por millón de
dólares de venta
3. Número de quejas por millón de
dólares de producto
4. Valor del material sujeto a queja por
$100 de venta de ese producto
DEVOLUCIONES 1. Valor del material devuelto por $100
de venta
DEMANDAS 1. Costo de demandas pagadas

2. Costo de demandas por millón de
dólares de venta
FALLAS 1. Tiempo medio entre fallas (TMEF)

2. Uso medio entre fallas, por ejemplo,
ciclos, millas.
3. Tiempo medio entre llamadas para
reparaciones
4. Fallas por 1000 unidades bajo garantía
ENVIOS 1. Cantidad de producto entregado que

no cumplió con las especificaciones
MANTENIBILIDAD 1. Tiempo medio de reparación (TMR)

2. Tiempo medio ocioso
3. Número de llamadas repetidas para
servicio por la misma queja
COSTO DE SERVICIO 1. Razón de horas de mantenimiento

entre horas de operación
2. Costos de reparación por unidad bajo
garantía
3. Costo por llamada de servicio
Tabla 1.2 Características De Calidad En Los Servicios
1.2 Características de calidad en empresas lideres

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD EN EMPRESAS LÍDERES 8
8
http://books.google.com.mx/books?id=sBoWshpcZQAC&pg=PA5&lpg=PA5&dq=caracter
%C3%ADsticas+de+calidad+de+productos&source=web&ots=9PajKEYat&sig=yB2j8TOnfsDe1g9qCBVUcpvUa
E&hl=es&sa=X&oi= book_result&resnum=3&ct=result#PPP1,M1 Hora3:30 Dia:20/07/08
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La empresa se preocupa por la formación y el bienestar de sus trabajadores
Por lo que toca a la relación obrero-patronal, en Japón la contratación es en gran parte de

tipo familiar, cuando la fábrica está bien administrada y es prospera, los empleados rara vez
cambian de organización.
Además, las empresas japonesas se preocupan mucho por la educación y capacitación de sus
trabajadores, lo cual redunda en beneficio tanto del individuo como de la institución misma Se
procura, pues, la información de los empleados y que su estancia en la empresa sea resultado de
una convicción personal, y no de una actitud conformista.
CARACTERISTICAS DE CALIDAD EN EMPRESAS LÍDERES9
1. Visión De Servicio
2. Altos Estándares De Calidad
3. Liderazgo Sobre Terreno
4. Integridad
5. Servicio De Prolongación De La Vida Útil
Visión de servicio10
Los líderes conciben la calidad de servicio como la clave del éxito si se quiere Satisfacer al
Consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organización, no como algo
periférico. Creen fundamentalmente que un servicio es la mejor estrategia del éxito y la mejor
estrategia para generar beneficios.
Al margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las políticas de
precio seguidas, los líderes de la Satisfacción al Cliente conciben la calidad de servicio como la base
de la competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la idea del servicio, constituye la idea
fundamental.
Los líderes del Servicio al Cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer Satisfacción a
sus Consumidores. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en la que la opción
efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor calidad cada día de cada semana de cada mes de
cada año. Entienden que la calidad del servicio no es un programa; no hay soluciones rápidas, ni
fórmulas mágicas, ni “píldoras de calidad” que se puedan tomar.
9
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/caracprodhernando.htm
Hora:4:20 Día 15/07/08
10
http://www.monografias.com, Hector Rojas Medel, ingeniero en marketing Hora4:30 Dia:20/07/08
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Los líderes del servicio entienden que la Satisfacción del Consumidor requiere de una
permanente y repetida vigilancia.
Altos estándares de calidad
Los verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo

legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como
para diferenciar su Empresa de las demás.
Los líderes del servicio están interesados en los detalles y matices del servicio, ven
oportunidades en pequeñas acciones que los competidores podrían encontrar triviales. Creen que
la forma en que una Empresa sepa llevar los pequeños detalles define el estilo con que se llevarán
los grandes (detalles). También creen que las pequeñas cosas añadidas en beneficios del usuario
marcan la diferencia.
Liderazgo sobre terreno
Dirigen las operaciones a donde está la acción, en vez de dar órdenes desde su escritorio.
Están siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persuadiendo,
hablando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Ponen énfasis en mantener una
comunicación de dos vías con su personal.
Utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima de trabajo en

equipo en la organización. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfección en
el servicio (y no solo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus ejecutivos para
lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones.
Integridad
Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal. La
más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no
sea conveniente o sea muy costoso. Los lideres asignan un valor extra al hecho de ser justos,
consistentes y fiables y, como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores.
Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al

servicio en una Empresa cuya dirección carece de integridad. Reconocen la estrecha relación que
existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa
11
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actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción que tienen los empleados de una dirección
justa.
Principales clases de servicios que otorgan satisfacción
Hay un número infinito de opciones de servicio que ofrecen las empresas, por lo tanto en
la presente calificación se refiere solo a lo más esencial.
Servicio para acrecentar el rendimiento
En general, los comercializadores desean que su producto dé un buen rendimiento al
Cliente y que otorgue la máxima satisfacción, para evitar las devoluciones y los reclamos, por
razones obvias.
Propósitos:
I. Que el Cliente vuelva a comprar.
II. Porque es fuerte el poder de la opinión difundida de boca en boca, acerca de un producto.
III. La promesa de buenos servicios atraerá mayor clientela. Estas consideraciones inducen a
la Empresa a proveer de servicios especiales, destinados a acrecentar el rendimiento.
Servicio de prolongación de la vida útil
Los servicios más importantes ofrecidos por los proveedores, en función del dinero
gastado, son los destinados a mantener el producto en condiciones satisfactorias de operación,
durante un tiempo prolongado. Su propósito es brindar al Cliente una mayor satisfacción con el
producto, y más aún, evitar una situación que lo obligue a descartar un ítem costoso por falta de
una pieza o de un técnico que pueda repararla.
La creciente complejidad de los productos, la reacción de los Clientes, la competencia y el

reconocimiento de que los servicios de mantenimiento y reparación pueden resultar altamente
provechosos, han contribuido a su enorme expansión en las últimas dos décadas.
Servicio de reducción de riesgos

Cualquier compra implica un riesgo y los Clientes tratan de evitarlo y, para evitarlo,
muchas veces postergan o evitan la compra con menos riesgo, por supuesto que el comprador lo
preferirá a otros.
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Incluso la posibilidad de devolución y garantías, constituyen los principales servicios de

reducción de riesgos que se ofrecen. Es una práctica común de los negocios que privilegian a sus
Clientes, aceptar la devolución, aun cuando el producto no tenga ninguna falla.
En los casos de garantías, la forma principal del arreglo, en respuesta a un reclamo de un
Cliente, consiste en la compostura gratuita que devuelve al producto todas sus condiciones de
acción.
Otros arreglos constituyen la restitución parcial o total del precio de compra (con
devolución del producto o sin ella).
Una política de garantía, igual que todos los demás servicios pueden diseñarse con éxito,
sólo si se posee un conocimiento cabal de las características de los Clientes potenciales. Siempre
debe disponerse de cierta amplitud para poder adaptar los arreglos a determinados Clientes y
circunstancias.
Cuando una Empresa no cumple sus promesas de ciertos servicios que el Cliente espera,
no sólo afecta la animosidad del mismo, sino que despierta su disconformidad e insatisfacción.
SERVICIO DE DISMINUCIÓN DE TRABAJO
Este servicio tiende a facilitar la compra del Cliente haciéndola más cómoda y fácil. Apela a
todos los tipos de compradores, pero se ofrece más a los consumidores últimos, a nivel minorista.
Ejemplo:
Dar información al Cliente potencial, ya sea en mostrador o por medio de vendedores;
contestar a diversas preguntas sobre los artículos. Se pueden idear servicios especiales, en este
sentido por ejemplo: bolsas de papel, climatización del local, servicio de entrega a domicilio (suele
ser uno de los más importantes). Servicios como estos son básicos y marcan una gran lealtad y
Satisfacción a los Clientes.
Otros servicios, para evitar trabajo:
 Toma de pedido por teléfono
 Estacionamiento de automóviles (la falta de estacionamiento puede alejar a los
clientes, ya sea actuales o potenciales).
SERVICIO DE FINANCIAMIENTO
El servicio de financiamiento puede ser beneficioso para todo tipo de Clientes:
El diseño de un servicio de crédito requiere decisiones acerca de sus límites, tipos de
interés, plazos de amortización y selección de Clientes. Los créditos son ejemplos claros de
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servicios utilizados por los Clientes, pero no por todos, también existe un abuso del crédito en
términos de usura que minara la satisfacción del consumidor por los cobros excesivos.
SERVICIO DE INCREMENTO DE VENTAS
La capacitación de los vendedores y distribuidores, con respecto a las técnicas de ventas,
constituirán probablemente el más valioso de los incrementos de ventas. Quizás este servicio es
uno de los más importantes a la hora de medir satisfacción por el contacto que el personal tiene
con los Clientes.
Factor humano
Todas las funciones y departamentos en una organización de servicio están

interrelacionados y cada una depende entre sí, en distintos grados, para cumplir con su
misión de servicio total, el propósito de la organización es ser el soporte de los esfuerzos
que deben realizar los empleados de primera línea para cumplir con la calidad de servicio
exigida.
Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro más importante

recurso. Los empleados de primera línea son los que hacen el negocio o producen el
fracaso.
Por otro lado, "Empleados contentos atienden mejor a los Clientes", y también
existe gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al Clientes van directamente
relacionados con la rotación de empleados.
Para logran la lealtad del cliente a través de un servicio de calidad es necesario

conocer sus necesidades, actitudes, percepciones, y motivación de compra.
Mejores precios por los productos
Es razonable que una organización pida un precio más alto si ofrece servicios que
los clientes encuentran valiosos.
Cultura
La cultura es aquella filosofía que induce a las personas a comportarse y

relacionarse con orientación al Cliente.
14
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Lo cual significa que las señales que influencian el comportamiento de las

empresas están fuertemente condicionadas por los motivos de servicios.
Los principales puntos críticos del éxito son los siguientes:
 la excelencia gerencial y de la organización,
 La cultura de la calidad evidente,
 La innovación constante en todas las áreas de la gestión empresarial,
 El desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,
 El manejo adecuado y oportuno de información confiable,
 El manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien
entrenado y motivado,
 El manejo adecuado y eficiente del factor competencia,
 El manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,
 Una relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sus socios
estratégicos,
 El manejo adecuado y eficiente del factor capital.
LAS EMPRESAS MÁS IMPORTANTES EN MEXICO SON 11:
 EMPRESA: Cemex de México
 EMPRESA: Grupo bal, palacio de hierro
 EMPRESA: Grupo financiero Banorte
 EMPRESA: Grupo alfa
 EMPRESA: Wal-Mart México
 EMPRESA: Grupo Bimbo
 EMPRESAS: Grupo salinas
 EMPRESAS: Telmex
1.3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
11
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2008/06/18/las-10-empresas-con-mejor-reputacion hora 4:30
Día:20/07/08
15
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ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD12
Muchas organizaciones, en particular las industrias de manufactura, han concentrado las

actividades relacionadas con la calidad en un “Departamento de calidad”. A través de varias
décadas han cambiado los nombres y alcances de estas actividades: Inspección, control estadístico
de la calidad, control de calidad, ingeniería de confiabilidad, control de la calidad total.
Durante la década de los ochentas, en E. U. Surgieron cuatro tendencias principales en la

organización para la calidad:
Las tareas de la administración de la calidad se asignaron a departamentos funcionales de

línea, por ejemplo, los estudios de capacidad de proceso se transfirieron de un
departamento de control de calidad a un departamento de ingeniería de proceso.
El alcance de la administración de la calidad se amplio de nada más las operaciones a
todas las actividades, y de nada más clientes externos a clientes externos e internos.
Una expansión importante ocurrió al utilizar equipos de calidad.
La autoridad para tomar decisiones se delego a los niveles más bajos.
CORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD.
El enfoque usado para coordinar las actividades de calidad a través de una organización
toma dos formas principales:
La coordinación para el control se logra mediante la línea normal y los departamentos de

personal de apoyo, en escénica, a través del uso de procedimientos formales y del ciclo de
retroalimentación.
La coordinación para crear cambios se logra principalmente a través del uso de equipos
de proyectos de calidad y otras formas organizacionales paralelas para crear los cambios.
PAPEL DE LA ALTA ADMINISTRACIÓN
De todos los ingredientes para lograr con éxito la superioridad de la calidad, sobresale uno: El
liderazgo activo de la alta administración. Se supone que existe el compromiso con la calidad, pero
no es suficiente.
Pueden identificarse algunos papeles que la alta administración debe asumir:
 Establecer y servir el consejo de calidad.

 Establecer políticas de calidad.
 Establecer y desplegar las metas de calidad.
12
J.M. Juran. F. M. Gryna, Análisis y plantación de la calidad., Págs. 140-151
16
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 Proporcionar los recursos.

 Proporcionar adiestramiento orientado al problema.
 Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta administración que trabajan
en problemas crónicos de naturaleza administrativa.
 Estimular el mejoramiento.
 Proporcionar recompensas y reconocimientos.
En resumen la alta administración desarrolla la estrategia para la calidad y asegura su implantación

a través del liderazgo personal.
CONSEJO DE CALIDAD.
Es un grupo de administradores que desarrollan la estrategia de calidad y guían y apoyan

su puesta en marcha. Los consejos se pueden establecer a diferentes niveles (Corporativo,
divisional, o de la planta) Para cualquier nivel, sus miembros son de la alta administración (Tanto
de línea como de personal de apoyo)
Un miembro del consejo será el director de calidad. Cada consejo debe preparar un
enunciado de su misión que incluye responsabilidades tales como:
 Formular la política de calidad.

 Establecer una infraestructura que incluya consejos de calidad, el sistema de
proyectos, la asignación de responsabilidades, etc.
 Planear el adiestramiento a todos los niveles.
 Establecer apoyo a los equipos.
 Proporcionar la coordinación.
 Establecer nuevas medidas para la medición del avance.
 Revisar el enfoque de calificación de meritos.
 Diseñar un plan de reconocimientos.
 Establecer un plan de publicidad de las actividades relacionadas con la calidad.
PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN MEDIA.
Los administradores medios, supervisores, especialistas, y fuerza de trabajo son las personas
que ejecutan la estrategia de calidad desarrollada por la alta administración.
Los papeles que juegan incluyen:
1. Determinar los problemas de calidad para solucionarlos.
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2. Servir como líderes de varios tipos de equipos de calidad.
3. Servir como miembros de los equipos de calidad.
4. Servir en las tareas de apoyo al consejo de calidad al desarrollar los elementos de la

estrategia de calidad.
5. Guiar las actividades de calidad dentro de su propia área demostrando un compromiso

personal y alentando a sus empleados.
6. Identificar a los clientes y proveedores y realizar juntas con ellos, para descubrir y tomar
en cuenta sus necesidades.
Cada vez más se pide a los administradores medios que sirvan como líderes de los equipos,
como parte permanente de su trabajo. Para muchos de ellos su papel como líder de un equipo
requiere habilidades administrativas especiales.
PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO.
Por fuerza de trabajo se entiende a todos los empleados excepto a aquellos ocupados en la
administración y los profesionales especializados.
La mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la administración o por el
sistema. Esto significa que la administración debe dirigir los pasos necesarios para identificar y
eliminar las causas de los problemas de calidad y proporcionar un sistema que coloque a los
trabajadores en un estado de autocontrol. Los papeles que desempeña la fuerza de trabajo
incluyen:
Señalar los problemas de calidad para su solución.
Fungir como miembros de los distintos tipos de equipos de calidad.
Identificar los elementos de sus propias tareas que no cumplen con los tres criterios de
autocontrol.
Adquirir mayores conocimientos respecto a las necesidades de sus clientes.
LABOR DE LOS EQUIPOS.
La organización del futuro estará influida por la interacción de dos sistemas que están
presentes en todas las organizaciones: el sistema técnico (equipo, procedimientos, etc.) y el
sistema social (personas, tareas, etc.); de ahí el nombre de sistemas socio técnicos.
18
2008
La mayor parte de la investigación sobre los sistemas socio técnico (SST) se ha

concentrado en diseñar nuevas formas de organización del trabajo. El concepto de equipo juega
un papel importante en estos nuevos enfoques.
Autrey y D. Gryna describen las experiencias de más de mil equipos de calidad durante
cuatro años en 75 afiliadas bancarias. Este esfuerzo condujo a resultados significativos. La atención
se centro en mejorar la satisfacción de los clientes, reducir el costo y aumentar el ingreso y
también en mejorar la comunicación entre los empleados de atención al público y la
administración.
CIRCULO DE CALIDAD
Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los
problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
CARACTERÍSTICAS:
Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría cerca de los 8.
Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.

Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su vez también
participa.
Equipo de proyecto Círculos de calidad. Equipo de calidad Equipos

de calidad del proceso de autoadministrados.
negocios.
Propósito Solución de Solución de Planear, controlar y Planear , ejecutar y
problemas de problemas de un mejorar la calidad controlar el trabajo
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calidad inter departamento de un proceso inter para lograr una

funcionales. funcional esencial producción definida
Membrecía Combinación de Principalmente Principalmente Principalmente fuerza
administradores, fuerza de trabajo de administradores y de trabajo de un área
profesionales y un departamento. profesionales de laboral
fuerza de trabajo de varios
varios departamentos.
departamentos
Base y tamaño de la Obligatoria de 4 a 8 Voluntarios de 6 a Obligatoria de 4 a6 Obligatoria todos los
membrecía miembros 12 miembros miembros. miembros del área de
trabajo.
Continuidad El quipo se El equipo Permanente Permanente
desintegra una vez permanece intacto
terminado el proyecto tras
proyecto. proyecto.
Otros nombres. Equipo de Grupos de Equipo de Equipo auto
mejoramiento de la participación de administración del supervisado; equipo
calidad. empleados. proceso de semiautónomo.
negocios; equipo de
proceso.
Tabla 1.3 Resumen de los tipos de equipos de calidad 13.
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos son los que
Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa o no.
Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado por la
empresa.
Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para que puedan
participar de forma adecuada.
Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con los círculos y
debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.
Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se
desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y el
de la empresa.
Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán también ser
evaluados.
OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Básicamente son los siguientes:

Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien hecho
y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.
13
Fuente: J.M. Juran. F. M. Gryna, Análisis y plantación de la calidad, Pág. 146.
20
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Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo, en los

cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones .
Tipos de problemas que persigue los círculos de calidad:
 Ahorros medibles
 Mejoramiento de actitudes y comportamiento de personas

 Cuando el circulo de calidad este en proceso los beneficios se traducen en una
mejor calidad tanto para los clientes externos como internos y ahorros monetarios.
 Efectos de los círculos de calidad sobre las características individuales:
 Sobre actitudes y comportamientos de las personas: la reacción entusiasta de los

trabajadores, en ocasiones matizadas por una emoción, se basan en la
participación personal en la solución de los problemas.
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS.
Un equipo se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente,

planea, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. En el sistema Taylor, es
básicamente la decisión de una tarea global en subtareas.
Una las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de

trabajo y los equipos autos administrativos.
Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en la productividad, calidad, satisfacción

del cliente y costo, al igual que el compromiso del personal.
Alcance del trabajo Organización tradicional. Equipo autos

administrados.
Categorías del trabajo para el Cada individuo es dueño de una El equipo es responsable
personal pequeña parte de una gran parte
Organización, programación, y Muchas categorías estrechas Unas cuantas grandes
asignación del trabajo categorías
Medición y acciones correctivas Principalmente por supervisores y Principalmente por el
personal de apoyo equipo
Adiestramiento proporcionado Principalmente por supervisores y Principalmente por el
personal de apoyo equipo
Oportunidad de rotación del Adiestramiento para las tareas Adiestramiento extenso
trabajo asignadas a un individuo para muchas tareas
además de
adiestramiento en
habilidades
21
2008
Alcance del trabajo Organización tradicional. Equipo autos

administrados.
interpersonales
Sistemas de compensaciones Mínima Alta debido al amplio
adiestramiento
Asuntos del manejo del Relacionadas con el trabajo el Relacionadas con el
personal desempeño personal y la antigüedad desempeño y alcance de
las habilidades adquiridas
por el individuo
Tabla 1.4 Comparación de las formas organizacionales 14.
Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a
través de un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:
1.- Compromiso de la alta dirección.
2.- La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los
líderes sindicales deben participar y proporcionar una orientación profunda.
3.- Análisis del flujo del trabajo de producción.
4.- Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los
requerimientos de certificación.
5.- Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.
6.-Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación

continúa de la información de equipos.
7.- Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales

adquiridas por los individuos.
8.- Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo.
9.- Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con
unos cuantos equipos piloto.
Apoyo a la alta administración con la administración estratégica de calidad

(AEC)
El director de calidad brindara apoyo con la planeación y ejecución de actividades de ACE.
De esta manera:
14
Fuente: J.M. Juran. F. M. Gryna, Análisis y plantación de la calidad, Pág. 147
22
2008
 Asesoría de la calidad
 Formulación de objetivos
 Formulación de políticas
 Desarrollo de estrategias para seleccionar e implantar las nuevas directrices para
los tres procesos de calidad
 Delegación de responsabilidad organizacional
 Revisión de avances
 Determinación de los papeles personales para la alta administración
 Integración
Para el éxito como director de calidad
 Énfasis en los negocios, no en la tecnología

 Enfoque hacia las necesidades del cliente, no solo hacia la conformidad con las
especificaciones
 Actitud de servicio hacia la alta administración y los departamentos de línea
 Énfasis en las metas de calidad de la compañía, no en las metas del departamento
de calidad
 Papel como catalizador /facilitador
 Ser quien propone recursos para otros departamentos.
Ciclo de vida del producto15
Los productos nacen se desarrollan y mueren pues terminan siendo desechados por una
sociedad cambiante. Puede resultar útil dividir la vida de un producto en cuatro fases. Esas fases
son:
1.- Introducción
2.- Crecimiento
3.- Madurez
4.- Declive
Los ciclos de vida de los productos pueden ser cuestión de unas pocas horas, de meses, de
años, o de décadas
15
www.Políticas de productos - El ciclo de vida del producto - Wikilearning.com Hora 2.15 Día 28/07/08
23
2008
Fase 1: introducción
Debido a que los productos en la fase de introducción todavía se están ajustando a las
exigencias del mercado, pueden exigir gastos extraordinarios (investigación, desarrollo del
producto, modificación y perfeccionamiento de los procesos, etc.)
Fase 2: Crecimiento
El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una predicción efectiva

de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o utilizar la
capacidad existente
Fase 3: Madurez
Cuando el producto está maduro los competidores se han establecido, por lo que pueden
resultar convenientes los sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción,
mejora del control de costos, etc.
Fase 4: Declive
Los productos moribundos son habitualmente productos pobres en cuanto a la inversión

de recursos y talentos. A menos que los productos en la fase de extinción aporten algo a la
reputación de la empresa o puedan venderse a un precio muy alto, su producción debe darse por
finalizada
Figura 1.2 Ciclo de vida del producto
24
2008
Ejemplo del ciclo de vida de un producto.
Las cámaras fotográficas tradicionales.
Introducción
Cuando se descubrió por primera vez que se podían tomar fotografías, nadie la conocía,
seguramente muchos no creían. Se vendía muy poco los compradores son generalmente personas
de alto poder adquisitivo, que quieren ser los primeros en tener productos desconocido
Crecimiento:
Las cámaras fotográficas empiezan a aumentar las ventas, debido a que los consumidores
la empiezan a conocer, y a probar.
Madurez
En esta etapa, todo el mundo tiene una cámara fotográfica en casa. Entonces las ventas
prácticamente solo se mantienen.
Declinación
Aparece un producto competitivo, que la desplaza... las cámaras digitales: y las ventas
comienzan a decaer.
25
2008
Unidad II Midiendo la satisfacción del cliente

2.1 Cómo identificar lo que se pretende medir
¿CÓMO IDENTIFICAR LO QUE SE PRETENDE MEDIR? 16
¿Cómo Medir la satisfacción del cliente y Aumentarla?

Para medir la satisfacción del cliente, debemos primero repetir que el cliente evalúa varios
aspectos (nosotros lo llamamos indicadores) respecto del servicio que recibe de una empresa, por
lo que entonces al medir su satisfacción no lo podemos llevar a cabo solo con una pregunta como:
El servicio que recibió fue:

_ Pésimo
_ Malo
_ Regular
_ Bueno
_ Excelente
Después de comprar en nuestra empresa usted se encuentra:

_ Muy insatisfecho
_ Insatisfecho
_ Satisfecho
_ Muy Satisfecho
Si el cliente considera varios indicadores (toma en cuenta 5 distintos: Tangibles,

Cumplimiento de Expectativas, Actitud del personal, Habilidades del personal y Empatía) para
evaluar la calidad en el servicio que recibe, entonces debemos buscar medir varios (o todos si así
lo desea) aspectos de estos, de no ser así, la medición no será muy útil para tomar acciones de
mejora, porque no representará la realidad de la opinión del cliente en cuestión.
Escala de medición.
Los expertos en la investigación, sugieren evaluaciones con escalas de medición

impares, es decir del 1 al 5, del 1 al 7. Desde mi perspectiva, son útiles si a cada valor le
asignamos una escala específica.
Por ejemplo, nosotros utilizamos la siguiente:
1 = Pésimo
16
www.¿ComoMedirlasatisfaccióndelclienteyAumentarlaWebnova - Recursos para Diseñadores Artículos\
Webmaster.com.mx Hora:5:50 Día 22/07/08
26
2008
2 = Muy mal.
3 = Mal
4 = Regular
5 = Bien
6 = Muy Bien
7 = Excelente
Cabe destacar que en varios experimentos que hemos realizado, algunas empresas han
utilizado escalas del 1 al 10 y los resultados han sido favorables, porque - consideramos - que una
parte importante de la utilidad de los resultados son las preguntas; por lo que si usted desea
hacerlo de esta manera, de momento, no creo que sea un problema.
2.2 Medición Objetiva De La Calidad 17

LOS CLIENTES QUIEREN POCAS PREGUNTAS.
El primer paradigma que encontramos al buscar medir - útilmente - la satisfacción del

cliente, es que la mayoría de los ejecutivos o empresarios, pensamos que los clientes no están muy
dispuestos a participar en mediciones si éstas son largas; lo cual nos generaba problemas porque
nuestra conclusión es que para aumentar la satisfacción del cliente, se requiere mayor detalle
sobre su insatisfacción,
Son bastantes los ejecutivos que pensamos que si preguntamos mucho, no obtendremos
respuesta, tal vez fundamentados por nuestra experiencia o nuestra opinión. Sin embargo,
nuestros experimentos reflejan que cuando el cliente está interesado en el servicio que recibe, si
está dispuesto a sacrificar más tiempo contestando más preguntas.
Lo que es importante enfatizar es que hemos obtenido esta respuesta, cuando los clientes
son encuestados. Cuando los clientes reciben el cuestionario para llenarlos de manera individual,
la respuesta es bastante pobre, por lo que decidimos averiguar la razón.
De los clientes que nos dieron su opinión al respecto, se obtuvo que no la contesten por
las siguientes razones:
El 42 % de los encuestados, nos comentan que sí están dispuestos o interesados a

contestar el cuestionario, pero que por falta de tiempo no lo pueden llevar a cabo.
El 24 % de los encuestados, manifiestan cierto temor a represalias por expresar la realidad

de sus opiniones, debido a que consideran que sus respuestas serán analizadas por la
persona que lo atiende.
17
www.promonegocios\ithompson\lasatisfacciondelcliente.com Hora:3:50 Día: 26/07/08
27
2008
El 18 % respondió que iniciaron el llenado de los cuestionarios, pero que no entendieron

algunas preguntas, o no sabían si algunas preguntas hablaban de todos los servicios o de
casos específicos; y por ende no pudieron continuarlos.
El 16 % nos manifestó abiertamente que imaginaban que no sería tomada en cuenta su

opinión, por lo que sentían que solo gastarían de su tiempo.
Tal vez por estos comentarios, los resultados no han sido alentadores, puesto que muchos de
los formatos de medición del servicio que utilizamos actualmente en nuestro país son para que los
llene individualmente el cliente, tales son los casos de hoteles, restaurantes, líneas aéreas,
aseguradoras, etc.
Cuando encuestamos a los clientes de manera personal o telefónica, el cliente responde

favorablemente debido a que:
1. Agenda la entrevista como una actividad de trabajo, lo cual disminuye el riesgo de que no
tenga tiempo para ella.
2. Si el encuestador es alguien ajeno a la relación con el cliente, su temor a represalias

disminuye drásticamente por lo que expresa sus opiniones verdaderas.
3. Debido a que otra persona lo orienta, puede preguntar sus dudas y hasta cuestionar el
enfoque de las preguntas, asegurando que las contestará adecuadamente.
4. Debido a que la empresa interesada en mi opinión, dedica a una persona para escuchar mi
evaluación, desaparece mi conjetura de que no será tomada en cuenta. De no ser así, no
invertirían recursos.
Lo importante es entonces que usted no se vaya con la finta, incluso los cuestionarios con muy
pocas preguntas son llenados por los clientes por las razones que le hemos expuesto, que como
puede notar nada tienen que ver con la cantidad de preguntas.
En nuestra experiencia con bastantes empresas, los clientes nunca se han quejado de la
cantidad de preguntas que les hacemos, por que las escuchan útiles y específicas, lo que les da el
gusto por contestarlas.
Si de cualquier modo usted no cree conveniente hacer tantas preguntas, disminuya los
indicadores a evaluar. Los básicos para el cliente según nuestro estudio son el cumplimiento de
expectativas y la actitud del personal.
28
2008
HAGA PREGUNTAS ESPECÍFICAS.
Un error común que notamos cuando recomendamos que se mida con mayor profundidad
la opinión del cliente, es realizar preguntas que buscan su opinión respecto de un indicador, pero
que al responder el cliente puede referirse a muchos diferentes problemas.
Por ejemplo: Si un indicador que mide el cliente es la actitud, es frecuente que se haga la
siguiente pregunta:
La actitud de la persona que lo atendió es:
_ Pésimo
_ Malo
_ Regular
_ Bueno
_ Excelente
Sin embargo, el hecho de que el cliente nos diga también que la actitud fue buena o mala,
seguimos sin saber a ciencia cierta a lo que se refiere. Puede referirse a que no lo atendió con
rapidez, que no le interesaba su problema, que le contestó mal, que le dio indicaciones
equivocadas, etc. Una pregunta con un aspecto tan amplio, no ayuda a resolver nada (y aumenta
el tiempo de respuesta del cuestionario).
Debemos hacer preguntas más específicas sobre algún aspecto o actividad que incluye la
opinión del cliente, respecto de la actitud de un empleado, tal como podría ser:
 El empleado se interesó en mi problema.

 El empleado me atendió con agilidad.
Las preguntas específicas ahorran tiempo.
Una de las ventajas más interesantes de estos experimentos es que los clientes consideran
que las preguntas específicas que hacemos les ahorran tiempo para contestar el cuestionario,
porque solo responden con la escala de medición y algún comentario al respecto, en vez de tener
que dar toda una explicación sobre por qué razón considero que la actitud es mala, lo cuál es más
complejo, desgastante y tardado para el cliente.
29
2008
2.3 ANÁLISIS DE CASOS
LA VENGANZA DE LOS CLIENTES18
Ji, vicepresidente de servicio al cliente de Atida Motor Company, estaba a punto de concluir su
jornada cuando recibió un e-mail de su hermano.
“Vete al infierno Ángel”
Era el titulo del mensaje, este mensaje era un video de dos hombres vestidos de un traje de
rayas viajando en un avión mal ventilado y atados con cadenas a los asientos.
Estos hombres se turnabas para narrar la historia de su pesadilla con una línea aérea, en la última
escena del video los hombres se turnaban para enumerar varias posibilidades:
 Posibilidades de morir en la bañera: una en 10,000.

 Posibilidades de que la tierra sea expulsada del sistema solar por la fuerza gravitacional de
una estrella pasajera: una en 2 millones.
 Posibilidades de ganar la lotería: una en 14 millones.
 Posibilidades de que una de las 3, 000 personas empleadas por nuestra empresa alguna
vez viaje con Ángel en el futuro: “¡CERO!” Gritaron juntos.
El mensaje terminaba con un mensaje al Gerente de Ángel:
“Ahora, señor Watkins, le estamos contando al mundo de su supuesto servicio al cliente”.
Jim sonrió al mismo tiempo que reenviaba el E-mail a su esposa, su madre y a algunos ejecutivos
que viajaban con frecuencia, “Menos mal que no somos nosotros el objeto de reclamo
La empresa Atida ofrecía una garantía exhaustiva para todos sus vehículos nuevos, se
cubría todo desde la reparación, hasta la pintura. Se regalaba a los cliente s accesorios para sus
autos y los clientes recurrentes recibían una radio satelital de obsequio.
Como resultado del trabajo de Jim el año pasado se Atida construyo un centro de llamadas
desde última generación, este centro de llamadas reduciría costos y tiempos de espera de las
llamadas además de estandarizar y racionalizar el servicio al cliente. Los ejecutivos tenían grandes
esperanzas de que el recién introducido, Andrómeda XL, produjera fuertes ventas.
18
HARVARD BUSSINES PREVIEW, edición Junio 2008 pp 27-33
30
2008
La empresa Atida celebraba sus 70 años de creación con una grandiosa exposición de sus
primeros autos, se tenían importantes invitados, recurrieron muchos fanáticos. La empresa
estaba orgullosa de su éxito.
Lisa la jefa de comunicaciones de Jim, le comento que tenían que conversar sobre algunos
problemas. Jim reviso el informe trimestral del centro de llamadas, el cual registró más de 30,000
llamadas.
Además de registrar los tiempos promedio de espera y de duración de la llamada, el

informe resumía el contenido y disposición de todas las llamadas.
Al echarles un vistazo, vio, leer texto original.
“Uno de ellos era una carta firmada por una clienta llamada Jessica Long”.
Al parecer esta clienta había inundado al Gerente de Atida con cartas reclamando acerca de
su Andrómeda XL, el cual compro poco tiempo después de que el auto apareció en el mercado.
Primeo fallo el aire acondicionado, luego se atasco el reproductor de CD,
Después fallo el convertidor catalítico, y así sucesivamente.
La empresa había reparado cada avería sin cobrarle a la clienta. De hecho, Atida había
cambiado su auto pero ella seguía enviando quejas. La más reciente venia anexada al informe:
Estimado Paul:
Han pasado solo dos meses desde la última vez que le escribí, pero, lamentablemente los
problemas con mi Atida Andrómeda XL, el cual ustedes cambiaron hace tres meses, ahora están
ocurriendo con mayor frecuencia.
En esta ocasión mi hija organizo una fiesta para celebrar mi cumpleaños. Camino al
evento empezamos a escuchar un chifladito agudo que al parecer provenía de los frenos.
Preocupada me detuve en una gasolinera y le pedí al mecánico que examinara los frenos.
Dijo que al parecer unas pastillas de freno estaban averiadas y era necesario cambiarla de
inmediato. Cuando finalmente llegue a mi fiesta, era tan tarde que la mayoría de los invitados se
habían ido.
Llame al servicio al cliente y debí esperar una hora antes de hablar con alguien. Por cierto,
no me sirvió de nada; la persona que finalmente atendió mi llamada apenas hablaba ingles, por lo
cual pedí hablar con un supervisor.
Tras 30 minutos más de espera, finalmente pude hablar con alguien, me dijo que me comunicara
con mi concesionario local. Ahora el concesionario evade la responsabilidad y dice que no me
31
2008
reembolsara por que lleve el auto al mecánico en lugar de llevárselo a ellos y en una situación
totalmente delirante me dicen que llame a servicio al cliente.
Me pregunto ¿soy parte de un extraño experimento económico que ustedes están
realizando? ¿O es un nuevo tipo de modelo de negocios que se enseña ahora?
Solo espero que empiecen a fabricar autos que funcionen de verdad para gente de verdad
en el mundo real. Gracias por arruinar mu cumpleaños, ojala alguien le arruine el suyo.
Sin el más mínimo respeto.

Jessica Long.
Jim se paro y llevo el informe a la oficina de Lisa, hey Lisa creo que nuestra amiga Jessica
se alboroto de nuevo, Lisa miro a Jim y sonrió “Ella es un pesadilla”. Lisa le comento a Jim ¿viste
esa otra carta en el anexo?
La que está firmada por un tipo llamado Tom. Jim busco en la parte final del informe y
encontró la carta:
Estimado seños Paul.
Le escribo como un cliente antiguo y ex – fanático de Atida que ahora se acerca a

la desesperación. Varios meses atrás compre mi quinto Atida, la nueva Andrómeda XL. Era
dinámico y tenia estilo me encanto.
El 15 de Junio, al terminar de grabar un anuncio en las Vegas mi asistente y yo
viajábamos de vuelta en mi auto con el Portaequipaje repleto de equipos de grabación muy caros.
Era de noche manejaba a 110 Kilómetros por hora.
Súbitamente el auto dejo de responder al combustible Era como si estuviéramos conduciendo en
neutro. Intente mover el auto hacia la derecha. Al terminar sobre mi hombro, vi un gran camión
que venía hacia nosotros justo cuando yo estaba tratando de irme hacia la derecha. El chofer del
camión apenas nos esquivo por suerte pudimos llegar vivos a la zona de emergencia, fue una de
las experiencias más aterradoras de mi vida.
Nos vimos obligados a cargar todo el equipo y pasar la noche en un mal Hotel. Y después
tuvimos que cargar todo en un taxi para regresar a nuestro destino.
Al día siguiente llame al servicio al cliente, describí mi experiencia y a la persona que
recibió mi llamada. “Lamento el inconveniente” dijo. Inconveniente, eso me puso furioso, casi
sufro un grave accidente y la mejor descripción que se le ocurre es Inconveniente y peor aún, dijo
que no podía rembolsarme la noche en el hotel ni tampoco el flete por qué no vivo en Nevada
donde ocurrió el incidente.
Siempre he comprado Atida porque me encanta manejarlos, pero ahora estoy furioso,
lleno de rencor y quiero que usted comparta mi desdicha. Necesito vengarme. Me he comunicado
con la oficina del fiscal del estado, quienes me entregaron las normas de la Ley Lemon. Y es mi
derecho que ustedes me devuelvan el dinero por el auto que compre o que me lo cambien.
32
2008
Pero cuando hable al servicio al cliente para hablar sobre esta opción, parecían
sorprendidos al escucharme hablar de esta ley y la persona comento que eso estaba más allá de
sus conocimientos. Actualmente estoy viendo el tema con mi abogado, y estoy pensando muy
seriamente en hacer un cortometraje muy sofisticado y desagradable acerca de su empresa, para
ponerlo en You Tobe. Le garantizo que lo le agradara.
ATENTAMENTE
Tom Zacharelli
Lissa dijo que tenían debe muchas llamadas que atender. Y no podían darse el lujo de
mimar a personas cuyos reclamos rayan en la extorción.
ATIDA debe reformular su política de servicio, y desplazar su enfoque hacia el cliente.

Jessica probablemente apreciara un regalo de cumpleaños, mientras que Tom quiere que su
lealtad sea reconocida, Atida debería voluntariamente cambiar su auto y probablemente regalarle
algo especial, tal como asistencia en carretera durante la vida útil de su auto para dejar en
evidencia el compromiso de la empresa hacia él. Si se adoptara una política de servicio al cliente se
podría convertir a Jessica, A Tom y otros clientes insatisfechos en poderosos defensores de la
marca.
Los clientes son valiosos para una empresa de dos maneras.
La primera el valor vitalicio directo. Que es simplemente cuantas utilidades se espera que
un individuo genere para la empresa en el largo plazo como consecuencia de comprar productos.
Lo que las empresas a menudo no consideran es la segunda manera el valor vitalicio

indirecto por referencias, cuantas utilidades los clientes brindan o quitan a la empresa debido a su
efecto en otros.
La mayoría de los clientes insatisfechos no publican sus experiencias, a diferencia de

Jessica y Tom, ni siquiera se toman el trabajo de reclamar. Más bien dejan de comprar los
productos y propagan sus malas experiencias en sus redes sociales.
Satisfacción del Cliente Versus Rentabilidad:
Luego de conocer en qué consiste y el cómo determinar la satisfacción del cliente, surge
una pregunta muy lógica:
¿Hasta qué punto una empresa debe invertir para lograr la satisfacción de sus clientes?
Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de

mercadotecnia sugieren incrementar los niveles de satisfacción de los clientes disminuyendo
33
2008
precios o incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar los índices de satisfacción,
pero a costa de disminuir las utilidades de la empresa.
En todo caso, no se debe olvidar que el reto de todo mercadólogo es el de generar

satisfacción en sus clientes pero de manera —rentable—. Esto exige el encontrar un equilibrio
muy delicado entre seguir generando más valor para lograr la satisfacción del cliente, pero sin que
ello signifique "echar la casa por la ventana”.
34
2008
Unidad III Mejorando El Nivel De La Calidad
3.1 Determinación De La Situación Actual
DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Evaluar la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Recopilar y analizar datos

para descubrir qué tipos de problemas ocurren con mayor frecuencia, así como
seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.
1. Determinar quiénes son nuestros clientes (internos, externos, personal y

accionistas).
2. Determinar cuáles son las necesidades de los clientes.
3. Medir si estamos cubriendo dichas necesidades en términos de eficacia

(producción, número de llamadas, visitas, etcétera) y de eficiencia (porcentajes,
disminuciones, aumentos).
ANÁLISIS
Identificar y verificar las causas raíz del problema.
Herramientas que se pueden utilizar: Tormenta de Ideas, 5 porqués, Ishikawa,

Mapa de Proceso, Diagrama de Pareto, Análisis de Capacidad, CEP, Análisis de Regresión,
etcétera.
35
2008
Figura 3.1 graficas de control
IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES POSIBLES
Explorar alternativas para las soluciones. Seleccionar e implementar la mejor solución. Una
vez encontradas las causas, desarrollar productos y/o procesos que respondan a las necesidades
de los clientes y eliminen las causas raíz del problema para que no vuelva a suceder.
Al rediseñar el proceso que se esté mejorando tener presente un enfoque Lean (reducir
tiempo y otros recursos).
Preguntarnos en cuál de las siguientes categorías cae cada paso del diagrama de flujo:
 Trabajo productivo: Transformar una entrada en una salida añadiéndole valor de

acuerdo a las necesidades del cliente.
 Inspección: Buscar errores antes de entregar al cliente.
 Re-trabajo: Arreglar lo que está mal hecho.
 Transportación: Mover a algo o a alguien de un lugar a otro.
 Espera: Pausa durante la cual ni se trabaja, ni se inspecciona ni se transporta.
Eliminar fuentes de fallas y re-trabajos (facturas canceladas, cobranza, repetir cursos, etcétera).
36
2008
Evaluación de los efectos
Confirmar que el problema y sus causas-raíz han sido eliminados o sus efectos
disminuidos, que la solución ha funcionado, y que se ha logrado la meta de mejora.
ANTES DESPUÉS
Figura 3.2 Antes Y Después De La Mejora
Implantación y normalización de la nueva solución
Reemplazar los procesos anteriores con el nuevo para prevenir que vuelva a ocurrir el problema o
sus causas-raíz.
En cada punto de control debemos establecer definiciones operativas. Por ejemplo, para las frases
“cliente satisfecho”, “buen cliente”, “sí lo están usando”, hay que determinar ¿qué significa eso?
¿Cómo se mide?
Idear Poka Yoke: prevención AUTOMÁTICA por un candado físico, de tal forma que las actividades
se realicen forzosamente como se tienen planeadas.
Diseñar métodos de medición rutinarios y automáticos y que se generen reportes periódicos sin
necesidad de que nosotros los tengamos que estar haciendo en Excel.
Lo que se puede medir: Eficacia (tiempo, número de llamadas, visitas, etcétera) o de eficiencia
(porcentajes, disminuciones, aumentos).
37
2008
Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la

acción de mejora
Evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y considerar la posibilidad de utilizar esta
solución en algún otro lugar de la organización.
Desarrollar un método para evaluar periódicamente (cada 3 o 6 meses) el nuevo desempeño del
proceso.
3.2 Remedio Inmediato Para Evitar El Incumplimiento
LAS VENTAJAS DEL ISO 900019
Más de 350,000 compañías en todo el mundo han conseguido la certificación ISO 9000.
Algunos beneficios que obtienen son:
 Una mejor consistencia en el servicio y en el desempeño del producto.

 Mejores niveles de satisfacción del cliente.
 Mejor opinión por parte del cliente.
 Aumento de la productividad y eficiencia.
 Reducción de costos.
 Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo.
 Una ventaja competitiva, y un aumento en las oportunidades de ventas.
Resultados de Dun and Bradstreet:
1) El 85% de las firmas certificadas han reportado beneficios externos

a) Mayor percepción de la calidad
b) Incremento de la demanda
Resultados de Dun and Bradstreet:
 El 95% reporta beneficios internos

 Mayor toma de conciencia de los trabajadores
 Aumento de la eficiencia operativa
 Reducción de costos en desperdicio
Un caso de estudio:
1) Publicado en el Dallas Business Journal, el 18 de agosto de 1997. El estudio atribuía al ISO

9000:
a) Incremento en la productividad
b) Reducción en mermas y desperdicio
19
http://es.kioskea.net/qualite/qualite-introduction.php3 Hora 4.15 Día28/07/08
38
2008
c) Nivel record de ventas

d) Intercepción de materia prima de mala calidad antes de sus uso
e) Un contrato con la compañía pública de petróleo de Rumania
Otros casos de estudio han puesto en evidencia:
 Reducción de las reclamaciones en un 30%

 Una mejora del 95% en los plazos de entrega
 La reducción de defectos desde un 3% al 0.5%
 Una reducción del 40% en los ciclos de producción
 Un aumento del 20% de las entregas realizadas en el plazo convenido
 Reconocimiento y aceptación internacional
 Una mayor facilidad para el comercio internacional
 Promoción de la seguridad, la fiabilidad y la calidad de los productos alimentarios
CIRAS News afirma:
 Disminuir los costes de calidad a la mitad puede aumentar más las utilidades que un
aumento del 10% en ventas.
 ISO 9000 es el método que ofrece más prometedor para reducir los costes de calidad.
Las Compañías certificadas hallan beneficios de la ISO 9000 en:
 Mejora de las capacidades directivas

• 86% de los entrevistados
 Mejora del Servicio al Cliente
 Aumento de la eficiencia
Las Compañías certificadas hallan beneficios de la ISO 9000 en:
 Reducción del desperdicio

 Aumento de la motivación de los trabajadores
 Reducción de los costes
LOS BENEFICIOS EN SU EMPRESA
Los beneficios se manifiestan desde la implementación del proyecto; no necesita esperar a la

certificación para ver progresos.
39
2008
En nuestro país existen alrededor de 350 entidades con Sistema de Gestión de la Calidad
certificado por la NC ISO 9001:2001, sin embargo existen dudas por parte de estas, acerca de
cómo enfocar los conceptos de no conformidad, corrección, acción correctiva y acción preventiva
La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operación buscados. La

norma ISO 8402-94 define la calidad como:
El conjunto de características de una entidad que le otorgan la capacidad de satisfacer

necesidades expresas e implícitas.
La norma ISO 9000:2000 la define como:
La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer requisitos.
En la práctica, hay dos tipos de calidad:
 Calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes.

 Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operación interna de una
compañía.
El objetivo de la garantía de calidad es asegurarle al cliente la calidad de un producto o servicio
de la compañía.
La estructura se presenta en un manual de garantía de calidad que sintetiza la política de

calidad de la compañía.
La Certificación o acreditación es:
El reconocimiento escrito por parte de un tercero independiente de que un servicio, producto

o sistema cumple con cierto nivel de calidad. La certificación generalmente se basa en una norma
(preferentemente internacional). Algunas de las principales certificaciones son:
 La familia de normas ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011)
 EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)

Documentar una no conformidad
Una organización se certifica teniendo en cuenta que se ha implementado eficazmente un

sistema de gestión que es conforme con los requisitos de la norma NC ISO 9001:2001.
40
2008
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIÓN Y LAS MEJORAS

CONTINUAS
¿Qué es una no conformidad?
De acuerdo a la definición en la norma NC ISO 9000: 2005 (3.1.2), una no conformidad:

 es el incumplimiento de un requisito.
 Si no hay evidencia – no hay no conformidad.
NO CONFORMIDAD
Si hay evidencia – esta debe ser documentada como una no conformidad en vez de ser
suavizada con otra clasificación (por ejemplo, “observaciones”, “oportunidades de mejora”,
recomendaciones”, etc.)
Si no se puede identificar el requisito, entonces no se puede levantar una no conformidad.
Una no conformidad bien documentada tendrá tres partes:
 la evidencia de la auditoría,
 el requisito y
 el enunciado de la no conformidad.
El formato para redactar las no conformidades no tiene reglas fijas pero sí, en la redacción de la
misma.
 El problema (reportar lo que está mal).

 El área (donde está lo que está mal).
 El requisito que incumple (referir concretamente el criterio de auditoría aplicable).
Revisión y cierre de no conformidades
 El valor que puede proporcionarse a una organización puede ser aumentado o disminuido
por la respuesta de la organización a una no conformidad

Asegurando que la organización ha realizado satisfactoriamente la corrección y análisis de

las causas y acción correctiva se incrementará la probabilidad de que la organización logre la
satisfacción del cliente.
Revisión de acciones en respuesta a una no conformidad
 Deben haber los elementos en la respuesta de la organización a una no conformidad:

 Corrección,
 Análisis de Causa
 Análisis de La Causa, y/o Corrección
41
2008
 Acción Correctiva.
CERRANDO LAS NO CONFORMIDADES
Antes de decidir cerrar una no conformidad, se debe revisar que la organización realizó la
corrección / análisis de la causa, y los resultados se lograron a través de la acción correctiva.
1. Acción Preventiva
a. Se acepta en un solo procedimiento documentado para el SGC la combinación del

procedimiento de acción correctiva y el de acción preventiva.
b. Si estos procedimientos se combinan, es importante verificar que la organización

entiende claramente la diferencia entre.
2. La acción correctiva y la acción preventiva.
a. La Norma requiere este procedimiento documentado para incluir:
3. Cómo la organización determina las no conformidades potenciales y sus causas.

a. El análisis de tendencias en la capacidad del proceso, usando técnicas
estadísticas.
b. El análisis de modo y efecto de la falla para los procesos y productos.
i. Controlando la percepción del cliente, a través de sistemas de
retroalimentación formales o informales
4. Una evaluación de la necesidad para la acción preventiva.

a. El enfoque del análisis de riesgo.
b. El análisis de modalidad y efecto de falla.
5. Cómo la organización determina qué acción se requiere, y cómo se lleva a cabo.

a. La organización ha analizado las causas de las no conformidades potenciales.
b. Las acciones requeridas se despliegan en todas las partes pertinentes de la
organización, y de una manera oportuna.
6. Los archivos de los resultados de las acciones tomadas

a. ¿Qué archivos se guardan?
b. ¿Son ellos apropiados, y son ellos una imagen verdadera de los resultados?
c. ¿Están controlándose de acuerdo con la cláusula 4.2.4 de la NC ISO 9001:2001?
7. Una revisión de las acciones preventivas realizadas
42
2008
a. ¿Fueron las acciones eficaces (Por ejemplo: se evitó la ocurrencia de una no

conformidad y hubo algún beneficio adicional)?
b. ¿Hay una necesidad para continuar con las acciones preventivas de la forma como
fue establecida?
c. ¿Se deben cambiar o es necesario planificar nuevas acciones?
3.3 Determinar La Raíz Del Problema

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (RCA)
Esquema básico para determinar la causa raíz por el método de Análisis de Causa Raíz (RCA)
En la realidad, muchos de los problemas que acontecen son tomados como “normales” y
no buscamos la causa raíz, entonces reparamos y volvemos a operar como siempre hasta que se
repita la falla, asumiendo así que esto es “normal”.
Si logramos identificar la causa raíz real, recién podemos buscar soluciones para evitar su
repetición. Este concepto es básico para aplicarlo en todo tipo de problemas, sea de equipos,
problemas económicos, problemas médicos, etc .
EL PROCESO
Para identificar correctamente un problema, tenemos que tener mucho cuidado con todos
los elementos que intervienen.
El primer paso en la identificación de la causa raíz del problema es quitar de nuestras cabezas las
ideas tradicionales y mitos:
Hay muchos casos en que sería fácil echar la culpa al operador, al repuesto o al aceite, pero si no
determinamos la causa real, el problema se repetirá.
El segundo paso es recopilar toda la documentación relacionada con el problema.
Cuando se tiene toda la información, las fotos, piezas, etc., hay que reunir a todas las
personas posibles. Obviamente necesitamos a los operadores, mecánicos y supervisores, pero
también deberíamos buscar expertos externos. Los proveedores
Es importante que las personas reunidas no tengan miedo a expresar su opinión.
Si una persona actúa solamente para defender su sector no llegaremos nunca a la causa
raíz y estaremos garantizando otras fallas.
43
2008
La pregunta crítica para cada falla es: ¿Por qué falló?
Es una pregunta que debe hacerse a cada paso, hasta encontrar las posibles causas. No se
debe aceptar fácilmente que “así es”, “ya estaba viejo” o “ya era hora”. Tampoco se debe aceptar
respuestas como “es esto” sin saber por qué.
No se puede asumir que este problema tenga la misma causa que otra sin investigar.
Hay que tomar mucho cuidado en no aceptar asociaciones de culpa o causa.
Es como decir que todas las naranjas son agrias por haber probado algunas.
ÁRBOL DE CAUSAS POSIBLES
Para llegar a la causa raíz real es necesario construir el árbol de causas posibles y seguir
buscando la causa en cada etapa.
Se debe evaluar todas las causas posibles. Algunas afectan las otras.
Esta es una de las razones que necesitan de expertos en cada sector.
Una vez determinada las causas más probables, se debe ver por qué pasó esto.
¿Cómo pasó sin notarlo y corregirlo?, ¿Cuáles son los procedimientos que necesitamos para que
no se repita?
Como pueden ver, cada uno de los puntos tiene a su vez otros puntos para investigar si
realmente queremos llegar a la causa raíz real. Muchas de las causas de un problema pueden
también ser origen de causas de otros problemas. Hay que tener mucho cuidado en no presumir
que ya encontramos la causa raíz antes de llegar al fondo.
Si vamos a llegar a la causa raíz e implementar soluciones que eliminen reparaciones y costos,
debemos continuar preguntándonos ¿Por qué? y ¿Cómo?, hasta encontrar todas las posibles
causas y efectuar las soluciones.
La reparación del equipo, sea móvil o estacionario puede ser considerado un gasto
inevitable o una oportunidad de mejorar nuestro mantenimiento. Si la consideramos como un
gasto inevitable continuaremos reparando por fallas similares hasta salir en quiebra. Si nos
sentamos a investigar la causa y la buscamos hasta llegar a la causa raíz, aplicando esas soluciones
a equipos similares, a plantas similares y entrenamos al personal, estaremos empleando la
estrategia de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
44
2008
Si nos tomamos un momento para reflexionar sobre las últimas fallas que hemos sufrido
en nuestras plantas, equipos, autos o casas: ¿Qué hicimos?, ¿Buscamos la causa raíz o reparamos
como siempre?
Cuando evaluamos nuestros esfuerzos de Análisis de Causa Raíz (RCA), ¿dónde

calificamos?
Tenemos que ser honestos y tomar acciones proactivas para reducir el costo de mantenimiento.
El verdadero RCA requiere que tomemos el tiempo necesario para buscar las causas en vez de
hacer el gasto o el esfuerzo y arriesgarnos a estar equivocados.
3.4 Llevar a cabo las acciones preventivas y correctivas

3.5 Evaluar los resultados y dar seguimiento
PROBLEMAS DE DESEMPEÑO (NO CONFORMIDADES) EN LAS ORGANIZACIONES
Causas más importantes
1. El personal no sabe exactamente cuáles son sus actividades.

2. No tiene las habilidades conocimientos y experiencia adecuados.
3. No tiene los recursos necesarios (humanos, infraestructura, información, servicios de apoyo,
etc.)
No Conformidades y Mejora Continua
Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito especificado
La mejora continua del sistema depende de:
• la eliminación de las no conformidades existentes
• la prevención de las no conformidades potenciales, y
• el aumento continúo de la capacidad y de la eficacia de la organización para lograr el

cumplimiento de objetivos planeados cada vez más ambiciosos.
Diferencia entre acción correctiva y una corrección
La acción correctiva busca la eliminación de la no conformidad y de sus causas raíz, para evitar
que vuelva a ocurrir.
La corrección es solamente la eliminación de la no conformidad existente, sin investigar ni

eliminar sus causas.
Diferencia entre acción correctiva y acción preventiva

45
2008
La acción correctiva busca la eliminación de la no conformidad y de sus causas raíz, para

evitar que vuelva a ocurrir.
La acción preventiva trata de eliminar las causas de las no conformidades potenciales, para
evitar que ocurran.
Requisitos de la Norma ISO 9001:2000 sobre Acción Correctiva.
Acción correctiva.
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de las no conformidades con
objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los
efectos de las no conformidades encontradas.
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 SOBRE ACCIÓN CORRECTIVA.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes);

b) determinar las causas de las no conformidades;
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no
vuelvan a ocurrir;
d) determinar e implementar las acciones necesarias;
e) registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) revisar las acciones correctivas tomadas.
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 SOBRE ACCIÓN PREVENTIVA.
Acción Preventiva.
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades

potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los
efectos de los problemas potenciales.
Requisitos de la Norma ISO 9001:2000 sobre Acción Preventiva.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas;

b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades;
c) Determinar e implementar las acciones necesarias;
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas; y
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
46
2008
Control de Proceso Auditorias Internas

Evaluación de la Adecuación, Cumplimiento y
Quejas de Clientes Auto evaluaciones
eficacia del Sistema de Calidad
Fallas de Producto
Revisiones de la
Fallas de Proceso IDENTIFICACION Y ANÁLISIS - Identificación
diracción.de NC.
DE NO CONFORMIDADES - Informe de N.C.
Evaluación del alcance y
la gravedad de efectos.
Procedimientos CORREGIR O - Objetivos.
Ajustes en la MANTENER
PLANEAR - Identificación
- Acciones.
Causas Raíz.
de sus
acción correctiva. - Responsabilidades.
MEJOR - Programación.
- Control de Proceso
- Cliente.
VERIFICAR A HACER - Ident. de Recursos.
- Auto evaluación. CONTIN Ejecución de las acciones
Auditoria. planeadas para eliminar la
Supervisión diaria. UA no conformidad
FIGURA 3.4 MEJORA CONTINUA
Procedimiento para acción correctiva o

Inic acción preventivaPlanear acciones
io
Observación de un correctivas o
hecho que puede acciones
Ejecutar plan de
constituir una no preventivas
acción correctiva o
conformidad
¿Incumple de acción
F preventiva y los
un requisito Verificar y registrar
i seguimiento
n
formalmente resultadosa la
especificado
Registrar e ejecución
? la no
informar ¿Se
F alcanzaron
conformidad
¿Su i los
Eliminar la NC
alcance n resultados
actual Revisión por la
y mediante planeados?
dirección responsable
efectos
Investigar las corrección y cierre de la NC
causassonraíz de la F
graves*
NC i
? n
Figura 3.5 Procedimiento Para La Acción Correctiva/Preventiva
47
2008
PROCESO DE ACCIÓN CORRECTIVA O PREVENTIVA
Compromiso de Acción Correctiva o Preventiva
 Designar a una persona o grupo responsable de:

 Planeación y ejecución de las acciones correctivas necesarias.
 Investigar la no conformidad,
 La persona asignada debe tener la autoridad necesaria para:
 Asignar los recursos necesarios
 Tomar las acciones necesarias,
 Tener acceso a toda la información que se requiera.
Factores clave en el proceso de investigación:
 aclarar y detallar toda la información sobre los hechos que constituyen la no conformidad
 investigar el alcance y gravedad de los efectos de la no conformidad
 asignar recursos de acuerdo con la gravedad o riesgo del caso
 determinar las causas raíz que originaron o podrían originar la no conformidad
Determinación de la necesidad de tomar acciones dependiendo del alcance y la gravedad de los

efectos de la No Conformidad.
Evaluar los posibles efectos de la no conformidad.

Establecer criterios para la clasificación de las no conformidades.
Evaluar la necesidad de tomar acciones preventivas o correctivas.
En algunos casos puede no ser necesaria ninguna acción.
Sin determinar la importancia relativa, pueden desperdiciarse los recursos disponibles.
Clasificación de no conformidades
 No todas las no conformidades tienen el mismo grado de relevancia.
 Las acciones correctivas y las acciones preventivas deben ser apropiadas a la

gravedad de las no conformidades encontradas; o a la probabilidad y el alcance y
gravedad de los efectos de las no conformidades potenciales identificadas.
 Sirve para mantener el orden en el uso de los recursos para la mejora continua.
Por ejemplo:
 Críticas, las que ponen en grave riesgo la vida o la seguridad de las personas.
 Mayores, las que pueden afectar de manera significativa la eficacia del sistema,
 Menores, todos los demás incumplimientos.
48
2008
No conformidad, acción correctiva y acción preventiva: para proceder a la corrección de las no

conformidades detectadas durante el proceso de comprobación se deben establecer y actualizar
procedimientos que definan la responsabilidad y la autoridad para controlar e investigar las no
conformidades, llevando acciones encaminadas a la reducción de cualquier impacto producido, así
como para iniciar y completar acciones correctivas y preventivas correspondientes. El proceso de
identificación de no conformidades, o de situaciones que pudieran dar lugar a no conformidades,
se lleva a cabo bien por los procesos de revisión y verificación del sistema, bien por las deficiencias
observadas durante el desarrollo del mismo.
Registros: su principal función es proporcionar evidencias acerca de la ejecución del sistema, de

forma que cualquier persona de la organización o ajena a ella pueda deducir, tras su análisis, si se
han obtenido, o no, los objetivos, metas y criterios de actuación.

El valor que puede proporcionarse a una organización puede ser aumentado o disminuido por la
respuesta de la organización a una no conformidad. Asegurando que la organización ha realizado
satisfactoriamente la corrección y análisis de las causas y acción correctiva se incrementará la
probabilidad de que la organización logre la satisfacción del cliente.
Revisión de acciones en respuesta a una no conformidad
Debe haber tres elementos en la respuesta de la organización a una no conformidad:
1. corrección,
2. análisis de causa
3. análisis de la causa, y o corrección
 acción correctiva.
 acción correctiva
Nota: Las dos secuencias se presentan como ellas pueden ocurrir dependiendo del tipo de
producto, o la situación de la no conformidad, sin embargo, los tres elementos para resolver la no
conformidad son los mismos en cada caso.
No conformidad: incumplimiento de un requisito (NC ISO 9000:2001, cláusula 3.1.2) 20
Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada (NC ISO 9000:2005,
cláusula 3.6.2)
20
http://www tc176.org. Buenas Prácticas de auditorías. IAF. HORA 3:50 Día 29/07/08
49
2008
Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada
u otra situación no deseable (NC ISO 9000: 2005, cláusula 3.6.2)
Se debe realizar tanto la corrección como la acción correctiva cuando se detecta una no
conformidad.
"La corrección" es una acción para eliminar una no conformidad detectada, por ejemplo, la
corrección pudiera ser un reproceso o reclasificación, el reemplazo del producto no conforme con
un producto conforme o reemplazar un procedimiento obsoleto con la versión vigente, etc.
La definición de "acción correctiva" es la "acción para eliminar la causa de la no
conformidad detectada". La acción correctiva no puede ser tomada sin primero hacer una
determinación de la causa de la no conformidad. Existen muchos métodos y herramientas
disponibles en una organización, para determinar la causa de una no conformidad desde una
simple tormenta de ideas hasta técnicas más complejas de resolución sistemática de problemas
(por ejemplo, análisis de causa raíz, diagramas de pescado, "los cinco porqué", diagramas de árbol,
etc.). La extensión y eficacia de la acción correctiva depende de la identificación de la verdadera
causa raíz. En algunos casos esto ayudará a una organización a identificar y minimizar no
conformidades similares en otras áreas.
La acción correctiva no deberá crear problemas posteriores relacionados con la calidad del
producto o la implementación del SGC.
Se debe destacar que tanto la corrección como la acción correctiva no son siempre
apropiadas y que por sí solas pudieran ser suficientes. Esto puede suceder en aquellos casos, por
ejemplo en los cuales se puede demostrar que la no conformidad fue absolutamente accidental, y
la probabilidad de ocurrencia es muy baja.
La acción correctiva eficaz debe prevenir que la no conformidad vuelva a ocurrir
eliminando la causa que la generó. Sin embargo, la acción correctiva no debe confundirse con la
acción preventiva. La definición de acción preventiva es como sigue:
Acción preventiva: acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial o una
situación indeseable (NC ISO 9000:2005, cláusula 3.6.2)
Se debe destacar que la acción preventiva por la naturaleza de su definición no es
aplicable a no conformidad ya detectada. Sin embargo un análisis de las causas de las no
conformidades detectadas pudiera identificar no conformidad potencial en una escala más amplia
en otras áreas de la organización y proporcionar una entrada para una acción preventiva.
Cerrando las no conformidades
Cuando una no conformidad tiende a ser individual en su naturaleza, se pueden utilizar
una variedad de métodos o actividades para el cierre de la misma. Por ejemplo algunas requerirán
una verificación in sito (la cual puede requerir visitas posteriores), mientras otras pueden ser
cerradas remotamente revisando evidencia documentada).
50
2008
Antes de decidir cerrar una no conformidad, se debe revisar que la organización realizó la
corrección / análisis de la causa, y los resultados se lograron a través de la acción correctiva, se
necesita asegurar que existe evidencia objetiva (incluyendo documentación de soporte) para
demostrar que la acción correctiva propuesta ha sido totalmente implementada y es eficaz en
prevenir la recurrencia de la no conformidad. Una vez que la situación es satisfactoria, debería ser
cerrada la no conformidad.
Acción Preventiva
Hay a menudo confusión acerca de las diferencias entre los términos Por ejemplo: corrección,
acción correctiva y acción preventiva (por favor refiérase a la NC ISO 9000:2005 para sus
definiciones formales), y también en relación a las actividades de una organización en relación a
cada una de ellas.
La NC-ISO 9001:2001 exige que la organización tenga un procedimiento documentado para la
acción preventiva.
Nota: Se acepta en un solo procedimiento documentado para el SGC la combinación del
procedimiento de acción correctiva y el de acción preventiva, pero no se recomienda. Si estos
procedimientos se combinan, es importante verificar que la organización entiende claramente la
diferencia entre la acción correctiva y la acción preventiva. La Norma requiere este procedimiento
documentado para incluir:
a) Cómo la organización determina las no conformidades potenciales y sus causas.
Los ejemplos típicos incluyen:
 El análisis de la tendencia para el proceso y las características del producto (salida del
proceso de análisis de datos). Una tendencia del empeoramiento podría indicar que si
ninguna acción se toma, una no conformidad podría ocurrir.
 Las alarmas en el proceso para proporcionar advertencia de acercarse a una condición
"fuera-de- control".
 Controlando la percepción del cliente, a través de sistemas de retroalimentación formales
o informales.
 El análisis de tendencias en la capacidad del proceso, usando técnicas estadísticas.
 El análisis de modo y efecto de la falla para los procesos y productos.
 La evaluación de las no conformidades que han ocurrido en circunstancias similares, pero
para otros productos, procesos u otras partes de la organización, o incluso en otras
organizaciones.
 A través de la planificación de actividades para ambas situaciones predecibles (ej. Debido
a la expansión, mantenimiento o cambios de personal – ver también la NC ISO 9001,
Cláusula 5.4.2b) y para las situaciones impredecibles (ej. que ocurre problemas naturales
como huracanes, intensas lluvias, inundaciones, etc.)
51
2008
 La NC ISO 9004:2001 cláusula 8.5.3 Prevención de pérdida proporciona otros ejemplos

(Nota: esta guía NC ISO 9004 no es obligatoria).
b) Una evaluación de la necesidad para la acción preventiva.

Los métodos usados en la evaluación podrían incluir:
 El enfoque del análisis de riesgo
 El análisis de modalidad y efecto de falla, como se mencionó anteriormente en el punto (a)
(Nota: ninguno de estos enfoques específicos o metodologías son requisitos de la NC ISO
9001:2001.)
c) Cómo la organización determina qué acción se requiere, y cómo se lleva a cabo.
 La organización ha analizado las causas de las no conformidades potenciales (el uso de
diagramas de causa y efecto y otras herramientas de la calidad que puedan ser apropiadas
para esto).
 Las acciones requeridas se despliegan en todas las partes pertinentes de la organización, y
de una manera oportuna.
 Hay definiciones claras de las responsabilidades para la identificación, evaluación,
aplicación y revisión de acciones preventivas
d) Los archivos de los resultados de las acciones tomadas
 ¿Qué archivos se guardan?
 ¿Son ellos apropiados, y son ellos una imagen verdadera de los resultados?
 ¿Están controlándose de acuerdo con la cláusula 4.2.4 de la NC ISO 9001:2001?
e) Una revisión de las acciones preventivas realizadas
 ¿Fueron las acciones eficaces (Por ejemplo: se evitó la ocurrencia de una no conformidad y
hubo algún beneficio adicional)?
 ¿Hay una necesidad para continuar con las acciones preventivas de la forma como fue
establecida?
 ¿Se deben cambiar o es necesario planificar nuevas acciones?
Hay a menudo una discusión significante "filosófica" entre el auditor y la organización en
relación a donde la acción correctiva termina, y donde la acción preventiva comienza. Por ejemplo,
si una no conformidad se detecta en el proceso "A", se toman acciones preventivas para evitar
futuras no conformidades en los procesos "B", "C" y "D", o simplemente dentro del alcance de las
acciones correctivas tomadas para el proceso "A".
Conclusiones.
52
2008
1. Este trabajo le permite a las entidades tener claridad de la definición de los conceptos:
corrección, acción correctiva y acción preventiva.
2. Ofrece criterio para la forma de redactar una no conformidad.
3. Le da la posibilidad a las entidades con SGC a identificar, por varios métodos, no
conformidades potenciales.
4. Contribuye a la mejora del desempeño de la organización al ofrecer algunas precisiones,

no muy claras aún, en las entidades con SGC implantados e incluso en casos de sistemas
certificados.
Referencias bibliográficas.
NC ISO 9000: 2001. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.
PROCESO DE ACCIÓN CORRECTIVA O PREVENTIVA.
Planeación de la Acción Correctiva o Preventiva.
Definición del objetivo de la acción correctiva/preventiva así como de los resultados y

beneficios que se pretende lograr.
Actividades a realizar para eliminar las causas raíz o para mitigar los efectos de las causas
no controlables
Asignación y comunicación de responsabilidades y otros participantes.

Identificación y disponibilidad de los recursos necesarios.
Programa cronológico de ejecución del plan de acción correctiva o preventiva.
Revisión y aprobación del plan de acción correctiva o preventiva.
REVISIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS
 Supervisión y control de la ejecución del plan.

 Asegurar cumplimiento íntegro y oportuno.
 Corrección de cualquier desviación.
 Verificar las evidencias que demuestren la eficacia de la acción correctiva o preventiva.
 El seguimiento de la eficacia debe seguir por un tiempo adecuado.
 Informarse al grupo directivo en la Revisión por la Dirección al Sistema de Gestión.
53
2008
54
2008
Unidad IV Manteniendo El Nivel De Calidad

4.1 La Necesidad De Controlar Un Proyecto.
EVALUACIÓN DEL PROYECTO.21
El primer paso de la evaluación de un proyecto es estimar el monto de las inversiones a lo

largo de su vida útil. Se acostumbra trabajar con un período comprendido entre tres y cinco años.
En las inversiones se deben contemplar todos los activos que serán requeridos antes o durante la
fase de implementación y, lógicamente, los que sostendrán la respectiva operación.
Posteriormente, de deben cuantificar los costos del proyecto, aplicados sobre el mismo
horizonte de tiempo definido.
Cuantificar los beneficios del proyecto sobre el tiempo definido.
Valor Presente Neto VPN, que mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios
que exceden a la rentabilidad deseada, después de recuperar toda la inversión.
Tasa Interna de Retorno TIR, que mide la rentabilidad como un porcentaje.
Período de recuperación de la Inversión PRI, que mide en cuánto tiempo se recupera la

inversión, más el costo del capital involucrado.
La Rentabilidad Inmediata RI, que determina para cada período la rentabilidad que obtiene
la inversión.
Relación Costo/Beneficio que mide la relación de cada peso invertido por cada peso
ganado.
Puede ser muy necesario un proyecto, pero el mismo no debería afectar el equilibrio
financiero de una empresa. Más aún, todos los proyectos deben dentro de una organización
competir por los escasos recursos, carrera que es ganada por aquellos que en mayor proporción
responden a la organización, desde el punto de vista de recuperación de sus inversiones.
Se debe tener presente que la información de base para el análisis, en su mayoría, se basa
en estimaciones toda vez que juega con el variable tiempo. Sus resultados pueden variar según
sean las premisas y supuestos que se han tomado de la realidad. En concordancia con lo anterior,
se debe tener por parte del analista de la información mucha neutralidad y buscar ante todo
documentación real de la información.
21
Guido, Clements. Administración exitosa de proyectos. Págs. 136-138
55
2008
ANÁLISIS DE BENEFICIOS.22
Establecer y cuantificar los beneficios de un proyecto es un ejercicio de mirar hacia delante

en una organización, buscando en principio ser lo más exacto, preciso y consistente. De no serlo,
se podría llevar a la compañía a realizar proyectos que fueron viables porque los beneficios
superan con creces sus costos e inversiones pero sólo en el papel.
Los elementos que sirven como fuente para la identificación y posterior cuantificación son:
Eficiencia: buscada por la organización mediante proyectos que le den mayor o mejor
cobertura.
Efectividad: se logra mediante la retención efectiva de clientes.
Oportunidad: se logra con proyectos que hacen los recursos más oportunos facilitando
posteriores decisiones o movimientos de recursos.
Competitividad: se logra con proyectos que fortalecen el objetivo del negocio como
respuesta a sus factores de éxito y el entorno.
Continuidad: se logra con proyectos que aseguren la permanencia de sus productos y/o
servicios como respuesta a nuevas expectativas de los clientes.
Por último podemos afirmar que sólo lo que se planea se puede controlar y sólo lo que se controla
se puede administrar; luego esta cadena debe estar permanentemente alineada .
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PROYECTO.
Los elementos que constituyen la base de una herramienta de seguimiento y control son:
las actividades que en una u otra forma constituyen los eventos que dé deben presentar para el
desarrollo de un proyecto. El proyecto en su esencia de planeación se controla por su
cumplimiento de objetivos, y a su vez el cumplimiento de objetivos por el cumplimiento de las
actividades necesarias para su logro. Son entonces dos niveles: el gerencial (por objetivos) y el
operativo (por actividades). De hecho cualquier proyecto se compone de varias actividades las
cuales deben tener esquemas de relación como: predecesoras (actividades que deben haberse
llevarse a cabo antes de comenzar una determinada actividad). Secuenciales (actividades que
deben ser desarrolladas en estricto orden secuencial). Paralelas (actividades que se pueden
ejecutar simultáneamente). Y, por último, las independientes (actividades que pueden ser
adelantadas en forma independiente).
Igualmente, la herramienta debe responder a preguntas referentes a duración, recursos y

variación de condiciones.
22
Ibíd Págs. 138-141
56
2008
El principal objetivo del seguimiento y control del proyecto es determinar si el proyecto

está bajo control o fuera de control, y ejecutar las acciones correspondientes.
El proyecto está bajo control si se están alcanzando los objetivos del proyecto a tiempo,
con los recursos estimados, con el nivel de calidad pactado, y si el proyecto continúa siendo
aceptable económicamente.
El control del proyecto es toda actividad de gestión que asegura que el trabajo real va de
acuerdo al plan. Esta actividad:
 Compara lo ejecutado contra lo planificado

 Revela y comunica cuándo y dónde existieron desviaciones al plan.
 Pone en marcha acciones correctivas para regresar el proyecto a su camino normal.
ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO. 23
 Se desarrollan y comunican estándares de productividad que establecen las condiciones o

medidas que deben darse cuando las tareas se realizan de forma correcta.
 Se establecen sistemas de monitoreo e informes que determinan qué datos son
necesarios, quién los debe recibir y cuándo.
 Se miden los resultados para determinar los niveles de cumplimiento o el alcance de las
desviaciones.
 Se toman acciones correctivas para reforzar estándares, ajustar metas o simplemente para
realizar tareas en fechas posteriores a lo planificado.
 Se realizan sesiones de retroalimentación con el equipo del proyecto para resaltar logros
y determinar mejoras de desempeño.
Estructura de control de un proyecto.
Estructura de control de un proyecto debe girar alrededor de los resultados; sólo en la

medida del logro de ellos, se garantiza el éxito de los proyectos.
El primer elemento a considerar son los usuarios del proyecto quienes son los
responsables de fijar los objetivos del proyecto y de esta manera implícitamente definir los
criterios de aceptación del proyecto.
El segundo elemento a considerar es la alta gerencia en la medida en que es el motor del

proyecto y único responsable del aseguramiento y disponibilidad de los recursos.
Por último, se debe definir el equipo del proyecto basados en su participación en el

proyecto. Se puede usar inicialmente una matriz cruzada de objetivos, actividades, perfiles y
personas.
23
http://www.gbuzzi.com.ar/blog/?p=controlyseguimiento.com hora10:15 Día 28/07/08
57
2008
4.2 EL CÍRCULO DE CONTROL.24
EL CÍRCULO DE CONTROL
Los círculos de control de calidad se iniciaron cuando la dirección se dio cuenta de que era
necesaria la cooperación de todo el mundo, especialmente la de los trabajadores, si se quería
artículos de gran calidad.
Los directivos comprendieron que no podían producir artículos de alta calidad, con solo
impartir capacitación a la alta gerencia e ingenieros. Era fundamental el pleno compromiso de los
trabajadores de línea encargados de manufacturar los productos, para lo cual se los hizo
partícipes. De tal forma empezaron a organizarse de manera voluntaria, en los talleres y otros
lugares de trabajo, grupos de trabajadores dirigidos por sus propios supervisores. A estos grupos
se les llama “Círculos de Control de Calidad”.
Hoy en día las actividades de los Círculos de Control de Calidad se han constituido en una
de las herramientas fundamentales de las cuales hacen uso las empresas de alta competitividad a
los efectos de incrementar la participación y compromiso del personal, aumentar su autoestima y
motivación, mejorar la calidad de vida laboral, mejorar los niveles de calidad, incrementar la
productividad y reducir los costes.
El círculo de calidad es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad

específica de la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa, y que se reúne
periódicamente bajo la dirección de su superior jerárquico, para definir, analizar y resolver los
problemas que atañen a su unidad. Aunque al principio los círculos de calidad se preocupaban
exclusivamente (como lo indica su nombre) de problemas de calidad, ahora han expandido su
campo de análisis a las condiciones de trabajo, a los procedimientos de producción, a la tecnología
de producción y a los costes de explotación.
Características de los círculos de control de calidad.
Los círculos de control de calidad son pequeños, participando generalmente entre cuatro y
quince miembros, siendo entre siete y nueve el número más apropiado.
Todos sus componentes trabajan en un mismo taller o proceso productivo básico.
Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez forma parte del círculo.
Aunque no siempre, generalmente el supervisor es el líder o jefe del círculo. En su función

de líder del círculo el supervisor no da órdenes ni toma decisiones. Siendo adoptadas las
decisiones de manera grupal.
24
www.wikipedia.com\circulodecontrol.com Hora 10:50 Día 28/07/08
58
2008
La participación es voluntaria, lo cual implica que todas las personas que trabajan en una
fábrica u oficina tienen la oportunidad de integrarse o no a los círculos de calidad,
posponiendo su ingreso, retirándose, y volviendo a reintegrarse al mismo.
Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana, durante las horas de trabajo,
recibiendo una remuneración por dicha actividad.
A los efectos de sus actividades los círculos se reúnen en salas especiales,

convenientemente dispuestas y alejadas de su propia área de trabajo.
Los miembros del círculo reciben instrucción especial acerca de los reglamentos que
atañen a su participación en un círculo de calidad, a la mecánica de dirigir las reuniones y a
la forma de hacer las presentaciones a la administración (órganos directivos). La
instrucción también cubre técnicas empleadas para solucionar problemas en grupo, tales
como improvisación de ideas, análisis de causa y efecto, análisis inverso, mapas mentales,
diagramas de flujo, diagrama de dispersión y análisis de Pareto entre otros.
Los miembros del círculo y no la gerencia, son quienes eligen los problemas y dificultades
sobre los cuales desean trabajar.
Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar un
problema y llegar a una solución.
Los expertos técnicos y la gerencia en general brindan su ayuda (apoyo) a los círculos con
su información y con su experiencia siempre que los miembros así lo soliciten.
Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor (facilitador) que asiste a todas las
reuniones pero que no es miembro del círculo.
Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los gerentes y los expertos
técnicos que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con respecto a
una propuesta determinada.
La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miembros para reunirse. Los
integrantes pueden declararse en receso; posteriormente reiniciar labores; reunirse
durante uno o dos meses o durante años, para solucionar uno, dos o centenares de
problemas.
59
2008
PROCESOS DEL CÍRCULO DE CALIDAD.
1. Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la

productividad, y diseño de soluciones.
2. Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de
que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se
puede poner en práctica o no.
3. Ejecución de la solución por parte de la organización general.
4. Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y puestas en

práctica.
5. Condiciones para su éxito.
Implantación.
A continuación se describen las 17 etapas necesarias para lograr una óptima implementación y
posterior funcionamiento de excelencia, de los Círculos de Calidad.
1. Seminario para la dirección. Los altos ejecutivos de una empresa deben desarrollar una
percepción y una comprensión realista de la naturaleza y de las modalidades de funcionamiento
de los círculos de calidad.
2. Evaluación y decisión. La dirección de la empresa decide sobre la implementación o no de los

Círculos de Calidad.
3. Seminario para mandos medios. Nunca será demasiado insistir en la importancia de esta etapa.
Los mandos medios deben participar activamente en la concepción y en la gestión del proyecto. En
consecuencia, deben percibir claramente la naturaleza y las características de los círculos de
calidad, así como la influencia de estos en su papel y en sus responsabilidades.
4. Evaluación y decisión. Los mandos medios deciden apoyar y participar activamente en el

proyecto de implantación.
5. Comité de estudio. Un comité de estudio, formado por miembros de la dirección, funcionarios

del nivel medio y subalterno, evalúa en qué medida la empresa está lista para Adoptar el método
de los círculos de calidad. La principal actividad de este comité consiste en acometer un inventario
de actitudes del personal de la empresa.
6. Inventario de actitudes. Los círculos de calidad son una aplicación de la filosofía de gerencia
participativa. De ahí que sea importante evaluar la filosofía de la gerencia, el clima organizacional y
la satisfacción del personal de la empresa en el trabajo.
60
2008
7. Evaluación y decisión. El comité de estudio evalúa las probabilidades de éxito de los círculos de
calidad en la empresa.
8. Participación del sindicato. La decisión de implantar los círculos de calidad debe comunicársele
al sindicato de la empresa. Una reacción positiva de éste es importante para asegurar el
funcionamiento de los círculos.
9. Enunciado de principios de la dirección. La dirección anuncia y justifica verbalmente o por

escrito su intención de introducir el método de los círculos de control de calidad en la empresa.
10. Constitución de un comité directivo. El comité directivo comprende a altos ejecutivos,

funcionarios de nivel medio, coordinadores y un miembro del sindicato. El comité debe establecer
las políticas generales que rigen el funcionamiento de los círculos, la estrategia de formación de
los participantes y la estrategia de desarrollo de los círculos en el seno de la empresa.
11. Comunicación de la información al personal. Con ayuda de folletos y reuniones, el comité

directivo presentará el proyecto al personal y a los agentes de supervisión de la empresa.
12. Solicitud de voluntarios. La solicitud puede hacerse mediante el envío de un formulario de

adhesión libre a todos los miembros del personal.
13. Constitución de los círculos de calidad. Los mismos registran generalmente entre cuatro y
quince personas.
14. Capacitación de los animadores. El coordinador asume la responsabilidad de la capacitación

de los animadores de los círculos de calidad.
15. Capacitación de los participantes. Conviene prever alrededor de 20 horas de capacitación para
los miembros. En las empresas de alta tecnología, la duración de la misma podría ser mayor.
16. Arranque. Puede optarse por constituir los círculos de calidad a intervalos de una o dos
semanas, a fin de verse beneficiados con las experiencias adquiridas en las primeras reuniones.
17. Evaluación. Debe evaluarse tanto las actividades, como los resultados obtenidos de ellas.
4.4 Elaboración Del Manual Para Control Del Proceso.
ELABORACIÓN DEL MANUAL PARA EL CONTROL DEL PROCESO 25

25
www.wikilearning\controldelproyecto\??&% controldelproceso.com Hora: 5:37 Día: 19/07/08
61
2008
El fabricante debe establecer y mantener un manual de control de producción que establezca

los procedimientos para satisfacer los requisitos del control de producción de fábrica. El manual
del control de producción constituye el documento básico del sistema, del que emanan las
actuaciones necesarias para garantizar que los productos objeto de la actividad de la empresa son
conformes con las especificaciones, satisfaciendo las expectativas de los clientes. En el manual se
hará referencia a los procedimientos operativos que lo desarrollan. Los procedimientos escritos
serán documentos que describan la forma en que deberán realizarse las diferentes actividades,
establecidas en el Manual del control de producción completando y desarrollando, cuando sea
necesario, el contenido de dicho Manual para evitar indefiniciones e improvisaciones en las
operaciones relativas al sistema, que pudieran dar lugar posteriormente a problemas o
deficiencias en la realización de las mismas. Básicamente pueden elaborarse dos tipos de
procedimientos.
 Procedimientos operativos o generales

 Procedimientos específicos o instrucciones técnicas
Procedimientos operativos, son documentos que describen actividades cuyo alcance es

general, o bien describen sistemáticas de actuación que es de aplicación global. Estos
procedimientos son básicamente de gestión y deben contener el objeto y alcance de la actividad,
qué debe hacerse y por quién, cómo cuándo y dónde.
Procedimientos específicos, son documentos que se deberán utilizar para describir un

servicio, producto u operación técnica concreta. La aplicación de estos procedimientos es
básicamente técnica.
El control de producción en fábrica tiene que ir adaptándose a:
 Las modificaciones del proceso productivo

 Los tipos de producto que se comercialicen en cado momento. Cuando se ponga en el
mercado un nuevo producto, el control de producción en fábrica tiene que recogerlo
debidamente.
 La aparición de desviaciones, no conformidades, quejas de los clientes, etc.
62
2008
CONTROL DE DATOS Y DOCUMENTOS.
El control de datos y documentos deben abarcar todos los documentos y datos que sean
relevantes para los requisitos establecidos en el control de producción respecto de las compras,
proceso, inspección de materiales y documentos del sistema.
El manual de control de la producción establecerá un procedimiento para la gestión de datos y

documentos y las responsabilidades para la aprobación, publicación, distribución y administración
de los datos y documentación internos y externos, así como la preparación, publicación y registro
de los cambios de la documentación.
Este procedimiento establecerá la sistemática a seguir para la gestión de la documentación

y los datos en función de la naturaleza de los mismos, internos o externos. En el caso de
documentos internos deberá describir aspectos cómo: propuesta de emisión, decisión de emisión,
identificación, preparación del borrador, revisión, aprobación, distribución, difusión, archivo,
modificación o revisión, aprobación de revisiones, anulación de documentos. Este proceso dará
lugar a disponer de un listado de documentos del sistema en vigor.
Este listado deberá estar actualizado en todo momento. Se incluirán, así mismo, las
instrucciones previstas para controlar la distribución de estos documentos y de las modificaciones
o revisiones de los mismos. Se controlará adecuadamente la retirada de los documentos no
vigentes. En el caso de los documentos externos deberán seguir la siguiente secuencia: decisión de
incluirlo en el control de documentos, identificación de los documentos incluidos, aprobación del
documento, control, difusión, archivo y anulación de los mismos.
Funciones del responsable del control de producción:
 Elaborar y actualizar el sistema de control de producción en fábrica y los

procedimientos correspondientes.
 Coordinar y dar apoyo a la elaboración de instrucciones técnicas (procedimientos
específicos).
 Asegurar que el sistema de control de producción está establecido, implantado y
mantenido.
 Informar del seguimiento del sistema de control de producción en fábrica al
responsable del sistema.
 Gestionar el control, verificación y mantenimiento de equipos de inspección, medición
y ensayo.
 Realizar la distribución y archivo de los documentos de control en vigor y ayudar a su
interpretación.
 Asegurar y realizar el seguimiento del control final de los productos.
 Identificar y registrar cualquier problema relacionado con el producto, los procesos y
el sistema de control.
63
2008
 Iniciar y recomendar o aportar soluciones y realizar el seguimiento de implantación de

las soluciones.
 Realizar el seguimiento de las acciones correctoras y de las reclamaciones de clientes.
GRÁFICO DE CONTROL.
Un gráfico de control es un gráfico en el que se representa el comportamiento de un

proceso anotando sus datos ordenados en el tiempo.
El objetivo principal de los gráficos de control es detectar lo antes posible cambios en el

proceso que puedan dar lugar a la producción de unidades defectuosas, y ello se consigue
minimizando el tiempo que transcurre desde que se produce un desajuste hasta que se detecta.
El objetivo primordial de los gráficos es la detección rápida de la presencia de causas

asignables en un proceso y para ello son importantes los siguientes puntos:
1) El riesgo que se está dispuesto a admitir cada vez que se decida que una causa asignable ha
entrado en el proceso.
2) El cambio mínimo en el valor del parámetro que se desea detectar.
3) El tiempo medio esperado entre desajustes.
Se entiende que un gráfico de control da “falsas alarmas” cuando las observaciones de un

proceso en estado de control llevadas al gráfico son interpretadas erróneamente como señales de
aparición de causas asignables. Para que esto no ocurra con frecuencia, se toman los límites tales
que la probabilidad de falsa alarma sea del orden de un 3%, es decir, se ha de estar muy seguro
para aceptar que el proceso ha cambiado. Para ello, en el caso de la distribución normal los límites
de control se han de situar a una distancia de la línea central de tres desviaciones típicas del
estadístico que se sitúa en el gráfico.
El tiempo medio en que se producen los desajustes en el proceso determinará la

frecuencia de muestreo: cuanto más estable es un proceso menos inversión (tiempo y dinero)
debe dedicarse a controlarlo. Puesto que se ha de minimizar el tiempo de detección de un cambio
en el proceso, la frecuencia de muestreo ha de ser superior a la del tiempo esperado entre
cambios.
Por otra parte, además del tiempo medio entre desajustes, es importante estimar los costes de
producir fuera de control en este tiempo, de tomar datos del proceso y de ajustarlo y, en función
de ellos, realizar una política de control lo más óptima posible.
64
2008
Pasos para establecer un gráfico de control
1. Tomar un mínimo de veinte muestras de piezas fabricadas.
2. Medir cada pieza y registrar los resultados.
Calcular la media y el Rango (R) de cada muestra.
3. Calcular la media de las medias.
Calcular la media de los rangos:
4. Calcular los límites de control para preparar los gráficos.
Límite Superior de Control (LSC)
Límite Inferior de Control (LIC)
5. Después de haber trazado los gráficos, tomar al menos 20 mediciones de muestras para
determinar si el proceso está “dentro de control”, es decir, si la variación del proceso se
debe únicamente a causas aleatorias.
6. Si el proceso está “fuera de control”, se deben tomar medidas para eliminar las causas.
7. Si el proceso está “dentro de control” determinar si la capacidad del proceso es

adecuada para generar productos que se ajustan a los requisitos (Calcular Cp y Cpk).
8. Si el proceso está “dentro de control” y es “capaz y apto”, se pueden utilizar los gráficos
para observar y ajustar el proceso.
Cálculo de la capacidad del proceso
La capacidad del proceso sólo puede ser evaluada en el caso de que el proceso se
encuentre bajo control estadístico y se puede definir como aquellos límites dentro de los
cuales la única fuente de variación son las causas comunes o aleatorias del sistema.
Por lo tanto, es un estado ideal para el buen funcionamiento de todo el sistema lograr que
todos sus procesos sean estables,
65
2008
ICP = Cp = Índice de Capacidad del Proceso.
LSC−LIC
Cp=
6σ
Donde LSC es el límite superior de control y LIC el límite inferior de control. Sigma es la desviación
estándar estimada.
Según los resultados, un proceso:
Es capaz si Cp > = 1
No es capaz si Cp < 1
Centrar el proceso.
Es evidente que el valor de Cp no depende del promedio del proceso, ya que este promedio puede
ser el resultado de un error sistemático en el sistema, es decir, que los datos obtenidos están más
bajo o más alto de la media poblacional real o del valor que hemos fijado como centro.
Para determinar si el proceso está o no centrado existen diversas fórmulas para resolverlo,
una de ellas, ajusta el valor de Cp con un factor (1 - K), como sigue:
Cpk = Cp (1 - k), en la cual:
LSC + LIC−2 X́
K=
LSC−LIC
Cpk = Cp (1 - k)
La fórmula para obtener K se entiende mejor si la reescribimos de otra manera:
K = 2 | promedio - objetivo | / tolerancia
Aquí podemos apreciar que si el promedio es igual al objetivo, que es lo ideal, el proceso
queda totalmente centrado, ya que k = 0, y por tanto Cpk = Cp.
66
2008
4.5 Elaboración e interpretación de herramientas y gráficas para el control.
HERRAMIENTAS Y GRÁFICAS PARA EL CONTROL.
HOJA DE VERIFICACIÓN.26
Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso
con formato de tabla, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y
sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta
técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.
Ventajas.
 Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la
organización.
 Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes
en los datos.
Utilidades.
 En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un

problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos
para probar alguna hipótesis.
 También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas,
como por ejemplo los Gráficos de Control.
Funciones.
 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen,

longitud, talla, clase, calidad, etc.…)
 De clasificación de artículos defectuosos
 De localización de defectos en las piezas
 De causas de los defectos
 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Objetivos.
 Investigar procesos de distribución

 Artículos defectuosos
 Localización de defectos
26
www.monografias.com/7herramientasdecalidad/hoja/7h.com
67
2008
 Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de

información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las
fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información,
fuente, etc.
DIAGRAMA DE PARETO.
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan.
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar
entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los
muchos y triviales).
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior,
al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a
partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la
curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems
68
2008
comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación
resuelve el 80 % del problema.
Ventajas.
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser
resueltas.
Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando
por más mejoras.
Utilidades.
Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes

pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos

diagramas obtenidos en momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre

causas, efectos y costes de los errores.
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones

de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras
sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que
se pueda asignar un orden de prioridades.
Por lo general, “El 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los
elementos (80/20). Mediante una gráfica podemos observar que la minoría vital
aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha” 27.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa - Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar,
clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de
27
Kjell B. Zandin, manual del ingeniero industrial, Pág. 13.73
69
2008
características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado
(efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
Ventajas.
 Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia

del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
 Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las

características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
 Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así

aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
 Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades.
 Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
 Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al

resultado de un proceso.
“El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una
de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite
visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas
con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades
son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que
pueden estar actuando en cadena”28.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los

miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan
enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en
diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del
diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea
principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al
cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema
28
Ídem
70
2008
que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas
representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas
flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas
secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema
analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede
inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan
ejecutado, etc.
ESTRATIFICACIÓN.
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la

información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas específicas y
así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos;
Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en
otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza
en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:
 Tipo de defecto
 Causa y efecto
 Localización del efecto
 Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.
Es el estudio de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o
la concentración y la gravedad específica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos
variables se pueden embarcarse así:
 Una característica de calidad y un factor que la afecta,

 Dos características de calidad relacionadas, o
 Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.
Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y

comprender la relación global.
Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.
Las gráficas de dispersión se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué
obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica línea en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior
71
2008
de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del
proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe,
indicando la
El Diagrama de Dispersión se puede utilizar para estudiar:
Relaciones causa-efecto.
Este es el caso más común en su utilización para la mejora de la calidad. Se utiliza el diagrama a
partir de la medición del efecto observado y de su posible causa.
Relaciones entre dos efectos.
Sirve para contrastar la teoría de que ambos provienen de una causa común desconocida o difícil
de medir.
GRÁFICOS DE CONTROL29
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad

de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones,
pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas
al azar y presentes en todo proceso difícil identificación y eliminación.
Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el

proceso. Provocan variaciones significativas. Sí pueden ser descubiertas y eliminadas.
Los gráficos de control fueron ideados por Shewart durante el desarrollo del control
estadístico de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el control
de procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de Calidad y su
extensión a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han
convertido en métodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos ámbitos.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y
valores medidos individuales.
De datos por atributos.
Ventajas.
 Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los

procesos, como guía de actuación de la dirección.
29
www.keats.admin.edu.graficasdecontrol/vdt.html Hora 11:05 Día 28/07/08
72
2008
 Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el

tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como
para estimar la capacidad del proceso.
Utilidades.
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible

para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.
HISTOGRAMAS.
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es

necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las
medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el
número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se
colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo
de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y
tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el
rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo
El histograma se usa para:
 Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
 Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
 Identificar anormalidades examinando la forma
 Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Procedimientos de elaboración:
 Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.
 Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor
del dato de máximo valor.
73
2008
 Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste

en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
 Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de

barras por dibujar.
 Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales
que sirven de fronteras para cada barrera.
 una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo
hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
 Elabore el histograma respectivo.
Las gráficas de dispersión se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué
obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control
74
2008
Unidad V Evaluando La Capacidad Del Producto Y Servicio
5.1.- Índices Para Medir La Capacidad
MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD 30
¿Qué son los indicadores?
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos,

que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto
de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos,
opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los

procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre
otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo
de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los
sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor
cantidad posible de magnitudes a medir.
¿Cuál es la importancia de los indicadores?
1. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.
¿Cómo construir buenos indicadores?
Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:
 Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

 Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las
Realidades que pretende medir o sistematizar.
 Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números o

cantidades.
30
www.industrial.arg\mediciondelacapacidad.com Hora12:50 Día:28/07/08
75
2008
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son
cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre
algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del fenómeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condición económica, se

recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que nos
interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estarían indicando un
avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estarían indicando un
retroceso hacia la inequidad.
Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico - organizativo de

desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad
productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta
aplicación de estos indicadores depende la localización y movilización de la reserva internas.
BASES DE MEDICIÓN:
Base: Fundamento o apoyo principal en que estriba o descansa alguna cosa.
Medición: Es la "acción y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad comparándola con
otra".
Importancia de la medición:
 La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad.

 Nos permite discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso
dado.
 Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.
Se podrían seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento más importante y que
incluye a los anteriores, es que la aplicación es necesaria e indispensable para conocer a fondo los
procesos ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se den en la empresa y
para gerenciar su mejoramiento.
El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las

mismas son imposibles de conocer sin medición. Conocer esto es precisamente la clave para
gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa.
Muchas veces se interpreta que la medición solo, es útil para conocer las tendencias
"promedios", olvidando que estas son útiles dependiendo de cómo presentadas o procesadas y
76
2008
que cuando dirigimos procesos dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias
"promedios" sino que debemos ir más allá, conociendo como precisión la variabilidad en toda su
gama y la interconexión de factores y causas en cada nueva situación.
Sin medición no podemos con rigurosidad y sistemáticamente las actividades del proceso de
mejoramiento: evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos más.
La medición no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino que debe
insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Por ello debemos resaltar lo que
varios autores siempre han destacado: para entender un fenómeno es necesario tener una teoría
que nos ayude a explicarnos la concatenación y sucesión de los hechos que queremos estudiar.
Los datos nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teoría, pero siempre
debemos contar con un marco teórico que nos posibilite caracterizar los datos que necesitamos y
además nos ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre la causa de un efecto,
pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus
relaciones, con finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeño de
poco servirán dichos datos y la medición.
Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medición es necesario contar

con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organización prevalezcan
sobre los de los departamentos y mucho más sobre aquellos intereses individuales incompatibles
con el logro de los objetivos del sistema analizado.
Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes deberán hacer uso de
ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener una serie de atributos indispensables.
Las características y atributos de una buena medición son:
Pertinencia.
Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en
cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma.
En cualquier departamento o sección de la empresa podemos hacer mediciones sobre un

sin número de características, comportamientos, situaciones, pero ¿Para qué se hace cada una de
éstas? ¿Cuál es realmente la utilización que hacemos de la información obtenida?
El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya que algo que
sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo.
Es de resaltar, además, que el grado de pertinencia de una medición, es relativa al

conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y
dirección que tengamos. Por demás, a medida que colocamos un sistema bajo control, podemos
gerenciar por excepción un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que
requieren mayor dedicación.
77
2008
Precisión.
Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la
magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar
decisiones para tener resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la
precisión del dato que estamos obteniendo.
Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos:
a) Realizar una buena definición operativa, vale decir definición de la

característica, de las unidades de escala de medición, número y selección de las
muestras, Para cálculo de las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la
medición).
b) Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado.
c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien recogido
por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone
adiestrar el personal, pero también supone tener un buen clima organizacional
donde todos estén interesados en la fidelidad de la lectura.
Oportunidad.
La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos,

que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la
estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se
produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden
que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia.
Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información procesada de la manera

más adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseñen
un sistema de medición.
Confiabilidad.
Si bien esta característica no está desvinculada de las anteriores, especialmente de la

precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición en la empresa no es un acto
que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente
periódica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las
decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de medición.
Economía.
78
2008
Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos

referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medición de
una característica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisión que
soportamos con los datos obtenidos.
Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fácil en muchos casos, por lo complejo de

cuantificar importancia y relevancia de decisiones.
En todo caso es claro que la actividad de medición debe ajustarse también a los criterios
de eficacia, eficiencia y efectividad.
Indicadores Para Evaluar El Desempeño:
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD:
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un

sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad
y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo
que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la
productividad.
EFICACIA:
"Eficacia": Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.
No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará
realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos
definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta
en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas
u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz".
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de los
Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente
aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado
posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no hay nada
más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.
79
2008
Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y
eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva".
"Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas debidas.
Un buen comentario para terminar con esta identificación y distinción de conceptos, es

tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr
resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la capacidad de
escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos
correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz.
Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado porque no se alcanzan los fines que se deberían
lograr.
Efectividad:
"Efectividad": Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o

sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos
donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la
productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el
objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y

hasta en anuncios de prensa, "Este año se sobre cumplió el plan de....". Pero nunca nos dicen
cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de calidad que
toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso
y aumentar el valor agregado.
La elevación de la efectividad de la producción es una tarea de todo el pueblo. El partido

enseña que solo aumentando la efectividad económica pueden garantizarse los recursos y medios
suficientes para asegurar simultáneamente un incremento considerable del bienestar de los
trabajadores y el desarrollo sucesivo de la producción.
La efectividad de la producción es el desarrollo económico de la actividad productiva, los

cálculos de esta permiten relacionar e integrar en un plan único los volúmenes y ritmos de
crecimiento de la producción en correspondencia con las necesidades sociales, por una parte y las
magnitudes de los gastos productivos por otra.
El aumento de la efectividad de la producción constituye la orientación más importante de

la economía socialista, tiene que brindar una atención muy seria al problema de volumen de gasto
que intervienen para crear uno u otro tipo de producto.
80
2008
El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas más importante para la
realización de un régimen de economía, la reducción de los costos y la elevación de la efectividad
de la producción.
El incremento de la efectividad de la producción se expresa en:
El crecimiento de la productividad del trabajo.

Rendimiento de los fondos.
Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
Mejoramiento de la calidad de la producción.
Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la producción.
Las vías fundamentales para el aumento de la efectividad de la producción social son:
 El mejoramiento sucesivo de la estructura de la economía nacional.

 El aumento de localidad de la producción.
 Aceleración de los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo.
 Uso racional de los fondos productivos.
 Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
 Perfeccionamiento de todo un sistema de planificación y dirección económica.
Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la producción:
1. Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el volumen de la

producción y el promedio de trabajadores.
2. Gastos de materiales por peso de producción: es la relación que existe entre el
consumo de material productivo y el volumen de producción bruta.
3. Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe entre el fondo
de salario de los trabajadores productivos y el volumen de producción.
La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de partida de un plan de
producción son:
 Productividad del trabajo.

 Rendimiento de los fondos.
 Aplicación de nuevas tecnologías.
 Aumento de la ganancia y la rentabilidad.
 Aumento de la calidad.
 Ahorro de recursos.
Eficiencia:
81
2008
"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En

Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo
cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación
entre ingresos y gastos".
En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos.
En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un
determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente"
será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de
insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con relación a los
recursos que dispone.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan.
A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de
recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para
medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ".
El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender
con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
"Eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al

menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos
empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se
determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en
situaciones semejantes a las que deseamos analizar.
"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de alternativas que pueden
suministrar el mayor beneficio".
La eficiencia como categoría económica en la economía política se muestra como la

correlación entre la magnitud de los gastos de trabajo muerto y el trabajo vivo añadiendo a la
magnitud de los productos obtenidos mediante estos gastos.
La eficiencia económica de la producción social constituye una premisa objetiva del

socialismo y al mismo tiempo un factor fundamental para el incremento del la riqueza social,
existiendo un vinculo estrecho entre la categoría eficiencia y la ley económica fundamental del
socialismo que determina el objetivo de la producción socialista encaminada a la plena satisfacción
de las crecientes necesidades de la sociedad.
La eficiencia expresa la cualidad de la gestión económica característica de la formación

económica dada. En el Capitalismo el indicador de eficiencia de la producción es como se sabe, la
cuota de ganancia, cuyo criterio es la satisfacción de los intereses económicos privado, pero no
expresa los intereses económicos de la clase dominante en su conjunto pues cada capitalista lucha
por tener más y vivir mejor que otro de su misma clase. Sin embargo en el socialismo se lucha por
obtener cada vez un mayor crecimiento de la eficiencia económica, pues la misma responde a los
82
2008
intereses de todas las sociedades, pues ella es la única dueña de los medios de producción y los
mayores resultados que se obtengan con el nivel mínimo de los gastos beneficiará a toda la
sociedad en su conjunto, mediante la aplicación de un sistema de leyes propia del socialismo.
Por otra parte por eficiencia se entiende la eficacia de una forma socioeconómica
determinada de administración desde el punto de vista del criterio que emana del carácter de las
relaciones de producción, de los gastos que haya que realizar para la obtención del resultado
esperado, es decir, la puesta en movimiento de todos los fondos necesarios de producción para el
logro de la máxima satisfacción de las necesidades de la sociedad.
Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la
sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creación de las
comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armónico de todos los miembros de la
sociedad.
Eficiencia económica: Refleja la relación entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se
caracteriza por la magnitud y dinámica de la renta nacional.
Elaborar la eficiencia de la producción significa alcanzar los mayores resultados económicos

con los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboración:
1. La utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la técnica.

2. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección de la economía.
3. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía nacional.
4. La elevación de la calidad de la producción.
5. La aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la
disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la utilización racional
de los recursos naturales.
Nosotros consideramos que la eficiencia y la eficacia en general, no sólo redundan en las

utilidades de una empresa, sino que contribuyen notablemente a la superación personal,
desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del país en que vive. En nuestro medio, quizá
no todos comprendamos bien esto y por ello frecuentemente subutilizamos nuestras capacidades.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los
resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven
para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD
Y LA CALIDAD.
Los países industrializados, llamados también desarrollados, se caracterizan por ser

eficientes y eficaces. Seguramente éste debe ser su primer mandamiento para mantenerse en su
avanzado y envidiable estado de evolución. Nosotros bien podríamos, al menos, tratar de seguir su
ejemplo.
83
2008
5.2.- Uso De La Grafica De Control Para Medir el Proceso Diario
GRÁFICA DE CONTROL
Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora

de un proceso.
La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el

comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.
Así mismo nos muestra datos en una forma estática, tienen por supuesto sus aplicaciones,
y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de producción, la naturaleza de estos
cambios en determinado período de tiempo y en forma dinámica, es por esto que las gráficas de
control son ampliamente probadas en la práctica.
Características Generales de las Gráficas de Control
El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible

tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un
proceso intermitente.
Una gráfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las
mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las
circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar en las gráficas de control observaciones
tales como cambio de turno, temperatura ambiente.
Tipos de Gráfica y Características Principales31
Para construir una gráfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar
pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha gráfica dependerá del tipo de datos.
Para la utilización de las gráficas se requiere un procedimiento específico:
 Decidir la gráfica de control a emplear
 Construir gráficas de control para el control estadístico del proceso
31
Kjell B. Zandin, manual del ingeniero industrial, Pág. 11.17
84
2008
 Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la gráfica de control, investigar

inmediatamente las causas y tomar acciones apropiadas.
GRÁFICAS DE VARIABLES
Una grafica de control X-R, en realidad son dos gráficas en una, una representa los
promedios de las muestras de la (gráfica X) y la otra representa los rangos (gráfica R), deben
construirse juntas, ya que la gráfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la
gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso, para determinar las X y R de
las muestras, se basan en los mismos datos.
El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los cambios en el valor medio y en la
dispersión del proceso al mismo tiempo, además es una herramienta efectiva para verificar
anormalidades en un proceso dinámicamente.
Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboración de esta gráfica son:
 Propósito de la gráfica
 Variable a considerar
 Tamaño de la muestra
 Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de variación del proceso de
producción.
 Familiarizar a l personal con el uso de esta gráfica.
El proceso que se debe seguir para construir una grafica es:
La construcción de una gráfica de rangos y promedio resulta de formar una unidad, tanto de la
gráfica de promedios como de la de rangos.
Consta de dos secciones, parte superior se dedica a los promedios, y la parte inferior a los
rangos.
En el eje vertical se establece la escala, a lo largo del eje horizontal se numeran las
muestras.
En la gráfica se relacionan estos promedios con los intervalos durante los cuales se
tomaron las muestras. En el eje vertical se indican los valores correspondientes a los valores de
85
2008
muestras. En el eje horizontal se señalan los periodos de tiempo en los que se toman las muestras
a semejanza que la de promedios.
La interpretación de esta grafica de promedio y rango seria que a partir de los datos de la
grafica de promedios y rangos, podemos determinar el valor central del proceso y su aplicación.
Mediante este proceso está bajo control cuando no muestra ninguna tendencia y además
ningún punto sale de los límites.
Se describen los distintos tipos de tendencia, que son patrones de comportamiento

anormal de los puntos (inestabilidad o proceso fuera de control estadístico)
GRÁFICA DE MEDIAS Y DESVIACIONES ESTÁNDAR
Esta gráfica es el instrumento estadístico que sirve para estudiar el comportamiento de un

proceso de manufactura, considerando como indicador la desviación estándar.
La estructura general, está constituida por dos porciones, una se destina al registro de los
promedios de la característica de calidad en consideración y otra para controlar la variabilidad del
proceso.
La ventaja de usar esta gráfica es que para estos valores de n la desviación estándar es más
sensible a cambios pequeños que el rango.
Dentro del procedimiento de construcción para dicha grafica incluye cálculos de límites de
control para las dos partes que constituyen la gráfica y la graficación de los promedios y
desviaciones estándar obtenidos en cada subgrupo.
Es importante la variabilidad del proceso de control, al iniciar la construcción de la gráfica,

si el proceso no muestra estabilidad estadística, entonces la parte correspondiente a los
promedios no será confiable dado que los límites de control de X dependen del valor medio de s.
GRÁFICAS DE MEDIANAS Y RANGOS
Es la herramienta estadística que permite evaluar el comportamiento del proceso a partir

de la mediana y del rango. La estructura es la común a todas las gráficas de control para variables.
La parte superior registra el valor medio de las características de calidad en estudio, y la

parte inferior indica la variabilidad de la misma.
El cálculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que utilizar esta gráfica para
monitorear el proceso es atractivo para el usuario.
86
2008
El uso de esta gráfica en procesos que actualmente muestren estabilidad estadística.

Como toda gráfica de control, el usuario obtendrá, de una manera continua, información rápida y
eficiente del proceso en estudio; para verificar que el proceso continua en control o bien para
reconocer la aparición de causas especiales de variación.
Para el procedimiento de construcción de esta gráfica es muy similar al de la gráfica de

medias y rangos; estos es calculando los límites de control, luego se grafican los puntos y se
integran los límites de control y líneas centrales, por último se efectúa la lectura de la gráfica, a fin
de ver si el proceso continua estable o bien percibir alguna situación de anormalidad.
GRÁFICA DE CONTROL POR ATRIBUTOS
Las características de calidad que no pueden ser medidas con una escala numérica, se
juzga a través de un criterio más o menos subjetivo.
Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con ellos se integran números
índices, que son muy importantes en el desarrollo de una empresa, estos pueden referirse al
producto, desperdicio rechazo de materiales.
Dentro de la clasificación de las características calidad por atributos se requiere:
 De un criterio
 De una prueba
 De una decisión
El criterio se establece de acuerdo con las especificaciones.
La prueba consiste en la operación que se realiza para averiguar la existencia o no del

criterio establecido.
La decisión determina qué título debe darse al producto, es decir si pasa o no pasa.
TIPOS DE GRÁFICA DE CONTROL POR ATRIBUTOS
P Porcentaje de Fracción Defectiva
np Número de Unidades Defectivas por muestra constante.
U Proporción de Defectos
C Número de Defectos por unidad
87
2008
GRÁFICAS P PORCENTAJDE DE FRACCIÓN DEFECTUOSA.
El porcentaje de artículos defectivos se expresa como fracción decimal para el cálculo de

los límites de control.
La fracción sin embargo, se convierte generalmente en porcentaje cuando se transcribe en

la gráfica y se usa en la presentación general de los resultados.
Las muestras que se utilizan para elaborar esta gráfica son de tamaño variable. Las
muestras de tamaño grande permiten evaluaciones más estables del desarrollo del proceso y son
más sensibles a cambios pequeños.
Se utiliza cuando no podemos tener el tamaño de muestra (n) constante, en la práctica es

muy común.
El defectivo son aquellas piezas que no cumplen con especificaciones y es causa de

rechazo.
Los principales objetivos de la gráfica P son:
Poner a la atención de la dirección cualquier cambio en el nivel medio de calidad.
Descubrir los puntos fuera de control que indican modelos de inspección relajados.
Proporcionar un criterio para poder juzgar si lotes sucesivos pueden considerarse como
representativos de un proceso.
Esto puede influir convenientemente en la severidad del criterio de aceptación.
GRÁFICA np NÚMERO DE UNIDADES DEFECTIVAS POR MUESTRA
Esta gráfica es el instrumento estadístico que se utiliza cuando se desea graficar

precisamente las unidades disconformes, y no el porcentaje que éstas representan, siendo
constante el tamaño de la muestra.
Es necesario establecer la frecuencia para la toma de datos, teniendo en cuenta que los
intervalos cortos permiten una rápida retroalimentación del proceso.
Los principales objetivos de la gráfica np son:
 Conocer las causas que contribuyen al proceso
88
2008
 Obtener el registro histórico de una o varias características de una operación con el

proceso productivo.
GRÁFICA C NÚMERO DE DEFECTOS POR UNIDAD
La gráfica c estudia el comportamiento de un proceso considerando el número de defectos

encontrados al inspeccionar una unidad de producto.
La gráfica hace uso del hecho de que artículo es aceptable aunque presente cierto número
de defectos.
Los objetivos de la gráfica c son:
 Reducir el costo relativo al proceso
 Informar a los supervisores de producción y a la administración acerca del nivel de calidad.
 Determinar qué tipo de defectos no son permisibles en un producto informar de la

probabilidad de ocurrencia de los defectos en una unidad.
 Estas graficas deben utilizarse solo cuando el área de oportunidad de encontrar defectos
permanece constante.
GRÁFICA u PROPORCIÓN DE DEFECTOS
La gráfica u puede ser usada bajo cada una de las siguientes suposiciones:
Como substituto de la gráfica c cuando el tamaño muestral.
Cuando el tamaño muestral varía, de qué modo la gráfica c no puede usarse.
89
2008
FUENTES DE INFORMACIÓN
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92

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Ingeniería de productos y servicios Verano

Unidad I Calidad en el producto y servicio

1.1 características de calidad en el producto o servicio .

1.1.1 conceptos y clasificaciones .

1. El núcleo del producto se compone de los ingredientes esenciales que lo constituyen. En

CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS 2

Servicios comerciales y profesionales de asesoría y asesoramiento

Atención médica y cuidado de la salud

DIVISIÓN DE SERVICIOS SEGÚN A QUIÉN VAN DIRIGIDOS3

Naturaleza del servicio A quién van dirigidos primordialmente

CALIDAD DEL PRODUCTO4: Es el atributo más utilizado en el Marketing en cuanto a la lucha

FIGURA 1.1 RELACIÓN ENTRE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 5

1.1.2 Características De Calidad

CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS DEL PRODUCTO6

Se trata de las características a tener en cuenta en el momento de su comercialización:

 Composición, cualidades organolépticas y en definitiva todas aquellas

 (Los atributos físicos también pueden ser funcionales)

 Color, sabor, olor

 Tamaño, envase y embalaje

Se denomina marca al nombre con el que comercializamos un producto para

El logotipo es la expresión gráfica de la marca.

El envase, inicialmente, estaba concebido para Proteger y Presentar al producto. Sin

 Ayuda a la venta del producto

 Facilita el uso del producto

 Facilita el reconocimiento del producto

 Permite identificar las características y composición del producto

 En algunos casos la etiqueta tiene que cumplir ciertos requisitos legales en

Cuando se habla de calidad en marketing, no se suele hablar de calidad técnica. En la

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS7

 Estética (efecto visual del zapato).

 Sencillez (horma adecuada y cómoda)

 Seguridad (suelo antideslizante)

 Compatibilidad (emparejamiento con un bolo, traje etc.)

 Sensibilidad de entorno (resistencia al agua)

 Eficacia energética (Cosido)

 Elegancia de la solución (Otra vez efecto visual)

 Facilidad de fabricación (Elaboración)

 Calidad prevista (Duración)

RUBRO Unidad de medida

COMERCIALIZACIÓN 1. Porcentaje de ordenes canceladas

RECLAMACIONES 1. Número total de quejas

DEMANDAS 1. Costo de demandas pagadas

FALLAS 1. Tiempo medio entre fallas (TMEF)

ENVIOS 1. Cantidad de producto entregado que

MANTENIBILIDAD 1. Tiempo medio de reparación (TMR)

COSTO DE SERVICIO 1. Razón de horas de mantenimiento

Tabla 1.2 Características De Calidad En Los Servicios

1.2 Características de calidad en empresas lideres

La empresa se preocupa por la formación y el bienestar de sus trabajadores

Por lo que toca a la relación obrero-patronal, en Japón la contratación es en gran parte de

CARACTERISTICAS DE CALIDAD EN EMPRESAS LÍDERES9

Altos estándares de calidad

Los verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo

Liderazgo sobre terreno

Utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima de trabajo en

Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al

Principales clases de servicios que otorgan satisfacción

Servicio de prolongación de la vida útil

La creciente complejidad de los productos, la reacción de los Clientes, la competencia y el

Servicio de reducción de riesgos

Incluso la posibilidad de devolución y garantías, constituyen los principales servicios de

SERVICIO DE DISMINUCIÓN DE TRABAJO

Todas las funciones y departamentos en una organización de servicio están