Gerencia TalentoHumano

O
R
G
A
N
G erencia del Talento
Humano
I
Z
A
Autores Compiladores: C
I
Alba Inés Espitía
Eder Abraham Barragán Guerrero
O
Actualización: N
Isabel Cristina García Chaguendo E
Jorge E. Muñoz
S
Metodología Pedagogía
Isabel Cristina García Chaguendo
P
Ú
Escuela superior de
Administración B
Publica L
Programa de Administración I
Publica Territorial
C
A
S
Escuela Superior De Administración
Pública
Programa De Administración Pública
Territorial
Director
GUIDO ECHEVERRI PIEDRAHITA
Subdirector Académico
ANGELA MARIA MEJIA URIBE
Decano de la Facultad de Pregrado

ELBA ROJAS DE CASTILLO
Coordinador Programa A.P.T.

HERNANDO LOAIZA GALLON
Corrección de Estilo
Ana María Guerrero Martínez
Coordinación Editorial
Concepto Grafico
Diagramación
Fotomecánica e Impresión
Escuela Superior de Administración Pública
Bogotá, D.C., Marzo de 2004
En Colombia
Printed in Colombia
Gerencia del Talento Humano
E STRUCTURA DEL MÓDULO
Este módulo del Programa de Administración Pública Territorial propone al

participante una conceptualización del sentido que tiene la teoría
administrativa sobre la Gerencia del Talento Humano en la Administración
Pública, y en la Administración Pública de las entidades territoriales.
En la base de la concepción del programa está el supuesto de que no es

posible actuar en la construcción social de las regiones si no se cuenta con
conceptos, categorías y teorías que permitan hacer más razonable la
intervención en la resolución de la problemática territorial desde la acción
humana de las organizaciones públicas; es decir si no se tiene la posibilidad
de mostrar el sentido que tiene la Gerencia del Potencial y del Talento
Humano de las Regiones Colombianas.
En el anterior contexto es posible ahora señalar cómo está concebido este

módulo desde el punto de vista didáctico.
LA PRESENTACIÓN
Para presentar una panorámica total del documento se hizo la sipnosis

introductoria. En ella se busca resaltar las tesis más relevantes para la
comprensión del módulo. Para ello, se intenta explicitar el aporte que hace
los autores de los diferentes temas para la comprensión de los mismos. Se
trata de estudiar desde la teoría administrativa, los conceptos de Gerencia y
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1
Organizaciones Públicas
Administración Pública Territorial
Talento Humano, para generar en los estudiantes el interés académico y

profesional por la Administración del Potencial y el Talento Humano en las
entidades del Estado, aspectos claves en los procesos de Gerencia del
Desarrollo Territorial, y en la construcción social de la región.
Desde el punto de vista didáctico se hace necesario que el estudiante

construya los mapas conceptuales de los diferentes temas para que haga
una contrastación con el Mapa Conceptual del Módulo y el Mapa Conceptual
General del Programa. Así mismo, que realice todas las actividades de
autoformación e interformación, como requisito previo para la sesión tutorial
presencial, que están consignadas en la guía del módulo.
PREGUNTAS PREVIAS
Las preguntas previas que se han formulado en el módulo podrán ser

completadas por las que el estudiante tenga cómo adquisiciones previas
sobre el tema; por las que acuerden los demás estudiante y el tutor en las
respectivas sesiones de tutoría presencial.
LOS ENSAYOS
Son las piezas claves del módulo. Allí se encuentran la argumentación

central que ofrece el programa para el desarrollo de Núcleo de
Organizaciones Públicas. La selección de los ensayos ha contado con la
participación activa de tres docentes, el Dr. EDER ABRAHAM BARRAGÀN
GUERRERO, quien hizo la primera versión del módulo en el año 2000, la Dr.
ALBA INES ESPITIA PEÑA, quien hizo la segunda versión del módulo en el
año 2001, y la Dra. ISABEL CRISTINA GARCÍA CHAGUENDO quien hizo la
actualización y la adecuación metodológica y pedagógica del mismo.
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2
LAS PAUTAS DE TRABAJO
Son la segunda pieza capital del módulo, pues el momento de la elaboración

del participante, de su construcción, y se encuentran consignadas en la Guía
del Módulo.
El interés fundamental de la Guía es ofrecer un camino para realizar el

análisis de su experiencia de aprendizaje, y aportar al proyecto de vida, de
futuro y de grado, en que se encuentra comprometido el participante, a la luz
de los conceptos, las categorías y los puntos de vista teóricos planteados por
los autores.
Es esencial comprender y mantener presente que los módulos de l programa

están diseñados para que los estudiantes lean su experiencia desde el marco
de referencia propuesto.
Al finalizar el módulo los estudiantes encontrarán unas preguntas que

deberán desarrollar como actividades de autoformación, y luego compartir
con sus compañeros, como actividades de interformación.
EL GLOSARIO
Es necesario que los estudiante, elaboren un glosario, de los términos y

expresiones de los ensayos que puedan prestarse dificultades para la
interpretación, el cual deberá ser trabajado con los respectivos mapas
conceptuales, en las actividades de tutoría presencial colectiva.
PRÁCTICA DE CAMPO
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3
La práctica de Campo nos acerca al conocimiento de la realidad territorial y

nacional mediante la observación directa y participante de la problemática
administrativa en relación con la aplicación de los conceptos tratados en este
módulo.
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4
P resentación
Este documento forma parte integral del conjunto de módulos preparados por
la Escuela Superior de Administración Pública con el fin de desarrollar su
Programa de Administración Pública Territorial en la modalidad de Educación
a Distancia.
De acuerdo con los criterios orientadores de esta metodología y del

Programa, el módulo: Gerencia del Talento Humano, busca convertirse en
la herramienta fundamental y básica mediante la cual el estudiante de esta
modalidad adquiere de manera autónoma los conocimientos y habilidades
exigidas dentro de los estándares de calidad establecidos para la Educación
Superior hoy.
En todo proceso educativo el estudiante es el actor principal. En la Educación

a Distancia, además, el estudiante es el responsable fundamental del
proceso, es quién hace uso de su tiempo, capacidad y disciplina en el
desarrollo de las actividades tendientes a la adquisición del conocimiento. La
entidad educativa, por su parte, ofrece y pone a su disposición los
instrumentos que acompañan el proceso de autoaprendizaje, así como los
tutores que reorientan el proceso académico - administrativo que le dan
soporte al Programa en su conjunto.
Como entidad educativa que desarrolla programas bajo la modalidad a

distancia, la ESAP presenta estos módulos a sus estudiantes y tutores para
que de una manera coordinada, didáctica, pedagógica y creativa los utilicen
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5
en su interacción académica hacia el logro de los objetivos de formación del

Programa, y para que de forma constructiva realicen sus aportes para el
mejoramiento de los mismos.
Cada módulo debe ser asumido como un actor más del proceso educativo y,
por ende, como sujeto activo del permanente proceso de autoevaluación que
implica la búsqueda continúa de la calidad académica.
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6
N úcleo T emático --------------
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7
Del Núcleo
El Programa de Administración Pública Territorial está conformado por

nueve núcleos temáticos, uno de los cuales es: Organizaciones Públicas.
El Núcleo temático Organizaciones Públicas es el cuarto núcleo del Plan

de estudios del Programa de Administración Pública Territorial y tiene como
Objetivo, "Inducir y realizar una reflexión acerca de las principales
características de la estructura, funciones, comportamientos, dinámica de
relación con el entorno y problemática de las organizaciones públicas (entes
institucionales creados por una sociedad para dar respuesta a la demanda de
bienes y servicios considerados públicos o de interés general) apoyados en
los desarrollos conceptuales de la disciplina Administración Pública y
complementariamente en los enfoques sociológicos y administrativos, y
perspectivas desarrolladas por la comprensión y la gestión de
organizaciones.
El núcleo de Organizaciones Públicas, está conformado por los siguientes

módulos de estudio:
Pensamiento Administrativo y Organizaciones Públicas I

Pensamiento Administrativo y Organizaciones Públicas II
Gestión de las Organizaciones Públicas
Estrategias y Habilidades de la Gestión Pública
Gerencia de Recursos Físicos y Financieros
Derecho Administrativo
Contabilidad Gubernamental
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8
Régimen del Servidor Público
Su denominación y ubicación curricular en el Programa de Administración

Pública Territorial es como aparece en los siguientes esquemas
conceptuales:
FUNDAMENTACION PROBLEMÁTICA PÚBLICA
INVESTIGACIÓN
ASESORÍA Y
CONSULTORÍA
PROYECTO DE CONSTRUCCION
FUTURO DEL
CONOCIMIENTO
A. P. T.
PROBLEMÁTICA
GESTION DEL DEL ESTADO Y
DESARROLLO DEL PODER
ESPACIO, TIEMPO
PRODUCCIÓN Y Y TERRITORIO
DISTRIBUCIÓN
ORGANIZACIONES
PÚBLICAS
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9
REGIMEN DEL PENSAMIENTO

SERVIDOR PÚBLICO ADMINISTRATIVO Y
GERENCIA DEL ORGANIZACIONES
TALENTO HUMANO
PENSAMIENTO
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVO Y
GUBERNAMENTAL ORGANIZACIONES
PÚBLICAS II
DERECHO ORGANIZACIONES
ADMINISTRATIVO PÚBLICAS
GESTIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES
GERENCIA DE
RECURSOS ESTRATEGIAS Y
FÍSICOS Y HABILIDADES DE LA
FINANCIEROS GESTIÓN PÚBLICA
Los contenidos que se presentan en este Módulo, constituyen el material de

apoyo para el desarrollo del programa correspondiente al Seminario
Gerencia del Talento Humano I
Con este módulo se busca básicamente introducir e interesar al estudiante

en el estudio acerca de los conceptos y desarrollos conceptuales ofrecidos
por la Teoría Administrativa acerca del manejo, administración y gerencia de
la capacidad de las personas que conforman los equipos de trabajo de las
organizaciones.
El desarrollo de los conceptos en relación con el avance de la teoría.
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10
El énfasis en la estructura en la división del trabajo y la definición de

funciones y de métodos de trabajo
La preocupación por los aspectos relacionados con la capacitación, la

motivación, el liderazgo y la creación de las condiciones ambientales.
La preocupación por los modelos organizativos que promuevan el desarrollo

personal, como un medio para lograr productividad y eficacia.
Los modelos alternativos que rompen con la racionalidad tradicional y se

plantean nuevos tipos de racionalidad que acercan las aspiraciones
organizativas, sociales y personales
Desde distintos campos del conocimiento se ha aportado en tal sentido.

Inicialmente las contribuciones vinieron de la ingeniería; los métodos de
trabajo y la división del trabajo, la Psicología, la Sociología, la micro política.
Adicionalmente se afirma que sin experiencia organizativa no se puede

aprender administración y, dado que en el mundo actual, desde que
nacemos somos sujetos pasivos de organizaciones, dicha reflexión invoca la
necesidad de hacer consciente nuestra experiencia organizativa y
comprender y aprehender progresivamente sobre el papel que tales
ambientes juegan en nuestro desarrollo y crecimiento personal. Este
segundo aspecto ilumina un componente adicional que, relacionado más con
la persona del gestor que con la gestión de las organizaciones, amerita una
reflexión, en tanto invoca aspectos que de manera complementaria y no
menos importante afectan el grado de desarrollo administrativo y la
eficiencia en la gestión de las organizaciones.
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11
Se enfatiza en que la gerencia y la gestión como prácticas desbordan la

simple aplicación de conocimientos y técnicas e invaden el campo de la
responsabilidad y la sensibilidad social.
Una última observación: los problemas administrativos de las organizaciones

públicas que constituyen la preocupación de su proceso de formación, están
mediados por una serie complementaria de factores que rebasan el marco y
contexto desde el cual los teóricos que vamos a estudiar pensaron las
organizaciones. Sin embargo, sus planteamientos, los de ellos y su interés, el
de usted estudiante, por mirar tales aportes a la luz del papel que
corresponde en estos tiempos y contextos a la administración pública nos
permitirá gradualmente acercamientos hacia la formación de un
administrador territorial que encuentra en su ejercicio profesional una
posibilidad de crecimiento personal.
LA VISION DEL NUCLEO
La definición de lo público y la responsabilidad del estado trasciende el

marco del estado nación y el papel de la sociedad y el mercado, situación
explicable por las profundas interrelaciones que se construyen a partir de
procesos como la globalización del capital, la crisis medioambiental, y los
avances en las comunicaciones.
Las nuevas relaciones entre el estado y la sociedad civil expresas en una

exigencia cada vez mayor de una efectiva participación en los procesos de
toma de decisión sino que cubren toda la esfera y el control de la gestión de
lo público
El reto de estado de representar y lograr dirigir el proyecto de futuro de un

país está siendo determinado por su acción en diferentes niveles; hacia fuera
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12
en la reconfiguración de los centros de poder a nivel mundial y de la

organización de instituciones supranacionales que regulan y limitan el ámbito
de acción de los estados nacionales, manteniendo su reconocimiento
internacional y niveles de soberanía a través de su participación activa y real
que permita el mejoramiento de las condiciones de la vida del planeta. En el
ámbito interno mediante la definición e implementación de estrategias
orientadas por principios de justicia y equidad que reconozcan y posibiliten la
realización de los diverso proyectos de futuro acordes con principios de
respeto de la vida y realización de las diversas expresiones del ser. (pag 22)1
Minuto tras minuto, y desde que el ser humano nace, se va operando un

proceso que parte desde su total dependencia de otros para sobrevivir
hacia una condición de interdependencia y de autonomía en la cual cada vez
le corresponde una mayor contribución al mundo y a su alrededor.
Moriríamos al nacer a no ser que quienes nos rodean nos suministraran el

alimento, el abrigo y el afecto necesario para enfrentar el mundo; sin
embargo nuestro crecimiento y desarrollo nos conduce progresivamente a
estados en los que cada vez necesitamos menos de los demás, en que nos
podemos valer de sí mismos y en que finalmente contribuimos cada vez
más (sí realmente seguimos creciendo) a los otros. Cada día viene
acompañado de la posibilidad de descubrir en nosotros una nueva
capacidad, un mayor dominio para administrar nuestra realidad y una
mayor capacidad para ayudar como personas a la construcción y
administración del mundo que nos empeñamos en construir. Parece como
si la acción de administrar y liderar, en términos de orientar a otros, fuese
un elemento natural de la condición del ser humano. ¿Usted que opina?
1
IDEM
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13
El cuerpo teórico referente a la administración de los recursos humanos en

una organización se ha ido armando progresivamente. Los distintos aportes
logrados hasta el momento, mas que contradecirse se complementan y a
medida que nuestra sociedad se hace mas compleja, las organizaciones se
convierten en unidades orgánicas de mayor importancia y por tanto los
conocimientos para su manejo requieren de mayor rigor y una extensión que
no solo cubra la posibilidad de lograr los resultados económicos esperados,
sino las posibilidades de crecimiento social humano y personal dentro de las
organizaciones.
Es un error grande pretender reducir la comprensión de la organización a

una máquina humana desde la cual se logran objetivos. Las organizaciones
públicas en nuestra época, se explican solo por los antecedentes históricos
particulares del desarrollo del Estado y éste, a su vez por la dinámica del
desarrollo del capitalismo. En una dimensión alternativa, reproducen en sus
rasgos más gruesos y más sutiles las características típicas de la
organización social de la que hacen parte. Las organizaciones nuestras
están impregnadas de nuestra historia, de nuestras costumbres, de la forma
como actúan nuestros líderes.
Actúan movidas por el conjunto de valores que persisten en nuestros grupos

sociales. Reproducen nuestros conflictos igual que las maneras sociales que
hemos desarrollado para solucionarlos.
Ellas reflejan mucha parte de nosotros.
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14
LA MISION
En este núcleo se induce y realiza una reflexión acerca de las principales

características de la estructura, funciones, comportamiento, dinámica de
relación con el entorno y problemática de las organizaciones públicas (entes
institucionales creados por una sociedad para dar respuesta a la demanda
de bienes y servicios “considerados públicos o de interés general”),
apoyados en los desarrollos conceptuales de la disciplina Administrativa y
complementariamente en los enfoques históricos, jurídicos, sociológicos y
psicológicos y perspectivas desarrolladas para la comprensión y la gestión
de organizaciones.
PROPOSITO
Estimular en el estudiante el estudio de los desarrollos.
Inducir al conocimiento de los elementos conceptuales, tecnológicos y las

herramientas y técnicas desarrolladas y posibles de ser aplicadas en la
ejecución del proceso administrativo en organizaciones públicas, con
especial énfasis en los componentes de organización, planeación y control.
Abordar el estudio de la administración y la Gerencia Pública exige la

definición del ámbito o la extensión del universo posible de conocimientos
que esta área implica. Podría afirmarse que el conjunto de conocimientos
que pueden conducir al desarrollo de ciertas capacidades para el ejercicio de
la Gerencia del Talento Humano pueden agruparse en las siguientes
dimensiones:
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15
• La dimensión Tecnológica, que integra el conjunto de herramientas y

técnicas para el manejo racional de los recursos humanos mediante los
cuales las organizaciones persiguen sus objetivos. Aquí se ubican entre
tantos, los métodos para el manejo de novedades de personal,
• La dimensión de dirección que atañe a los conocimientos desarrollados

para facilitar a los directivos, gerentes o gestores de empresas el proceso
mediante el cual estos puedan definir sus políticas, identificar frente a las
condiciones del entorno en diferentes momentos las estrategias más
adecuadas para el logra de y finalmente identificar los planes, programas
y proyectos más pertinentes para conseguir los objetivos deseados
• La dimensión personal, área de reciente desarrollo que pretende, a través

de herramientas tomadas de la psicología, de la política y de la
sociología, facilitar la identificación y el desarrollo, dentro de un grupo de
personas, de su potencial para
En el marco de las anteriores consideraciones, a continuación se presentan

una serie de contenidos cuya función es servir de escenario al Seminario
para lograr una comprensión de los elementos que perfilan la gestión pública
de las organizaciones de tal manera que esta se realice al interior de las
características estructurales y temporales de la administración pública
Colombiana y del desarrollo de los conceptos imperantes en la teoría
administrativa general. En tal sentido aparecen en el siguiente orden:
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16
OBJETIVOS GENERALES:
• Dotar a los estudiantes de las formulaciones y conceptos ofrecidos

por la teoría administrativa que les posibilite en el futuro rol gerencial
identificar y potenciar las destrezas y capacidades de los
participantes de sus grupos de trabajo.
• Estimular el desarrollo del talento humano para el servicio de la

administración pública y del Estado.
• Estimular el desarrollo y consolidación de organizaciones inteligentes.
OBJETIVOS ESPCÍFICOS:
9 Motivar y estimular a los estudiantes hacia el estudio de los conceptos y

técnicas que la teoría Administrativa ha desarrollado en relación con la
Dirección y Gestión del Talento Humano en Organizaciones.
9 Estimular procesos de aprehensión de la propia experiencia organizativa

desde la cual sea posible redefinir y construir conceptos referentes a la
Dirección del Talento Humano.
9 Gerenciar de manera efectiva las organizaciones públicas mediante el

conocimiento y la capacidad para desarrollar los procesos de planeación
organización y control de los proyectos, recursos y talento humano, de
manera coherente con su naturaleza y con su contexto de tal forma que
permita el cumplimiento de la misión institucional.
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17
9 Gerenciar de manera efectiva las organizaciones públicas mediante el

conocimiento y la capacidad para desarrollar los procesos de planeación
organización y control de los proyectos, recursos y talento humano, de
manera coherente con su naturaleza y con su contexto de tal forma que
permita el cumplimiento de la misión institucional.
9 Contribuir con los procesos orientados a elevar el nivel de efectividad del

estado.
9 Estimular el desarrollo de una capacidad gerencial que fortalezca y

dinamice los procesos de descentralización y autonomía regional como
estrategias que viabilizan y soportan el desarrollo regional y local.
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18
“Por otra parte, se puede hallar de manera espectacular un elocuente

ilustración del principio de disminución del valor del trabajo en los
escritos de Henry Ford (1927), cuando respecto a las 7882 operaciones
que necesitaba la construcción de un automóvil modelo T, se precisa
que:
949 exigen hombres vigorosos y prácticamente perfectos desde el

punto de vista físico,
3338, hombres de fuerza física simplemente común
670 pueden ser realizadas por lisiados,
2637 por cojos
2 por hombre amputados de ambos brazos,
715 por mancos y
10 por ciegos.”
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19
Hace tanto como cuatro siglos antes de nuestra era, ya era posible halla
consideraciones casi tan modernas como las de la actual administración en
los escritos de Jenofonte (Varron, 1877), sobre la forma de dirigir los
trabajos y de ejercer un liderazgo favorable a la buena producción. He aquí,
textualmente, los consejos de Jenofonte al amo del área que quería reclutar
mano de obra estacional y hacerla rendir de modo óptimo.
“Escoger individuos capaces de fatiga, por debajo de los 22

años(…). Sus aptitudes deben juzgarse según lo que hacían
donde su amo anterior. Para dirigirlos, tómese a esclavos que
no sean ni insolentes ni tímidos. Que tengan un matiz de
instrucción, de modales, e probidad (…) Este puesto exige
habilidad para los trabajos, pues el esclavo no está solo para
dar órdenes, debe demostrar l que sabe hacer a fin de que sus
subordinados comprendan que son sus talentos y sus
experiencias los que lo colocan por encima de ellos(…) Se hará
bien en alabar su amor propio, dando también lugar a otras
señales de consideración. Asimismo cuando un obrero se
distingue, es bueno consultarle sobe la dirección de las obras.
Esta diferencia lo eleva ante sus propios ojos, probándole que
se le hace caso, que se le toma en cuenta por algo(..) es así(..)
que se les inspira la buena voluntad y el afecto.”
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20
M ódulo Temático------------------
Gerencia del Talento

Humano
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
21
Es muy importante que el

personal de una
organización sea el más
idóneo para el bienestar
de la misma
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22
TABLA DE CONTENIDO
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCIÓN
UNIDAD 1.
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
UNIDAD 2.
LA INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
UNIDAD 3.
GESTIÓN HUMANA Y COMPETENCIAS: FORMACIÓN Y
PROFESIONALIZACIÓN
UNIDAD 4.
LIDERAZGO, CONFLICTO Y TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
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23
J USTIFICACIÓN
EL concepto de ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO, en la nueva

dinámica de las organizaciones empresariales y públicas ha quedado
limitado o, mejor encasillado en un sujeto, es decir las personas integrantes
de una organización, sin que necesariamente se refiera a poder descubrir,
desarrollar u organizar mejor las aptitudes, valores, habilidades y otras
características inherentes a cada una de ellas, de tal manera que al
interrelacionarse con la misión de la empresa se hagan más recíprocamente
competitivas, en una época que demanda cada vez mayor y mejor
productividad de bienes y servicios.
Ahora se trata, como dicen los entendidos, que las organizaciones de

cualquier sector, puedan lograr un más adecuado aprovechamiento de las
potencialidades de ese recurso humano, mediante el manejo de Gerentes
preparados, líderes de su organización; de tal manera que sus decisiones y
actuaciones sean oportunas, y que los subalternos sientan que pueden
aportar apropiadamente con su talento.
La Gerencia del Talento Humano debe involucrar líderes de individuos

partícipes en cualquier área de la organización. Así, los ejecutivos o
directivos acometerán sus responsabilidades con el conocimiento de la
organización:
: Los primeros, realizando u haciendo cumplir las decisiones de la

alta gerencia.
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24
: Los segundos, señalando las políticas organizacionales y

autorizando para que para el desarrollo empresarial, se inmiscuya
cada vez más el potencial humano.
El estudiante del programa, desde su óptica y situación laboral, actual o

pasada, podrá esgrimir con sus condiscípulos un ambiente académico de
discusión del tema.
O BJETIVO DEL MÓDULO TEMÁTICO
OBJETIVO GENERAL
Dotar a los estudiantes de las formulaciones y conceptos ofrecidos por la

teoría administrativa que le posmiliten en el futuro rol gerencial, identificar y
potenciar las destrezas y capacidades de los participantes de sus grupos de
trabajo, estimulando el desarrollo del talento humano para el servicio de la
administración pública y del Estado, y el desarrollo de organizaciones
inteligentes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
¾ Estudiar la gestión del Talento Humano como parte del proceso

administrativo y de la planificación de organizaciones inteligentes.
¾ Establecer la premisa básica de la Gerencia del Talento Humano en
las organizaciones
¾ Establecer los mecanismos de planificación de la función de desarrollo
del Potencial Humano en las organizaciones.
¾ Determinar la organización del Talento Humano en las organizaciones
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25
¾ Determinar el Desarrollo del Potencial y del Talento Humano en las

organizaciones.
¾ Aprehender la Gestión de Grupos y Redes en las organizaciones.
M ETODOLOGÍA GENERAL
El Programa está diseñado bajo la modalidad de Educación a Distancia, por

ello desarrolla procesos de autoformación, interformación y seguimiento
presencial. Por lo tanto a usted como estudiante le genera retos tales como:
la búsqueda de una disciplina de autoestudio, el compromiso por una actitud
proactiva de cambio, la tolerancia en el acercamiento con sus compañeros
de estudio mediante Equipos de Trabajo, y la sabiduría para programar su
tiempo, e incorporar este proceso a su proyecto de vida.
Teniendo en cuenta, la metodología a distancia, el desarrollo de las sesiones

presénciales de este Módulo Temático, será el Seminario-Taller, en el cual se
empleará estrategias pedagógicas como:
1. Construcción cognitiva
2. Lectura autorregulada
3. Elaboración de mapas conceptuales
4. Trabajo en equipo
5. Trabajo de grupo
6. Socialización del trabajo de auto e interformación
7. Elaboración de la bitácora o diario de aprendizaje
8. Autoevaluación de aprendizajes
9. Autoevaluación de construcciones elaboradas en los aprendizajes
10. Autoevaluación de procesos, decisiones y estrategias de estudio.
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26
Así mismo, las sesiones presénciales se apoyarán con conversatorios,

simposios, mesas redondas, estudios de casos, exposición de mapas
conceptuales, y aplicación de las temáticas. Las actividades a desarrollarse
en las sesiones presénciales son preparadas y organizadas por el grupo de
coordinadores de los equipos de trabajo.
El proceso de aprendizaje y de desarrollo del módulo, está relacionado con la

reconstrucción y producción del saber. Por ello es primordial que el
estudiante sea no sólo un lector direccionado hacia los temas tratados, sino
que desde su experiencia pueda aportar nuevos elementos de juicio a los
temas en estudio.
Así, que mediante el Estudio de casos y Talleres, tanto el estudiante como el

profesor podrán intercambiar ideas e incluso reconstruir nuevos enfoques. En
este sentido, los casos estudiados pueden ser supuestos, pero las
discusiones al interior de la clase presencial, deben buscar semejanzas con
casos reales de los educandos.
Por lo anterior, el Estudio de casos se hace desde situaciones imaginadas

o hipotéticas hasta llegar a casos reales, sea que su desenlace no haya sido
el más indicado, pero que con la participación académica de los estudiantes,
se construya o referencie el más adecuado para la empresa y / o para el
empleado.
La aplicación de la metodología incluye:
Proyecto de Vida / Proyecto de Futuro / Proyecto de Grado:
Cada estudiante deberá tomar los principales elementos y características
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27
para su proyecto de vida en relación con el ejercicio de la Gestión de la

Administración Pública Territorial, el Proyecto de Futuro y el Proyecto de
Grado; de tal manera, que se genere coherencia en su quehacer personal y
profesional tanto en el espacio público como en el espacio privado.
Lecturas Autoreguladas:
Cada participante debe elaborar un mapa conceptual de cada lectura por

unidad de acuerdo con la bibliografía básica, y establecer los interrogantes
que desde su conocimiento y experiencia que considere son los que se
deben resolver, en relación con la problemática territorial de Colombia.
Para ello los estudiantes deberán tener presente en la relación lectura -

aprendizaje, los siguientes verbos: COMPRENDER, INTERPRETAR,
ARGUMENTAR, APLICAR, ELABORAR, DEDUCIR, COMPARAR,
DIFERENCIAR, CARACTERIZAR, IDENTIFICAR, DETERMINAR,
ESTABLECER, ANALIZAR , SINTETIZAR Y PROPONER en la realización
de los resúmenes de las lecturas. Así mismo deberán, elaborar notas de las
lecturas y los comentarios personales respectivos.
Bitácora o Diario de Aprendizaje:
Cada participante debe llevar una bitácora o diario de aprendizaje cuyo

objetivo es hacer el seguimiento a las sesiones temáticas correspondientes
del Módulo.
La bitácora comprende también, la confrontación que usted realice de lo

aprendido en relación con las diferentes actividades de formación a la luz de
los conceptos expuestos: ¿Qué aprendió?, ¿Qué no aprendió? ¿Cuáles
fueron las deficiencias conceptuales y metodológicas en el desarrollo de las
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28
sesiones? ¿Cuál fue el grado de complejidad de los textos de lectura, los

facilitadores y obstaculizadores en el proceso de aprendizaje, sus fortalezas
y debilidades en el mismo, las síntesis analíticas o resúmenes, los aportes
del grupo, de los compañeros, del tutor, y su interacción con el grupo y con el
equipo de trabajo?
Equipos de Trabajo:
Los participantes del programa formarán equipos de trabajo integrados por

un número impar de cinco (5) estudiantes, con el fin de desarrollar trabajos
en pequeños grupos, los cuales se socializaran en el trabajo de
autoformación. El trabajo de Interformación o de los equipos, se socializará
en el trabajo de Grupo en el desarrollo de las sesiones presénciales
tutoriales.
Sesión Presencial Tutorial:
Las tutorías constan de treinta y dos (32) horas y se desarrollan en siete (7)
sesiones presénciales: seis (6) sesiones de cinco (5) horas para la
socialización del trabajo de auto e interformación y 2 sesiones de 1 hora
para la socialización de las evaluaciones.
Las tutorías se desarrollan en la modalidad Seminario - Taller. Cuyo objetivo

primordial es resolver los interrogantes de los participantes, construir un
mapa conceptual, y aplicar los conocimientos a la problemática del municipio
o región, mediante el desarrollo de las diferentes actividades de aprendizaje.
Así, la labor del tutor en las sesiones presénciales es la de hacer el
seguimiento y el acompañamiento de los procesos de autoformación e
interformación.
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29
Para el desarrollo de las tutorías presénciales el tutor debe presentar a los

estudiantes la correspondiente programación (la guía y el plan operativo)
E VALUACIÓN.
La evaluación es integral, es decir por procesos. Tendrá un carácter

cualitativo y cuantitativo; Así los criterios, a tener en cuenta son los
productos desarrollados, los aprendizajes obtenidos, la participación, la
asistencia a las sesiones, el interés por el desarrollo de los temas, y la
relación con el grupo y con los compañeros. Se hará Coevaluación,
Autoevaluación y Evaluación del tutor.
Se empleará la bitácora como un instrumento básico en la realización de la

autoevaluación. Finalmente la Evaluación cuantitativa se realizará teniendo
en cuenta los parámetros establecidos por la ESAP, para ello.
Los participantes realizarán un trabajo final escrito sobre La Problemática

en la de la Administración del Talento Humano en la Administración
Pública Colombiana, mediante el cual identificarán las principales
características de esta problemática.
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30
INTRODUCCIÓN
El módulo de GERENCIA DEL TALENTO HUMANO, hace parte del Núcleo

Temático de ORGANIZACIONES PÚBLICAS, que se cursa a partir del
séptimo semestre del programa, con el cual se busca abordar los temas y
aspectos relacionados con la Administración y formas Gerenciales del
Potencial o Talento Humano, mediante un estudio conjunto entre estudiante y
orientador.
Se trata entonces, de presentarle al usuario un enfoque que involucre las

situaciones comunes a la administración pública y al sector empresarial o
privado, pues definitivamente son más los factores y elementos que los
acercan que los que los alejan. Por tanto, en la dinámica actual es necesario
que el estudiante, que finalmente puede estar participando laboralmente en
cualquiera de los sectores o en instituciones con incidencia de los dos
regímenes, se pueda sentir identificado o dar un punto de vista crítico a los
planteamientos que aquí se hacen, en un clima de autoconstrucción social.
Y es así, que de acuerdo con las nuevas tendencias del desarrollo

organizacional, para que las personas no sean un simple recurso sino, al
contrario, el activo más valioso del que se dispone en términos de
experiencia y mejoramiento continuo, este módulo da un tratamiento integral
al proceso complejo de la administración del personal en las organizaciones
públicas y privadas, situando las competencias laborales como las
principales líneas de acción que se deben de liderar desde la visión de la
gerencia moderna; ya que la Gerencia del Talento Humano procura la
organización de las personas dentro de un enfoque de cultura y clima
organizacional propicio para el desarrollo de las habilidades humanas
puestas a disposición de la estructura de toda organización. El entorno de la
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31
empresa moderna requiere que la competitividad y productividad sean

elementos dinamizados por personas que se adapten al cambio, con un
amplio sentido de pertenencia e identidad hacia la empresa porque en las
organizaciones la limitación final para alcanzar los objetivos estratégicos es
la habilidad para trabajar efectivamente con los/as otros/as y no es la
capacidad intelectual o la fuerza laboral, como se ha demostrado en las
diversas investigaciones que se han realizado en Inteligencia Emocional.
Es por ello que El Talento Humano es el motor de las organizaciones, es un

juicio para el éxito de la organización y es difícil de manejar. En efecto, la
importancia crítica del Talento Humano para el éxito organizacional aparece
cada vez más clara en el mundo de la gerencia. Sea desde el punto de vista
de los costos de mano de obra, de las calificaciones, de la motivación, de los
comportamientos o de la cultura, el talento humano se impone cada vez
más como factor determinante en la lucha contra la competencia.
Algunos autores llegan incluso a decir que el verdadero triunfo competitivo,
aquel sobre el cual descansan todas las demás ventajas competitivas, es el
de potencial y el talento humanos; máxime cuando en Colombia, dadas sus
características se necesita una burocracia propositiva, de servicio, y que sea
agentes de paz y desarrollo en las regiones y localidades del territorio.
Pero este talento del cual depende el éxito de una organización, igualmente
es muy difícil de manejar. Para darnos cuenta de esto, basta pensar en el
carácter complejo del ser humano en el mundo del trabajo, en la multiplicidad
de actividades de los funcionarios y trabajadores disponibles para alcanzar
un objetivo o en los plazos necesarios para la obtención de los resultados
deseados. Todos estos elementos introducen incertidumbre y hacen más
difícil la toma de decisiones en relación con el desarrollo del potencial y la
administración del talento humano.
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32
Hasta muy recientemente, la gerencia tradicional del talento humano o

Administración del Personal, prefería limitarse a los asuntos operativos sin
preocuparse por los retos estratégicos y las dificultades de manejar el talento
humano, se limitaba a manejar un recurso más. Infortunadamente, el milagro
del equilibrio natural o de la mano invisible no se ha producido. La ideología
del laissez faire no ha permitido cimentar las ventajas competitivas en
materia de talento humano ni evitar las dificultades de manejarlo. La
experiencia nos enseña que no hay gerencia preventiva e integrada sin
esfuerzo de planeación.
Aunque con frecuencia confundidas en obras especializadas, la gerencia

preventiva y la gerencia integrada son diferentes en la realidad. La gerencia
preventiva del talento humano es una manera de dirigir que se apoya en un
análisis de los cambios que afectan el mercado interno del trabajo y en una
realinación previsiva de las actividades de talento humano con miras a la
adaptación a los cambios. La herramienta preferida para llegar a esto es la
planeación del talento humano. Se trata de un proceso de decisión que
reposa en el análisis de los cambios pertinentes (ambiente externo y
ambiente interno del talento humano).
Sin embargo, una visión de estas con frecuencia viene a alinear a posteriori
el talento humano con las necesidades organizacionales: de esto resulta que
las decisiones de gerencia el Talento Humano quedan subordinadas a otras
decisiones (producto, mercado, tecnologías), lo cual es paradójico sí
pensamos en el impacto crítico del potencial del talento humano sobre el
éxito de una organización y su capacidad de adaptación total, limitada e
incierta. El enfoque preventivo, por sí solo, es insuficiente para afrontar el
desafío de la integración del talento humano a la toma de decisión
estratégica. Debe afianzarse en un procedimiento más global.
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33
La Gerencia Integrada del Potencial del Talento Humano de las

organizaciones constituye ese enfoque porque aspira a gerenciar el talento
humano en simbiosis con las demás decisiones administrativas. El medio
para llegar a esto es: integrar la planeación del talento humano a un conjunto
más vasto, el de la planeación estratégica2 de las organizaciones públicas o
privadas. Una integración de este tipo es más fácil porque existe un proceso
formal llamado Sistema de Planeación Estratégica del Desarrollo del
Potencial del Talento Humano.
Por lo tanto, el objetivo primordial de este módulo es presentar este sistema,

que es válido para el desarrollo del potencial del talento humano en las
entidades del Estado, tanto a nivel nacional como a nivel territorial.
Ahora bien, la Gerencia del Talento Humano es una función de vital

importancia en el desarrollo empresarial privado o público, que busca a
través de la integración de los objetivos misionales o institucionales y de los
objetivos del ser humano la máxima eficiencia, eficacia, desarrollo,
economía, bienestar, motivación, principios y valores; ejercicio que se debe
ejecutar tanto en la planta de trabajadores antiguos como en las nuevas
vinculaciones.
Esta gerencia, estudia elementos fundamentales tales como:
: La incorporación del personal a la organización (Reclutamiento,

Análisis del Puesto de Trabajo, Selección del personal y la
contratación del personal)
2
GUERIN- WILLS LE LOURARN. Planeación Estratégica de los Recursos Humano. Editorial
LEGIS. Serie Empresarial. Santafé de Bogotà, D.C., 1991.
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34
: El desarrollo y mantenimiento del talento humano en la organización

(La capacitación, el desarrollo de personal, la evaluación del
desempeño y la motivación)
: El control y el egreso del talento humano de la organización
(Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de higiene y seguridad,
terminación del contrato de trabajo en el sector privado y retiro del
servicio en el sector público)
MISION DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
La Escuela Superior de Administración Pública - ESAP - creada por la ley 19

de 1958, es un establecimiento público de orden nacional, de carácter
universitario, adscrito al Departamento Administrativo de la Función
Pública.Tienen como misión la investigación, la formación, la capacitación, la
asesoría, la consultoría y la difusión de los campos del saber de la
administración pública y del estado. Le corresponde, especialmente,
atender los requerimientos de capacitación y formación de los
servidores públicos, y de asesoría a la Administración Pública en todos
sus órdenes propendiendo por el fortalecimiento de los principios
constitucionales que rigen la función pública.
En este orden de ideas, le compete a la Gerencia del Talento Humano de

todas las Entidades del Estado velar por el bienestar laboral de los
funcionarios, teniendo en cuenta que es la ESAP, el ente modelo y que el
Departamento Administrativo de la Función Pública (D.A.F.P) emite, divulga y
socializa estos principios y formas de administración en la Gerencia del
Talento Humano.
Con esta actividad se estará cumpliendo la MISION, de la Gerencia del

Talento Humano, la cual se complementa y desarrolla con las actividades
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35
operativas y técnicas que la norma expone y que permiten otorgar los

derechos al funcionario público-
Para el logro de esta función misional se debe aplicar y desarrollar un

proceso que integra las siguientes fases:
a. Una adecuada preselección y selección de personal.

b. Contratación de personal idóneo que cumpla con los perfiles considerados
para cada cargo.
c. Contratar personal que aplique los principios constitucionales de la
eficiencia, eficacia, economía y el medio ambiente.
d. Aplicar procesos de inducción y reinducción de acuerdo a la norma.
e. Generar el bienestar de los trabajadores a través de la vinculación a:
• Seguridad Social
• Bienestar laboral
• Sistema de Pensiones.
• Capacitación continua
• A.R.P.
f. Crear los medios para vincular a los trabajadores a actividades lúdicas y

deportivas.
g. Generar ambiente laboral interno de confianza, seguridad, compromiso y
pleno sentido de pertenencia.
Todo lo anterior, crea un medio de beneficio recíproco, cuyo gestor es la

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.
INFORMACION BASE DE DATOS Sistema Único de Información de

Personal (SIUP)
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36
En la actualidad se ha venido implementando el programa “Sistema Único

de Información de Personal SIUP” que por requerimiento de la Función
Pública y la Presidencia de la República se debe llenar una base de datos,
sus normas reglamentarias vigentes, así como la información de las Hojas de
Vida de los funcionarios tanto de personas naturales (empleados públicos,
trabajadores oficiales, docentes y contratistas), como personas jurídicas
(Contratos de prestación de servicio).
Todo funcionario público, trabajador oficial, contratista, debe diligenciar el

formato Único de Bienes y Rentas, en donde discrimine su situación
patrimonial al momento de su ingreso y debe ser actualizado anualmente.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
37
Unidad I --------------------------
Administración y
Gerencia del Talento
Humano
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38
PLAN DE LA UNIDAD
1. UNIDAD
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.1. El Desarrollo Humano en perspectiva

1.2. Incorporación del Talento Humano en la organización
1.3. Gestión, gerencia y liderazgo del Talento Humano
1.4. Gerencia y gerente
1.5. La Gerencia del Talento Humano
1.6. Reingeniería y clima organizacional
1.7. Factores al entorno gerencial
1.8. El perfil gerencial (Dimensiones y Habilidades)
1.9. Talento Humano: Dimensión y perfil de los colaboradores de
talento humano
1.10. Outplacement
1. UNIDAD.
GERENCIA, GESTIÓN, DESARROLLO Y TALENTO HUMANO
1.1. OBJETIVO DIDÁCTICO.
Diferenciar los enfoques y tendencias para gerenciar las organizaciones

empresariales (públicas o privadas), conociendo como se incorpora el talento
humano en las organizaciones para tener claridad sobre el potencial existente.
1.2. CONTENIDOS DE LA UNIDAD.
1.21. CONCEPTUALES.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
39
¾ Organización
¾ Gestión
¾ Gerencia
¾ Liderazgo
¾ Empresa
¾ Administración de Empresas
¾ Administración Pública
¾ Perfil Gerencial
¾ Potencial Humano
¾ Talento Humano
1.2.1. PROCEDIMENTALES.
1. Entender la gerencia como una forma institucionalizada para manejar las

organizaciones.
2. Conocer y comprender las diferentes formas de Gerenciar las

organizaciones en relación con la gestión y el liderazgo del Talento
humano
3. Familiarizarse con el concepto de liderazgo, como elemento indispensable

en los gerentes, y de continua construcción.
4. Aprender los procesos que se desarrollan en torno a la incorporación del

Talento Humano en la organización
1.2.3. APTITUDINALES / ACTITUDINALES.
Desarrollo de competencias cognitivas simples en la elaboración del marco

conceptual para la apropiación de la temática de esta unidad.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
40
1.3. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.
1.3.1. DE AUTOFORMACIÓN.
• Resuelva las Preguntas Previas

• Elabore la Construcción Cognitiva
• Realice la Lectura de la bibliografía básica y de esta unidad.
• Con base en la lectura de la bibliografía básica usted deberá estudiar los
CASOS DE ESTUDIO que en ella se presentan.
• Elabore un mapa conceptual que partiendo de la noción de Gerencia permita
inferir el campo de significación de Lo Público, en el desarrollo del potencial
del Talento Humano en las entidades territoriales.
• Elabore la autoevaluación de aprendizajes o cambios experimentados.
1.3.2. DE INTERFORMACIÓN.
Los estudiantes conformaran grupos de trabajo, con los cuales deberán socializar
las actividades de autoformación.
1.3.3. PRESENCIAL.
• Presentación del módulo y de la unidad mediante un mapa conceptual general

por parte del tutor.
• Exposición de los mapas conceptuales de las lecturas por grupos de trabajo, y.
• Discusión de los mapas conceptuales
• Aclaración de Conceptos
• Presentación de las actividades de autoformación
• Realización de Taller. Estudio de Caso
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41
ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN,
GERENCIA Y LIDERAZGO DE LAS
ORGANIZACIONES
GERENCIA
AMBIENTAL
GERENCIA Y EL ESTILO GERENCIAL
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

GERENCIA
AMBIENTAL
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA DE RECURSOS FÍSICOS
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
42
ORGANIZACIÓN
ELEMENTOS
ELEMENTOS BÁSICOS ELMENTOS DE TRABAJO
1. TALENTOS Y POTENCIAL
HUMANO
2. RECURSOS FÍSICOS
3. RECURSOS
LAS PERSONAS FINANCIEROS
4. RECURSOS DEL
MERCADO
RECURSOS FÍSICOS RECURSOS RECURSOS DEL

FINANCIEROS MERCADO
1.Máquinas y equipos 1.Capital 1.Clientes

2. Materias Primas 2.Inversiones 2.Consumidores
3.Materiales 3.Créditos 3.Publicidad
4.Tecnología 4.Rentas 4.Promoción,
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
43
1.4. PREGUNTAS PREVIAS
Iniciamos esta unidad haciéndonos varias preguntas, que al final de la misma

el estudiante tendrá la capacidad de responder con suficiente argumentación.
¿Será que si involucramos la Gerencia desde un enfoque participativo las

Instituciones Públicas y Privadas podrán obtener mayor eficiencia interna y
externa?
¿La participación del Talento humano en una organización es un elemento

esencial para el cumplimiento de la Misión Institucional?
¿La integración de los participantes de una organización a sus planes y

programas debería darse desde su perfil unipersonal?
¿El perfil del colaborador de una organización puede servir como criterio y
parámetro para evaluar su desempeño en esta?
¿Los valores de un colaborador son los únicos aspectos que el gerente debe
tener en cuenta para analizar el perfil del colaborador?
1.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD.
LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA

ORGANIZACIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La
globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del
conocimiento.
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44
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la

concepción de un ser humano como un "sustituible" engranaje más de la
maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de
"indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza
el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el
cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y
acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el
término Talento Humano. La pérdida de capital o de equipamiento posee
como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la
obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías
de solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su
capital mas importante y la correcta administración de los mismos como
una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este
talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a
la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración del Talento Humano.
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria
el concepto de administración general. Aunque existen múltiples
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45
definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito de esta

unidad diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales

contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso
contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar
primordial atención a su personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso

administrativo: planear, ejecutar y controlar.
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de

recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
1. RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
2. RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
3. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan
diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
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46
motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,

habilidades, potencialidades, salud, etc.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos

con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos
gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza
de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del
tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas

y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una
pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un
"SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la
solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por
los departamentos de administración de personal como por los gerentes de
línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son

recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano
- tienen una importancia sumamente considerable.
El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización.

La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar
la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y
de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente
eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del
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47
director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y

sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de

la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del

trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están
cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones

básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de
personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser,
si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser
tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal.
Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se
contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que
se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae
consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias,
educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en
piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona
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48
acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a

analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
· Influencia de la filosofía de la alta administración.

Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado
será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque
la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se
comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y
áreas en la organización.
· Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida
también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones
que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la
Teoría X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo

evitará si puede.
2.- Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de

las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
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49
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de

suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.

2. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios
para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
3. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino también a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio

y creatividad en la solución de problemas organizacionales están
continuamente distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí

mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica
como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
1.La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se

realiza en la cúpula.
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50
3.Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y

castigos.
4.El control está muy concentrado en la alta dirección.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada
en suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema
IV:
La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.

La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la
toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.

La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos
tienen una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La

necesidad de motivar a los empleados - que afectará la formación de una
filosofía propia sobre el personal. Este factor será explicado con detenimiento
más adelante.
A continuación haremos un recorrido para diferenciar los enfoques y

tendencias para gerenciar las organizaciones empresariales (públicas o
privadas), conociendo como se incorpora el talento humano en las
organizaciones para tener claridad sobre el potencial existente.
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51
1.5.1. EL DESARROLLO HUMANO EN PERSPECTIVA
El mundo ha sufrido grandes transformaciones en los últimos años, que han

afectado de manera profunda las relaciones entre los Países y sus
economías. Las organizaciones como soporte estructural de ellas, no han
sido ajenas a estos cambios que permanentemente y cada vez en espacios
de tiempo más cortos, le plantean retos inmensos.
El fenómeno de la globalización ha contribuido a acelerar todos estos

procesos de cambio. América Latina ha vivido procesos sumamente difíciles
en los últimos años. Las principales economías de la Región tambalean ante
la gran incertidumbre del comportamiento de los mercados y una cada vez
más creciente ola devastadora recorre todo el continente, agravado por otra
serie de fenómenos de tipo socio-político. La globalización de los mercados y
los acuerdos multilaterales de libre comercio van dibujando un nuevo
panorama con grandes desafíos e incertidumbre.
¿Qué papel está jugando el ser humano, su talento y el desarrollo de sus

capacidades en todo este maremágnum?
Retos para la gestión del desarrollo humano
Cuando la globalización y los procesos de apertura llegan a la América

Latina, encuentran una población de trabajadores que no están preparados y
si muy desprevenidos ante este proceso. La educación y la forma como ha
sido manejada, dejan ver unas enormes brechas entre lo que se tiene y lo
que se está requiriendo con urgencia para avanzar con éxito en un mundo
más exigente.
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52
Existe una gran diferencia entre lo que tienen las organizaciones como
presupuesto del desarrollo de sus capacidades y las necesidades reales. Hay
un gran déficit en ésta materia. Se requiere un ser humano con mayor
conocimiento y habilidades superiores, que permita a las organizaciones una
respuesta rápida a las demandas y desafíos del medio en que se
desenvuelven sus actividades. Y unas organizaciones que sean capaces de
gestionar y multiplicar el conocimiento individual, convirtiéndolo en
conocimiento organizacional que se transfiera a productos y servicios, que
eleven la calidad de vida de sus usuarios.
Pero ese ser humano que se acostumbró a una falsa estabilidad y seguridad
que le proporcionaba la empresa a la cual vendía su fuerza de trabajo. Esta
falsa quietud llevó a un conformismo de todos los actores organizacionales,
transmitida por la quietud de los mercados, que abruptamente se rompió y
empezó, entonces, a exigir capacidades que las empresas no tenían y que
por supuesto, no se habían preocupado con seriedad en desarrollar. Hasta el
momento su gran preocupación había sido una posición en el mercado que
derivaba de la protección de sus mercados y que tenía que ver con todos los
factores, menos o en un grado muy inferior, con el Humano.
Este nuevo entorno produjo en las organizaciones una serie de cambios.

Estos generaron en las empresas un rompimiento del contrato psicológico
del trabajo, además del contrato formal de trabajo existente en las mismas.
Detrás del contrato convencional, teníamos un vínculo psicológico creado
entre las personas y las organizaciones. Ese vínculo estaba basado en la
sensación que las personas tenían de seguridad de vida externa con la
organización y estábamos aferrados a un proceso cultural basado en este
vínculo.
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53
Se manejaba una relación de lealtad, a cambio de una sensación de

seguridad. Cuando empezaron los primeros procesos de reestructuración
con outsorcing, lo que se afectó en primer lugar fue esta relación. A partir de
ahí, encontramos el rompimiento de una serie de paradigmas. Teníamos una
generación de personas formadas para convivir con estabilidad en las
organizaciones. Yo recuerdo cuando empecé a trabajar que mi padre decía:
escoja una gran organización y quédese todo el resto de su vida dentro de
ella. Decía hace unos pocos años Victoria Christina Bloch, la Brasileña
presidenta de una consultora internacional. “Se tenía entonces una condición
de previsibilidad de nuestra propia carrera, del propio futuro de esa
organización. Era fácil prever lo que ocurriría”.
Estamos hoy en una época donde el cambio hace parte del concepto de vida.
Es muy normal encontrar que las personas hayan tenido más de cuatro
posiciones de trabajo, inclusive en compañías diferentes, que implican
mundos diferentes nuevas formas de hacer y de actuar agregando
responsabilidades en su posición o cambiar de empleo.
Estos cambios que transmiten sensación de inestabilidad e inseguridad,

hacen parte hoy día de la generación que fue creada para tener una vida
estable. No era extraño hace poco encontrar en nuestras empresas que el
promedio de antigüedad rondaba los 20 o 25 años. En la actualidad estamos
hablando de una alta temporalidad, de permanecer en una actividad
específica en una organización, durante un corto periodo de tiempo.
Victoria C. Bloch recuerda esa situación así: “Yo fui criada en una generación
donde la fuerza de trabajo era monolítica, lo que facilitaba el trabajo, pues
durante muchos años hablaba con un mismo grupo de personas
relacionadas con el trabajo. Los proveedores con los que hablaba siempre
eran los mismos y los gerentes de bancos estaban ahí durante muchísimos
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54
años. Mis clientes eran fieles a una marca durante muchos años. Hoy en día,
se empieza a negociar un proyecto con una persona y cuando se va a
realizar, esta persona ya no está y entonces usted tiene que hablar con otra
persona. Esto exige el desarrollo de otro tipo de habilidades muy distintas a
las que solíamos tener.”
La fuerza de trabajo empezó a ser flexible; antes hablábamos de empleados

de tiempo completo, ahora estamos hablando de personas temporales y de
media jornada, o de medio tiempo como parte del proceso de cambio dentro
de la organización.
Hasta hace poco era muy sencillo saber un empleado que hacía en una
empresa: bastaba con dar una rápida mirada a la descripción de su puesto
de trabajo y podíamos asegurar sin temor a equivocaciones que la persona
haría lo estipulado en tal descripción. Además tales formas de reflejar el qué
se hacía en la organización mediante documentos que contenían las
funciones de los oficios o las tareas que se debían realizar, no sufrían
modificaciones por mucho tiempo. En primer lugar porque la organización no
lo consideraba necesario y en segundo lugar, porque el trabajador se
acomodaba con tales funciones y allí encontraba su nicho de seguridad. Hoy
en día, no es indispensable una descripción del cargo y en muchos casos,
no se necesitan manuales de funciones, porque el empleado debe estar
dispuesto y ser capaz de trabajar en distintos asuntos.
Lo que más ha generado complejidad en el proceso de cambio de las

organizaciones, ha sido el tema de la evaluación, porque antes ésta se
realizaba teniendo en cuenta la lealtad, definida como prestar durante mucho
tiempo un servicio en una organización. Las organizaciones evaluaban las
personas por lo que ellas tenían para entregar a la empresa, en un proceso
muy complejo y poco productivo que minimizó la fuerza de trabajo.
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55
Ahora descubrimos a una organización que examina primero su desempeño

y el valor que usted le agrega a la empresa. La forma de evaluar dejó de
centrarse sobre la base de la lealtad. Lo que la organización enfoca ahora, es
el margen, el diferencial que usted suma al propósito de la empresa y de qué
manera esa diferencia le agrega valor. Este es el verdadero compromiso de
las gentes de esta generación, es una vocación total de entrega a la
empresa. No importa el tiempo durante el cual vaya a permanecer allí.
Esa sensación de seguridad ha cambiado radicalmente en el trabajo. Hoy

en día esa seguridad se encuentra en la capacidad de cada persona de
desarrollarse y de generar resultados. Hoy se tiene seguridad y la
seguridad con que hoy se cuenta, está en la posibilidad de desarrollar su
capacidad y mediante ella, agregar valor. Esa es la única seguridad que
usted tiene.
Nuevos escenarios para un desarrollo humano efectivo
El desarrollo de una carrera dejó de ser un crecimiento puramente lineal y

pasó a ser una situación de carreras múltiples donde usted
permanentemente tendrá que agregar nuevas competencias. Las
estructuras se redujeron. Hasta hace poco la generación que integró
nuestras latitudes, era una generación que se formaba, se titulaba y si
mucho, estudiaba algunas otras cosas relacionadas con lo que estaba
haciendo o se proponía hacer.
Hoy se requiere un conocimiento y aprendizaje permanente, experimentar

nuevas situaciones. Aprender no importa cuales sean los medios, revistas,
internet, aprender haciendo, coaching, para no rezagarse ante la avalancha
de información y conocimiento que se produce.
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56
La empleabilidad tan en boga hoy por hoy, no debe ni puede entenderse

circunscrita únicamente, a la posibilidad de conseguir un nuevo empleo.
Ésta debe ser entendida como la capacidad de construir, desarrollar y tener
competencias profesionales diversas para acceder a un espacio profesional
más amplio donde y cuando sea necesario y esto puede ser, por su puesto,
dentro de su propia empresa. Desarrollando su propio negocio. Tendiendo
mentalidad emprendedora.
Vista así la empleabilidad es la capacidad de agregar valor en un

determinado mercado o inclusive su condición de agregar valor en el
mercado que usted mismo va a crear. Pero para ello debe tener
competencias personales y profesionales bien desarrolladas.
En consecuencia, esa relación de por vida que la persona enfocaba en su

empresa únicamente, ha pasado por fuerza de las exigencias de nuevas
realidades de mercado y de vida, a relacionarse de manera directa y en
elevada proporción con lo que usted hace, con lo capacidad que usted tiene
de agregar valor, allí esta centrada una verdadera relación vitalicia. la
correlación no es con el ente externo que llamamos organización o
empresa. La relación es con la condición de su profesionalización; ésa es la
relación vitalicia y es la que genera las condiciones a las personas para
continuar su vida profesional. El eje es usted. Gira sobre si mismo. No gira
exclusivamente alrededor de la organización.
Las empresas tienen que empezar a entenderlo así. No podrán seguir siendo
las dueñas y señoras del desarrollo y de los planes de carrera de los seres
humanos que la integran. Debe haber allí un genuino y bien entendido interés
común. Alineamiento de intereses como se le conoce.
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57
No pueden las organizaciones seguirle apostando a la manera tradicional de

conservar las personas, que era capacitarlas según el interés de la empresa,
evaluarlas por su lealtad, para premiarlas en función de esta lealtad y para
desecharlas en el momento que ya no les eran útiles a sus propios intereses.
Y entonces solo se les dice que el mundo cambió. Es necesario devolverles a
las personas la responsabilidad por su propio desarrollo personal, por sus
propias carreras; es el compromiso de las personas consigo mismas lo que a
la postre permitirá a las organizaciones obtener sus resultados.
Los Administradores de personal, los que orientan la gestión del talento

humano, los líderes de gestión humana que buscan el crecimiento de las
personas y mediante él la mayor productividad de la organización, deben
tener muy claro que este nuevo concepto de desarrollo humano, en una
nueva realidad, en un entorno que ya cambió, no puede reñir con los
propósitos y orientaciones para desarrollar en los seres humanos las
competencias que enriquezcan a la organización, para hacerla más
competente, pero que a la vez sea capaz de comprometer a las personas en
este proceso de desarrollo y de beneficio mutuo.
1.5.2. INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA

ORGANIZACIÓN
Las organizaciones necesitan, urgentemente, responder a los efectos

secundarios de la reingeniería y el downsizing; de lo contrario, perderán su
“recurso” más importante: el humano.
La economía global en que vivimos se debate entre dos fuerzas antagónicas.

Por un lado, las organizaciones tecnológicas del momento han hecho una
evolución de proporciones enormes, compitiendo en mercados donde nadie
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58
había llegado antes y alcanzando un crecimiento que, en otras épocas, no

podían siquiera soñar.
Por otro lado, hay un sinnúmero de compañías que se han visto en la

necesidad de adelgazar su estructura, apoyándose en un eufemismo
conocido como reingeniería, pero que en la mayoría de los casos no ha
significado más que una reducción masiva de personal. Las fuerzas de
trabajo, en medio de la batalla, se debaten también entre serias
incertidumbres e interrogantes.
En Estados Unidos, por ejemplo, sus habitantes han visto el mayor

crecimiento económico de su historia, con porcentajes de inflación como no
se veían en décadas y un desempleo que, prácticamente, ha tocado fondo.
No obstante, el número actual de desempleados está conformado casi
exclusivamente por aquellas personas que, habiendo perdido su puesto, se
rehúsan a aceptar otro de menor rango, incompatible con su dignidad o
posición social.
Muchas organizaciones no han encontrado aún el camino adecuado para

competir en la era actual. Además, el antiguo trato entre compañía y
empleado, aquel pacto que aseguraba empleo de por vida y una jubilación
segura a cambio de tan sólo demostrar lealtad y buen comportamiento año
tras año, se ha desmoronado. Los empleados de hoy miran cómo las
organizaciones se deshacen de gente. La antigüedad laboral no importa. Por
ello, los trabajadores viven en la incertidumbre constante: “¿Cuándo será mi
turno?”, preguntan. En tanto, el personal que permanece observa que sus
ingresos no han crecido al ritmo de las entradas de algunos elegidos de la
Providencia Corporativa, situación que genera amargura y desaliento.
Frecuentemente presenciamos cómo ejecutivos ganan cantidades totalmente

fuera de la realidad, gracias a que sus opciones en títulos bursátiles se han
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59
disparado. Y claro, las acciones de las compañías suben de precio porque

las empresas generaron grandes utilidades luego de reducir “la carga” de su
plantilla laboral. No olvidemos que, en el ajuste, miles de empleados cayeron
en el desempleo.
En ninguna parte se habla, sin embargo, de que esas organizaciones no han

mantenido actualizada su capacidad de competir, que se han deshecho de
su principal activo –su gente– y que, llegado el momento de volver a
contender, no tendrán con quién hacerlo. La gente mira también cómo
algunos afortunados del cine y la televisión o algunas figuras del deporte
ganan cifras escandalosas que decididamente no guardan relación con la
lógica con sus contribuciones a la sociedad. Aparte, esas “rentas”
multimillonarias han hecho subir de manera dramática el precio de admisión
a espectáculos que debieran ser familiares, pero que a ese ritmo están
reservados sólo para los más pudientes.
Las actuales organizacioness no exitosas responden a la crisis reduciendo

sus nóminas, pero esa estrategia no soluciona sus problemas y sí, en
cambio, crea tragedias humanas de proporciones enormes, sobre todo en
aquellas personas que están en la década crítica, entre los 45 y los 55 años:
muy tarde para conseguir otro empleo; muy temprano para acogerse a la
jubilación. Claro, hay algunas empresas que durante los despidos de
personal hacen grandes declaraciones. Siempre alardean: “Es la última
reducción”, “en el futuro no habrá más despidos”, “lo peor ya ha pasado”,
“ahora trabajaremos todos en pos de la revitalización de la empresa”... Sin
embargo, las más de las veces esas frases no dejan de ser proclamaciones
cuyos emisores se ven pronto en la imposibilidad de cumplir.
Las empresas exitosas, por otra parte, son las que han encontrado una
nueva competencia; una contienda que les presenta mercados inexplorados,
aunque también competencia inesperada. En ese sentido, su ventaja
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60
competitiva consiste en encontrar formas novedosas para pelear: buscan

alianzas con antiguos competidores, establecen rutas críticas pero, sobre
todo, llegan antes que los otros. Estas organizaciones, por supuesto, también
ofrecen un nuevo trato a su personal.
¿En qué consiste ese nuevo trato? Tanto la empresa como el empleado
deben entender y reconocer que las reglas del juego han cambiado. La
jibarización (de los indios jíbaros del Ecuador, que empequeñecían el cráneo
de sus enemigos y los usaban como emblema de valor, poder y fiereza) no
es el camino adecuado, pero tampoco lo es suponer que, en la actualidad,
una persona entrará a trabajar en una empresa y su destino estará
asegurado.
En el antiguo trato, la empresa mantenía habilidades constantes entre el

personal, pero aumentaba o disminuía gente dependiendo de las
circunstancias. En el nuevo trato la empresa mantiene constante el número
de gente, pero aumenta las habilidades y atributos de ese personal. Y así
tenemos empleados capacitados para enfrentar cualquier demanda de
producción o de nueva tecnología.
En el antiguo trato, la empresa aseguraba empleo de por vida a quienes eran

leales colaboradores. Hoy eso no existe. El empleo durará mientras las
habilidades y competencias sean necesarias. Y el responsable de
mantenerse actualizado es el propio empleado. El trabajador actual debe
considerar a su empleo como su práctica privada. Se trata de un profesional
independiente al servicio de un cliente, que es su empleador. Cuando esos
servicios ya no sean requeridos, será menester encontrar otro cliente.
Una diferencia más: la remuneración del pasado la determinaba el mercado,

debido a que éste fijaba tarifas de pago para puestos, no para gente. En el
nuevo trato, la remuneración del individuo corresponde al valor agregado que
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61
sus habilidades y capacidades personales le aportan a la organización. En el

antiguo trato, cumplir un año más en la empresa representaba tan sólo un
periodo más de empleo. En el nuevo, significa un tiempo de aportaciones
valiosas a la compañía.
Nada ilustra mejor los puntos arriba expuestos que el caso de West Bend,
una empresa productora de artefactos eléctricos, cuya producción se vendía
casi en su totalidad al gigante Wal-Mart. Cada persona en esa organización
tenía su actividad perfectamente identificada. Sin embargo, cuando se le
preguntaba a Betty, una antigua empleada: ¿En qué consiste su trabajo?,
ella respondía: “Soy la persona que atornilla los mangos de las cafeteras.”
Todo parecía caminar bien hasta que West Bend recibió un mensaje
dramático de Wal-Mart: “Seguiremos haciendo negocios con ustedes siempre
que se cumplan cuatro condiciones: primera, ustedes certificarán la calidad
del producto al 100%; nosotros no asumimos responsabilidad por defectos.
Segunda, en lugar de exigir que debemos comprar ciertas cantidades
mínimas para hacer el envío, ustedes nos venderán en la medida que
vayamos necesitando el producto, desde una sola unidad si fuera necesario.
Tercera, el ciclo de envío debe reducirse de dos semanas a 24 horas. Y, por
último, el precio debe reducirse 20%.”
Las condiciones eran lo suficientemente dramáticas para llevar a West Bend

a la desaparición del mercado. No obstante, sus directivos y empleados
reaccionaron y generaron un cambio medular en la empresa. En primer lugar,
la estrategia y el trabajo se rediseñaron y al personal no sólo se le capacitó
en actividades que antes ignoraba, también recibió datos que le mostraban la
marcha de la empresa
Betty fue uno de los empleados seleccionados para visitar Wal-Mart y

conocer de cerca las necesidades de ese importante cliente. Aprendió
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62
esquemas de cuotas de mercado, principios de contabilidad y márgenes de

utilidad; resultados que, sin duda, siempre se comparten con la gente. Hoy
día, cuando se le pide a Betty que describa su trabajo, ella responde: “Soy
miembro del equipo de una empresa que vende tanto, con márgenes de
utilidad de tanto, con una penetración de mercado de tanto, con miras de
crecimiento de tanto y que le vende la mayoría de su producción a Wal-Mart.”
Por lo cual, vale la pena el buen trato, que está dentro de los nuevos
principios para la gestión de las organizaciones3, como son:
1. Principio del liderazgo: "La alta gerencia formula y coordina

la visión de la organización y juega un rol central en la
definición de los proyectos."
2. Principio del rango de control: "El rango de control es

variable y limitado por la disponibilidad de recursos, no por la
capacidad del jefe para monitorear a sus subalternos."
3. Principio de la supervisión: "La supervisión es indirecta a

través de la evaluación de resultados, en lugar de a través de
observaciones directas de los subalternos."
4. Principio de la recompensa: "Las recompensas se basan

en el desempeño y no en la posición."
5. Principio de la categorización de trabajadores: "Todos los

trabajadores son tratados como una clase única de
"trabajadores de conocimientos", en lugar del sistema que
divide a los trabajadores en dos clases: obreros y empleados."
3
Tomado del libro "Creative Destruction" (Harvard Business School Press), los autores Richard Nolan y David
Croson
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63
6. Principio de la creación de valor: "Todas las actividades de

la organización deben ser justificadas por su rol en la
maximización de creación de valor para el cliente."
7. Principio de la información: "Todos los miembros de la

organización tienen acceso abierto a toda la información, en
lugar de restringir el flujo de información con base en la
necesidad de conocimiento."
8. Principio de la coordinación: "Las actividades de la

organización son hechas con un propósito y son eficientes a
través de flujos extensivos de información, los cuales hacen
capaces a los trabajadores de anticipar y corregir
expeditivamente los problemas que se presentan."
9. Principio del balanceo dinámico: "Los excedentes de la

organización son monitoreados en tiempo real y
equitativamente distribuidos a los accionistas basados en la
información actual."
10. Principio de la organización del trabajo: "El trabajo está

organizado en proyectos y es llevado a cabo por equipos. Los
integrantes de los equipos se asignan a los proyectos con base
en su experiencia y conocimiento necesario para lograr las
metas del proyecto."
11. Principio del diseño: "La alta gerencia conforma la

estructura de la organización a través del diseño y rediseño de
las infraestructuras necesarias para la operación de equipos
humanos autodiseñados."
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
64
12. Principio de la orientación estratégica: "La orientación

estratégica de la organización consiste en atender las
necesidades de los consumidores, en lugar de manufacturar un
producto o brindar un servicio."
13. Principio de los equipos: "Los equipos son formados por

los líderes, quienes ofrecen paquetes de compensación
orientados a atraer a los "trabajadores de conocimientos" con la
experiencia y conocimientos necesarios para lograr los
objetivos de cada proyecto."
14. Principio de la comunicación: "La comunicación es veloz,

espontánea y de punto a punto, distinta a memos escritos o
reuniones formales cara a cara."
15. Principio de la autoridad: "La autoridad para la asignación

de recursos está cambiando continuamente y es otorgada a las
personas que son las que toman las decisiones más efectivas."
16. Principio del ciclo de tiempo: "Las decisiones para la

asignación de recursos son hechas en tiempo real en lugar de
ciclos fiscales anuales."
17. Principio del control: "El control se hace eficiente a través

de la retroalimentación extensiva de información sobre el
desempeño y los sistemas de recompensa basados en el
propio interés de trabajador. Ambos actúan para motivarlos a
mantener altos niveles de desempeño."
18. Principio de la resolución de conflictos: "Los conflictos

entre la empresa y sus clientes, trabajadores, accionistas o
suministradores son expeditivamente mediados por la alta
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
65
gerencia; el uso de la mediación a través de terceras partes es

la excepción."
19. Principio de la oportunidad. Las actividades están

orientadas hacia las oportunidades en el mercado global
rápidamente cambiante, en lugar de estar orientadas a vencer
la inercia organizacional."
20. Principio de la fronteras: "Las fronteras de la empresa son

orgánicas, continuamente expandiéndose y contrayéndose, a
medida que varias relaciones de red son agregadas y
sustraídas de la empresa."
Los principios 1, 7, 11, 18 y 19 están referidos a las funciones de los

ejecutivos. Los principios 6, 10, 12, 15, 16 y 20 se refieren a la naturaleza de
la empresa. Los principios 5, 7, 9, 14 y 17 a la gestión de la información
como recurso y los principios 2, 3, 4, 8 y 13 a la compensación y
supervisión4.
La gestión, la gerencia y el liderazgo del Talento Humano, se ubica dentro de

esta nueva concepción.
1.5.3. GESTIÓN, GERENCIA Y LIDERAZGO DEL TALENTO HUMANO
Aunque con toda seguridad, los participantes en el desarrollo de este módulo

de aprendizaje autónomo cuentan con los elementos suficientes que les
permiten una elaboración conceptual sobre el significado de gestión, a
continuación presentamos a manera de síntesis y como introducción al
presente módulo relacionado con la gestión de las organizaciones públicas,
4
Estos principios según los autores deben ser comprendidos, refinados críticamente y adoptados por la gerencia.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
66
acerca de los principales elementos que caracterizan la posibilidad de una

gestión con eficacia.
El ser humano por ser su naturaleza social vive en comunidad, en razón a su

fragilidad y sus limitaciones individuales, los seres humanos como los
animales se ven obligadas a cooperar unas con otras para alcanzar aquellos
objetivos que la acción individual no lograría, es por esto que se organiza en
familias, comunidades, empresas, estado, etc., las cuales funcionan como
una sola persona con identidad propia . A estas entidades se les denomina
organizaciones.
Una organización existe cuando hay personas capaces de comunicarse y

que están dispuestas a contribuir con sus talentos y acciones en el
cumplimiento de un propósito común.
Es así que las organizaciones permiten satisfacer diferentes tipos de

necesidades de los individuos: intelectuales, espirituales, emocionales,
sociales, culturales, económicas, políticas, etc.
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67
Las organizaciones se dividen en diferentes tipos, según su tamaño y

finalidad, y complejidad: hordas, clanes, pareja, familia, empresas, estado,
naciones, multinacionales, Regiones, etc.
Con la evolución del ser humano, las organizaciones también han

evolucionado, hoy existen una gran variedad como: empresas industriales,
comerciales, de servicios, educativas, políticas, religiosas. Etc., y cada una
con múltiples divisiones. Todas ellas hacen parte del entorno donde el ser
humano, nace, se desarrolla, ama, trabaja, se recrea, se alimenta, adquiere
un bien, estudia, se viste, y muere. Ellas determinan en gran medida su
sistema de valores, sus expectativas y convicciones.
Entonces la organización es una entidad conformada por personas que se

coordina de manera tal que las actividades que realizan están planificadas
para procurar el logro de un propósito común explícito, a través de la
especificación de funciones y de las responsabilidades establecidas.
Para el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones se requiere de una

tecnología que se denomina Administración, y se refiere a la Gestión,
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68
Planificación, Organización, Dirección, Gerencia, Liderazgo, Seguimiento,

Monitoreo y Evaluación del trabajo y las acciones que configuran una
organización
Toda organización requiere de dos elementos para su funcionamiento: El

elemento básico, que son los seres humanos y cuyas interrelaciones e
interacciones componen la organización, y los elementos de trabajo: los
talentos y potencialidades de las personas, los recursos físicos, los recursos
financieros y los recursos del mercado.
La multitud de modelos existentes en relación con los factores que pueden

conducir a lograr una gestión eficaz de las organizaciones, además de
facilitar la comprensión conceptual, esclarecen la complejidad del papel del
gestor en las organizaciones. En el libro de Adrien Payette, “La Eficacia de
los Gestores y las Organizaciones”5, el autor, presenta una síntesis de mas
de 14 modelos al respecto, en la cual parte de afirmar que la eficacia del
gestor es producto de la aplicación y ejercicio de algunas competencias que
5
Ver el Capítulo 6 del libro referenciado en la Bibliografía del presente Módulo.
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69
se sitúan en un contexto organizativo específico y en su propia práctica de

gestión.
Por lo tanto define un “gestor en su situación” como aquella persona que

“utiliza los recursos de tal manera que los efectos de su comportamiento,
satisfacen un porcentaje suficiente de las exigencias estratégicas de la
situación”; desde esta perspectiva, la acción eficaz se produce cuando
coinciden las competencias individuales, las exigencias del puesto, el
ambiente organizativo y los comportamientos específicos del gestor.
Esta síntesis se divide en tres grandes partes:
• La persona del Gestor

• actúa
• Sobre la situación de la organización.
De manera resumida vamos a tomar cada una de estas dimensiones
LA PERSONA DEL GESTOR
Aquí se incluyen seis competencias, que se agrupan en tres categorías

relacionadas con el saber del gestor así:
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70
SABER, los gestores deben saber mucho sobre su organización y sobre su

finalidad, lo que produce o los servicios que presta; sobre el sector dentro del
cual opera. Además el saber en general( poseer una buena dosis de
información y de cultura general) permite contar con un espíritu amplio y
despierto.
SABER HACER, Los modelos identifican aquí una serie de habilidades

requeridas del gestor de las cuales las reconocidas por la mayoría de +estos
son las habilidades conceptuales y las interpersonales.
SABER SER, Esta constituye una zona compleja y difícil de clarificar. La

denominan dinámica intrapersonal para indicar el carácter burbujeante de las
múltiples motivaciones que están en lucha permanente con los valores; para
indicar la búsqueda constante de un equilibrio intrapersonal entre lo que nos
gusta hacer y lo que se debe hacer.
LA ACCION DEL GESTOR
En relación con la acción del gestor el modelo identifica tres competencias

que se relacionan con los tres saberes antes mencionados.
La competencia en diagnosticar implica todas las actividades para percibir,

sentir, experimentar y todas las necesidades para interpretar,
comprender. Esta competencia debe ejercerse de manera dinámica sobre
tres polos: la situación, yo y yo en la situación.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
71
Esta triple percepción – situación, yo y yo en situación- se le presenta

globalmente, de una sola vez, al actor sumergido en el fuego de la acción.
Postulamos que una mejor comprensión experimental de estos tres tipos de
percepción, que en realidad forman uno solo permite un mejoramiento
durable de la eficacia.
La segunda competencia es la cara inversa de la primera: a partir del

diagnóstico de la situación, el gestor construye proyectos de acción, imagina
escenarios, proyecta en el presente su visión de futuro. Esta visión remite a
la imaginación estratégica. Algunos autores con razón recuerdan la
distinción entre líderes (gestores con capacidad de tener esa visión de
futuro estratégica) y gerentes (gestores que solo operan bien al interior
de la visión que reciben del exterior, pero que ellos mismos no tienen).
Entre mas mecánica es una unidad de la organización, menos necesidad
tienen de gestores líderes. Nuestras organizaciones públicas son poco
dinámicas y más mecánicas y generalmente sufren de estar dirigidas
por gestores sin visión que confunden hacer funcionar la maquinaria
administrativa con dirigir una organización, es decir hacer lo posible por
que esta tenga una orientación, una visión de largo plazo que la anime una
inspiración que poco a poco se vaya convirtiendo en la historia de su
personalidad. Será que las organizaciones sin personalidad, ¿son
organizaciones enfermas? ¿No será que se encuentran padeciendo de un
sufrimiento mas o menos fuerte, esencialmente desorientadas?
La tercera competencia es la que diferencia a los gestores de las otras

personas que pueden poseer las dos primeras competencias: la
competencia de pasar a la acción. Puesto que e s esta donde se expresan
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
72
las dos primeras, aquellas sin ésta, no hacen un gestor. Esta competencia no
ha sido aún muy estudiada; frente a los fracasos relativos a la formación de
las personas de acción, se comienza a darle un mayor interés, de forma más
sistemática, desarrollando una visión y una orientación que se expresa bien
en las dos formulas siguientes:
LA VERDADERA MEDIDA DE LA INTELIGENCIA NO ES

TANTO EL GRADO DE DOMINIO DEL SABER HACER
COMO LA MANERA DE ACTUAR CUANDO NO SABEMOS
QUE HACER
PENSAR BIEN ES SABIO; PLANIFICAR BIEN ES BIEN

SABIO; ACTUAR BIEN ES LO MÁS SABIO Y LO MEJOR DE
TODO.
Los gestores que saben actuar así sobre las situaciones complejas de la
organización, poseen un olfato psicológico que les permite ajustar
continuamente sus propias fuerzas y debilidades a la configuración de los
poderes dispuestos en la organización. Los gestores no buscan en las
debilidades de la organización limitaciones de la situación excusas a su
incompetencia; su competencia central la constituye su capacidad para
juzgar las situaciones y, de acuerdo con el consejo de Sun tse, “para
emprender únicamente las batallas que pueden ser ganadas”.
LA SITUACION DEL GESTOR. La tercera parte de la síntesis indica que la

acción del gestor debe recaer sobre cinco grandes zonas de su situación: la
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73
zona clientelas y la zona recursos corresponden respectivamente a las

dimensiones salida entrada del esquema sistema simplificado. Al interior de
la organización se distingue la zona personas de la zona estructura
(tecnología para ser mas exacto). Finalmente, tanto a lo interno como a lo
externo, la zona actores estratégicos nos refiere a todos esos actores
individuales y colectivos que tienen un poder significativo sobre la
organización.
Tratando de volver más eficaz su unidad organizativa, los gestores llegarán a

ser ellos mismos más eficaces; la eficacia gerencial pasa por la práctica de
la eficacia de la organización. Este postulado, es otra manera de decir que la
gestión se aprende esencialmente por medio de la práctica y de la
experiencia; solo la experiencia directa de algunas realidades gerenciales y
de la organización permite a los gestores una comprensión adecuada.
CONCLUSION. En relación con el reto de constituirse en gestor, aspecto que

ha animado los planteamientos anteriores, es importante llamar la atención
sobre tres proposiciones importantes:
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74
• La eficacia del gestor no es una cuestión de personalidad. Al respecto

vale la pena ofrecer la siguiente cita de P. Drucker: Rápidamente me di
cuenta que no existe una personalidad eficaz. Los cuadros eficaces que
he conocido se diferencian ampliamente en sus temperamentos y
capacidades, en sus actividades y en la manera de llevarlas a cabo, en
sus personalidades, conocimientos, las cosas en que se interesan, es
decir prácticamente en todo lo que distingue un individuo de otro. Lo único
que tienen en común, es la aptitud para hacer que se haga lo que debe
ser hacho.
A propósito del estudio sobre las características demográficas de 90

líderes estudiados, Bennis y Nanus concluyen: “…No parecen
desprenderse esquemas manifiestos de éxito. En efecto, existen los que
tienen una dominancia cerebral derecha e izquierda, grandes y pequeños,
obesos y delgados, extrovertidos e introvertidos, dominantes y tímidos,
optimistas y pesimistas, autócratas y partidarios de la
participación…Incluso sus estilos de dirección son diferentes e
inclasificables.
• Sin embargo, aunque la eficacia no es una cuestión de personalidad, es

sorprendente constatar que son las características intrapersonales las
que ocupan el mayor sitio en la mayoría de modelos sobre lo que debe
ser el “gestor eficaz.”
• Un análisis de las 181 características estudiadas en el capítulo 6 del libro

mencionado al comienzo de este acápite así lo demuestra:
Competencia conceptual 8%
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
75
Competencia interpersonal 20%
Dinámica intrapersonal 42%
Conocimientos organización 10%
Conocimientos de gerencia 10%
Ética 10%
• La gestión es una actividad bien personalizada. Si bien no existen tipos

de personalidad más eficaces que otros, la gestión siempre representa a
la persona misma del gestor. Que sea imposible trazar el retrato tipo de la
personalidad del gestor eficaz no implica que la gestión sea, por tanto una
actividad impersonal, objetiva, neutra, racional y, digamos científica. Es
debido a esa ideología de la seudo objetividad, que ha dominado a las
ciencias administrativas, que no hemos dejado de afirmar, el carácter
personal del trabajo del gestor.
Un peligro ideológico que se puede presentar es el de la apología en el

sentido inverso: el de la irracionalidad inevitable que transmite un llamado a
los líderes fuertes, llamado que debe, si no inquietarnos al menos volvernos
críticos. Privilegiamos una visión más compleja de la racionalidad.
Favorecemos, al contrario de la apología de la irracionalidad, una
intensificación de los esfuerzos para comprender la pluralidad de las
racionalidades en curso, en las organizaciones y en la sociedad en general.
La democracia es tensión, dialéctica, equilibrio. La democracia es plural.
Toda solución unívoca es a priori sospechosa: si hay una lección que nos
haya dado el siglo XX, es precisamente esa.
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76
Se trata de sensibilizar al estudiante respecto a la responsabilidad de ejercer

roles de dirección, de liderazgo en los procesos sociales en los que se
involucra y del papel que éstos juegan en su proceso de formación personal.
Junto a esta preocupación se presenta un texto que sugiere por analogía

cómo se van presentando en la construcción del conocimiento momentos de
encuentro desde los cuales, finalmente y con base en su integración, se
construye un sistema articulado de interpretaciones y significados que
permiten enfrentar y solucionar problemas sociales.
El cuerpo teórico referente a la Gestión se ha ido armando

progresivamente. Los distintos aportes logrados hasta el momento, mas que
contradecirse se complementan y a medida que nuestra sociedad se hace
mas compleja, las organizaciones se convierten en unidades orgánicas de
mayor importancia y por tanto los conocimientos para su manejo se requieren
de mayor rigor y un extensión que no solo cubra la posibilidad de lograr los
resultados económicos esperados, sino las posibilidades de crecimiento
humano y personal dentro de las organizaciones.
1.5.4. GERENCIA Y GERENTE6
Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas
ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización.
6
Fermin B. Israel, Administrador de recursos humanos, físicos y financieros con conocimientos, habilidades y
competencias técnico-gerenciales; capaz de desenvolverse con absoluta solvencia en cualquier nivel de ambas
carreras. Es un efectivo facultador de cambios organizacionales y un profesional exitoso en el arte de negociar, todo
ello con arreglo al ejercicio de una comunicación generadora de altos logros.
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77
En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el

término gerencia se puede definir como un proceso que implica la
coordinación de todos los recursos disponibles en una organización
(humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los
procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren
objetivos previamente establecidos.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia

como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la
organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también
llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y,
tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde
queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante
es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y
cómo lo hace.
La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es

indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes
del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la
acción del grupo.
Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la

gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica,
es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y
analizada en términos de varias funciones fundamentales. En ese
sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada
función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial
es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y
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78
encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque

el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada
parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente
puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones:
planeamiento, organización, dirección y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera

función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes.
Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base
para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para
poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido
preparados, es necesario crear una organización la cual señale una
estructura de funciones y una división del trabajo.
Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para

llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de
organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente ejecutados.
La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una

actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la
cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y
comunicación. La última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene
como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que
encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.
Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna
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El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín y

Rubino (1997):
ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA
Viene del latín "AD" a y Viene del latín "GENERE" que

"MINISTRARE" servicio (a servicio de) significa dirigir
Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación,

organización, dirección y control.
Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los mismos
humanos, físicos, financieros y recursos.
tecnológicos.
Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos

comúnmente relacionados con económicos y generar beneficios
beneficios sociales. sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como:

eficiencia, efectividad, productividad,
excelencia, competitividad, calidad.
El trabajo gerencial
Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el

trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.
1.Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha

vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol
en la década de los veinte a saber: planificación, organización, coordinación
y control.
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2.Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las

actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro
categorías: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera,
manejar sus asuntos; (b) de interacción: son llamadas también directivas y se
agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder), informacionales (monitor,
diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador
de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c)
actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos,
evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del
presupuesto; (d) técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución
de habilidades técnicas para la solución de problemas.
El gerente
Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufeminsmo para

designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y
ejecutar órdenes.
Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el
objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según
las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades
básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el
estado de la tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3)
darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5)
satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al
que comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la
gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones
inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en
una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el
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trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes

mencionadas.
Habilidades de un gerente
Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y

Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de
habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas
habilidades son:
1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento

técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la
ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento
especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a
través de la experiencia personal o de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte
de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades

descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la
organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores
conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos
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técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la

escala jerárquica.
Las funciones del gerente
Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que
son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más

que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que
la suma de los recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los
actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada
área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y
comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de

la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como
también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su
grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades
diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la
organización.
Un gerente efectivo es aquel que:
á Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su

departamento y de la organización.
á Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
á Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma
de decisiones y solución de problemas.
á Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
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á Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera

voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
á Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.
á Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
á Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.
á Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
á Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para
buscar culpables.
á Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo

capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él
depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que esta
dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación
gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y
una filosofía clara de la administración, de la concepción del ser humano y
una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece
entrega (Alvarado, 1990).
ELEMENTOS DE LA GERENCIA
1. Factores al entorno gerencial.
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Entorno a la teoría gerencial se deben considerar dos elementos: El conflicto

y la cooperación Así la participación surge como un instrumento para la
cooperación y la solución de conflictos, en la sociedad y para nuestro factor
de estudio en las organizaciones. El conflicto es normal en cualquier
organización porque es resultado de la voluntad individual para hacer valer
sus intereses, formal e informalmente.. Así, depende de la capacidad
gerencial el que los conflictos se constituyan en elemento para rehacer la
institución o para ser aplicados en su misión.
Los conflictos laborales en una organización pueden obedecer a la

percepción individual respecto a la proporción entre lo que aporta respecto a
lo que recibe de la organización. Así se desarrollarán estados llamados de:
¾ Dependencia
¾ Poder
¾ Frustración, o
¾ Marginalidad
2. Visión del poder y consecuencias sobre la gerencia
La evolución social y empresarial en el mundo contemporáneo ha llevado a la

aceptación de una perspectiva política del poder gerencial, acentuando el
desarrollo del concepto de la organización como un sistema pluralista de
poder. El poder es la capacidad de influir en otra persona o grupo para que
acepte ideas distintas y se comporte de manera diferente de la que
normalmente lo haría.
El poder se da en todas las relaciones sociales, según las cualidades y

recursos de un individuo con relación a otros. No obstante, el poder adquiere
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mayor importancia en la vida organizacional, pues allí se preestablecen

relaciones de imposición y dependencia para el desempeño de roles y
funciones.
El medio organizacional, por tanto, contará siempre con un gran margen de

los objetivos comunes y de cooperación, de acuerdo con la misión
organizacional predefinida o la coincidencia de objetivos individuales. Por
otro lado, contará siempre con un gran margen de divergencia, basado en
los variados intereses individuales. El conflicto es tan inevitable y natural
como la cooperación, así como todo el comportamiento de naturaleza
política para influir en las decisiones. Del poder que poseen individuos y
grupos depende La capacidad de influir en las decisiones y acciones y, por
tanto, la lucha por su control se constituye en parte integrante de la vida
administrativa.
Cuando los conflictos existen, en cuanto a las decisiones de integración o

sea a las relacionadas al desarrollo de la empresa, mejora de las condiciones
de trabajo y perfeccionamiento de los funcionarios, tienden a concentrarse en
juicios y valores sobre estrategias, objetivos y metas empresariales.
Es necesario tener en cuenta que las decisiones desarrollistas de las

empresas, causan en los individuos y en los pequeños grupos, divergencias
ocasionadas por factores como la desigualdad, la diferenciación,
incertidumbre y relevancia de la decisión.
En los conflictos sobre decisiones distributivas, los intereses de los grupos

dirigentes pueden anteponerse con los de la colectividad de los trabajadores.
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3. Formas de Participación
En un sentido amplio y teórico, la participación comprende todas las formas y

medios por los cuales los miembros de una organización, como individuos o
colectividad, pueden influir en los destinos de esa organización.
Aceptando la jerarquía como factor común en la organización, la

participación se puede llegar a definir como el modo de influir o asumir, por
parte de los individuos que se encuentran abajo del nivel de dirección
superior, decisiones o funciones comúnmente consideradas privativas de la
gerencia, de la directiva o de los dueños de la empresa.
3.1. Se dice que la participación es directa cuando el individuo

actúa en su propio nombre, asumiendo o influyendo en decisiones en su área
de actuación. Se trata de instituir una mayor igualdad de poder de acuerdo
con las tareas de pequeños grupos y de unidades organizacionales.
La participación es indirecta cuando se hace por representación de

la colectividad de empleados o de la clase profesional. Se trata de instituir la
democracia en la organización, cuyos miembros constituyen representantes
que actúan en su nombre y ejercen funciones normalmente desempeñadas
por la dirección superior.
La participación directa puede democratizar la gerencia?
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87
La posibilidad de que haya conflictos aumenta cuando se carece de acción e

intervención gerencial para administrarlos y solucionarlos. La falta de
integración programada para enfrentar problemas no sólo aumenta la
desconfianza y la pasividad, sino que deja implícito que los canales de
comunicación existentes no son adecuados para resolverlos.
La visión del poder, cuando se restringe excesivamente su utilización para

fines particulares de conservación de derechos individuales, conduce a la
tendencia de considerar que todas las decisiones y acciones
organizacionales son parte de un sistema de ganancias y pérdidas o de
victorias y derrotas, con vencedores evidentes. Se desarrollan relaciones
internas más fundamentadas en el posicionamiento de “nosotros-ellos” que
en la perspectiva de equipos con objetivos comunes.
La participación directa es un instrumento de armonización interna de la

organización para que los individuos y grupos logren, de manera más
eficiente y eficaz, los objetivos comunes. La participación facilita la
satisfacción de necesidades de realización personal y profesional a medida
que posibilita la expresión y el uso del potencial de contribución de cada
persona. Moviliza también los esfuerzos y acrecienta habilidades
individuales, que serían inútiles o imposibles de utilizar aisladamente. No son
solamente habilidades de naturaleza de grupo, sino también otras que se
ocultan en la pasividad y en los sentimientos de impotencia de funcionarios
antes destinados al conformismo alienado. La participación aleja de la
alienación a los individuos y acaba con concepciones equivocadas sobre el
uso del poder.
Finalmente, la participación directa instituye una nueva forma de

comunicación y de ocupación de un espacio de poder organizacional, que
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antes no estaba disponible para la mayoría de los empleados de una

empresa. Así, la participación directa se desarrolló por acciones de grupos en
unidades organizacionales. El rompimiento del autoritarismo de los mandos
se hacía mediante un procedimiento de dinámica de grupo, en una unidad
específica, donde se de buscaba sumar los recursos de poder ya existentes
en cada miembro del grupo.
Progresivamente la participación directa fue cambiando, desde una visión

limitada a pequeñas actividades de grupo, hasta adquirir una perspectiva
más funcional en cuanto a los objetivos más específicos. Así las cosas, esa
participación originó modalidades más amplias, entre las cuales se destacan
en los últimos años las siguientes:
3.1.1. Participación con planificación
Forma de traer al proceso decisorio, como sujetos de la formulación de

directrices, a los individuos y grupos considerados antes como objetos de la
acción gerencial. La planificación participativa, que otros mencionan como
Planeación Estratégica, quiere destruir el carácter excesivamente
aislacionista y técnico-racional, antecedente del planteamiento tradicional. En
consecuencia, evita la concentración en una minoría preseleccionada en el
proceso decisorio organizacional.
Proclamando una perspectiva más integrada de planeación y ejecución, la

planificación participativa busca, desde las etapas iniciales de la decisión, la
contribución de aquellos que se encuentran más directamente implicados en
la ejecución. Si el proceso se vuelve más lento al comienzo, la mayor
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89
adhesión de todos los objetivos y metas organizacionales termina por

favorecer la eficiencia y la eficacia posteriores.
3.1.2 Círculo de Control de calidad
Es un grupo que busca desarrollar perspectivas de evaluación, individuales y

colectivas, destacando la injerencia de cada uno en el proceso de
producción. Puesto que la evaluación es una función normalmente crítica y
conflictiva, a través de la participación busca desarrollarse un ambiente más
propicio a las comunicaciones francas y auténticas. La mayor igualación del
poder tiene como objeto evitar los dominios individuales; la idea, en ese
momento, no es saber quién manda o controla, sino cómo puede cada uno
colaborar para mejorar la tarea común.
Los círculos de control de calidad aparecen con varias denominaciones, que

trata sobre temas diversos, y van desde la calidad de los productos y
eficiencia hasta las dimensiones de la calidad de la vida funcional. El
resultado de esa acción de grupo es normalmente un plan para consumo
propio. Las personas tienen oportunidad de realizar acercamientos y
negociaciones para facilitar acciones futuras.
3.1.3 Procesos de Grupo para la decisión y la acción
Se refiere a otras maneras de decisión y acción que buscan utilizar

intencionalmente los procesos participativos de grupo, tales como grupos y
comisiones de trabajos, equipos de proyecto, fuerzas-tarea por equipos, etc.
El objetivo es incorporar habilidades y contribuciones individuales no
consideradas antes. El procedimiento típico es crear, mediante la
participación, una dinámica de grupo que favorezca la libertad de expresión,
sugerencia y crítica.
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90
Normalmente, se buscan algunos puntos de unión como parte inspiradora de

las relaciones internas y de la continuidad del proceso decisorio. Así, la
oposición a las ideas corrientes, o ya aprobadas, puede manifestarse
claramente, sin que eso sea un obstáculo al consentimiento o al desempeño
de las tareas programadas. Las discrepancias y críticas, así como las
sugerencias y nuevas ideas, se tienen en cuenta como fuerzas gestoras de
las formas participativas.
La participación directa ayuda al desarrollo de interacciones más auténticas

entre personas y áreas de la organización. Los conceptos mutuos son más
realistas así como las posibilidades de autocrítica y auto-evaluación. En otro
aspecto, la participación directa establece nuevas relaciones de poder,
aunque limitadas respecto a la tarea. Se legitiman nuevos productos de
comunicación, dándoles aceptación como interlocutores válidos a los
empleados antes sometidos a la subordinación. Por eso los recursos de
poder, distribuidos de manera desigual, pueden utilizarse para el beneficio
mutuo de las personas implicadas. Se desarrolla la perspectiva de que el
poder es algo útil para la acción de cooperación.
Es importante hacer énfasis, sin embargo, en que, no obstante contribuir a

una nueva relación de poder interno, la participación directa está siempre
condicionada por objetivos y límites de autoridad superiores al nivel de la
tarea en la que se practica. Además, muchas veces está restringida por las
condiciones sociales, económicas y políticas en que viven los sujetos del
proceso participativo.
Se instituye siempre la participación directa porque se supone que los

funcionarios de la institución pública o empresa utilizarán el nuevo conducto
de comunicación para ofrecer nuevas ideas, ayudar a solucionar conflictos y
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91
mejorar la cooperación, satisfacción y productividad en relación con la

ejecución de una determinada tarea. En los países de mayor consenso sobre
la naturaleza del sistema social, económico y político, donde las relaciones
de trabajo se encuentran más avanzadas, la participación directa tiende a
restringirse a los objetivos de democratizar el desempeño en unidades
organizacionales específicas.
Pero en las situaciones donde los consensos políticos son menores, los
conflictos sociales más agudos y las relaciones de trabajo más tradicionales,
los participantes del proceso tienden a traer a las reuniones destinadas a
democratizar la ejecución de tareas los problemas inmiscuidos en esas
relaciones, llegando incluso a darles prelación. En varias ocasiones, los
temas relativos a las tareas son reemplazados por discusiones donde se
trata de solucionar problemas de relaciones de trabajo, como salarios,
estímulos, promociones, beneficios, etc., o incluso cuestiones de la acción
empresarial en el contexto político. En otras palabras los participantes
desean resolver problemas de conflictos agudos y relaciones de trabajo
mediante la apertura propiciada por la participación directa y aunque pueden
ser conscientes de la interdependencia de las tareas y los problemas
sociales, no siempre lo son de las limitaciones para solucionarlos a ese nivel.
Por otro lado, los directivos y jefes que inician el proceso participativo, ante la
expectativa de más cooperación y de nuevos niveles de satisfacción en el
trabajo, se sorprenden con el exceso de críticas y reivindicaciones sobre las
condiciones de trabajo. A veces, quedan tan frustrados, que se apersonan
de los elementos y los razonamientos desfavorables a la participación.
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3.2 Participación Indirecta. Por tanto, es necesario tener en cuenta

que, para ser efectiva, la introducción de la participación directa debe ser
complementada por una acción igualmente democrática en otras
dimensiones de las relaciones de trabajo. La participación indirecta puede
ser una de esas formas de acción complementarias o alternativas a la
participación directa. Debe reconocerse que ésta posee limitaciones, entre
las cuales se menciona:
o Afecta, principalmente, el área gerencial y los cuadros técnicos, y no

los trabajadores y funcionarios en el nivel jerárquico más bajo.
o No influye significativamente en las decisiones de distribución, o sea,

las decisiones de reparticipación de los resultados del trabajo y de la
producción.
o No posee carácter de representación de la colectividad de

trabajadores o de otros grupos profesionales específicos de la
empresa y, por tanto, es muy limitada la contribución al cambio de
las relaciones de control y supervisión de la producción, y no
relaciona variables fundamentales del trabajo, como esfuerzo-
estímulo.
La Participación Indirecta, democratiza la organización?
Los intereses colectivos del trabajo generan en el presente no sólo los más
significativos conflictos. Desde el punto de vista de la gestión, la
participación por representación ha adquirido un papel cada vez más
fundamental en la mediación entre los intereses de las empresas y los
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93
intereses de los trabajadores. La participación indirecta, representación de la

colectividad de los empleados o clase profesional, tendrá cada día más
énfasis en la empresa moderna, debido al hecho de que posee gran
injerencia en las decisiones distributivas.
De esa manera, es imprescindible para la gestión contemporánea

comprender las motivaciones, las resistencias y las alternativas de solución
que han sido propuestas practicadas en la empresa moderna. Las formas de
participación indirecta pueden ser clasificadas en cuatro grandes
modalidades: los comités de empresa, las negociaciones colectivas, la
cogestión y la autogestión. Las dos primeras se caracterizan, esencialmente,
como medios de consulta y negociación; las dos últimas, como formas de
codeterminación y autodeterminación en el medio empresarial.
Exceptuando las negociaciones colectivas, todas las formas de participación

indirecta tienen tanto su finalidad de asociación como el objetivo primordial
de acción en la colectividad interna de los empleados. Dirigidas, en su
mayoría, por sindicatos profesionales de clase o de afiliación, las
negociaciones colectivas –aun afectando la colectividad interna de los
empleados –poseen finalidades de asociación que sobrepasan los límites de
la empresa, como intereses profesionales de clase o protección de afiliados.
Por su propia esencia y finalidad, cada forma de participación posee una

potencialidad de influencia distinta en el proceso decisorio: cada una tiene un
método para lograr un resultado específico. Sin embargo, la complejidad
gerencial contemporánea, con multiplicidad de fuentes de poder y conflicto,
exige casi siempre la simultaneidad en el uso de las distintas formas de
participación, para influir significativamente en las decisiones de integración y
distribución. Se pueden considerar entonces:
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3.2.1 Comités de Empresa: la participación consultiva
Los comités o consejos de empresa son grupos de funcionarios elegidos por

sus colegas para que los representen ante la dirección. En general, esos
comités constituyen una forma de delegación, con función esencialmente
consultiva o cooperativa.
3.2.2 Negociaciones colectivas: la participación por

contraposición
La negociaciones colectivas constituyen la forma más antigua y también el

principal instrumento de participación indirecta en las economías de
mercado. Los representantes de los trabajadores, a través de estructuras
sindicales y de negociación con los directivos, establecen condiciones
generales de empleo y trabajo.
La gran característica de las negociaciones colectivas es su forma de

oposición o de contraposición como instrumento de arreglo e influencia en las
decisiones empresariales. Por ese motivo las negociaciones colectivas
funcionan tanto, o más, como oposición que como participación, ya que,
aunque sean eficaces para influir en las decisiones distributivas, poseen gran
dificultad para tratar las decisiones de integración.
Las dificultades, en cuanto a las decisiones de integración, ocurren en las

negociaciones colectivas por tres desventajas adicionales que tienen, por ser
una forma de participación indirecta. La primera se refiere a la ausencia de
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continuidad, lo que hace que sean esporádicas, intermitentes, además de

incorporadas y susceptibles de acciones que están más en función de crisis y
conflictos potenciales que las que inmiscuyen la existencia de la empresa.
La segunda se refiere a la distancia del lugar de trabajo donde se ocurren la

representación y negociación.
La tercera desventaja es la acentuada dependencia de las negociaciones

colectivas con el liderazgo sindical. La búsqueda de compensaciones o
equilibrio en el sistema de pérdidas y ganancias estimula siempre nuevas
negociaciones, conservación y reconocimiento de los sistemas de poderes
instituidos.
3.2.3 La Cogestión :
La cogestión significa la institucionalización de la representación de los

asalariados en la dirección efectiva de la empresa. La representación
participativa que define la cogestión ocurre, por tanto en la empresa donde
se definen los derechos de los accionistas.
3.2.4 Autogestión : La participación por autonomía
En el sentido más amplio, la autogestión significa el ejercicio colectivo del

poder. La puesta en marcha de ese concepto en la empresa consiste en
darle autonomía al conjunto de los miembros, para decidir sobre los destinos,
los procesos y los resultados del trabajo, es decir, la libertad de decisión para
adquirir y distribuir la renta. La gran ventaja, frecuentemente preconizada por
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96
la autogestión, es que al ser todos los funcionarios de la empresa igualmente

propietarios del capital, poseen ellos, en principio, derechos equitativos en el
proceso decisorio. Sin embargo, aunque la autogestión facilita las decisiones
distributivas, encuentra dificultades en las decisiones de integración..
EL PERFIL GERENCIAL (DIMENSIONES Y HABILIDADES)
Qué es el perfil gerencial ?
Es el conjunto de habilidades y características personales que deben tener

los funcionarios que ocupen cargos de dirección en las organizaciones, es
decir que tengan personal a cargo, y que responde a:
- la cultura y expectativas de esa organización,

- se manifiesta en unos comportamientos reconocidos por la
organización
- y sirve como parámetro de evaluación del desempeño
gerencial.
Habilidades y características
Se pueden enumerar en cinco grupos: Las personales, de Dirección,

Entorno de trabajo, y Culturales, el liderazgo.
1. Personales: Autocontrol, Impacto personal, Adaptación al cambio,

Autodesarrollo, Creatividad e innovación, y Administración del tiempo.
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1.1 Autocontrol: Es la capacidad para manejar adecuadamente las

situaciones de su trabajo, actuando y respondiendo de una forma controlada
y segura, aún en circunstancias inusuales, de estrés, o de presión.
1.2 Impacto Personal: Es la capacidad para proyectar una imagen positiva,

que genere confianza y seguridad en los demás. Las personas lo escuchan y
se dejan dirigir sin temor.
1.3 Adaptación al cambio: Es la capacidad para adaptarse a las situaciones

cambiantes que afectan el trabajo, y responder a éstas de una forma
constructiva y apropiada.
1.4 Autodesarollo: Es la capacidad para reflexionar y aceptar sus

necesidades de desarrollo, de acuerdo con sus conocimientos, sus objetivos
personales y organizacionales. Implica definir planes de acción para
actualizarse y mejorar sus deficiencias.
1.5 Creatividad e innovación: Es la capacidad de generar y desarrollar

diferentes enfoques, interpretaciones, iniciativas originales e innovadoras de
utilidad práctica en relación con problemas, actividades o hechos
presentados.
1.6 Administración del tiempo: Es la habilidad para distribuir

adecuadamente su trabajo y administrar el tiempo asignado, para cumplir con
los planes de acción y prioridades.
2. Dirección: Fijar objetivos, Identificar y analizar problemas, Orientar y

desarrollar a otras personas, Formar y desarrollar equipos efectivos de
trabajo, Informar y comunicar efectivamente, Delegar eficientemente.
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2.1 Fijar objetivos, estándares y evaluar el desempeño: Es la capacidad

para orientar su trabajo y el de sus subalternos mediante la fijación de
resultados desafiantes pero alcanzables y evaluar el desempeño de sus
subalternos con base en el cumplimiento de metas.
2.2 Identificar y analizar problemas, tomar decisiones y asumir riesgos:

Es la capacidad para identificar, analizar y dar respuestas a los problemas
con base en decisiones ajustadas y precisas, con plena conciencia de sus
consecuencias y responsabilizándose por los riesgos asumidos.
2.3 Orientar y desarrollar a otras personas: Es la capacidad para

identificar las necesidades de desarrollo de sus subalternos, dar
oportunidades de mejoramiento y de uso de recursos. Requiere sensibilidad
para identificar fortalezas y debilidades y el potencial y las necesidades de
ayuda de sus empleados. También para liderar o dirigir de acuerdo con la
situación.
2.4 Formar y desarrollar equipos efectivos de trabajo: Es la capacidad de

aglutinar a las personas en el logro de unos objetivos comunes, fomentar la
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99
comunicación y la cooperación abierta en el equipo y en la relación con otras

áreas de la organización.
2.5 Informar y comunicar efectivamente: Es la capacidad para suministrar

información oportuna y concisa a otros y a sus subalternos para que
entiendan su papel y así lograr una adecuada integración y coordinación.
Implica un proceso de doble vía que exige dar y recibir y ser receptivo a
escuchar.
2.6 Delegar eficientemente: Es la capacidad para asignar tareas o

responsabilidades a las personas más apropiadas para asumirlas. Implica
identificar adecuadamente los recursos con que se cuenta, hacer
seguimiento y control y no desentenderse de las cosas una vez que las
delega.
3. Entorno de trabajo:
3.1 Comprensión del papel de su área: Es la habilidad para comprender la

organización como un sistema integrado total y el papel que juega su área de
trabajo dentro de ese sistema.
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100
3.2 Conocimiento y contribución a las políticas, estrategias y objetivos

de la compañía: Es la capacidad para asimilar y comprender el entorno
económico que afecta el negocio de la compañía y situar su trabajo en esta
perspectiva mediante un pensamiento y una planeación estratégica.
3.3 Comprensión de la cultura empresarial: Es la capacidad de entender y

asimilar el negocio de la compañía dentro del sector económico en el cual se
desenvuelve.
4. Culturales:
4.1 Comprender y actuar dentro de una filosofía de calidad y

mejoramiento: Es la capacidad para modificar hábitos y estilo de vida, por
nuevos valores y actitudes que sean consistentes con una filosofía de
cambio y de mejoramiento continuo y de actuar dentro de estos principios.
4.2 Comprender y contribuir al logro de una cultura participativa: Es la

capacidad para promover y lograr la participación de su grupo de trabajo y
obtener el compromiso con el trabajo y los objetivos propuestos.
4.3 Generar un adecuado clima laboral: Es la capacidad para comprender

la importancia del clima de trabajo y su incidencia en la productividad de la
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101
Empresa y administrar programas de identificación y mejoramiento del clima

organizacional.
5. Liderazgo: Complementando ésta dimensión gerencial, es indispensable

abordar este concepto, relacionado con el fracaso o éxito de la gerencia.
El liderazgo es un medio que facilita las interacciones personales y grupales,

para el logro de objetivos comunes. Por ello, es una función gerencial, sin
significar que sea exclusivo de la gerencia; el resultado es que el manejo
apropiado del liderazgo afecta la eficacia de la gerencia.
Aunque algunas cualidades pueden ser innatas, el liderazgo puede ser

aprendido y / o enseñado por cualquier persona, como cualquier otra función
gerencial.
Aprender sobre liderazgo se ha estimulado por recientes conclusiones

sobre eficacia gerencial, basadas en cambios de comportamiento de
liderazgo. Esas conclusiones se pueden resumir así:
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102
5.1 Los cambios en los estilos de liderazgo gerencial afectan la eficacia de

la organización, aún considerando factores no controlables externos a las
empresas y que imponen límites gerenciales distintos.
5.2 El liderazgo constituye un fenómeno de grupo donde el comportamiento

del poder gerencial y el intento de aumentar el poder de los subordinados
son más eficaces que la práctica del liderazgo en la perspectiva individualista
y heroica.
5.3 La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del líder para

interpretar la percepción que el individuo tiene de objetivos y tareas
organizacionales, además de generar nuevas fuentes de satisfacción en el
trabajo.
5.4 El liderazgo efectivo y compartido requiere una acción gerencial previa

para cambiar las expectativas de los subordinados, comúnmente construidas
en la idea de que el líder es el único que comandará y se responsabilizará de
los destinos de la organización.
5.5 La eficacia del liderazgo gerencial depende mucho del establecimiento

de relaciones de cooperación con los subordinados, caracterizadas por la
confianza mutua y lealtad.
5.6 El liderazgo acarrea compromisos y entusiasmo entre los liderados para

alcanzar objetivos comunes.
Entonces el ejercicio efectivo del liderazgo hace que los individuos aprendan
a contar con la capacidad y la dedicación de otro. Está comprobado que el
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103
refuerzo de la autoridad y la adquisición de la capacidad de liderar se

relaciona estrechamente con el acercamiento de líderes y liderados.
Las habilidades, aptitudes y cualidades de los líderes, comprenden tres

aspectos: el organizacional o las habilidades de dominio del entorno donde
trabaja el ejecutivo. El contexto interpersonal que comprende el conjunto de
habilidades de comunicación e interacción entre personas. El tercero, se
refiere a las cualidades individuales, o sea, las que pueden ser obtenidas y
que usualmente están presentes en los líderes.
Liderar es descubrir el poder que existe en las personas, hacerlas utilizar su

potencialidad de crear, de autorrealizarse, de visualizar un porvenir mejor
para sí mismas y para la organización donde trabajan. Así, el liderazgo
incluye habilidades individuales, de autoconocimiento, de expresión y de
comunicación, así como capacidad de enfrentar el futuro con seguridad,
audacia y flexibilidad. Exige habilidades interpersonales para tratar con
grupos e individuos, transfiriéndoles poder e iniciativa para que se descubran
así mismos los mejores caminos para la autorrealización y el desempeño de
sus tareas. Además, el liderazgo requiere conocimiento de la organización y
de su entorno, para conocer mejor la misión que debe desempeñar frente al
usuario o público al cual sirve.
El liderazgo no puede conllevar condición pasiva, sino el resultado de la

participación, compromiso, comunicación, cooperación, negociación,
iniciativa y responsabilidad. Así es: habilidad gerencial y humana; algo
obtenido por personas comunes; producto de habilidades y conocimientos
adquiridos; Una manera de comunicación y articulación de una misión y de
futuros alternativos; empleo de poder que tienen las personas para
garantizar el logro de propósitos comunes.
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104
Una vez realizado el recorrido sobre lo que significa la gestión, la gerencia y

el liderazgo pasaremos inmediatamente a definir que se entiende y que
comprende la Gerencia del Talento Humano.
1.5.5. LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.
Un tema de actualidad que resulta importante de tratar, es el relacionado con

la función de Gerenciar y Administrar el Talento Humano. A primera vista
pareciera que entre ellas no existiera ninguna diferencia sin embargo, son
bastantes diversas, por su propósito igualmente lo es.
La época en que la gente de Gestión Humana realizaban funciones

operativas en la administración del factor humano en las organizaciones, ya
no tiene sentido. Hoy en día, la dinámica mundial con mercados globalizados
y donde el cambio es la constate, no permite que los gerentes de Gestión
Humana estén perdidos en asuntos que ciertamente le corresponden a los
gerentes de línea, en lo que tiene que ver con la administración de sus
directos colaboradores o equipo de trabajo.
Desde hace unos años ha venido ocurriendo un profundo cambio en la

actividad de gestión humana. Hoy y cada día con mas fuerza, los gerentes de
Gestión Humana ejercen funciones de asesoría, consultoría y apoyo a otros
gerentes, para ayudar a manejar las relaciones con su gente. Aunque a
veces este cambio es sólo cosmético, en la mayoría de los casos el cambio a
sido considerable. Hoy el gerente de Gestión Humana es un socio
estratégico de los otros gerentes de línea y participa en las decisiones del
negocio respecto a las necesidades de factor humano. Según Tim Hattis
Vicepresidente de gestión humana de Novell Inc., “Ser un socio estratégico
significa la comprensión de la dirección de los negocios de la empresa, lo
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105
que incluye conocer el producto, lo que es capaz de hacer, quienes son los
clientes y la posición de competencia de la compañía en el mercado.” El
gerente de Gestión Humana es responsable principalmente por coordinar y
cubrir las necesidades de factor humano de la organización, para ayudarla a
alcanzar sus metas.
El gerente de Gestión Humana actúa más en calidad de consejero, pero

debe igualmente proponer las políticas y los programas de administración del
talento Humano para que los ejecuten los gerentes de línea. Existe una
responsabilidad compartida entre el gerente de Gestión Humana y los
gerentes de línea, en prácticamente todos loa asuntos relacionados con las
administraciones del factor humano.
Andrés Pontevedra, Gerente de producción de una compañía ensambladora,

se entera que a renunciado uno de sus operadores de máquina.
Inmediatamente llama a Francisco de Gestión Humana y le pide que
encuentre algunas personas aptas para el cargo.
- Le enviaré tres o más candidatos esta semana, así podrás elegir el que más
te guste, - le contesta Francisco.
Tanto Andrés como Francisco, en este caso, están atendiendo sus propias
responsabilidades, sin embargo, Andrés gerente de producción tomara la
decisión final de a quien se contratará, es decir, “está administrando sus
necesidades de talento Humano”. Francisco está asesorando al gerente de
producción. Este es un pequeño ejemplo de la diferencia entre gerenciar y
administrar el talento humano en las organizaciones, que se aplica en
cualquier subproceso de Gestión Humana.
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106
Como gerente de Gestión Humana, Francisco debe atender constantemente

muchos problemas que se le presentan a Andrés y otras gerentes de línea
con su factor humano. Su tarea como ya se dijo es ayudarlos a satisfacer las
necesidades de factor humano en toda la organización, en resumen el nuevo
gerente de Gestión Humana según Howard Morgan, (M.B.A., Director del
Instituto de Investigación sobre liderazgo de E.U.) debe asumir el siguiente
rol:
1. De operativo a estratégico
2. De supervisor a compañero
3. De reactivo a proactivo
4. De enfocado a la actividad a enfocado a la solución
5. De administrativo a consultor
6. De orientado a la función a orientado al negocio
Entonces, la responsabilidad de la administración del factor humano,

corresponde a cada directivo o funcionario que tenga personal a cargo. Si los
directivos no aceptan su responsabilidad, las actividades de Gestión Humana
no se podrán cumplir de manera satisfactoria. Aun cuando exista un
departamento de Gestión Humana la responsabilidad del desempeño
adecuado de las actividades de campo, continúa siendo de los ejecutivos que
dirigen los diferentes departamentos de la organización.
Todo funcionario con personal a cargo debe participar activamente en la

planeación, selección, capacitación, desarrollo, evaluación, compensación,
etc., aunque en la organización exista un experto que se especialice en esas
áreas.
Lo anterior indica que la administración de la acción disciplinaria y de la

ruptura laboral, es una responsabilidad de los gerentes de línea y/o
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107
supervisores, “ellos toman la decisión con quien quieren trabajar para cumplir
con su propia responsabilidad” .
La gente de Gestión Humana estará allí para asesorarlos en el procedimiento

y evitar demandas laborales por errores que se puedan cometer en su
trámite. Es claro, si la organización para el cumplimiento de mis funciones me
entrega recursos financieros físicos y tecnológicos, que debo administrar
eficientemente, ¿por que no hago lo mismo con el factor humano que me ha
sido asignado ?. La respuesta es simple : “ Porque no estoy haciendo todo el
trabajo que me corresponde. ”
Este hecho, cada vez se practica con mayor frecuencia en las empresas
Colombianas, grandes y medianas, debido a la influencia de la
multinacionales que ya han avanzado bastante en este terreno. Los gerentes
de línea asumen la función de administrar su personal y el área de gestión
Humana presta el apoyo conceptual, logístico y técnico para el desempeño
adecuado de los gerentes y directores en esta nueva dimensión de sus
cargos.
ESTRUCTURA DEL TALENTO HUMANO
Bajo esta nueva orientación hay que revisar el rol del directivo de la Gestión
Humana en las organizaciones, en especial en la forma en que debe abordar
el compromiso generado por la exigencia, tanto del medio interno :
individuos, organización como del entorno, para proyectar estrategias de
cambio de la cultura organizacional y enfocar las actividades del área de
Gestión Humana en función de apoyo a las estrategias del negocio,
establecidas para el logro de los objetivos globales de la empresa, que le
permitan mantener sus ventajas competitivas. Así las cosas el profesional de
Gestión Humana debe concentrarse en la tarea de planificar
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108
estratégicamente las necesidades de factor humano en la organización. Esta

actividad comprende
Estimular la Proactividad Contra la Reactividad.
Ser proactivo significa mirar hacia adelante, proyectar el lugar donde la

empresa debe estar, y determinar como utilizar el Talento Humano para
llegar hasta ahí. Por el contrario ser reactivo, significa responder a los
problemas en la medida que se van presentando. Las empresas que son
reactivas pierden de vista el rumbo de sus intereses a largo plazo.
Comunicar los Objetivos de la Empresa.
La planificación estratégica del Talento Humano, ayuda a que una empresa

desarrolle objetivos estratégicos dirigidos a sacar partido de las habilidades
especiales de su saber y hacer, es decir, sacar partido del aprendizaje
organizacional, donde el área de Gestión Humana juega papel importante
mediante la política de comunicación de la estrategia.
Estimular el Pensamiento Crítico y Revisar Periódicamente los

Supuestos.
Los directores de Gestión Humana con frecuencia se basan en sus propios

puntos de vista y en su experiencia para la toma de decisiones y la
resolución de problemas.
Estos supuestos conducen al éxito cuando se sostienen y se adecuan al

entorno en el que se desenvuelve la empresa. No obstante, pueden
presentarse problemas cuando estos supuestos no se sostienen o cambian
sin ser percibidos oportunamente.
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109
De otra parte, mantener programas de Gestión Humana que han dejado de

ser útiles resulta pernicioso, porque no permite que la organización cambie
en puntos que lo requieren para la innovación del negocio. Estimular el
pensamiento crítico y el desarrollo de nuevas iniciativas, implica un proceso
continuo y abierto, y no un procedimiento rígido con plazos determinados.
Identificar Lagunas Entre la Situación Actual y la Proyectada.
Se trata básicamente de establecer la diferencia entre, “donde estamos” y

“donde queremos estar”. Debe obligar a que los gerentes piensen hacia
adelante. El análisis debe permitir el cambio y movilizar el Talento Humano
de la organización, con el objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo
en el sector donde opera la empresa.
Fomentar la Participación de los Gerentes de Línea en la Gestión de

Administración del Talento Humano.
La planeación estratégica del Talento Humano no tiene ningún valor si los

directores de línea no se implican directamente en el proceso. Con
frecuencia la alta dirección y los profesionales de Gestión Humana ven la
planeación de la gestión como un dominio propio, considerando a los
directores de línea como meros ejecutores. Para que la estrategia sea eficaz
los directores deben participar en todas sus etapas. Se no ser así
seguramente no tendrá éxito.
Identificación de Limitaciones y Oportunidades.
El factor humano representa un papel importante en el posible éxito o fracaso

de los planes empresariales.
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110
Cuando la estrategia empresarial está combinada con el de la Gestión

Humana, es posible identificar los problemas y oportunidades potenciales,
relativos a las personas que aplicaran la estrategia corporativa.
Crear visión compartida.
El plan estratégico de la Gestión Humana, debe desarrollar compromiso en

todos los niveles de la organización, ayudando a crear una escala de valores
y expectativas compartidas. Las empresas que perduran se diferencian de
las que mueren rápidamente, por un fuerte sentido de “quienes somos.” El
plan estratégico debe ajustar, reforzar y redirigir la cultura de la empresa,
debe fomentar valores orientados, por ejemplo, hacia el cliente, la
innovación, el crecimiento rápido y la cooperación hacia metas comunes.
Debido a que la alta dirección no siempre es capaz de expresar con claridad

cual es la estrategia empresarial en conjunto, el gerente de la Gestión
Humana, debe plantearse una exigencia para ayudar con su estrategia del
factor humano, a la establecida para el negocio.
Mantener la Ventaja Competitiva.
Cualquier ventaja competitiva de la de se beneficia una empresa, tiende a ser

copiada por sus empresas rivales. Esto es tan valido para las ventajas
tecnológicas o de mercadeo, como para el factor humano. La exigencia en
este punto es la de desarrollar estrategias en la Gestión Humana, que
permitan mantener una ventaja competitiva sostenida.
Por ejemplo, una empresa puede poner en marcha programas que

desarrollen al máximo el potencial de su gente mediante un estructurado plan
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111
de carrera y capacitación, a la vez que les recompensa generosamente para

que permanezcan a su servicio y no se contraten con empresas del mismo
sector.
Fortalecer la Estrategia Empresarial de Conjunto.
La mayor exigencia en la planeación de la Gestión Humana, es precisamente

que atienda la estrategia general del negocio, su distanciamiento en términos
de contenido, la hará aparecer como una rueda suelta que solo se preocupa
por asuntos operativos, descuidando por completo la contribución al destino
Finalmente los profesionales del área, terminaran escondidos en funciones

que bien pueden desarrollar los gerentes de línea sin su presencia.
Evitar Concentración en los Problemas Cotidianos.
Mediante la disciplina, debe separarse de los problemas cotidianos y pasar a

trazar el plan maestro de la orientación futura del factor humano de la
empresa. La excesiva concentración en el presente, destruye las
posibilidades de estar adelante. Por estar ocupados en resolver los
problemas inmediatos no se planea a largo plazo.
Desarrollar Estrategias Adecuadas a la Empresa.
Las empresa no son exactamente iguales. Por lo general se diferencian en

su cultura, estilo de liderazgo, productos, tecnología, mercadeo, etc., en
consecuencia, la estrategia de Gestión Humana debe amoldarse a las
características de la empresa.
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112
Por lo tanto la exigencia en la formulación e implantación de la estrategia, es

crear una proyección de la empresa hacia el futuro, que no choque con la
empresa del presente.
Enfrentar el entorno.
Al igual que en el punto anterior no hay empresas que enfrenten el mismo

entorno. Algunas hacen frente a cambios muy acelerados, como la industria
de las computadoras, otras a entornos inestables, como la industria de la
confección, y otras a mercados relativamente estables como la industria de
alimentos. A veces el entorno está matizado por la forma en que se compite
en el mercado, donde por ejemplo, el servicio al cliente es clave, mientras
que otras se mueven en ambientes donde el precio es el determinante. Esta
exigencia es importante, porque la estrategia debe estar diseñada para el
entorno exclusivo donde la empresa puede desarrollar su ventaja
competitiva.
Compromiso de los Gerentes.
El frecuente fracaso de los programas de Gestión Humana obedece a que

los gerentes o directores de línea no participan en su elaboración.
La estrategia de Gestión Humana no tendrá éxito, a menos que los directores

y la alta dirección la apoyen en su totalidad. Para asegurar dicho compromiso
se debe trabajar herméticamente con ellos a la hora de diseñar las políticas
de administración del factor humano.
Combinar Estrategias Deliberadas con Emergentes.
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113
Las empresas necesitan tanto de unas como de las otras. Las deliberadas
cuando se basan en un análisis riguroso del entorno donde se encuentra la
empresa y el lugar que se quiere ocupar en el futuro, proporcionan un sentido
intencional y de orientación para la asignación de recursos de toda índole.
Ayudan a descifrar las oportunidades y amenazas del entorno, así como
movilizar a toda la organización a enfrentarlas eficazmente. Se debe evitar
que correspondan a una estructura piramidal de arriba hacia abajo, que
destruya la creatividad y cooperación en los compromisos colectivos de
desarrollo de la estrategia.
Las emergentes tiene como ventaja que responden progresivamente al

aprendizaje de la empresa, y por tanto son más flexibles que las deliberadas,
consiguiendo más y mejor apoyo, porque atienden problemas o asuntos
específicos de la empresa.
Combinar eficazmente las estrategias deliberadas y las emergentes exige

igualmente combinar los aspectos positivos de una planeación formal con la
desordenada realidad de empleados que a través de actividades no
previstas, formulan estrategias emergentes en la empresa.
Flexibilidad Para el Cambio.
El plan estratégico ha de ser lo suficientemente flexible, como para

acomodarse a los cambios internos y externos que afectan el negocio. Un
plan inflexible conducirá a la incapacidad de responder a los cambios con
rapidez manteniéndola en una línea de acción inapropiada para la realidad
del momento. Con frecuencia se siguen dedicando recursos a actividades
impropias, porque ya se ha invertido demasiado en ellas.
Estrategia y Acciones Concretas.
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114
Los planes estratégicos en el papel pueden verse maravilloso, pero pueden

fracasar por su mala implantación. Si el plan genera repercusiones positivas,
es un buen plan, pero si no se traduce en acciones concretas, hay que
revisarlo o diseñar otro. Los planes que no se traducen en acciones
concretas son considerados por todos, como meras palabras y buenas
intenciones; nunca llevarán a cabo lo que lo que se ha diseñado.
Este es el papel del gerente de Gestión Humana en cualquier empresa por

pequeña que sea. Su aporte está en el nivel estratégico de la organización.
Cualquier cantidad de tiempo que destine a los procesos meramente
operativos de la administración del Talento Humano, los sustraerán de su
principal misión, como pueden ser los procesos disciplinarios o a la
administración de la ruptura laboral, en los cuales debe intervenir pero a
manera de asesor y de formulador de políticas sobre la gestión.
1.5.6. REINGENIERIA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
En momentos de crisis como los que hoy vivimos, las organizaciones se han
visto obligadas a tomar decisiones que les permita subsistir dentro de un
ambiente globalizado y competitivo.
Infortunadamente una de las primeras alternativas de solución es la

contracción de la empresa, entendida ésta como la reducción de su tamaño,
de sus servicios y lógicamente de la planta de personal. Cuando el índice de
desempeño supera el 20% según las últimas estadísticas, resulta angustiante
para los directivos, tener que decidir y aplicar estas políticas, pues lo que se
logra es seguir aumentando las ya interminables filas de desempleados del
país, con las consecuencias funestas que ello acarrea a cualquier sociedad.
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115
Resulta paradójico que por un lado, las exigencias del mercado y la

competitividad obligan a todas las instituciones al logro de mayor efectividad,
dentro de características de eficiencia y calidad que permitan el
posicionamiento y permanencia dentro del mismo ; pero por otra parte, el
deterioro de la economía con las consecuencias de bajo o ningún poder
adquisitivo del ciudadano común, las múltiples normas legales impuestas
para poder operar y los cada vez más agobiantes impuestos, tanto directos
como indirectos, entre otros muchos factores, las colocan en condiciones
cada vez mas desventajosa frente a empresas o monopolios internacionales,
hasta llegar en situaciones en donde la única salida es su contracción o el
cierre definitivo.
Las organizaciones entonces, no solo se debaten ante las dificultades del

medio externo sino que además, reciben todo el influjo de su medio interno o
clima organizacional.
Es un hecho que en las circunstancias, actuales, son muchas las

organizaciones que para poder sobrevivir, se han visto obligadas a tomas
decisiones de características radicales y a pesar de ser conscientes de la
importancia del Talento Humano y de su gran influencia en el desarrollo y
progreso de la misma, la única alternativa que les queda, es tomar el camino
de la reestructuración, y una de las políticas organizacionales mas utilizadas
en la reingeniería, de manera parcial o total, sobre todo en aquellas
instituciones, en donde sus estados financieros reflejan tendencias al
descenso y en muchas de ellas la pérdida de parte de su propio patrimonio
de manera progresiva.
Como resultado, el ambiente sicológico de la empresa, el cual es producto de

la interacción de los diferentes aspectos tanto formales como informales,
tanto de la estructura como de los procesos, de los reglamentos y de las
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116
relaciones interpersonales, sufre cambios propios de la razón de ser del

comportamiento humano, los cuales influyen directamente en el
funcionamiento y cotidianidad de la organización llegándose a situaciones de
conflicto que llevan al ausentismo, bajo la motivación, poca o ninguna
pertenencia hasta el estancamiento de la propia actividad empresarial.
Aunque los directivos quieran implementar las reformas estructurales de la

manera menos traumática posible, las exigencias externas son de tal
dimensión que no dan tregua a las situaciones de crisis financiera, se deben
tomar decisiones de fondo que lo primero que intervienen son las plantas de
personal y lo que aprendieron esos dirigentes o gerentes en sus diferentes
escuelas con respecto a la importancia del cambio en las líneas de mando de
corte vertical y autoritario por aquellas de tipo horizontal o aplanado ; de la
modalidad de autoridad de las cúspide a la base conservando los diferentes
niveles de autoridad a modelos de coparticipación y trabajo en grupo ; de las
necesidad del empoderamiento de sus colaboradores, en fin de todo aquello
que proclaman las diferentes corrientes modernas de la gerencia, se quedan
en la gran mayoría de las veces en teorías, porque la realidad obliga al
directivo a transgredir todo lo que significa bienestar, confort y sobre todo
estabilidad laboral, pues la situación financiera no da espera y la primera
salida para detener la caída inminente es el control del gasto, y como
consecuencia, el recorte de la nómina con su corolario lógico de malestar,
desmotivación desesperanza, desaliento en síntesis mal ambiente dentro de
la organización que conlleva a conflicto entre sus miembros y sus directivos e
incluso dentro de sus propios compañeros, creándose campos de
competencia desleal con el fin de tratar de sostenerse en los cargos, lo cual
genera un ambiente que al final repercute en esa productividad de la
organización ya desgastada y diezmada y que es junto con las exigencias del
mercado, precisamente lo que da origen a la situación inicial, cerrándose un
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117
círculo que debe ser analizado y estudiado para evitar el colapso de la

institución.
Para evitar y contrarrestar al máximo estas alteraciones dentro del ambiente

de la organización sean han propuesto diferentes alternativas dentro de la
reingeniería, que pretenden no solo aumentar la eficiencia sino favorecer el
clima empresarial, utilizando nuevos enfoques que emplean estructuras no
tradicionales que buscan entre otros aspectos, mayor acercamiento entre los
trabajadores y el consumidor, fortalecimiento del trabajador dándole mayor
autoridad en la solución de los problemas, acortamiento en la cadena de
decisiones, tal es el caso de aquellas empresas vinculadas a programas
avanzados de calidad ; otro enfoque comúnmente implementado es el
enfoque del equipo, pues se considera que la transición de jerarquía a equipo
será menos difícil y presentará menos riesgo ; y aunque el desarrollo
organizacional “O D “, puede considerarse en cuanto a sus bases teóricas,
como opuesto a la reingeniería, sin embargo se ha utilizado como una de las
herramientas en las que se basa la reingeniería dinámica aplicada a los
negocios.
El abanico de posibilidades en cuanto al manejo de situaciones que afectan

el clima de las organizaciones es bastante amplio, sin embargo la gran
mayoría de enfoques por no decir que todos, son de escuelas foráneas lo
cual hace que no todas las veces pueda lograrse los mismos niveles de éxito
en nuestras empresas nacionales, pues como bien sabemos ese ambiente o
clima organizacional es creado y sostenido por individuos y estos son parte
de la idiosincrasia, de las costumbres, del folklore, del terruño que los vio
nacer con todos sus aspectos positivos y negativos ; por o cual se hace
necesario que no solo nos dediquemos a intentar instaurar nuevas
estrategias de cambio, sino que también nos interesemos y busquemos la
mejor manera de conocer mas nuestra forma de ser y sus consecuencias en
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118
el clima laboral, para innovar y buscar soluciones que se adapten a nuestra

propia cultura ; por eso es muy importante que incentivemos dentro de los
gerentes de recurso humanos y colaboradores, el interés por la investigación
permanente del medio no solo interno, sino externo, pero relacionado con
nuestra raza y tradición.
Es en la situaciones críticas cuando debemos administrar mas

inteligentemente las relaciones humanas pero mas que esto liderarlas,
puesto que solo un líder puede hacer frente a un programa de reingeniería,
porque “a los humanos no les gusta obedecer, sino mas bien cooperar”.
(Días Gustavo, R. Acta Académica. U.a. de c.a. mayo, 1999).
1.5.7. FACTORES AL ENTORNO GERENCIAL
Entorno a la teoría gerencial se deben considerar dos elementos: El conflicto

y la cooperación Así la participación surge como un instrumento para la
cooperación y la solución de conflictos, en la sociedad y para nuestro factor
de estudio en las organizaciones. El conflicto es normal en cualquier
organización porque es resultado de la voluntad individual para hacer valer
sus intereses, formal e informalmente.. Así, depende de la capacidad
gerencial el que los conflictos se constituyan en elemento para rehacer la
institución o para ser aplicados en su misión.
Los conflictos laborales en una organización pueden obedecer a la

percepción individual respecto a la proporción entre lo que aporta respecto a
lo que recibe de la organización. Así se desarrollarán estados llamados de:
: Dependencia
: Poder
: Frustración, o
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119
: Marginalidad
VISIÓN DEL PODER Y CONSECUENCIAS SOBRE LA GERENCIA
La evolución social y empresarial en el mundo contemporáneo ha llevado a la

aceptación de una perspectiva política del poder gerencial, acentuando el
desarrollo del concepto de la organización como un sistema pluralista de
poder. El poder es la capacidad de influir en otra persona o grupo para que
acepte ideas distintas y se comporte de manera diferente de la que
normalmente lo haría.
El poder se da en todas las relaciones sociales, según las cualidades y

recursos de un individuo con relación a otros. No obstante, el poder adquiere
mayor importancia en la vida organizacional, pues allí se preestablecen
relaciones de imposición y dependencia para el desempeño de roles y
funciones.
El medio organizacional, por tanto, contará siempre con un gran margen de

los objetivos comunes y de cooperación, de acuerdo con la misión
organizacional predefinida o la coincidencia de objetivos individuales. Por
otro lado, contará siempre con un gran margen de divergencia, basado en
los variados intereses individuales. El conflicto es tan inevitable y natural
como la cooperación, así como todo el comportamiento de naturaleza
política para influir en las decisiones. Del poder que poseen individuos y
grupos depende La capacidad de influir en las decisiones y acciones y, por
tanto, la lucha por su control se constituye en parte integrante de la vida
administrativa.
Cuando los conflictos existen, en cuanto a las decisiones de integración o

sea a las relacionadas al desarrollo de la empresa, mejora de las condiciones
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120
de trabajo y perfeccionamiento de los funcionarios, tienden a concentrarse en

juicios y valores sobre estrategias, objetivos y metas empresariales.
Es necesario tener en cuenta que las decisiones desarrollistas de las

empresas, causan en los individuos y en los pequeños grupos, divergencias
ocasionadas por factores como la desigualdad, la diferenciación,
incertidumbre y relevancia de la decisión.
En los conflictos sobre decisiones distributivas, los intereses de los grupos

dirigentes pueden anteponerse con los de la colectividad de los trabajadores.
FORMAS DE PARTICIPACIÓN
En un sentido amplio y teórico, la participación comprende todas las formas y

medios por los cuales los miembros de una organización, como individuos o
colectividad, pueden influir en los destinos de esa organización.
Aceptando la jerarquía como factor común en la organización, la

participación se puede llegar a definir como el modo de influir o asumir, por
parte de los individuos que se encuentran abajo del nivel de dirección
superior, decisiones o funciones comúnmente consideradas privativas de la
gerencia, de la directiva o de los dueños de la empresa.
Se dice que la participación es directa cuando el individuo actúa en su

propio nombre, asumiendo o influyendo en decisiones en su área de
actuación. Se trata de instituir una mayor igualdad de poder de acuerdo con
las tareas de pequeños grupos y de unidades organizacionales.
La participación es indirecta cuando se hace por representación de la

colectividad de empleados o de la clase profesional. Se trata de instituir la
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121
democracia en la organización, cuyos miembros constituyen representantes

que actúan en su nombre y ejercen funciones normalmente desempeñadas
por la dirección superior.
¿La participación directa puede democratizar la gerencia?.
La posibilidad de que haya conflictos aumenta cuando se carece de acción e

intervención gerencial para administrarlos y solucionarlos. La falta de
integración programada para enfrentar problemas no sólo aumenta la
desconfianza y la pasividad, sino que deja implícito que los canales de
comunicación existentes no son adecuados para resolverlos.
La visión del poder, cuando se restringe excesivamente su utilización para

fines particulares de conservación de derechos individuales, conduce a la
tendencia de considerar que todas las decisiones y acciones
organizacionales son parte de un sistema de ganancias y pérdidas o de
victorias y derrotas, con vencedores evidentes. Se desarrollan relaciones
internas más fundamentadas en el posicionamiento de “nosotros-ellos” que
en la perspectiva de equipos con objetivos comunes.
La participación directa es un instrumento de armonización interna de la

organización para que los individuos y grupos logren, de manera más
eficiente y eficaz, los objetivos comunes. La participación facilita la
satisfacción de necesidades de realización personal y profesional a medida
que posibilita la expresión y el uso del potencial de contribución de cada
persona. Moviliza también los esfuerzos y acrecienta habilidades
individuales, que serían inútiles o imposibles de utilizar aisladamente. No son
solamente habilidades de naturaleza de grupo, sino también otras que se
ocultan en la pasividad y en los sentimientos de impotencia de funcionarios
antes destinados al conformismo alienado. La participación aleja de la
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122
alienación a los individuos y acaba con concepciones equivocadas sobre el

uso del poder.
Finalmente, la participación directa instituye una nueva forma de

comunicación y de ocupación de un espacio de poder organizacional, que
antes no estaba disponible para la mayoría de los empleados de una
empresa. Así, la participación directa se desarrolló por acciones de grupos en
unidades organizacionales. El rompimiento del autoritarismo de los mandos
se hacía mediante un procedimiento de dinámica de grupo, en una unidad
específica, donde se de buscaba sumar los recursos de poder ya existentes
en cada miembro del grupo.
Progresivamente la participación directa fue cambiando, desde una visión

limitada a pequeñas actividades de grupo, hasta adquirir una perspectiva
más funcional en cuanto a los objetivos mas específicos. Así las cosas, esa
participación originó modalidades más amplias, entre las cuales se destacan
en los últimos años las siguientes :
Participación con planificación
Forma de traer al proceso decisorio, como sujetos de la formulación de

directrices, a los individuos y grupos considerados antes como objetos de la
acción gerencial. La planificación participativa, que otros mencionan como
Planeación Estratégica, quiere destruir el carácter excesivamente
aislacionista y técnico-racional, antecedente del planteamiento tradicional. En
consecuencia, evita la concentración en una minoría preseleccionada en el
proceso decisorio organizacional.
Proclamando una perspectiva más integrada de planeación y ejecución, la

planificación participativa busca, desde las etapas iniciales de la decisión, la
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123
contribución de aquellos que se encuentran más directamente implicados en

la ejecución. Si el proceso se vuelve más lento al comienzo, la mayor
adhesión de todos los objetivos y metas organizacionales termina por
favorecer la eficiencia y la eficacia posteriores.
Círculo de Control de calidad
Es un grupo que busca desarrollar perspectivas de evaluación, individuales y

colectivas, destacando la injerencia de cada uno en el proceso de
producción. Puesto que la evaluación es una función normalmente crítica y
conflictiva, a través de la participación busca desarrollarse un ambiente más
propicio a las comunicaciones francas y auténticas. La mayor igualación del
poder tiene como objeto evitar los dominios individuales; la idea, en ese
momento, no es saber quién manda o controla, sino cómo puede cada uno
colaborar para mejorar la tarea común.
Los círculos de control de calidad aparecen con varias denominaciones, que

trata sobre temas diversos, y van desde la calidad de los productos y
eficiencia hasta las dimensiones de la calidad de la vida funcional. El
resultado de esa acción de grupo es normalmente un plan para consumo
propio. Las personas tienen oportunidad de realizar acercamientos y
negociaciones para facilitar acciones futuras.
Procesos de Grupo para la decisión y la acción
Se refiere a otras maneras de decisión y acción que buscan utilizar

intencionalmente los procesos participativos de grupo, tales como grupos y
comisiones de trabajos, equipos de proyecto, fuerzas-tarea por equipos, etc.
El objetivo es incorporar habilidades y contribuciones individuales no
consideradas antes. El procedimiento típico es crear, mediante la
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124
participación, una dinámica de grupo que favorezca la libertad de expresión,

sugerencia y crítica.
Normalmente, se buscan algunos puntos de unión como parte inspiradora de

las relaciones internas y de la continuidad del proceso decisorio. Así, la
oposición a las ideas corrientes, o ya aprobadas, puede manifestarse
claramente, sin que eso sea un obstáculo al consentimiento o al desempeño
de las tareas programadas. Las discrepancias y críticas, así como las
sugerencias y nuevas ideas, se tienen en cuenta como fuerzas gestoras de
las formas participativas.
La participación directa ayuda al desarrollo de interacciones más auténticas

entre personas y áreas de la organización. Los conceptos mutuos son más
realistas así como las posibilidades de autocrítica y auto-evaluación. En otro
aspecto, la participación directa establece nuevas relaciones de poder,
aunque limitadas respecto a la tarea. Se legitiman nuevos productos de
comunicación, dándoles aceptación como interlocutores válidos a los
empleados antes sometidos a la subordinación. Por eso los recursos de
poder, distribuidos de manera desigual, pueden utilizarse para el beneficio
mutuo de las personas implicadas. Se desarrolla la perspectiva de que el
poder es algo útil para la acción de cooperación.
Es importante hacer énfasis, sin embargo, en que, no obstante contribuir a

una nueva relación de poder interno, la participación directa está siempre
condicionado por objetivos y límites de autoridad superiores al nivel de la
tarea en la que se practica. Además, muchas veces está restringida por las
condiciones sociales, económicas y políticas en que viven los sujetos del
proceso participativo.
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125
Se instituye siempre la participación directa porque se supone que los

funcionarios de la institución pública o empresa utilizarán el nuevo conducto
de comunicación para ofrecer nuevas ideas, ayudar a solucionar conflictos y
mejorar la cooperación, satisfacción y productividad en relación con la
ejecución de una determinada tarea. En los países de mayor consenso sobre
la naturaleza del sistema social, económico y político, donde las relaciones
de trabajo se encuentran más avanzadas, la participación directa tiende a
restringirse a los objetivos de democratizar el desempeño en unidades
organizacionales específicas.
Pero en las situaciones donde los consensos políticos son menores, los
conflictos sociales más agudos y las relaciones de trabajo más tradicionales,
los participantes del proceso tienden a traer a las reuniones destinadas a
democratizar la ejecución de tareas los problemas inmiscuidos en esas
relaciones, llegando incluso a darles prelación. En varias ocasiones, los
temas relativos a las tareas son reemplazados por discusiones donde se
trata de solucionar problemas de relaciones de trabajo, como salarios,
estímulos, promociones, beneficios, etc., o incluso cuestiones de la acción
empresarial en el contexto político. En otras palabras los participantes
desean resolver problemas de conflictos agudos y relaciones de trabajo
mediante la apertura propiciada por la participación directa y aunque pueden
ser conscientes de la interdependencia de las tareas y los problemas
sociales, no siempre lo son de las limitaciones para solucionarlos a ese nivel.
Por otro lado, los directivos y jefes que inician el proceso participativo, ante la
expectativa de más cooperación y de nuevos niveles de satisfacción en el
trabajo, se sorprenden con el exceso de críticas y reivindicaciones sobre las
condiciones de trabajo. A veces, quedan tan frustrados, que se apersonan
de los elementos y los razonamientos desfavorables a la participación.
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126
Participación Indirecta. Por tanto, es necesario tener en cuenta que, para

ser efectiva, la introducción de la participación directa debe ser
complementada por una acción igualmente democrática en otras
dimensiones de las relaciones de trabajo. La participación indirecta puede
ser una de esas formas de acción complementarias o alternativas a la
participación directa. Debe reconocerse que ésta posee limitaciones, entre
las cuales se menciona:
o Afecta, principalmente, el área gerencial y los cuadros técnicos, y no

los trabajadores y funcionarios en el nivel jerárquico más bajo.
o No influye significativamente en las decisiones de distribución, o sea,

las decisiones de reparticipación de los resultados del trabajo y de la
producción.
o No posee carácter de representación de la colectividad de

trabajadores o de otros grupos profesionales específicos de la
empresa y, por tanto, es muy limitada la contribución al cambio de
las relaciones de control y supervisión de la producción, y no
relaciona variables fundamentales del trabajo, como esfuerzo-
estímulo.
¿La Participación Indirecta, democratiza la organización?
Los intereses colectivos del trabajo generan en el presente no sólo los más
significativos conflictos. Desde el punto de vista de la gestión, la
participación por representación ha adquirido un papel cada vez más
fundamental en la mediación entre los intereses de las empresas y los
intereses de los trabajadores. La participación indirecta, representación de la
colectividad de los empleados o clase profesional, tendrá cada día más
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127
énfasis en la empresa moderna, debido al hecho de que posee gran

injerencia en las decisiones distributivas.
De esa manera, es imprescindible para la gestión contemporánea

comprender las motivaciones, las resistencias y las alternativas de solución
que han sido propuestas practicadas en la empresa moderna. Las formas de
participación indirecta pueden ser clasificadas en cuatro grandes
modalidades: los comités de empresa, las negociaciones colectivas, la
cogestión y la autogestión. Las dos primeras se caracterizan, esencialmente,
como medios de consulta y negociación; las dos últimas, como formas de
codeterminación y autodeterminación en el medio empresarial.
Exceptuando las negociaciones colectivas, todas las formas de participación

indirecta tienen tanto su finalidad de asociación como el objetivo primordial
de acción en la colectividad interna de los empleados. Dirigidas, en su
mayoría, por sindicatos profesionales de clase o de afiliación, las
negociaciones colectivas –aun afectando la colectividad interna de los
empleados –poseen finalidades de asociación que sobrepasan los límites de
la empresa, como intereses profesionales de clase o protección de afiliados.
Por su propia esencia y finalidad, cada forma de participación posee una

potencialidad de influencia distinta en el proceso decisorio: cada una tiene un
método para lograr un resultado específico. Sin embargo, la complejidad
gerencial contemporánea, con multiplicidad de fuentes de poder y conflicto,
exige casi siempre la simultaneidad en el uso de las distintas formas de
participación, para influir significativamente en las decisiones de integración y
distribución. Se pueden considerar entonces:
Comités de Organización: la participación consultiva
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128
Los comités o consejos de empresa son grupos de funcionarios elegidos por

sus colegas para que los representen ante la dirección. En general, esos
comités constituyen una forma de delegación, con función esencialmente
consultiva o cooperativa.
Negociaciones colectivas: la participación por contraposición
La negociaciones colectivas constituyen la forma más antigua y también el

principal instrumento de participación indirecta en las economías de
mercado. Los representantes de los trabajadores, a través de estructuras
sindicales y de negociación con los directivos, establecen condiciones
generales de empleo y trabajo.
La gran característica de las negociaciones colectivas es su forma de

oposición o de contraposición como instrumento de arreglo e influencia en las
decisiones empresariales. Por ese motivo las negociaciones colectivas
funcionan tanto, o más, como oposición que como participación, ya que,
aunque sean eficaces para influir en las decisiones distributivas, poseen gran
dificultad para tratar las decisiones de integración.
Las dificultades, en cuanto a las decisiones de integración, ocurren en las

negociaciones colectivas por tres desventajas adicionales que tienen, por ser
una forma de participación indirecta. La primera se refiere a la ausencia de
continuidad, lo que hace que sean esporádicas, intermitentes, además de
incorporadas y susceptibles de acciones que están más en función de crisis y
conflictos potenciales que las que inmiscuyen la existencia de la empresa.
La segunda se refiere a la distancia del lugar de trabajo donde se ocurren la

representación y negociación.
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129
La tercera desventaja es la acentuada dependencia de las negociaciones

colectivas con el liderazgo sindical. La búsqueda de compensaciones o
equilibrio en el sistema de pérdidas y ganancias estimula siempre nuevas
negociaciones, conservación y reconocimiento de los sistemas de poderes
instituidos.
La Cogestión :
La cogestión significa la institucionalización de la representación de los

asalariados en la dirección efectiva de la empresa. La representación
participativa que define la cogestión ocurre, por tanto en la empresa donde
se definen los derechos de los accionistas.
Autogestión: La participación por autonomía
En el sentido más amplio, la autogestión significa el ejercicio colectivo del

poder. La puesta en marcha de ese concepto en la empresa consiste en
darle autonomía al conjunto de los miembros, para decidir sobre los destinos,
los procesos y los resultados del trabajo, es decir, la libertad de decisión para
adquirir y distribuir la renta. La gran ventaja, frecuentemente preconizada por
la autogestión, es que al ser todos los funcionarios de la empresa igualmente
propietarios del capital, poseen ellos, en principio, derechos equitativos en el
proceso decisorio. Sin embargo, aunque la autogestión facilita las decisiones
distributivas, encuentra dificultades en las decisiones de integración..
1.5.8. EL PERFIL GERENCIAL (DIMENSIONES Y HABILIDADES)
¿Qué es el perfil gerencial?
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130
Es el conjunto de habilidades y características personales que deben tener

los funcionarios que ocupen cargos de dirección en las organizaciones, es
decir que tengan personal a cargo, y que responde a:
: la cultura y expectativas de esa organización,

: se manifiesta en unos comportamientos reconocidos por la
organización
: y sirve como parámetro de evaluación del desempeño gerencial.
Habilidades y características
Se pueden enumerar en cinco grupos: Las personales, de Dirección,

Entorno de trabajo, y Culturales, el liderazgo.
Personales: Autocontrol, Impacto personal, Adaptación al cambio,

Autodesarrollo, Creatividad e innovación, y Administración del tiempo.
: Autocontrol: Es la capacidad para manejar adecuadamente las

situaciones de su trabajo, actuando y respondiendo de una forma
controlada y segura, aún en circunstancias inusuales, de estrés, o de
presión.
: Impacto Personal: Es la capacidad para proyectar una imagen

positiva, que genere confianza y seguridad en los demás. Las
personas lo escuchan y se dejan dirigir sin temor.
: Adaptación al cambio: Es la capacidad para adaptarse a las

situaciones cambiantes que afectan el trabajo, y responder a éstas de
una forma constructiva y apropiada.
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131
Autodesarollo : Es la capacidad para reflexionar y aceptar sus necesidades

de desarrollo, de acuerdo con sus conocimientos, sus objetivos personales y
organizacionales. Implica definir planes de acción para actualizarse y mejorar
sus deficiencias.
Creatividad e innovación: Es la capacidad de generar y desarrollar

diferentes enfoques, interpretaciones, iniciativas originales e innovadoras de
utilidad práctica en relación con problemas, actividades o hechos
presentados.
Administración del tiempo: Es la habilidad para distribuir adecuadamente

su trabajo y administrar el tiempo asignado, para cumplir con los planes de
acción y prioridades.
Dirección: Fijar objetivos, Identificar y analizar problemas, Orientar y

desarrollar a otras personas, Formar y desarrollar equipos efectivos de
trabajo, Informar y comunicar efectivamente, Delegar eficientemente.
Fijar objetivos, estándares y evaluar el desempeño: Es la capacidad para

orientar su trabajo y el de sus subalternos mediante la fijación de resultados
desafiantes pero alcanzables y evaluar el desempeño de sus subalternos con
base en el cumplimiento de metas.
Identificar y analizar problemas, tomar decisiones y asumir riesgos: Es

la capacidad para identificar, analizar y dar respuestas a los problemas con
base en decisiones ajustadas y precisas, con plena conciencia de sus
consecuencias y responsabilizándose por los riesgos asumidos.
Orientar y desarrollar a otras personas: Es la capacidad para identificar

las necesidades de desarrollo de sus subalternos, dar oportunidades de
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132
mejoramiento y de uso de recursos. Requiere sensibilidad para identificar

fortalezas y debilidades y el potencial y las necesidades de ayuda de sus
empleados. También para liderar o dirigir de acuerdo con la situación.
Formar y desarrollar equipos efectivos de trabajo: Es la capacidad de

aglutinar a las personas en el logro de unos objetivos comunes, fomentar la
comunicación y la cooperación abierta en el equipo y en la relación con otras
áreas de la organización.
Informar y comunicar efectivamente: Es la capacidad para suministrar

información oportuna y concisa a otros y a sus subalternos para que
entiendan su papel y así lograr una adecuada integración y coordinación.
Implica un proceso de doble vía que exige dar y recibir y ser receptivo a
escuchar.
Delegar eficientemente: Es la capacidad para asignar tareas o

responsabilidades a las personas más apropiadas para asumirlas. Implica
identificar adecuadamente los recursos con que se cuenta, hacer
seguimiento y control y no desentenderse de las cosas una vez que las
delega.
Entorno de trabajo:
Comprensión del papel de su área: Es la habilidad para comprender la

organización como un sistema integrado total y el papel que juega su área de
trabajo dentro de ese sistema.
Conocimiento y contribución a las políticas, estrategias y objetivos de la

compañía: Es la capacidad para asimilar y comprender el entorno económico
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133
que afecta el negocio de la compañía y situar su trabajo en esta perspectiva

mediante un pensamiento y una planeación estratégica.
Comprensión de la cultura empresarial: Es la capacidad de entender y

asimilar el negocio de la compañía dentro del sector económico en el cual se
desenvuelve.
Culturales:
Comprender y actuar dentro de una filosofía de calidad y mejoramiento:

Es la capacidad para modificar hábitos y estilo de vida, por nuevos valores y
actitudes que sean consistentes con una filosofía de cambio y de
mejoramiento continuo y de actuar dentro de estos principios.
Comprender y contribuir al logro de una cultura participativa : Es la

capacidad para promover y lograr la participación de su grupo de trabajo y
obtener el compromiso con el trabajo y los objetivos propuestos.
Generar un adecuado clima laboral: Es la capacidad para comprender la

importancia del clima de trabajo y su incidencia en la productividad de la
Empresa y administrar programas de identificación y mejoramiento del clima
organizacional.
Liderazgo: Complementando ésta dimensión gerencial, es indispensable

abordar este concepto, relacionado con el fracaso o éxito de la gerencia.
El liderazgo es un medio que facilita las interacciones personales y grupales,

para el logro de objetivos comunes. Por ello, es una función gerencial, sin
significar que sea exclusivo de la gerencia; el resultado es que el manejo
apropiado del liderazgo afecta la eficacia de la gerencia.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
134
Aunque algunas cualidades pueden ser innatas, el liderazgo puede ser

aprendido y / o enseñado por cualquier persona, como cualquier otra función
gerencial.
Aprender sobre liderazgo se ha estimulado por recientes conclusiones

sobre eficacia gerencial, basadas en cambios de comportamiento de
liderazgo. Esas conclusiones se pueden resumir así:
: Los cambios en los estilos de liderazgo gerencial afectan la eficacia de

la organización, aún considerando factores no controlables externos a
las empresas y que imponen límites gerenciales distintos.
: El liderazgo constituye un fenómeno de grupo donde el

comportamiento del poder gerencial y el intento de aumentar el
poder de los subordinados son más eficaces que la práctica del
liderazgo en la perspectiva individualista y heroica.
: La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del líder para

interpretar la percepción que el individuo tiene de objetivos y tareas
organizacionales, además de generar nuevas fuentes de satisfacción
en el trabajo.
: El liderazgo efectivo y compartido requiere una acción gerencial previa

para cambiar las expectativas de los subordinados, comúnmente
construidas en la idea de que el líder es el único que comandará y se
responsabilizará de los destinos de la organización.
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135
: La eficacia del liderazgo gerencial depende mucho del establecimiento

de relaciones de cooperación con los subordinados, caracterizadas
por la confianza mutua y lealtad.
: El liderazgo acarrea compromisos y entusiasmo entre los liderados

para alcanzar objetivos comunes.
Entonces el ejercicio efectivo del liderazgo hace que los individuos aprendan
a contar con la capacidad y la dedicación de otro. Está comprobado que el
refuerzo de la autoridad y la adquisición de la capacidad de liderar se
relacionan estrechamente con el acercamiento de lideres y liderados.
Las habilidades, aptitudes y cualidades de los líderes, comprenden tres

aspectos: el organizacional o las habilidades de dominio del entorno donde
trabaja el ejecutivo. El contexto interpersonal que comprende el conjunto de
habilidades de comunicación e interacción entre personas. El tercero, se
refiere a las cualidades individuales, o sea, las que pueden ser obtenidas y
que usualmente están presentes en los líderes.
Liderar es descubrir el poder que existe en las personas, hacerlas utilizar su

potencialidad de crear, de autorrealizarse, de visualizar un porvenir mejor
para sí mismas y para la organización donde trabajan. Así, el liderazgo
incluye habilidades individuales, de autoconocimiento, de expresión y de
comunicación, así como capacidad de enfrentar el futuro con seguridad,
audacia y flexibilidad. Exige habilidades interpersonales para tratar con
grupos e individuos, transfiriéndoles poder e iniciativa para que se descubran
así mismos los mejores caminos para la autorrealización y el desempeño de
sus tareas. Además, el liderazgo requiere conocimiento de la organización y
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136
de su entorno, para conocer mejor la misión que debe desempeñar frente al

usuario o público al cual sirve.
El liderazgo no puede conllevar condición pasiva, sino el resultado de la

participación, compromiso, comunicación, cooperación, negociación,
iniciativa y responsabilidad. Así es: habilidad gerencial y humana; algo
obtenido por personas comunes; producto de habilidades y conocimientos
adquiridos; Una manera de comunicación y articulación de una misión y de
futuros alternativos; empleo de poder que tienen las personas para
garantizar el logro de propósitos comunes.
1.5.9. TALENTO HUMANO: DIMENSIÓN Y PERFIL DE LOS

COLABORADORES DE UNA ORGANIZACIÒN O INSTITUCIÓN.
Parafraseando a los entendidos sobre el concepto más cercano a Talento

Humano, se puede interpretar como el Potencial que se expresa
permanentemente en un conjunto de valores, actitudes, habilidades,
conocimientos y competencias relacionados entre sí, que permiten o derivan
en la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el
bienestar del colaborador empresarial o servidor público y su desempeño
productivo en una real situación laboral.
Para entender esta concepción práctica y moderna sobre los factores

relacionados e inherentes a la organización y dirigidos al bienestar y mejor
desempeño laboral de los integrantes de una empresa o institución pública,
es necesario tener una perspectiva clara sobre aquellos que representan
mayor trascendencia y que se deben tener en cuenta por toda organización
para ser reconocidos, desarrollados y adecuados, en búsqueda del
apropiado cumplimiento de la misión institucional.
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137
En este sentido enumero factores como los valores, las aptitudes, las
actitudes, las habilidades, las destrezas, los conocimientos, y las
competencias individuales que tienden conjuntamente a ordenar un entorno
social de más equilibrio entre el desarrollo humano y el mejor servicio a la
organización.
Perfil del colaborador y talento humano
El perfil son las características personales, comportamientos, valores,

habilidades y destrezas que deben poseer los empleados de la empresa y
que:
: Responde a la cultura y expectativas de la organización

: Se manifiesta en unos comportamientos reconocidos por la
organización
: Sirve como parámetro de evaluación del desempeño de los
colaboradores
Así con el perfil como aquel que responde al deber ser, los gerentes podrán
cualificar el potencial humano para la organización.
Las dimensiones del perfil del talento humano pueden enumerarse en tres
grandes grupos:
1. Personales
2. Factores de Desempeño
3. Valores
Específicamente, tenemos:
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138
1. Personales
Impacto y presentación personal: Se refiere a la impresión favorable que

proyecta una persona ante otros, por su apariencia personal, modales,
ademanes y forma de vestir.
Las características deseables son personas que generen un excelente

impacto por su apariencia y presentación personal (sobriedad). Esta
característica se hace indispensable para cargos de atención y servicio al
público.
Potencial y proyección: Se refiere a la capacidad y recursos intelectuales

con que cuenta una persona para asimilar, captar y responder con facilidad a
las situaciones que se le presenten. Además a la posible proyección para
ocupar cargos de mayor responsabilidad y jerarquía.
Las características deseables son de personas que no solo se ajusten a las

necesidades del cargo actual si no que cuenten con buen potencial y
posibilidades de desarrollo dentro de la empresa. Este requisito se vuelve
especialmente importante en cargos técnicos.
2. Factores de Desempeño
Dominio y Conocimiento de su trabajo: Es la habilidad para realizar su

trabajo con un alto grado de profesionalismo. Para este fin se deben poseer
los conocimientos, preparación y experiencia requerida para el desempeño
del cargo.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por su

conocimiento en el área del cargo, adecuación al trabajo que desempeñan,
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139
preocupación por mantenerse actualizados en los conocimientos de su

cargo.
Orientación hacia resultados y logros : Es la habilidad para orientar su

trabajo hacia la consecución de resultados, plantearse altos estándares de
desempeño y retos dentro de un claro sentido de autorrealización.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por fijarse en altos
estándares de desempeño, autorrelización, compromiso, y realizan con
aceptación el trabajo bajo presión.
Exactitud y Precisión en el Trabajo : Es la habilidad para realizar trabajos

concretos, concisos, sintéticos y fácilmente comprensibles.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por su oportunidad

en los resultados de su trabajo, sentido de perfección y precisión,
confiabilidad en su trabajo, y capacidad de síntesis.
Capacidad de Aprendizaje y Adaptabilidad: Es la capacidad para asimilar

y comprender las situaciones que se le presentan y adquirir nuevos
conceptos.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que captan y
asimilan con facilidad los cambios y nuevas tecnologías, actitud
investigadora.
Iniciativa y Creatividad: Es la habilidad para presentar recursos, ideas y

métodos prácticos e innovadores que faciliten y optimicen el desarrollo del
trabajo. Buscan nuevas alternativas para la solución de problemas.
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140
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen
y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos,
son innovadores y prácticos.
Orientación al Servicio: Es la capacidad para orientar y ejecutar su trabajo

con base en el conocimiento y la satisfacción de los requerimientos y
expectativas de los clientes internos y externos.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que son
cordiales y amables, se interesan por el cliente como persona y se
preocupan por entender las necesidades de estos y darles solución.
Trabajo en Equipo: Es la habilidad para trabajar con otras personas en la

consecución de metas comunes.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que tienen
clara la conciencia de los objetivos de grupo y orientan su trabajo a la
consecución de los mismos, son colaboradores y saben trabajar en grupo.
Autonomía: Es la habilidad para actuar con criterio propio e independiente y

sin requerir supervisión permanente.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan porque trabajan

con independencia y no hay que presionarlos, toman decisiones, tienen
criterio propio.
Relaciones interpersonales: Es la habilidad para establecer y mantener

relaciones adecuadas con las personas, para manejar situaciones conflictivas
sin generar resentimientos personales y para promover un adecuado clima
de trabajo.
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141
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que muestran
una actitud positiva hacia la gente, irradian una buena atmósfera y relación
social, son respetuosos con los demás, saben manejar conflictos y son
buenos conciliadores.
Comunicaciones: Es la habilidad para suministrar información adecuada y

oportuna, para asimilar bien la información y canalizarla correctamente.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que son
receptivos y escuchan activamente, tienen facilidad de expresión, y saben
seleccionar la información que reciben y transmitirla correctamente.
3. Valores:
Honestidad e integridad personal: Es la capacidad para interiorizar valores

éticos y morales y comportarse consecuentemente con éstos.
Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que poseen una
intachable reputación y antecedentes, son rectos en sus actos, y respetan la
organización y mantienen confidencialidad de la información.
Responsabilidad y compromiso: Este Valor hace referencia a la capacidad

de comprometerse y responder con un alto sentido del deber en todas las
situaciones de su vida.
Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que toman más
como una responsabilidad personal que como una exigencia externa, son
generosos en su esfuerzo para cumplir las responsabilidades que demanda
su trabajo, y cumplen con los compromisos que adquieren.
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142
Lealtad y Sentido de Pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los

intereses de la organización como si fueran propios y sentirse orgulloso de
ser miembro de la organización.
Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que logran un
equilibrio entre los intereses institucionales y particulares, informan sobre
cualquier hecho o personas que pongan en juego los intereses de la
organización.
Adhesión a los procedimientos y políticas de la organización: Es la

capacidad para entender, acatar y actuar dentro de las directrices,
procedimientos de funcionamiento de la organización.
Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que cumplen y se
comprometen con los procedimientos de la organización, y respetan y
cumplen las políticas de la misma. Además vigilan y cuidan los bienes como
si fueran propios.
1.5.10. OUTPLACEMENT7
El trabajo constituye en ésta y toda cultura económica, una forma de

vinculación social y económica de carácter vital. Su pérdida, especialmente
cuando es repentina, trae consigo una serie de reacciones emocionales
negativas para la persona que la experimenta.
7
Psic. Jorge Francisco Barragán López, Licenciado en Psicología Educativa, pasante de
la Maestría en Administración de Recursos Humanos. Docente en la Facultad de
Contabilidad y Administración de la UAQ.
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143
Existen autores que sostienen, desde una perspectiva conductual, muchos

organismos que experimentan una significativa pérdida de una fuente de
reforzamiento, presentan conductas inapropiadas, emocionales y/o
desadaptativas; y de hecho, el trabajo suele representar para muchos
trabajadores y directivos, una fuente importante de reforzamiento.
Estas conductas desadaptativas, en la mayoría de los casos, influyen

negativamente en la búsqueda de un nuevo trabajo u ocupación, lo que
constituye un círculo difícil de romper y que tiende a agravarse, para la
persona desempleada, con el paso del tiempo.
El despido o la pérdida del empleo produce, entre otras, respuestas de

ansiedad, fuerte daño a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del
autoconcepto, síntomas psicosomáticos, hipertensión, tensión, depresión,
abandono y progresivamente patologías más severas, tales como
alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas, y en general una serie de
etapas y procesos que experimenta la persona en ese proceso de
desvinculación laboral.
En general, el deterioro de la salud psicológica, la pérdida de bienestar y la

insatisfacción con la propia vida ha sido ampliamente documentada.
En el plano familiar, si se trata del despido del jefe de familia, las relaciones
familiares se tornan paulatinamente tensas y frías o distantes. Aumentan los
roces y las fricciones sociales y el cambio de roles que eventualmente
puedan ocurrir, generan alteraciones negativas del orden familiar tradicional.
Las perturbaciones alcanzan incluso a los niños en edad escolar, de acuerdo
a una extensa investigación realizada por Morris-Vann (1982). También se
han descrito, reacciones extremas frente al despido tales como la agresión
(quemar el centro de trabajo), o de fuerte carácter intrapunitivo (el suicidio).
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144
La pérdida del trabajo es considerada por los especialistas como uno de los
más fuertes y perturbadores eventos vitales y se calcula que afecta cada año
a 10 millones de personas en todo el mundo.
Por fortuna, una gran cantidad de estas situaciones no es tan dramática,

aunque la mayoría de las personas despedidas no suele estar en
condiciones de utilizar con eficiencia el pensamiento lógico, sus experiencias,
capacidad de razonamiento u otras habilidades, para realizar acciones útiles
que le lleven a obtener un nuevo trabajo, oficio u ocupación.
Ante esta situación parece razonable pensar que la contribución de las

técnicas psicológicas aplicadas a la búsqueda de empleo, al cambio expedito
de empleo o a reducir los períodos de desempleo, encontrarán un terreno
fértil para su creciente utilización y posibilidades de ampliación de su ámbito
actual de intervención.
De hecho, una de las primeras acciones del "Psicólogo Consejero de
Outplacement", suele dirigirse a la extinción de las conductas emocionales
de angustia y ansiedad, como paso previo destinado a facilitar el uso del
pensamiento racional. Este paso constituiría el comienzo de una serie de
etapas de Outplacement, dirigidas a superar las dificultades de la persona
despedida.
Qué es el Outplacement
Desde la década de los cuarenta, los psicólogos industriales

estadounidenses desarrollaron una serie de estrategias para las personas
despedidas, tanto de apoyo como de orientación, destinadas a facilitar la
búsqueda inteligente de un nuevo empleo, procurando que el período del
desempleo fuese lo más reducido posible.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
145
El progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente, la

desvinculación o despido, como parte de un ciclo profesional propio de
determinadas condiciones socioeconómicas más que un acto aislado.
Inicialmente, este proceso de apoyo u orientación, recibió el nombre de
decruitment o dehired, pero estas expresiones no tuvieron éxito. Se atribuye
a North, D., el haber acuñado en los años sesenta, la expresión
"Outplacement", la cual no tiene traducción castellana y ha perdurado hasta
hoy.
En nuestra lengua, se suele utilizar la expresión "desvinculación" o "despido",

y cuando se desea expresar que se trata de un programa, se emplea
"desvinculación programada" o "desvinculación asistida" o como sucede en
el gobierno federal, "retiro voluntario".
La aplicación del Outplacement surge cuando una empresa decide rescindir

la situación laboral que mantiene con un empleado, pero además decide
pagarle un programa específico, diseñado para que logre reincorporarse más
rápido al mundo laboral.
En países más avanzados son más habituales los casos en que la propia
compañía es la que se pone en contacto con un despacho profesional, para
dar detalles del profesional y así se le presente una propuesta que se ajuste
a su perfil.
Los programas de Outplacement que se llevan a cabo en países europeos,

comprenden un amplio espectro de niveles profesionales, tan amplio como el
que demanda el propio mercado. En ese sentido, el Outplacement tiene
programas denominados "Senior", exclusivamente para consejeros,
presidentes y directores generales de grandes compañías; mientras que en
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
146
una escala inferior, se halla el "Marketing Personal", un programa de

iniciación en la búsqueda del primer empleo.
Por lo general, la duración de estos servicios depende también de la

predisposición y generosidad de la empresa que paga.
En resumen, Outplacement es:
• Un análisis de las capacidades del candidato, sus intereses y

las posibilidades del mercado. De esta manera, se determina
un plan de marketing personal y una campaña de búsqueda
activa;
• Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de
presentar una candidatura, para un determinado puesto de
trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación del estado de
una empresa, etc.); y
• Un apoyo logístico completo, con disposición permanente de
servicios de fax, teléfono, secretaria, computadora, anuarios
empresariales, biliografía especializada, etc.
Por lo tanto una agencia de Outplacement no es:

• Un gabinete psicológico en sí, donde únicamente se realizan
pruebas e informes psicotécnicos;
• Un curso de formación sobre "cómo encontrar empleo" o "cómo
establecerse por su cuenta";
• Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el
candidato espera la llegada de "su oferta"; o
• Un centro de reunión de buscadores de empleo, donde pasan
su tiempo los candidatos, ahora que no trabajan.
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147
El proceso del Outplacement
En países europeos el Outplacement se está convirtiendo cada vez más en

una herramienta popular, ya que las fusiones, adquisiciones y
reestructuraciones empresariales, son algunas de las principales causas de
despido.
Como se señalara anteriormente, el Outplacement se basa en la

recolocación de personas y es un servicio que consiste en un conjunto de
técnicas o medidas que una empresa, a través de un despacho
especializado, ofrece a los empleados, ante la desvinculación de las
empresas, en la que se ponen a disposición del empleado todas las
herramientas posibles para la búsqueda de un nuevo empleo.
Este servicio normalmente se realiza mediante la contratación de una

agencia de consultoría, lo cual tiene importantes beneficios, tanto para el
candidato que mejora considerablemente lo que inicialmente podría ser una
situación traumática para él y su entorno familiar, y para la empresa que
mejora en buena medida la imagen de ésta y preservando el clima laboral
interno, que puede verse perjudicado después de los despidos.
El proceso de Outplacement se divide en cinco etapas:
1. El Balance, en ella los consultores se encargan de descubrir e

identificar las capacidades, habilidades y conocimientos del
candidato y cómo puede desarrollarlas, así como sus
ambiciones y motivaciones.
2. El proyecto profesional, en función del análisis del balance,

se elabora un proyecto y se valoran los resultados, ésto ayuda
a dar coherencia al perfil profesional del candidato, y en
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
148
función de la relación oferta-demanda, desarrollar sus

potenciales. El proyecto puede ir encaminado en cuatro
vertientes:
• Continuidad, en la que se buscan ofertas similares
al puesto anterior,
• Cambio, en que se modifica el puesto o el sector,
• Ruptura, en la que entran todas las variables
posibles, y
• Emprendedor, que se orienta en la creación de un
proyecto de negocio.
3. El plan de acción, en él se desarrolla un plan de carrera, en el

que se desarrollan las estrategias de búsqueda en función del
proyecto confeccionando y se elaboran las herramientas de
comunicación, se entrena al candidato a afrontar una
entrevista de trabajo y cómo responder a las preguntas
incómodas a las que será sometido, así como la identificación
de objetivos, para abordar con éxito la búsqueda del nuevo
puesto de trabajo.
4. La campaña de búsqueda, una vez terminado el plan de

carrera, se eligen las vías de acceso para la búsqueda de
ofertas de trabajo (agencias de colocación, creación de
negocio, mailing, prensa y red de contactos), en la que el
consultor le guía y le va proporcionando ofertas laborales de
acuerdo con su perfil profesional, en un plazo de tiempo breve.
5. El proceso de integración, es cuando se inicia la nueva

actividad profesional y en la que algunos consultores hacen un
seguimiento, dándola por finalizada al cabo de un año más o
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
149
menos, o cuando el candidato está plenamente satisfecho e

integrado en su nuevo puesto de trabajo.
En todo proceso de Outplacement, el candidato tiene el acompañamiento de

un Psicólogo Consejero, que realiza el seguimiento de su evolución,
mediante entrevistas regulares y un asesoramiento muy directo. A su vez el
candidato recibe a manera de seminarios, la formación que necesita para
tener éxito en la búsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo
prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente, con garantías de éxito, la
búsqueda del nuevo puesto de trabajo.
Durante todo el proceso, el candidato tiene a su disposición un centro de
documentación que hace las veces de oficina, en la que tiene a su
disposición computadoras, Internet, bases de datos, fax, fotocopiadoras,
mensajería, teléfono y toda una larga lista de elementos para su utilización,
siendo su base de operaciones para realizar el Outplacement.
Principios del Outplacement
La metodología del Outplacement asegura la recolocación externa de una

persona en condiciones óptimas de enfoque y de rapidez.
Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el
implicado pueda beneficiarse de:
• Encontrar dentro de sí mismo los recursos profundos de
confianza, de dinamismo e iniciativa,
• Identificar sus puntos de anclaje y sus motivaciones; y
• Reconocer las cualidades y concretar su potencial en un
mercado bien identificado.
Un ambiente profesional
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
150
Después de una "co-evaluación" del grado óptimo de autonomía del

candidato en relación con su consultor, y del conjunto de colaboradores
susceptibles de aportarle asesoramiento, se debe asegurar la dinámica de un
programa que permita:
• Tomar conciencia de su situación,
• Definir un verdadero proyecto profesional,
• Construir un plan de acción,
• Adquirir las técnicas y las herramientas que le permitan
realizarlo; y
• Terapias en grupo que pueden permitir intercambios de puntos
de vista y confrontaciones que refuerzan la dinámica de la
búsqueda.
Medios humanos y logísticos
Se debe contar con:
1. Consultores adaptados al nivel y al entorno profesional de los

candidatos,
2. Consultores especializados en comunicación personal, verbal y no
verbal,
3. Centro de documentación,
4. Secretariado; y
5. Locales equipados con medios informáticos y de comunicación.
Un compromiso claramente definido
El contrato con una Agencia de Outplacement, requiere condiciones y

compromisos recíprocos, especialmente, la garantía y la duración que están
definidas en términos de meses o de reanudación de actividad.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
151
Ventajas del Outplacement
• Contribuye a disminuir el tiempo de desempleo.

• Proporciona respaldo profesional, con asesoría durante todo el
proceso de recolocación.
• Asesora a los directivos o ejecutivos que deban efectuar los
despidos. Los capacita a través de entrevistas de
desvinculación.
• Procura que el despido sea percibido por el afectado como un
desafío y una nueva oportunidad, más que como una quiebra o
una desgracia.
• Facilita medios a los trabajadores desvinculados para su
reinserción o reconversión laboral.
Cómo funcionan la agencias de "Outplacement"
Los servicios de Outplacement pretenden que un trabajador o directivo

encuentre en un plazo medio de tres a seis meses, un nuevo empleo acorde
a su nivel, dándole preparación, medios, ayuda e interviniendo activamente
en el proceso de búsqueda de la manera más eficaz.
Outplacement es un servicio que contrata y paga la empresa del empleado
afectado. Por lo tanto, es un beneficio más que ésta ofrece al trabajador,
como parte del acuerdo de desvinculación. Las Agencias de Outplacement
no reciben honorarios de las empresas donde los candidatos se recoloquen,
de modo que estas agencias se encuentran justo al lado opuesto de las
agencias de selección de personal.
En Francia, cada vez surgen más Agencias de Outplacement, lo que casi ha

conducido al colapso del mercado para las agencias de selección de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
152
personal y los headhunter. Porque para una empresa, que busca un directivo
o un trabajador con determinadas características, las Agencias de
Outplacement realizan prácticamente el mismo servicio que sus antagonistas
de la selección y del headhunting, sólo que gratis.
No hay una garantía absoluta de éxito, pero las Agencias de Outplacement,

al menos como funcionan en Europa, recolocan más del 70 por ciento de sus
candidatos en un plazo de cuatro meses. Transcurridos siete u ocho meses
desde el inicio del proceso, la cuota de éxito alcanza el cien por ciento.
Preguntas más frecuentes sobre Outplacement
¿Qué ocurre cuando el candidato de un programa limitado en el tiempo,

no ha encontrado empleo y finaliza el plazo del programa?
El prestigio reside exclusivamente en la capacidad de las Agencias de
Outplacement, para recolocar a personas que han perdido su empleo. En un
caso como el citado, el contacto no se perdería y el candidato se seguiría
beneficiando de toda oportunidad que se presente.
¿Se puede garantizar la recolocación de los candidatos?

En un mercado libre, pretender dar tal garantía es una falacia. Los programas
de las Agencias de Outplacement, se comprometen a poner todos los medios
más eficaces para asistir a los candidatos.
¿Se puede rechazar a un candidato al Outplacement?

Sólo en los casos en que dicho candidato padeciese de una dolencia que
requiriese tratamiento clínico incompatible con una actividad profesional. La
empresa, eso sí, puede requerir del patrocinador toda clase de detalles sobre
el comportamiento y las circunstancias del candidato.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
153
¿Es posible solicitar por parte del patrocinador que evite la

recolocación del candidato en ciertas empresas o sectores de
actividad?
No, sólo si existe un compromiso legal del candidato con su empres, para no
entrar en competencia con ésta, al menos durante un tiempo, será obligación
del candidato atender a dicho compromiso. Es, no obstante, conveniente que
la empresa con la que se va a realizar el programa de ayuda a la
recolocación, esté al corriente de dicho pacto.
“Concebido desde el liderazgo de la propia carrera en la empresa”
El outplacement es un proceso relativamente nuevo en las culturas

organizacionales de las empresas del país. Podríamos ubicar su origen en la
segunda mitad de la década de los 90’s. Como resultado de
reestructuraciones, de las alianzas y fusiones que han implicado cambios
masivos de su gente, este proceso llegó para instalarse en el abanico de
procesos de desarrollo de personal que debe gestionar el área humana de
una organización, al lado de la inducción, la selección y la evaluación del
desempeño.
En otros países, particularmente en Estados Unidos, el outplacement se

integró al área de gestión humana en la década de los 80’s. Según la
evolución que nos presenta Mathis, R. y Jackson J. En el libro “Human
Resource Managemen” éste surge como una preocupación de la gerencia
por la reubicación de los empleados, debido a la pérdida del empleo que se
estaba presentando por la competencia internacional, los cambios
tecnológicos y los recortes presupuestales.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
154
Podríamos afirmar que en Colombia las empresas que han integrado este
proceso a su vida organizacional han sido aquellas a las que de alguna
manera les preocupa la responsabilidad social y cuyos enfoques de personal
tienen un alto componente humanista con una importante participación del
empleado en su propio desarrollo.
En una reciente reunión, se concluyó que el outplacement, mas allá de ser

una actividad puntual, o un curso de formación sobre como encontrar empleo
o una agencia de colaciones o bolsa de trabajo que se ofrece al empleado
cuando hay que salir de él, es un proceso que debe de concebirse y
diseñarse como permanente e integrado a la Gestión Humana. Un proceso
que brinda análisis de las capacidades de las apersonas, sus intereses y
posibilidades de mercado que los lleven a tener un verdadero liderazgo de su
propia carrera en cualquier momento de su vida laboral.
Así concebido, el outplacement se fundamenta en autonomía y capacidad

proactiva de cada individuo, para posibilitar que tenga claridad de lo que
quiere y motiva en su vida laboral. Quizá el mejor enfoque del outplacement
es el que se puede hacer desde el concepto de “liderazgo de carrera”. Como
lo expresó Philip Potdevin, en el 7o congreso de RRHH recientemente
realizado en Cartagena, cuando una persona desarrolla un “liderazgo de
carrera”, hace lo que tiene que hacer porque lo quiere hacer. En esta
perspectiva, la empresa en un medio que procura y facilita oportunidades a la
persona, y el outplacement debe entenderse como la posibilidad de lograr
claridad de objetivos de vida en los momentos de transición de carrera.
Puede ser el momento de un retiro intempestivo o programado de la empresa
(jubilación por ejemplo) o reubicación en otra labor.
Esta transición no sólo es preocupación de la empresa sino del individuo

mismo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
155
En la gestión humana moderna el gerente de TH debe dominar la

especificidad del outplacement y adquirir competencias para llevar estos
proceso a cabo, independientemente de que sea él o ella quien deba
adelantarlo directamente o que este sea realizado por un tercero en
outsourcing.
La realidad es que el outplacement hoy está siendo manejado por empresas

consultoras, en la mayoría de los casos. Pero un área debe estar plenamente
capacitada para hacerlo y para evaluar si el proveedor le garantiza la filosofía
que pretende en el manejo de asuntos de gestión de las personas.
Resumiendo tenemos que La Gerencia del Talento Humano es la que se

encarga de administrar el potencial básico de toda organización como son las
personas, sin ellas no sería posible que la organización existiese y cuyas
interacciones comprenden la organización; la organización sólo existe
cuando dos o más personas se interrelacionan con el propósito de alcanzar
objetivos que solamente pueden alcanzar con la interacción de sus talentos,
capacidades, actitudes, diversidades, historia de vidas, emociones,
afectividad, etc. Es así, que el propio éxito o fracaso de las organizaciones
está determinado por la calidad o no de las interrelaciones que se desarrollan
por parte de las personas que la integran.
La gerencia del Talento Humano comprende:
1. La incorporación del personal en la organización

2. El Desarrollo y el Mantenimiento del personal en la organización
3. El seguimiento, monitoreo, control y egreso del personal
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
156
El Talento Humano son las personas que con su potencial utiliza recursos y
ofrecen a la organización tres tipos de habilidades, que se relacionan a
continuación:
a. Desempeñar un cargo, desarrollar unas funciones y realizar unas

tareas.
b. Influir o alterar el comportamiento de otros, encausándolos hacia los
objetivos de la organización.
c. Desarrollar y aplicar conceptos o abstraer ideas y generalizaciones.
Estos son quines dirigen, lideran, planean y paganizan el trabajo de
otros.
Mitos que evitan que la Gerencia del Talento Humano sea una profesión
Viejos Mitos Nuevas Realidades
Las personas escogen TH Los departamentos de TH no están diseñados para proveer

porque les gusta la gente. terapia corporativa o como retiros de salud y felicidad o
sociales. Los profesionales de RRHH deben crear las
prácticas que hagan a los empleados más competitivos no
más confortables.
Cualquiera puede trabajar en Las actividades de TH se basan en teoría e investigación. Los

TH. profesionales de TH deben dominar ambas, tanto la teoría
como la práctica.
TH trata con el lado suave del El impacto de las prácticas de TH en los resultados del
negocio y por ende no tiene negocio puede y debe ser medido. Los profesionales de
responsabilidad. RRHH deben aprender a traducir si trabajo en desempeño
financiero.
TH se enfoca en costos que Las prácticas de TH deben crear valor a través del incremento
deben ser controlados. del capital intelectual dentro de la compañía. Los profesionales
de TH deben agregar valor, no reducir costos.
La labor de TH es ser la La función de TH no es vigilar el cumplimiento – la de los

policía de las políticas y la gerentes de línea sí. Las prácticas de TH no existen para
brigada de la salud y la hacer a los empleados felices sino para hacerlos
felicidad. comprometidos. Los profesionales de RRHH deben ayudar a
los gerentes de línea a lograr el compromiso de sus
empleados y a administrar las políticas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
157
TH está lleno de modas. Las prácticas de recursos humanos han evolucionado a través
del tiempo. Los profesionales de RRHH deben ver su actual
labor como parte de una cadena evolutiva y explicar su trabajo
sin tanta jerga y más autoridad.
TH está conformada de gente A veces, las prácticas de TH deben forzar vigorosos debates.
agradable. Los profesionales de TH deben confrontar y retar, así como
apoyar.
RRHH es trabajo de RRHH. La labor de TH es tan importante para los gerentes de línea
como lo es finanzas, estrategia y otros dominios del negocio.
Los profesionales de RRHH deben unirse a los gerentes de
línea para conseguir los objetivos de TH.8
8
Tomado de Human Resource Champions – A new agenda to deliver results , Ulrich Dave, HBSP
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
158
TALENTO HUMANO ORGANIZACIÓN
PROCESOS
INCORPORACIÓN DESARROLLO Y SEGUIMIENTO,

MANTENIMIENTO MONITOREO,
CONTROL Y
EGRESO
1. Reclutamiento 1. Capacitación 1. Reglamento de

2. Análisis del 2. Desarrollo Trabajo
Puesto de Trabajo 3. Evaluación del 2. Reglamento de
3. Contratación Desempeño Higiene y Seguridad
4. Compensación 3. Egreso de
5. Motivación Personal
6. Bienestar Social 4. Terminación del
Contrato
5. Retiro del Personal
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
en el sector oficial 159
DEPENDENCIA
DIMENSIÓN CARGO MERCADO AMBIENTE

INDIVIDUAL ORGANIZACIÓN LABORAL
SECCIÓN
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE TALENTO HUMANO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
160
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
• investigación del mercado • Análisis y descripción de

laboral cargos
• Reclutamiento y selección • Evaluación de cargos
• Investigación de salarios y • Capacitación
beneficios • Evaluación del desempeño
• Relaciones con los sindicatos • Plan de carreras
• Relaciones con entidades de • Plan de beneficios sociales
formación profesional • Política salarial
• Otras • Higiene y seguridad
• Otras
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
161
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
APLICADAS • Reclutamiento
DIRECTAMENTE A • Entrevista
LAS PERSONAS • Selección
• Integración
• Evaluación del desempeño
• Capacitación
• Desarrollo del personal
APLICADAS CARGOS • Análisis y descripción de

INDIRECTAMENTE OCUPADOS cargos
A LAS PERSONAS • Evaluación y clasificación de
cargos
• Higiene y seguridad.
PLANES • Planeación de talento humano

GENÉRICOS • Base de datos
• Plan de carrera
• Administración de salarios.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
162
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE TALENTO HUMANO

QUE SUMINISTRAN DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
TÉCNICAS QUE SUMINISTRAN DECISIONES BASADAS EN

DATOS DATOS
• Análisis y descripción de Administración de personal

cargos
• Reclutamiento y selección
• Entrevista
• Estudio de tiempos y Establecimiento de estándares de

movimientos producción
• Evaluación del desempeño • Ascensos

• Base de datos • Transferencias
• Entrevista de desvinculación • Readmisiones
• Registro de rotación de • Desvinculación
personal
• Registro de quejas y reclamos.
• Evaluación del desempeño Determinación del salario

• Encuesta salarial
• Capacitación de supervisores, Supervisión, evaluación, monitoreo y

jefes o coordinadores seguimiento.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
163
CONSTRUCCIÓN COGNITIVA
Centro Territorial: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre del Estudiante: --------------------------------------------------------------------------------------------------
Código : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temática : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVIDADES
¿CÓMO LO HICE?
Identificación del Proyecto de Aprendizaje
1. Después de hacer una revisión del contenido del

presente capítulo, me gustaría elaborar un ensayo
sobre el siguiente problema, dificultad, amenaza,
oportunidad, potencialidad, fortaleza o aspecto de
interés, que afecta mi comunidad.
2. Dos preguntas que intentaré responderme en ese

ensayo son:
3. El Título provisional del ensayo que quiero escribir es:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
164
4. La Utilidad (beneficios a corto plazo) que este ensayo

tendría (para mí o para otras personas) es:
5. La Importancia (beneficios a largo plazo) que este

ensayo tendría para mi o para otras personas) es :
6. El objetivo propuesto en la unidad que más se

aproxima a mis intereses es:
7. El procedimiento o camino más razonable para

alcanzar el objetivo propuesto de la unidad es:
8. Las ideas conceptos, que se relacionan con el objetivo

propuesto, que yo poseo son:
9. Un objetivo que yo quiero lograr con la elaboración del
ensayo es:
10. El procedimiento o camino más razonable para

alcanzar este objetivo es:
11. Algunas ideas o conceptos que poseo y que se

relacionan con el objetivo mío son:
12. El mapa conceptual que yo tengo sobre estas

temáticas lo puedo representar así:
13. En mi vida diaria yo utilizo uno o más de estos

conceptos así:
EJERCICIOS PARA DISCUSIÓN Y REPASO
Teniendo en cuenta la temática de esta unidad, desarrolle los

siguientes puntos:
1. Suponga que una servidora pública de su municipio, Gloria Gaitán

Ledesma, se opone a la introducción de un nuevo sistema de control
financiero. Desde hace quince años Juana ha trabajado con el
antiguo sistema manual. Ahora, el municipio va a implementar un
nuevo sistema computarizado ¿Qué se tendría que hacer para tratar
de cambiar las actitudes de Juana hacia el nuevo sistema?
2. ¿Cómo trataría de determinar la satisfacción de un grupo de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
165
empleados en el trabajo?
3. ¿Cómo podría un Alcalde fomentar la creatividad individual entre sus

subordinados? Presente un esquema de un plan de acción razonable.
AUTOEVALUACIÓN DE APRENDIZAJES O CAMBIOS EXPERIMENTADOS
Centro Territorial : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nombre del Estudiante : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Código : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temática : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FACTORES ANÁLISIS OBSERVACIONES CALIFICACIÓN
1. CONCEPTOS
ASIMILADOS
2. CONCEPTOS
ENRIQUECIDOS
3. DESAPRENDIZAJES
4. CONCEPTOS VALIOSOS
PARA EL DESEMPEÑO
PROFESIONAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
166
5. DEBILIDADES Y
OBSTACULIZADORES
6. FORTALEZAS Y
FACILITADORES
7. VALORACION DE LA
EXPRIENCIA
En el anterior formato, mediante la comparación y contraste de los mapas conceptuales de

las unidades 1, y 2 el estudiante debe: Señalar y sustentar algunos conceptos que se han
enriquecido o ha desaprendido, y algunos conceptos nuevos que ha adquirido. Señalar la
apropiación de algunos conceptos encontrados en el desarrollo de las actividades de
aprendizaje, e indicar que fueron superados identificando su correspondiente causalidad.
Señalar algunas fortalezas y facilitadores de orden intrínseco y su contribución a reducir
errores, mejorar aciertos y aumentar la motivación. Expresar el valor que concede a la
experiencia en función de su crecimiento personal o desarrollo profesional.
RESULTADO DIDÁCTICO
Al finalizar la sesión usted debe DETERMINAR la importancia de la

Gerencia del Talento Humano en la administración de las organizaciones
públicas territoriales.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
167
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
Los estudiantes deberán consultar el siguiente texto: Administración de

personal y recursos humanos. Cuarta edición. William Werther y Heith Davis
Mc.Graw Hill, 1995. Páginas 387 a 411.
PLAN DE LA UNIDAD
UNIDAD 2.
INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
2.1. EL RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO

2.2. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
2.3. SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.4. CONTRATACIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.5. ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
2.6. PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO
2.7. LOS PROCESOS DE REINSERCIÓN Y REUBICACIÓN LABORAL DEL
TALENTO HUMANO
2.8. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO Y TEORÍA MOTIVACIONAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
168
UNIDAD 2.
INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
Determinar y establecer el proceso de incorporación del talento humano

en la organización.
1.21. CONCEPTUALES.
• RECLUTAMIENTO
• PUESTO DE TRABAJO
• ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO
• ENTRENAMIENTO
• FORMACIÓN
• DESARROLLO
• CAPACITACIÓN
• REINSERCIÓN LABORAL
• REUBICACIÓN LABORAL
• TOERÍA MOTIVACIONAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
169
• Identificar las diferentes fuentes posibles para la consecución de

personal idóneo para la organización
• Diseñar el proceso de reclutamiento más adecuado, acorde con las
necesidades específicas de la organización
• Conocer las fase que componen el proceso de selección de personal
• Conocer las características y utilidades de los diferentes tipos de
pruebas utilizadas en la selección de personal
• Establecer las diferencias y semejanzas en la ejecución de los
procesos de reclutamiento
• Explicar los procedimientos necesarios para analizar los puestos de
trabajo
•
• Identificar las diferentes formas de vinculación a las organizaciones
colombianas.
• Aprender las fases de la incorporación del talento humano en la
organización para aplicarla a casos concretos.
Desarrollo de Competencias Cognitivas Fundamentales y Gerenciales y de

Gestión para generar Actitud Positiva y Capacidad para aplicar las técnicas
de incorporación del talento humano en la organización.
á Ten en cuenta lo planteado en los módulos del Núcleo de Organizaciones

Públicas que anteceden a este para recordar los conceptos de administración,
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
170
gestión , planificación y gerencia.

á Realiza la lectura de esta unidad.
á Elabora el mapa conceptual de la lectura de esta unidad
á En la bitácora, elabora la definición de los contenidos conceptuales y
procedimentales de la presente unidad.
á Elabora la reseña de esta unidad.
á Elabora un ensayo: “El Reclutamiento del Personal en las organizaciones
del Estado Colombiano”
á Has una relación entre Administración – Gestión y Gerencia del talento
humano.
á Elabore los estudios de casos.
1.3.3. DE INTERFORMACIÓN.
Los estudiantes conformaran grupos de trabajo, con los cuales deberán rastrear
en su región, cómo se recluta el talento humano territorial.
1.3.4. PRESENCIAL.
• Presentación del módulo por parte del tutor y presentación del mapa
conceptual general del mismo.
• Exposición de los mapas conceptuales de las lecturas por grupos de trabajo.
• Presentación de las actividades de auto e interformación.
• Aclaración de Conceptos
• Taller: Estudio de Caso
1.4. ESQUEMA CONCEPTUAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
171
PROCESOS DE
PROVISIÓN
PROCESOS DE PROCESOS DE
APLICACIÓN MANTENIMIENTO
PROCESOS DE PROCESOS DE
DESARROLLO SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
LOS SUSBISTEMAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

DEL TALENTO HUMANO
2.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD
LA PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO
La Planeación del Talento Humano implica la elaboración, formulación de la

política, y la puesta en marcha de los procesos de la administración del
Talento Humano, los cuales se presentan en los siguientes cuadros:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
172
POLÍTICA DE TALENTO HUMANO
POLÍTICA PROYECTO OBJETIVOS Y PROPÓSITOS
PROVISIÓN DE INVESTIGACIÓN DE • Realización de la

MERCADOS DE TALENTO Investigación y análisis de
TALENTO HUMANO mercado de talentos
HUMANO humanos
• Dónde reclutar (fuentes de
reclutamiento).
RECLUTAMIENTO • Cómo reclutar (técnicas de

reclutamiento)
• Prioridad del reclutamiento
interno sobre el externo.
SELECCIÓN • Establecimiento de criterios

de selección y estándares
de calidad
• Grado de descentralización
de las decisiones para la
selección del talento
humano
• Establecimiento de técnicas
de selección
INTEGRACIÓN Elaboración de planes y

mecanismos (centralizados y
descentralizados) de integración de
los nuevos participantes en el
ambiente interno de la organización.
APLICACIÓN DE ANÁLISIS Y Establecimiento de los requisitos

DESCRIPCIÓN DE básicos de la fuerza laboral
TALENTO CARGOS (intelectuales, físicos, competencias,
HUMANO responsabilidades y6 condiciones de
trabajo)
PLANEACIÓN Y Determinación de la cantidad

DISTREIBUCIÓN DE necesaria de talentos humanos y la
TALENTO HUMANO distribución de éstos, asignándolos
a los diversos cargos de la
organización.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
173
PLAN DE CARRERA Determinación de la secuencia

óptima de carrera, definiendo las
oportunidades de progreso que
ofrece la organización.
EVALUACIÓN DEL Elaboración de planes y sistemas

DESEMPEÑO para la evaluación continua de la
calidad y la adecuación del talento
humano,
MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN DE • Evaluación y clasificación de

SALARIOS cargos teniendo en cuenta
DEL TALENTO el equilibrio salarial interno.
HUMANO • Realización de
investigaciones salariales
teniendo en cuenta el
equilibrio político o salarial
interno con los salarios del
mercado laboral
PLANES DE BENEFICIOS Elaboración de planes y sistemas de

SOCIALES beneficios sociales adecuados a la
diversidad de las necesidades de los
miembros de la organización.
HIGIENE Y SEGURIDAD Establecimiento de criterios de

EN EL TRABAJO creación y desarrollo de las
condiciones físicas ambientales de
la higiene y seguridad para
desempeñar los cargos.
RELACIONES Establecimiento de criterios y

LABOREALES normas de procedimiento sobre las
relaciones con los empleados y los
sindicatos
DESARROLLO CAPACITACIÓN Elaboración del diagnóstico y de la

programación de la preparación y
DEL TALENTO rotación constante del talento
HUMANO humano para el desempeño de los
cargos.
DESARROLLO DEL Establecimiento de los planes de

TALENTO HUMANO mejoramiento de los talentos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
174
humanos disponibles a mediano y

largo plazo, teniendo en cuenta de
la realización continúa del potencial
existente en cargos más elevados
DESARROLLO Aplicación de las estrategias de

ORGANIZACIONAL cambio con miras a lograr la salud y
la excelencia organizacional.
SEGUIMINETO, BASE DE DATOS Establecimiento de registro y

controles para el debido análisis de
EVALUACIÓN Y los talentos humanos disponibles.
CONTROL DEL
TALENTO
HUMANO SISTEMA DE Establecimiento de medios de
INFORMACIÓN información adecuados a las
decisiones sobre los talentos
humanos.
AUDITORÍA DE TALENTO Establecimiento de criterios de

HUAMO evaluación y adecuación
permanente de las políticas y los
procedimientos de talentos
humanos.
LOS PROCESOS BÀSICOS DE LA ADMINISTRACIÒN DEL TALENTO

HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES

COMPRENDIDAS
PROVISIÓN ¿Quién irá a trabajar en 1. Investigación de mercado de

la organización? Talento Humano
2. Reclutamiento de personal
3. Selección de personal
APLICACIÓN ¿Qué harán las 1. Integración de personas

personas en la 2. Diseño de cargos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
175
organización? 3. Descripción y análisis de

cargos
4. Evaluación del desempeño
MANTENIMIENTO ¿Cómo mantener a las 1. Remuneración y

personas en la compensación
organización? 2. Beneficios y servicios sociales
3. Higiene y seguridad en el
trabajo
4. Relaciones Sindicales
DESARROLLO ¿Cómo preparar y 1. Capacitación

desarrollar a las 2. Desarrollo organizacional
personas?
SEGUIMIENTO Y ¿Cómo saber quiénes 1. Base de datos o sistemas de

son y qué hacen las información
CONTROL personas? 2. Controles-
frecuencia.productividad-
balance social
Son cinco (5) procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes.

Su interacción obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos
influya en los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás y
generará adaptaciones y ajustes en todo el sistema. Estos constituyen un
proceso global y dinámico mediante el cual el talento humano es captado y
atraído, empleado, mantenido, desarrollado y controlado por la organización.
2.5.1. RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
El reclutamiento del Talento Humano es un conjunto de técnicas y

procedimientos orientados a atraer a los aspirantes a trabajar dentro de una
organización, potenciadamente calificados, de los cuales más tarde se
seleccionará una persona hombre o mujer para ocupar un cargo dentro de la
organización.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
176
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un

puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de
que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y
sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan
una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes.
También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a
una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas
no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el
rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy
alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una
selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante
dentro de una organización se debe primero efectuar lo que se denomina el
Reclutamiento del Talento Humano y Análisis de Puestos de Trabajo.
El objetivo de la selección efectiva para el reclutamiento del talento humano

es integrar las características individuales (capacidad, experiencia y demás)
a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena
integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se
ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el
individuo y el puesto, ¿por donde empieza la administración?. La respuesta
sería: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de
determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.
Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se

determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del
puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
177
puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de
persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más

de los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis
de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información

sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza,
cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también
cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre

comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las
exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar
largas distancias y otros.
Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.

Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales
procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o
derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).
* Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a
los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad
o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se
evaluará al empleado en ese puesto.
Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
178
cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el

contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con
la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse
aquí información referente a los incentivos financieros y no financieros que
conlleva el empleo.
Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información

con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los
conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación,
capacitación, experiencia laboral, etc.), así como los atributos personales
(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se
requieren.
La información generada por el análisis de puestos se utiliza como base de

varias actividades interrelacionadas de la administración de personal:
Reclutamiento y selección.
El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el

puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas
actividades. Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo
representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada
para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está
vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
179
riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por
medio del análisis del puesto.
Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada

empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del
análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos
determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades
específicas que se tiene que realizar.
Capacitación.
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas
de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las
descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitación.
Los pasos para realizar un análisis de puestos son:
1.Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos.

Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso
determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para
hacerlo.
2,Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es

necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es
el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
180
puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión

se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización.
El organigrama debe identificar el título de cada población y, por medio de

líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con
quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto estudiado.
3.: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El

siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
4.Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar

realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo,
las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.
5.Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos

ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta
información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el
superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a
determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para
todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
181
aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que
se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las
actividades que realiza.
6.Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría

de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos
resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen
posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como
las características importantes del mismo tales como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad.
La especificación del puesto resume las cualidades personales,

características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el
trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que
la descripción del puesto.
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO

Para comenzar se podría definir el cargo como la agrupación de todas
aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar
específico dentro del organigrama de la empresa.
Se podría decir entonces que la descripción de cargo no es más que

enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al
mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros.
Esta descripción debe incluir:
• Cuales son las funciones del ocupante

• Cuando hace el ocupante estas funciones.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
182
• Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo).

• Como hace el ocupante sus funciones.
Justo después de la descripción de cargo viene el análisis de cargo, el cual

podríamos definir como la especificación de las cualidades que debe tener el
factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores
extrínsecos, los cuales están formados básicamente por el perfil con el que
deberá cumplir el futuro ocupante.
Este análisis debe incluir:
• Requisitos Intelectuales
• Requisitos Físicos
• Responsabilidades implícitas
• Condiciones de Trabajo
•
Entonces podemos decir que la descripción y el análisis de cargo son la base
fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarán en TH, ya que
tanto la descripción como el análisis nos pueden servir de gran ayuda o guía
para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplirá, como
lo son el reclutamiento y selección, la capacitación, la administración de
sueldos, higiene y seguridad, entre otras.
Diferencia entre Descripción y Análisis de Cargo
Como diferencia podemos citar que la descripción de cargo se encarga de

este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras
que el análisis de cargo se fija únicamente en las cualidades con las que
debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las
responsabilidades antes descritas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
183
El reclutamiento de persona comprende las siguientes fases: Determinación

y naturaleza de la vacante, y el Reclutamiento propiamente dicho.
1. Determinación y naturaleza de la vacante.
Esta procede cuando por una reestructuración administrativa se crean

cargos nuevos, o por renuncia, muerte o jubilación de la persona que
desempeñaba el cargo, y éste se encontraba, activo.
El jefe de la unidad donde se presente la vacante solicita el nombramiento de

personal, mediante le formato de requisición de personal (Ver formato No. 1)
al superior jerárquico que generalmente es el gerente administrativo o
financiero, quien determina la disponibilidad presupuestal para el
reclutamiento y da el visto bueno a las condiciones económicas, luego la
solicitud la envía al gerente de talento humano (o jefe de personal) para que
inicie el proceso de reclutamiento del personal.
Formato No. 1.
INGENIO PROVIDENCIA S.A.

REQUISICIÓN DE PERSONAL
Fecha de Solicitud :-----/-------/------/ Fecha de Enganche:-------/------/------/
Dependencia donde se presenta la vacante: --------------------------------------

Gerencia:-------------------------------------------------------------------------------------
Datos del Solicitante:
Nombre ----------------------------------------- Cargo:-----------------------------------
Dependencia:-------------------------------------------------------------------------------
Origen de la Vacante:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
184
Requisitos del Cargo:

Formación: ----------------------------------------------------------------------------------
Experiencia:---------------------------------------------------------------------------------
Competencias:------------------------------------------------------------------------------
Habilidades:---------------------------------------------------------------------------------
Condiciones de Contratación:
Sueldo:---------------------------------------------------------------------------------------
Tipo de Contrato:
Indefinido: ----- Aprendizaje: ----- Término Fijo: ----- Bolsa de Empleo: -----
Jornada Laboral:
Tiempo Completo ----- Medio Tiempo ----- Tiempo Parcial -----
Firma del Solicitante Vo.Bo. Gerente Gerente Talento

Financiero Humano
El Reclutamiento es la búsqueda de candidatos, mientras que la selección es

la elección de los candidatos mas adecuados para las oportunidades de
trabajo existentes en la empresa. El Reclutamiento provee candidatos y la
selección escoge a los más aptos.
Sin el reclutamiento no habría candidatos para ocupar las vacantes

existentes en la empresa.
Fases de Reclutamiento: Los encargados del reclutamiento deben saber

cuales son las vacantes abiertas en la empresa, localizar donde están los
candidatos, verificar como informarles de las oportunidades de trabajo que la
empresa ofrece e interesarlos a presentarse a la empresa por una entrevista
inicial.
Veamos cada una de esas cuatro fases.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
185
FASE 1. Análisis de las requisiciones ¿Cuáles con las vacantes a completar

de empleados.
FASE 2. Análisis de las fuentes de ¿Dónde están los candidatos?

Reclutamiento.
FASE 3. Elección de las técnicas ¿Como informar a los candidatos? De

Reclutamiento.
FASE 4. Elección de contenido del ¿Como atraer a los candidatos?

Reclutamiento
Figura 2.1. Fases de Reclutamiento.
FASE 1: ANALISIS DE LAS REQUISICIONES DE EMPLEADOS.
Cuando un organismo cualquiera de la empresa necesita cubrir una

determinada vacante, el jefe de ese organismo emite un documento
denominado requisición de empleados (RE) y lo encamina al organismo de
reclutamiento y selección. Al recibirlo, este organismo da inicio al proceso del
reclutamiento.
FASE 2: ANALISIS DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO.
Se trata de analizar las probables fuentes de reclutamiento, esto es, dónde

reclutar a los candidatos.
FASE 3: ELECCION DE LAS TECNICAS DE RECLUTAMIENTO.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
186
Es donde se informa a los probables candidatos sobre la vacante existente

en la empresa.
FASE 4 : ELECCION DEL CONTENIDO DEL RECLUTAMIENTO.
Se trata de lo que será transmitido a los candidatos sobre las vacantes

existentes y los aspectos relacionados con ellas.
Requisición de Empleados (R .E)
De la selección_____________ a: sección reclutamiento y selección
Cargo a completar______________________________________________
Nro. de ocupantes________________ Edades _________Sexo___________
Horariodetrabajo_______________________Local_____________________
Salario inicial ___________________Salario del cargo _________________
Escolaridad necesaria ___________________________________________
Experiencia profesional___________________________________________
Conocimiento necesarios ____________________________________
Firma del jefe del a selección solicitante_____________________________
Fecha de emisión________________Fecha de admisión ________________
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
187
Figura 2.2. Requisición del Empleado.
Fuentes de Reclutamiento. Son los lugares donde se presupone estarán

localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece, segmento
del mercado de mano de obra que puede abastecer a la empresa de los
candidatos necesarios para determinar vacante. En este sentido, existen dos
especies de fuente de reclutamiento:
a. Fuentes Internas: Son los propios empleados de la empresa. (Promoción

o Transferencia).
b. Fuentes Externas: Son los candidatos que están en el mercado de mano

de obra. (Vacantes).
Técnicas de Reclutamiento. Son los medios que utiliza la empresa para

informar al mercado de mano de obra que dispone de vacantes que deben
ser cubiertas. Principales técnicas de reclutamiento.
a. Carteles en la Portería de la Empresa: Son ventajas para ser fácilmente

leídos por las personas que transitan por las inmediaciones.
b. Presentación de Candidatos por los Funcionarios de la Empresa: Se

trata de estimular a los funcionarios de la empresa a presentar personas
de sus relaciones personales como candidatos para las vacantes de la
empresa.
c. Archivos de Candidatos: En la medida que surgen candidatos y no son

aprovechados por alguna razón, el organismo de reclutamiento y selección
archiva sus fichas personales para futuras oportunidades. Generalmente
la clasificación de los candidatos en ese archivo se realiza por dos vías :
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
188
Por un lado, el cargo deseado, y por otro, el nombre del candidato.

Cuando surge una vacante, la primera tarea del organismo de
reclutamiento y selección es consultar el archivo de candidatos para
verificar si se tiene algún candidato disponible para esa vacante.
d. Visitas a Escuela : Es la visita a determinadas escuelas de la región en

donde se colocan comunicados de reclutamiento que convocan a los
alumnos a presentarse al organismo de reclutamiento y selección, todo
esto es acompañado de pláticas y audiovisuales para mostrarle a los las
oportunidades de desarrollo en la empresa.
e. Anuncios en Periódicos: Los anuncios en periódicos son caros y su

impacto es de corta duración, cuando máximo, una semana .Por lo
general, las vacantes mas importantes son comunicadas por los anuncios
en periódico.
f. Agencias de Reclutamiento: Son empresas prestadoras de servicio

especializada en reclutamiento de personal. Prácticamente sustituyen a
los organismos de reclutamiento y selección de personal de las empresas
en el proceso de reclutamiento.
En algunas empresas como en Cerámica Andina no existe la conformación

de un banco de hojas de vida, esto ha dado espacio al reclutamiento directo
sin ningún tipo de concurso, aproximadamente el 70% son antiguos
trabajadores de la empresas.
2. El Reclutamiento propiamente dicho, que puede ser interno o

externo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
189
El reclutamiento interno se da cuando la organización pretende llenar la

vacante mediante la selección de personal que se encuentra laborando en la
organización, y consiste en:
• Traslado de personal, o el paso de un trabajador de una dependencia a

otra,
• Ascenso de personal, o el cambio de categoría del cargo a una superior
en la misma línea.
• El traslado con ascenso de personal o el cambio de categoría a una
superior de diferente línea.
La decisión se debe basar principalmente en:
• El cumplimiento de los requisitos exigidos para el desempeño adecuado

del cargo.
• Los resultados obtenidos en las pruebas aplicadas al ingresar el
candidato a la organización.
• El resultado de la evaluación del desempeño.
• Los resultados obtenidos en los programas de capacitación.
• El análisis y conceptos del desempeño por parte de los superiores
inmediatos y su proyección al argo considerado.
• Consideración a las políticas de la organización sobre los planes de
carrera.
• Consideración a todos los movimientos en cadena que se generan, en el
caso de ascender a un trabajador.
Son muchas las consideraciones argumentativas que se han generado en

relación a las ventajas y desventajas del reclutamiento interno, las cuales
representan en el siguiente cuadro:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
190
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO DESVENTAJES DEL

INTERNO RECLUTAMIENTO INTERNO
1. Reduce costos a la 1. Frustración de los aspirantes

organización por cuanto se al cargo, porque las
evita gastos de publicación de exigencias para el mismo, en
avisos, entrenamiento y todos conocimientos o experiencia
los demás procesos que pueden ser muy elevadas.
implica el ingreso de un 2. Puede crear conflictos de
trabajador nuevo intereses, al crear una actitud
2. Es un procedimiento más ágil, negativas, entre los
pues se omite el proceso de trabajadores que no
evaluar y estudiar candidatos demuestran condiciones para
externos, los cuales muchas el cargo.
veces no tienen la 3. No siempre el mejor empleado
disponibilidad inmediata para puede desempeñar los otros
ingresar a laborar. cargos de manera efectiva, su
3. Existe un conocimiento entre ascenso se torno ineficiente,
el trabajador y la organización pues no tiene las
4. Es una fuente de motivación competencias suficientes.
para los trabajadores, pues la 4. El reclutamiento interno debe
organización aprecia la realizarse siempre y cuando
posibilidad del desarrollo del los candidatos internos
trabajador por cuanto se igualen o superen a los
tienen en cuenta sus méritos y externos.
los logros obtenidos.
5. Se aprovecha las inversiones
realizadas en capacitación.
El reclutamiento externo se da cuando se convocan candidatos ajenos a la

organización, los cuales pueden provenir de las siguientes fuentes: Archivos
de candidatos que representan en la empresa o que han participado en otros
procesos de selección; candidatos presentados por trabajadores de la
organización; candidatos presentados por otras organizaciones por contactos
con otras organizaciones del mismo ramo; por anuncios en periódicos u otro
medio de comunicación.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
191
Existen otras organizaciones que se han especializado en el reclutamiento

externo, las cuales se les denomina “agencias”, y pueden proporcionar
personal de todos los niveles y áreas de especialización.
El reclutamiento externo permite la actualización en cuanto a aplicación de

conocimientos nuevos y de experiencia de otras entidades; ya que el
ingreso de personas con nuevos conocimientos y experiencias le permiten a
la organización obtener una perspectiva diferente de quienes están dentro de
la organización.
Cuando el reclutamiento se hace mediante un medio de comunicación como

el periódico, para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Nombre de la organización, o rama a la cual pertenece si se quiere

anonimato, evitar predisposición de candidatos hacia la organización.
2. Resaltar el título del cargo solicitado.
3. Describir las exigencias mínimas que deben cumplir los candidatos en
cuanto a formación, experiencia, edad, sexo o medios para
desempeñar el cargo.
4. Es opcional incluir que ofrece la empresa
5. Especificar las condiciones para la recepción de hojas de vida, si es
necesarios anexar certificaciones, aspiración salarial, etc.
6. Nombra el lugar donde se recolectarán las hojas de vida, ya sea
anunciador, apartados aéreos o dirección.
Estos pueden ser ejemplos de avisos de empresa para el reclutamiento del

Personal:
EMPRESA DEL SECTOR AZUCARERO

REQUIERE:
GERENTE DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
192
Profesional en Administración de Empresas, Administración Pública,

Sociólogo, o carreras afines, con experiencia mínima de cinco (5) años en la
Dirección y Administración de Proyectos Sociales, con conocimiento del
Valle del cauca y de sistemas para viajar dentro y fuera del departamento.
Interesados enviar hojas de vida al anunciador No. 19111959 de El Tiempo.
LA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE LAS AMERICAS
REQUIERE:
DECANO PARA LA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
Profesional en Administración Educativa, con especialización en Educación

a Distancia, experiencia mínima de dos (2) como decano, y experiencia
como docente, con conocimiento del idioma inglés.
Interesados enviar hoja de vida a la calle 5 No. 20-85 Oficina 218, Barrio el
Progreso, Localidad los Mártires. Se reciben las hojas de vida desde el 25
de febrero al 20 de mayo de 2005, de 8 a 5 p.m.
2.5.2. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
El análisis de cargo es el proceso de determinar las necesidades

de tareas y de habilidades requeridas en un cargo. Se reúne
información sobre las actividades del cargo, comportamientos
humanos, máquinas, herramientas, equipamiento y ayudas
laborales utilizadas, estándares de desempeño, contexto del
cargo, las exigencias del personal y otros factores. El análisis de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
193
cargo entrega un proceso sistemático para identificar, analizar y

evaluar las contribuciones únicas de cada cargo. El análisis de
cargo se basa en:
EL ANÁLISIS, LA DESCRIPCIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN DEL

DESEMPEÑO DE CARGOS
Preludio de la Evaluación de Desempeño y de las Pautas de

Compensación
á Análisis de Cargo
á Descripción de Cargo
á Evaluación de Cargo
á Clasificación de Cargo
á Política de Remuneraciones
á Estructura de Remuneraciones
Relacionar el Análisis de Cargo y la Descripción de Cargo con la
Administración del Desempeño
á Análisis de Cargo
á Fuentes de información sobre los cargos
á Realizar entrevistas de análisis de cargos
á Formatos para los cuestionarios de análisis de cargo
Relacionar el Análisis de Cargo y la Descripción de Cargo con la

Administración del Desempeño
• Descripción de Cargo
Una descripción de cargo entrega información sobre el cargo. Se

basa en la recopilación de información proveniente de varias
fuentes, incluyendo titulares de cargo, supervisores de cargo y
fuentes externas. Una vez desarrollada, una descripción de cargo
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
194
consiste en una lista de tareas del cargo, responsabilidades,

informe de relaciones, condiciones de trabajo, responsabilidades
de supervisión y otros factores.
á Identificar elementos decisivos

á Utilizar descripciones de cargo en los programas de
remuneraciones
Descripción de Cargo. Beneficios
¾ Sin considerar el tamaño o la complejidad de una organización, las

buenas descripciones de cargo son herramientas vitales de
administración y documentos importantes por muchas razones legales.
Aunque ellas no son exigidas por ley, las descripciones de cargo son
fundamentales para apoyar prácticamente todas las acciones de trabajo
(selección, compensación y promoción).
¾ Las descripciones de cargo ayudan a los empleados a entender
exactamente qué requieren sus cargos, de manera que ellos puedan
centrar su atención en las tareas más importantes primero. Las
descripciones de cargo dan a los gerentes las pautas para contratar,
promover y supervisar con un máximo de efectividad.
¾ Información adicional:
: Reclutar, entrevistar y contratar

: Orientación y entrenamiento del empleado
: Tomar decisiones de compensación
: Administración del desempeño
: Conformidad con la ley
Descripción de cargo. Toma de decisiones de compensación
¾ Establecer salarios y determinar aumentos son decisiones

importantes. Si los montos son demasiado bajos, no se puede
atraer o mantener el tipo de personas que se necesita. Si son
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
195
demasiado altos, se paga más de lo necesario por las

habilidades requeridas.
¾ Las descripciones de cargo sirven para dos funciones
importantes en el área de la compensación:
¾ Las tareas esenciales y el nivel de responsabilidad que son
clave para determinar si el cargo está excento del pago de
horas extras y otras leyes sobre remuneraciones y horario de
trabajo.
¾ Las tareas y las calificaciones esenciales son utilizadas por la
mayor parte de las organizaciones para establecer una cantidad
de salario específica o para determinar un rango de salario.
¾ Las descripciones de cargo además le ayudan a participar en
las encuestas salariales y benchmarking.
¾ Uno de los beneficios más grandes de las
descripciones de cargo es que se puede participar
mejor en las encuestas salariales. Muchos
empleadores utilizan los datos de la encuesta salarial
de la comunidad o la industria al momento de
determinar los niveles de remuneración. Los datos
para cargos de benchmark en las encuestas puede ser
una forma valiosa de ver cuánto está pagando la
competencia. Sin embargo, la clave para utilizar esta
información efectivamente es su capacidad para
realizar comparaciones apropiadas entre sus cargos y
aquellos descritos en la encuesta.
¾ Descripciones de cargo bien elaboradas deberían
entregar toda la información necesaria para realizar
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
196
comparaciones confiables entre cargos. Si no se tiene

información precisa acerca de sus propios cargos, los
datos de las encuestas salariales y de sueldos pueden
ser inútiles para usted.
Descripción de cargo. Administración del desempeño
¾ Para muchos gerentes es difícil enfrentar problemas de desempeño,

incluso puede ser una experiencia dolorosa para algunos. Sin embargo,
con descripciones de cargo bien elaboradas, uno puede tener claras las
expectativas de desempeño desde el principio.
¾ Las descripciones de cargo sirven como una medida contra la cual uno
puede calcular qué tan bien se desempeñan los empleados. Muchos
gerentes revisan la descripción de cargo como una parte de cada ciclo de
revisión de desempeño. Ellos confirman que todavía ésta refleje
precisamente el cargo del empleado y miden el desempeño del empleado
según ésta.
¾ Si no se alcanzan las expectativas, la descripción de cargo ayuda a
centrarse directamente en las partes más importantes del cargo, evaluar
el desempeño claramente, y discutir los aspectos relacionados en forma
objetiva.
¾ Si no se resuelve el problema de desempeño, las discusiones previas,
respaldadas con una descripción de cargo bien elaborada, lo pondrán en
una posición sólida para tomar las acciones disciplinarias apropiadas.
Descripción de cargos. ¿Quién debería elaborar la descripción de

cargo?
¾ ¿El empleado que posee el cargo?
¾ Ventajas
: Conoce mejor el cargo
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
197
: Aumenta el entendimiento del empleado sobre el cargo y la

responsabilidad de éste
¾ Desventajas
: Puede hacer difícil unificar los puntos de vista del gerente y del
empleado si hay una variación amplia de los acuerdos
Descripción de cargos. ¿Quién debería elaborar la descripción de cargo?
¾ ¿La persona a quien se reporta el cargo?
¾ Ventajas
: Conoce mejor las expectativas para el cargo

: Puede conocer mejor lo que no está siendo realizado y que debería
serlo
¾ Desventajas
: Puede no ser realista sobre lo que humanamente puede ser hecho

o sobre los asuntos cotidianos del cargo
Descripción de cargos. ¿Quién debería elaborar la descripción de

cargo?
¾ ¿Una persona del equipo de Talento Humano u otra persona habilitada

para analizar funciones de cargo?
¾ Ventajas
: Puede tener un punto de vista más objetivo, especialmente útil

cuando los cargos necesitan ser comparados por razones de
compensación.
: Puede ser capaz de ofrecer sugerencias para rediseñar el cargo.
¾ Desventajas
: Puede no ser realista sobre lo que humanamente puede ser hecho

o sobre los asuntos cotidianos del cargo.
: Puede no indagar lo suficiente para completar la información.
: Puede resultar que ni el gerente ni el empleado sienta que la
descripción de cargo les pertenece.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
198
Descripción de cargos. Contenido de la descripción de cargo
¾ Un resumen de las responsabilidades esenciales del cargo

¾ Una lista de tareas y responsabilidades esenciales
¾ Una explicación de las responsabilidades de supervisión
¾ Las calificaciones requeridas para desempeñar el cargo (conocimiento,
habilidades y capacidades)
¾ Las exigencias físicas del cargo
¾ El entorno laboral en el que se desempeña el cargo
¾ La educación o experiencia requerida
¾ Las habilidades del lenguaje
¾ Las habilidades matemáticas o analíticas
¾ Las calificaciones de la capacidad de razonamiento
¾ Las exigencias físicas
¾ Las exigencias del entorno laboral
Relación entre la evaluación de cargo, la equidad interna y la

competitividad externa
¾ Evaluación del cargo
: La evaluación del cargo viene a significar el proceso general de

desarrollar una jerarquía valiosa de cargos de una organización. Es un
enfoque sistemático para determinar el valor de los cargos y crear la base
para establecer la jerarquía de cargos. La evaluación de cargo
generalmente se realiza luego del análisis de cargo, la creación de
descripciones de cargo y la identificación de factores compensables.
Entonces se utiliza para desarrollar una estructura de compensación
basada en esta jerarquía de cargo determinada.
: El propósito inmediato de la evaluación de cargo es crear una jerarquía

de cargos basada en su avalúo, o valor, para la organización. Una
evaluación de cargo exitosa conduce a un sistema de clasificación que
tiene equidad interna – es decir, que cargos comparables reciben una
remuneración de base comparable dentro de la organización.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
199
: Los resultados de la evaluación de cargo entregan finalmente una

oportunidad para establecer competitividad externa – es decir, que a
cargos comparables se les puede asignar puntos medios con una
remuneración competitiva en el mercado.
: Nivel de punto medio
: Nivel mínimo
Los valores asociados con estos puntos están determinados por una
cantidad de factores, que incluyen aspectos internos, aspectos externos y
condiciones de mercado
2.5.3. SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
La selección es una comparación y una elección de candidatos, lo que

involucra una función de staff y una responsabilidad de línea. El organismo
de Staff presta los servicios de aplicación de las técnicas de selección
mediante la comparación de los candidatos, y jefatura del organismo
solicitante procede a la elección final de los candidatos recomendados.
La importancia de la selección de personal puede ser visualizada desde dos

aspectos diferentes. La selección es importante para la empresa en la
medida en que la provee de las personas con las calificaciones adecuadas
para su funcionamiento. Por otro lado, la selección de personal es importante
para la persona en la medida que les provee el cargo más adecuado de
acuerdo con sus características personales.
Se debe tomar como fundamento los siguientes aspectos:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
200
a. Elaborar los respectivos perfiles de cada uno de los cargos, teniendo en

cuenta para ellos, fundamentalmente las funciones a desempeñar, así
como los requisitos de educación y experiencia exigidos en el manual de
funciones, determinando en consecuencia, características de
personalidad, habilidades cognoscitivas y motoras al igual que el nivel
intelectual propio de cada uno de dicho cargo.
b. De acuerdo con los perfiles elaborados se procederá a determinar para

cada uno del los cargos el grupo o batería de pruebas propias para la
evaluación. Con esto se busca establecer la personalidad, actitudes, las
destrezas y el conocimiento de los aspirantes.
c. Realizar una reunión explicativa con el grupo de representante de

empleados a fin de dar a conocer el método que se emplearía para la
evaluación, al igual que determinar su papel para la buena marcha y
transparencia del proceso.
d. Practicando las evaluaciones se procederá a su clasificación, sumándose

cada uno de los puntajes obtenidos en las diferentes pruebas, dando
como resultado un puntaje general.
e. Cumpliendo con los requisitos se procederá a realizar las entrevistas de

profundidad.
RECUERDE: ¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de

empleo, verificación de antecedentes y cartas personales de
recomendación? Todos ellos son instrumentos para obtener información del
solicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a decidir si las
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201
habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para

el puesto en cuestión.
Técnicas de Selección de Personal. Son medios con los cuales se busca

información con el candidato y sus características personales. Busca
proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos un
conjunto de informaciones que pueden ser profundos y necesarios, lo cual
depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que la necesitan.
Por tanto, muchas técnicas de selección solamente pueden aplicarlas
Psicólogos que evalúan sus resultados.
Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:
a. Entrevista de selección técnicas.

b. Prueba de conocimiento o capacidad de selección.
c. Test Psicométricos.
d. Técnicas de simulación.
a- Entrevista de Selección: Consisten en efectuar preguntas previamente

programadas para el candidato y anotar su respuesta o parte de ellas.
Pare ser objetiva la entrevista necesita planearse convenientemente: el
local donde se realizara debe ser tranquilo y discreto, las preguntas deben
prepararse con anticipación, debe resumirse las anotaciones, la conducta
del entrevistador debe ser neutra, pero inspirar confianza al candidato. En
resumen la entrevista debe realizarse con un objetivo: saber si el
candidato. En resumen la entrevista debe realizarse con un objeto: saber
si el candidato es apto para el cargo vacante.
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202
Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña
un papel primordial en más del 90% de las decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no
solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia
inconmensurable en la decisión de la selección.. El candidato que sale mal
librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de
solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona
con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en
el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el
candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la

entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección para
la mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en
estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación con el
rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la

inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
b. Prueba de Conocimiento o Capacidad: Son pruebas de selección que

busca medir conocimientos o habilidades de los candidatos con base en
preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas. Pueden ser
organizadas para evaluar conocimientos exigidos por el cargo como por
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203
ejemplo conocimientos de español, inglés, contabilidad, tesorería,

etcétera, o para evaluar capacidades y habilidades como por ejemplo
habilidad para escribir a maquina, dirigir un vehículo, tornear una pieza,
construir un molde, etcétera.
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes,

capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad
mecánica y espacial, de exactitud de percepción y de capacidad motora han
demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos
puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones
industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la administración tiene
la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el
puesto. Como las características que tocan muchas de estas pruebas están
bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido
obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso
de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de
simulación del rendimiento.
c. Test psicométrico : Son Test o pruebas objetivas que pretenden evaluar

las aptitudes de las personas. Los Test Psicométrico generalmente los
aplica y evalúan los psicólogos, quienes emiten juicios sobre los
resultados. Son importantes para la selección científica del personal por
que proporcionan un conocimiento profundo sobre las potencialidades y
aptitudes de las personas, aspectos que las pruebas tradicionales u
objetivas están lejos de suministrar.
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204
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona

para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son
importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales.
En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como
posibles medios de predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la

personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la
motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la
persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo
como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que
lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un

experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se
sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la
utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una
relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (como la
introversión) y el éxito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los
de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se
somete a un Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que mostrara
sus intereses en relación con los de personas que ya están en ocupaciones
como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina.
Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean útiles
en la planeación de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe
mejor en empleos que incluyan actividades en las que está interesado. Estas
pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de selección. Es claro
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205
que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los

de los empleados de éxito en puestos para los que se desea contratar
personal, hay más probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus
nuevas posiciones.
d. Técnicas de Simulación: Simular significa representar alguna cosa, es

decir, imaginarse una situación real. Las técnicas de simulación
constituyen medio por los cuales el candidato representan teatralmente, el
papel del ocupante de un determinado cargo vacante en la empresa.
¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto

que pedirle que lo desempeñe? Ésta es la lógica de las pruebas de
simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad

en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se
deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por
tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las
pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento están
compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el
caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales
para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
selección del personal administrativo.
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206
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un

puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento
necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de
muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se
determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para
cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara
con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento,

diseñadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un
candidato, serían los centros de evaluación. En los centros de evaluación hay
ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan a
los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y
cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la
persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas,
ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de
decisiones empresariales.
Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona.

Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil
de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se
analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía
es un ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde claramente a una
conducta en el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro extremo,
podría no haber una relación aparente entre los elementos de la prueba y la
conducta. Éste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por
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207
ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepción temática, se pide a la

persona que explique cómo interpreta una fotografía un tanto difusa; esa
interpretación se utiliza después para obtener conclusiones sobre su
personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que

deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que
algunas pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que son válidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta
prueba?. Con respecto a las pruebas para la selección de personal, el
término validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está
relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la
prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a
la demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba también lo
harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán
también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en
que las personas con calificaciones más altas se desempeñan mejor en el
empleo. En la evaluación psicológica, la forma de predecir es la medida que
se está tratando de relacionar con un criterio, como sería el desempeño en el
trabajo. El término criterio de validez proviene de esa terminología.
Las pruebas del desempeño real ocupan el primer lugar, las evaluaciones
indirectas como las pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan
un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios de predicción como estos se
utilizan mejor en conjunción con otros instrumentos de selección y que (2) se
deben utilizar de manera adecuada para que sean útiles.
Confiabilidad
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208
¿Qué hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea útil
para los directores de admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba
de comprensión mecánica sea útil para un gerente que intenta contratar a un
maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de

las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma
en que se desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás es igual, los
estudiantes que obtienen una calificación alta en las pruebas de admisión de
graduados también se desempeñan mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá
estar segura de que las calificaciones en la prueba están relacionadas en
una forma predecible con el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es
imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deberá
estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para
tener algún criterio como el desempeño en el trabajo. El proceso de
validación requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo industrial
y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validación
consta de cinco pasos que se muestran a continuación:
• Paso I: Analizar el puesto

• Paso II: Escoger la prueba
• Paso III: Aplicar la prueba
• Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO
Para comenzar se podría definir el cargo como la agrupación de todas aquellas

actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar específico
dentro del organigrama de la empresa.
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209
Se podría decir entonces que la descripción de cargo no es más que enumerar

detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de
esta manera diferenciar un cargo de los otros.
Esta descripción debe incluir:
á Cuales son las funciones del ocupante

á Cuando hace el ocupante estas funciones.
á Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo).
á Como hace el ocupante sus funciones.
Justo después de la descripción de cargo viene el análisis de cargo, el cual

podríamos definir como la especificación de las cualidades que debe tener el
factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores
extrínsecos, los cuales están formados básicamente por el perfil con el que
deberá cumplir el futuro ocupante.
Este análisis debe incluir:
á Requisitos Intelectuales
á Requisitos Físicos
á Responsabilidades implícitas
á Condiciones de Trabajo
Entonces podemos decir que la descripción y el análisis de cargo son la base

fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarán en Talento
Humano , ya que tanto la descripción como el análisis nos pueden servir de
gran ayuda o guía para todas las etapas posteriores dentro de los procesos
que cumplirá, como lo son el reclutamiento y selección, la capacitación, la
administración de sueldos, higiene y seguridad, entre otras.
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210
Diferencia entre Descripción y Análisis de Cargo
Como diferencia podemos citar que la descripción de cargo se encarga de

este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras
que el análisis de cargo se fija únicamente en las cualidades con las que
debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las
responsabilidades antes descritas.
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE CARGO EN LA DETERMINACIÓN DE

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Para determinar las necesidades de entrenamiento de un cargo en específico

se deben haber realizado obligatoriamente la descripción y el análisis de
cargo. Comparando el perfil exigido para el cargo y las funciones que se
deben realizar en el mismo , podemos determinar cual es el entrenamiento
adecuado para darle a un empleado que comenzará a desarrollarse en un
cargo determinado. Las funciones que el cargo exige permitirán crear un plan
de inducción en donde el supervisor pueda crear un entrenamiento acorde a
las actividades que deberá desarrollar el empleado para el logro de los
objetivos.
INTERRELACIÓN DEL ANÁLISIS EN PLANIFICACIÓN DE LAS

TÉCNICAS DE TALENTOS HUMANOS
El eje predominante en la historia del análisis estratégico ha sido la búsqueda

de enlaces entre decisiones estratégicas y rendimiento empresarial. Hasta
hace pocos años, no se había planteado la existencia de nexos de unión
significativos entre la estrategia empresarial y la gestión de los recursos
humanos. Las investigaciones sobre estas dos dimensiones de la realidad
empresarial habían seguido caminos separados y, desde el punto de vista de
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211
la gestión estratégica, la perspectiva social de la empresa había quedado

relegada a un segundo plano.
Desde siempre, ha sido necesaria la gestión de las personas para que

funcionen las organizaciones. Por ejemplo puede ser preciso contratar a
personal nuevo o adaptar las competencias del personal existente; cuando
los empresarios se empezaron a plantear la necesidad de gestionar los
recursos humanos y estructurarlos en la empresa, la mayoría de las
decisiones que debían responder era el número de trabajadores que tenían
que contratar y para qué período debido en la mayoría de los casos a ajustes
de producción
El Desarrollo del Talento Humano, pretende ampliar y desarrollar las

capacidades futuras en el empleado, y en este sentido, trasciende las
exigencias del cargo actual que este ocupa, lo prepara para asumir funciones
más complejas y nuevas responsabilidades. De esta manera, el desarrollo de
recursos humanos guarda una mayor relación con la existencia de:
Planes de Desarrollo de Carrera con un enfoque longitudinal del

crecimiento y desarrollo individual de los empleados.
Planes de Sucesión de Cargos con un propósito de asegurar un suministro

adecuado de talentos en los talentos humanos para las necesidades
proyectadas en el futuro según los planes estratégicos de la empresa.
Puesto que en la mayor parte de las organizaciones, los cargos se proyectan

y diseñan sin contar con la dependencia de ARH, falta saber como lo
proyectan y lo diseñan con las otras dependencias. En otras palabras, es
necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su
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212
contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos

humanos empleados en ellos.
La Administración y Gerencia del Talento Humano, llama cargos a las

funciones. El análisis de cargos constituyen la base de cualquier programa
de Recursos Humanos, como:
á Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del

mercado d emano de obra, a elegir donde reclutarse, etc., como base
para el reclutamiento de personal.
á Determinare l perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el

cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección
de personal.
á Suministrare l material necesario según el contenido del os programas

de capacitación, como base de la capacitación del personal.
á Determinar, mediante la evaluación y clasificación de cargos, las

franjas salariales, según la posición del cargo sen la organización ye l
nivel del os salario sen el mercado como base para la administración
de salarios.
á Estimular al motivación del personal, para facilitar la evaluación del

desempeño y verificar el merito
á Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y

guiad el empleado para el desempeño de sus funciones.
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213
á Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en

el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes
aciertos cargos.
Como los cargos son diseñados por los demás organismos, la Administración
y gerencia del talento humano precisa describirlos y analizarlos para conocer
mejor las características, habilidades, aptitudes y los conocimientos que
requieren los ocupantes para desempeñarse mejor en ellos, con el fin de
conocer mejor las exigencias que el cargo impone.
En lo fundamental el análisis y la descripción del cargo representan una parte

fundamental de cualquier trabajo de ARH, pues permite ayudar ala
reclutamiento y selección del personal, el entrenamiento, la administración
del os salarios, la evaluación del desempeño, la higiene y seguridad ene l
trabajo, además informa a l supervisor o al gerente de línea el contenido y las
especificaciones de los cargos de su área , ya que el análisis y la descripción
de cargos es una responsabilidad de línea y una función staff.
Guía de Análisis de Cargo
Código Personal:
1. - IDENTIFICACIÓN: Nombre del empleado: Oficina: Lugar de Trabajo:

División: Sub-División: Departamento: Sección: Nombre del Cargo: Otros
Nombres: Encasillamiento o Actividad: Cargo y Nombre del Jefe inmediato
Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia
ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.).
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214
2. - RESUMEN DEL CARGO: (Resuma en forma general las funciones

principales del cargo) 3. - DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de incluir todas las
actividades que realiza el trabajador indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo
hace? Y ¿Por qué lo hace?) DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias: Periódicas: Aquéllas realizadas semanal o mensualmente
Ocasionales: Aquéllas realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia
menor que una vez al mes.
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGO
La descripción de cargo es una simple exposición de la tarea o funciones que

desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargo es una
verificación comparativa de las exigencias, es decir, los requisitos que dichas
tares o funciones imponen al ocupante; en otras palabras, cuales son los
requisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el
desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el
cargo le impone y en que condiciones debe desempeñar el cargo.
En general el análisis de cargo se refiere a cuatro áreas de requisitos

aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
á Requisitos Intelectuales.
á Requisitos Físicos.
á Responsabilidades Implícitas.
á Condiciones de Trabajo.
Cada una de estas áreas esta dividida generalmente en varios factores de

especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar
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215
una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos

instrumentos de medición, elaborado de acuerdo a la naturaleza de los
cargos existentes en la empresa. Si varia la naturaleza de los cargos que van
analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados,
sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento.
Requisitos Intelectuales
Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo
referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos, tenemos:
á Instrucción Básica.
á Experiencia Necesaria.
á Adaptación al Cargo.
á Iniciativa Necesaria.
á Actitudes Necesarias.
Requisitos Físicos
Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y

esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, así como la
constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo
adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes
factores de especificaciones:
á Esfuerzo Físico Necesario.

á Capacidad Visual.
á Destreza o Habilidad.
á Constitución Física Necesaria.
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216
Responsabilidades Implícitas
Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además de el

trabajo normal y de sus funciones) por la supervisión directa o indirecta de el
trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos
que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o
documentos, la pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o
externos, y la información confidencial.
á Supervisión de Personal
á Material, herramientas o equipos.
á Dinero, títulos, valores o documentos. 
á Contactos Internos o externos.
á Información Confidencial.
Condiciones de Trabajo
Se refiere a las condiciones ambientales de el lugar en donde se desarrolla el

trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o
sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante de el cargo se adapte bien para
mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.
á Ambiente de Trabajo
á Riesgos
MÉTODOS DEL ANÁLISIS DE CARGOS
Método de Observación Directa
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217
Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo
históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho mas
eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y
métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo,
de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras
el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de
análisis de cargos.
Es mas recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden

operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos
rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de contenido
manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no
es todos acompañada de entrevistas y análisis con el ocupante del cargo o
con el supervisor.
Características:
á Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una
sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los
intereses de quien ejecuta el trabajo.
á No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
á Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
á Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula
básica del análisis de cargos (que hace, como lo hace y por que lo
hace).
Ventajas: Desventajas:
á Veracidad de los datos á Costo elevado porque el
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218
obtenidos, debido a que se analista de cargos requiere

originan en una sola fuente invertir bastante tiempo para
(analista de cargos) y al hecho que el método sea completo.
de que esta sea ajena a los á La simple observación, sin el
intereses de quien ejecuta el contacto directo y verbal con
trabajo. el ocupante del cargo, no
á No requiere que el ocupante permite obtener datos
del cargo deje de realizar sus importantes para el análisis.
labores. á No se recomienda aplicarlo en
á Método ideal para aplicarlo en argos que no sean sencillos ni
cargos sencillos y repetitivos. repetitivos.
á Correspondencia adecuada á Es preciso.
entre los datos obtenidos y la
formula básica de cargos (que
hace, como lo hace y por que
lo hace).
Método del Cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el
cargo que será analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un
cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles
acerca del cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semeja antes, de naturaleza

rutinaria y burocrática, es mas rápido y económico elaborar un cuestionario
que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe
elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e
información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante
del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las
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219
preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de

relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
Características:
á La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un

cuestionario de análisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.
á La participación del analista de cargos en la recolección de datos es
pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de
cuestionario).
Ventajas: Deventejas
á Los ocupantes del cargo y sus jefes Ninguna

directos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente; de esta
manera se proporciona una visión más
amplia de su contenido y de sus
características, además de que participan
varias instancias jerárquicas.
á Este método es el más económico para el
análisis de cargos.
á También es el que mas personas abarca,
pues el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de cargos y devuelto
con relativa rapidez, tan pronto como lo
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
220
hayan respondido. Esto no ocurre con los

demás
Métodos de análisis de cargos.

Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no
las actividades de los ejecutivos.
Ventajas Desventajas:
Ninguna á No se recomienda su aplicación en cargos de

bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene
dificultad para interpretarlo y responderlo por
escrito.
á Exige que se planee y se elabore con cuidado.
á Tiende a ser superficial o distorsionado en lo
referente a la calidad de las respuestas escritas.
Método de la Entrevista
El enfoque mas flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista

que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede
obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza
y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los
porques y los cuando. Puede hacerse con relación a las habilidades
requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar información obtenida
de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencia en
los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para
asegurarse de que los detalles obtenidos son validos.
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221
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo

cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de
elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el
contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos

relacionados conel cargo que se pretende analizar, mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede
realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
Características:
á La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del

analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se
dan respuestas verbales.
á La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.
Ventajas: Desventajas:
á Los datos relativos a un cargo á Una entrevista mal conducida

se obtienen de quienes lo puede llevar a que el personal
conocen mejor. reaccione de modo negativo,
á Hay posibilidades de analizar no la comprenda
y aclarar todas las dudas. á Una entrevista mal conducida
á Este método es el de mejor puede llevar a que el personal
calidad y el que proporciona reaccione de modo negativo,
mayor rendimiento en el no la comprenda ni acepte sus
análisis , debido a la manera objetivos.
racional de reunir los datos. á Puede generar confusión
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222
á No tiene contraindicaciones, entre opiniones y hechos.

Puede aplicarse a cualquier á Se pierde demasiado tiempo,
tipo o nivel. si el analista de cargos no se
prepara bien para realizarla.
á Costo operativo elevado:
exige analistas expertos y
parálisis del trabajo del
ocupante del cargo.
La descripción de cargos es pues una fuente de información básica para

toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección,
el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración
salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que

conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen
en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo
lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o
tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases
que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la
reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden

permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué
se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de
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223
coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones
que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido

prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por
ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas,
mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su
discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes
en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de
productos.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de

los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir,
con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades

comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder
desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la
evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y

habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de
producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían
incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;

problemas y solicitudes típicas que recibirá. b) Alcance de su
responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control". c)
Normas sobre desempeño y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
224
del cargo. e) Supervisión; relaciones de dependencia. f) Período de

calificación, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros.
h) Promoción y oportunidades de carrera.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de

requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones
de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores
de especificaciones, como la experiencia ,por ejemplo, en el área de
requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de
referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera
objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de
acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la
naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no
sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su
amplitud de variación y sus características de comportamiento.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La

observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado;
métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos
brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los
métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.
La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué,

el cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la
limitación de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y
atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe
cumplir el ocupante.
Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de

éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
225
cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del

ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación
de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal.
Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de
los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define,
clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y
prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de
trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de
salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara
organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y
tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos
ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda
ocupacional relacionada.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la

planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración
salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que

conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen
en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo
lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o
tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases
que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
226
reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden

permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué
se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de
coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones
que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido

prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por
ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas,
mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su
discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes
en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de
productos.
La descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos,

es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir,
con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades

comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder
desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la
evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y

habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
227
producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían

incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;

problemas y solicitudes típicas que recibirá. b) Alcance de su
responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control". c)
Normas sobre desempeño y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces
del cargo. e) Supervisión; relaciones de dependencia. f) Período de
calificación, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros.
h) Promoción y oportunidades de carrera.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de

requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas,
condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en
varios factores de especificaciones, como la experiencia ,por ejemplo, en el
área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son
puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de
manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de
acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la
naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no
sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su
amplitud de variación y sus características de comportamiento.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La

observación directa del trabajador ejecutando la labor; los
cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa
al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los
anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las
desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más
confiable el estudio.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
228
La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué,

el cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la
limitación de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y
atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe
cumplir el ocupante.
Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de

éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los
cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del
ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación
de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal.
Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de
los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.
Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de

orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y
prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de
trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de
salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara
organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y
tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos
ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda
ocupacional relacionada.
La descripción de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones

que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás; es la
enumeración detallada de las tareas del cargo (que harás en tu trabajo), la
periodicidad de la ejecución (cada cuánto realizas la labor), los métodos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
229
utilizados para la ejecución de las tareas (cómo lo haces) y los objetivos del
cargo (por qué lo vas a hacer).
Así mismo, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de

los mismos, es decir, su aspecto intrínseco.
De otro lado, el análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos,

las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige
para realizarlo de la mejor forma.; es decir, comprende los aspectos
extrínsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer.
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS
Requisitos intelectuales: si fueras gerente de una organización, no se te

pasaría por la mente tener como secretaria a una niña de 8 años, ya que
sus conocimientos aún no son los más apropiados para la ejecución de ese
cargo, no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada
y sus aptitudes aún no son las mejores para desempeñar dicha labor.
Requisitos físicos: si fueras entrenador de un equipo de fútbol nunca

pondrías de portero a un hombre que le falta un brazo y además es ciego.
En esta área del análisis de cargos, es muy importante para determinadas
labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo físico, una capacidad
visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor y una
complexión física acorde con la tarea a realizar.
Responsabilidades implícitas: jamás dejarías que el ladrón más grande

de todos los tiempos cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de
suma importancia tener una buena supervisión de personal por parte de un
jefe, un cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el
que se está trabajando, no apropiarse de dinero, títulos o documentos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
230
propiedad de la empresa o no transmitir información confidencial de la

misma.
Condiciones de trabajo: es muy importante trabajar en un ambiente sano,

en el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al máximo en
su trabajo. No sería lógico trabajar al borde de un precipicio o con la gente
más malhumorada que pueda existir
ETAPAS DE EL ANÁLISIS DE CARGOS
Etapa de Planeación
Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo de el análisis de

cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeación de el Análisis
de cargos requiere los siguientes pasos:
á Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e

incluirse en el programa de análisis, así como de sus características,
naturaleza, tipología, etc.
á Elaboración de el organigrama de cargos y ubicación de los cargos en
el mismo. Al ubicar un cargo en el organigrama se logran definir los
siguientes aspectos: Nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y
área de actuación.
á Elaboración del cronograma de trabajo. Que especifica por dónde se
iniciará el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas
superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa.
á Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse. En general,
se eligen varios métodos de análisis porque es difícil que los cargos
tengan naturaleza y características semejantes. La elección recaerá
en los métodos que presenten las mayores ventajas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
231
Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis,

basada en dos criterios:
á Criterio de Universalidad y Criterio de Discriminación.

á Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el
campo o actitud de variación de cada factor dentro del conjunto de
cargos que se pretendan analizar. La actitud de variación corresponde
a la distancia comprendida entre el límite inferior y superior que un
factor presenta en un
á conjunto de cargos.
á Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en
transformarlos de variable continua en variable discreta o discontinua.
Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su
aplicación.
Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de

trabajo:
á Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos

que conformarán el equipo de trabajo.
á Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales,
etc.).
á Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la
supervisión y a todo el personal incluido e el análisis de cargos).
á Recolección previa de datos(nombres de los ocupantes de los cargos
que se analizarán, elaboración de una relación de los equipos,
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
232
herramientas, materiales, formularios, etc., utilizado por los ocupantes

de los cargos).
Etapa de Ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativo a los cargos que van a
analizarse y se redacta el análisis.
á Recolección de datos sobre los cargos mediante el método de análisis

elegido.
á Selección de los datos obtenidos.
á Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
á Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor
inmediato para que la ratifique o la rectifique.
á Redacción definitiva del análisis del cargo.
á Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo para la
aprobación (al comité de cargos y salarios al ejecutivo o al organismo
responsable de oficializarlo en la organización).
Fases de la Selección de Personal : La selección de personal funciona como

una secuencias de fases que verán superar los candidatos : primero la entrevista
inicial, después la prueba de conocimiento o capacidad, los Test psicométrico y
por fin la entrevista final. El candidato que es reprobado en cualquiera de esas
fases es rechazado. Los candidatos aprobados en todas las etapas, son
recomendado al jefe del organismo solicitante, qué deberá decidirse por uno de
ellos. Algunos jefes entrevistan a los candidatos aprobados en la selección y los
someten a pruebas en la sección en que se desempeñaran para poder juzgar
mejor y ejercer su autoridad de línea al tomar decisiones. Entrevista prueba de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
233
test entrevista probación de inicial conocimiento psicométrico final la selección

rechazo.
Evaluación de los Resultados de Selección: Seleccionar personal es caro,

pues implica sensibles costos operacionales. Sin embargo, no hacer selección
de personal proporciona los siguientes resultados que pueden ser evaluados con
el transcurso del tiempo:
a. La selección permite la adaptación del hombre al cargo y, como

consecuencia, la satisfacción del personal con su empleo y la satisfacción
de la empresa con su personal.
b. La selección permite rapidez en la integración y ajuste del nuevo

empleado a su cargo.
c. La selección proporciona mayor estabilidad y reducción de la rotación del

personal esto significa las desconexiones que provoca la necesidad de
admisiones de personal.
d. La selección permite mayor rendimiento y productividad del personal por

su capacidad para el cargo.
e. La selección permite reducir el ausentismo del personal. Ausentismo es la

cantidad de faltas y, por ende, retraso en el trabajo y esta directamente
relacionado con la insatisfacción laboral.
f. La selección permite mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
234
Es por ello que, a pesar de sus costos, la selección de personal en realidad

significa una inversión que trae excelentes retribuciones a la empresa. De ahí
el hecho de que todas las empresas sean grandes, medianas o pequeñas
jamás dejan de hacer selección de personal.
Para generar los resultados deseados en una organización, minimizar los

recursos empleados y tener la capacidad para adaptarse a las necesidades
de la misma, es imprescindible contar con manuales de procedimientos bien
elaborados, que permitan tener límites definidos, interacciones y
responsabilidades internas claramente establecidas, obligaciones de trabajo,
etc.
Para la elaboración de manuales de procedimientos se deben seguir los

siguientes pasos:
• Elaboración de un flujograma con las principales actividades.

• Definición del número de procedimientos a realizar
• Elaboración de un formulario
• Colecta de datos.
• Análisis de datos
Con esto podrás desarrollar un manual de funciones adecuado y pertinente a

tu organización:
2.5.4. CONTRATACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Nombramiento y Contratación. El participante seleccionado será

contratado conforme lo establece la ley.
ESTRATEGIAS DE VINCULACION
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
235
En cualquier Organización pública, privada, nacional o multinacional el logro

y cumplimiento de su razón de ser está determinado por las personas que
diariamente trabajan para ella. Aunque las estrategias de vinculación de
personal están estandarizadas su implementación es clave para la
organización, ya que seleccionando efectivamente el personal se puede
garantizar el logro de los objetivos estratégicos, el incremento de la
productividad y la permanencia de la organización en el contexto o en el
mercado
El proceso de vinculación de personal pertenece al macroproceso de

Talentos Humanos y se visualiza de la siguiente forma:
REQUERIMIENTO DEL
PROVEEDOR
PERFIL DEL
CARGO
DESCRIPCION DEL
CARGO
ANALISIS DEL
CONTEXTO - CULTURA
RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales implican una serie de rutinas laborales que la

empresa deben obedecer, ya sea para admitir un empleado, para registrarlo
en la empresa, para remunerarlo, para interrumpir, suspender o rescindir su
contrato de trabajo, efectuar las contribuciones sindicales o previsión, para
pagar sus vacaciones.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
236
CONTRATACION
La contratación se efectúa con base en los resultados arrojados en el comité

de contratación y selección de recurso humano, que cada entidad debe tener
dentro de su accionar administrativa, teniendo en cuenta el tipo de contrato a
elaborar. Podemos encontrar contrato a término indefinido, de planta o
provisional, ordenes de prestación de servicios por funcionamiento o por
inversión..
Cuando la contratación se fundamente en los resultados arrojados por el

comité de contratación de Recuso Humano, la Gerencia recibe los
documentos del contratista con el fin de verificar que se cumpla con los
requisitos, así como la respectiva acta, la cual a sido elaborada por el
secretario del comité, y suscrita por los integrantes del comité.
Cuando la contratación no pasa por el comité de contratación del Recurso

Humano, la guía de talento humano verifica que se cumpla el lleno de los
requisitos.
La documentación a revisar para contratos es la siguiente:
1. PARA CONTRATO SIN FORMALIDADES PLENAS (Orden de

Prestación de Servicios -O.P.S.- ):
Original del Acredita que debe ser expedida por la Secretaría General de
la entidad respectiva.
Original de la Justificación con previo Vo. Bo. de la Secretaria General.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
237
Formato único de Hoja de Vida Diligenciado tanto para contrataciones

superiores o inferiores a tres meses).
Antecedentes Disciplinarios que expide la Procuraduría general de la

Nación vigente.
Fotocopia del pasado judicial que expide el Departamento Administrativo

de Seguridad vigente.
Fotocopia de Afiliación a Salud Vigente.
Fotocopia de Afiliación a Pensión Vigente.
Fotocopia Cédula de Ciudadanía.
Fotocopia de Libreta Militar.
Fotocopia del Certificados de estudios relacionados en el formato único.
Fotocopia de Tarjeta Profesional.
Fotocopia de Certificaciones de Trabajo relacionadas en el formato único.
NOTA: Tener en cuenta que cuando la OPS es inferior a tres meses, no

exige Afiliación a Pensión y Salud, según Decreto 2150 Artículo 114 de
diciembre 5 de 1995.
2. PARA CONTRATO PERSONA NATURAL CON FORMALIDADES

PLENAS (PRESTACIÓN DE SERVICIOS, ASESORÍA O CONSULTORÍA).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
238
Original del Acredita expedida por la Secretaria General

respectiva.
la Justificación previo Vo.Bo. de la Secretaria General.
Formato Unico de Hoja de Vida diligenciado tanto para

contrataciones superiores inferiores a tres meses.
Antecedentes Disciplinarios que expide la procuraduría general

de la nación vigente.
Fotocopia de pasado judicial que expide el departamento

Administrativo de Seguridad vigente.
Fotocopia de afiliación a salud vigente.
Fotocopia de afiliación a pensión vigente.
Fotocopia cédula de ciudadanía.
Fotocopia de Libreta Militar.
Fotocopia de certificados de estudios relacionados en el

formato único.
Fotocopia de tarjeta profesional.
Fotocopia de certificaciones de trabajo relacionadas en el

formato único.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
239
Cancelar los derechos de publicación del diario oficial.
Póliza de cumplimiento.
NOTA: Los derechos de publicación en el diario oficial y la póliza de

cumplimiento se cancelan una vez se firme el contrato.
Mientras se verifica el cumplimiento de los requisitos, la unidad ejecutora

diligencia el formulario para solicitud del certificado de disponibilidad
presupuestal - CDP - y se remite a la oficina de presupuesto, para que allí se
elabore el certificado de disponibilidad presupuestal.
Una vez se encuentre el paquete completo (CDP, constancia cumplimiento

de requisitos) se remita a la oficina jurídica o a quien corresponda elaborar el
respectivo contrato de prestación de servicios - CPS - u Orden de
presentación de servicios - OPS.
Elaborado el contrato de prestación de servicios - CPS - u Orden de

prestación de servicios - OPS - según el caso se remite, a la secretaria
general para su revisión.
Una vez revisado el contrato de presentación de servicios - CPS - u Orden de

prestación de servicios - OPS - se remite a la Dirección Nacional, para la
descripción del mismo por parte del Director y el Contratista.
Una vez elaborado el contrato de presentación de servicios - CPS - u Orden

de prestación de servicios - OPS - se remite a la oficina de presupuesto o a
quien corresponda, para que se le de el respectivo Registro Presupuestal.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
240
Finalmente se envía el contrato de Prestación de Servicios - CPS - u Orden

de presentación de Servicios - OPS - a la oficina jurídica para la aprobación
de la póliza, publicación en el diario oficial.
Terminados estos trámites en jurídica se envían copias del contrato en firme

a la Gerencia de Talento Humano, al Interventor del contrato, al Grupo del
presupuesto, y al Grupo de contabilidad.
SUELDOS, La remuneración mensual de los funcionarios está conformada

por los siguientes conceptos y representa el valor de su labor :
: Asignación básica
: Incremento por antigüedad.
: Prima Técnica
: Reconocimiento
: Subsidio de alimentación (Decreto de Salario de cada año)
: Auxilio de Transporte (hasta 2 salarios mínimos vigentes).
: Horas extras dominicales y festivos.
: Recargo Nocturno.
SEGURIDAD SOCIAL Y COMPENSACION
La seguridad social de los funcionarios de la entidad las novedades de ARP ,

AFP, EPS y cajas de compensación debe realizarse dentro de los tiempos
establecidos.
Los funcionarios deben estar afiliados al momento de iniciar sus labores en la

entidad, ya que en caso de cualquier eventualidad si no se ha realizado las
afiliaciones la entidad deberá asumir por los hechos generados.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
241
Las cajas de compensación al momento de hacerse efectivo el pago de

sueldos retroactivos a los funcionarios que llegaren a exceder el tope de
dicho incremento y se encontraran recibiendo subsidio deben reintegrar
dichos aportes, por lo cual se debe informar de esto a los funcionarios.
Los funcionarios tienen derecho a recibir subsidio por sus padres y/o hijos si
cumplen con los requisitos:
Para ambos casos tener ingresos mensuales inferiores a cuatro salarios

mínimos legales vigentes: (4S.M.M.L.V)
Subsidio para los hijos Subsidio para los padres
• Copia auténtica del registro civil • Tener mas de 60 años de edad

• Certificado escolar si el niño es • Constancia de el ISS y Cajanal
mayor de 12 años donde conste que no recibe pensión
• Certificación laboral del cónyuge en • Certificado de supervivencia.
el que conste si recibe o no subsidio Registro civil de funcionario
• Copia del registro civil de • Fotocopia de la cédula del padre y
nacimiento del funcionario
• Un documento donde conste la
convivencia de los padres.
• Copia de la cédula de ciudadanía
del funcionario.
IMPUESTOS Y PARAFISCALES
Retención el la fuente ( Para efectos de la fuente se aplican dos

procedimientos ).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
242
Procedimiento 1. - a la sumatoria total de los ingresos recibidos

mensualmente por el trabajador, con excepción de cesantias y prima de
navidad, ese resultado se le resta el 30% de renta exenta y cuando el
empleado tenga derecho,se descuentan también el valor pagado por
intereses y corrección monetaria por prestamo para vivienda o el valor
pagado por salud y educación,según el caso. El resultado obtenido se lleva al
interesado de la tabla para obtener el valor a retener.
Procedimiento 2-. En este procedimiento se establece un porcentaje fijo de

retención, que se calculará en los meses de junio y diciembre y se aplicará a
todos los pagos del semestre siguiente al que se efectúe el cálculo. El
método para obtener el porcentaje fijo es el siguiente :
Se tomará todos los pagos efectuados durante los doce (12) mess anteriores
a aquel en que se efectúa el cálculo, con excepción del auxilio de cesantía,
se restan los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional y las
rentas exentas según las normas vigentes en este período. A ese resultado
se le resta el 30% suma que se considera exenta.
El valor obtenido se divide por trece (13) o por el número de meses de

vinculación laboral en caso de llevar menos de doce laborando, para obtener
un salario mensual promedio del cual y cuando el empleado tenga derecho,
se descuentan también el valor pagado por intereses y corrección monetaria
por préstamo para vivienda o el valor pagado por salud y educación, según
el caso.
Los siguientes conceptos son objeto de aporte y descuento para salud del
12% distribuido así :
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
243
4% el funcionario, contribución inherente a la nómina por parte del patrono el

8% ; para pensión el 13.5% distribuido así : 3.375% el funcionario y 10.125%
el patrono. Y si el sueldo básico supera los cuatro (4) salarios mínimos
legales vigentes se descuenta el 1% adicional con destino al fondo de
solidaridad. La asignación básica y la prima técnica ( sí es factor salarial),
Incremento por Antigüedad, Horas Extras, Dominicales y festivos, y Recargo
nocturno Bonificación por servicios prestados.
JORNADAS LABORALES
La asignación mensual a que se refiere el Decreto 1042 de 1978,

corresponde a jornada de cuarenta y cuatro horas semanales :
El trabajo realizado en día sábado no da derecho a remuneración

adicional, salvo cuando exceda la jornada máxima semanal. En este caso
se aplicará lo dispuesto para las horas extras.
JORNADAS MIXTAS.
Se entiende por jornada ordinaria nocturna la que de manera habitual

empieza a las 6 p.m. hasta las 6 a.m. del día siguiente.
Cuando las labores se desarrollen ordinaria o permanentemente en jornadas

que incluyan horas diurnas y nocturnas, la parte del tiempo trabajando
durante estas últimas se remunerará con el recargo del treinta y cinco por
ciento. (35%)./salario base.
HORAS EXTRAS DIURNAS.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
244
Cuando por razones especiales del servicio sea necesario realizar trabajos
en horas distintas de la jornada ordinaria de labor, el jefe del respectivo
organismo, o las personas en quienes éste hubiere delegado tal atribución,
autirizarán descanso compensatorio o pago de horas extras. No podrán
pagarse más de 50 horas extras mensuales, con excepción de los
conductores a quienes tienen derecho hasta 80 horas extras
mensuales.
Para que proceda el pago de horas extras y de dominicales y festivos o el

reconocimiento de descansos compensatorios, se sujetará a los siguientes
riquisitos :
El empleado deberá pertenecer al Nivel Técnico, y Nivel Asistencial.
El trabajo suplementario (horas extras) deberá ser autorizado previamente,

mediante comunicación escrita en la cual se especifiquen las actividades
que hayan de desarrollarse.
El reconocimiento del tiempo de trabajo suplementario se hará por

Resolución motivada y se liquidarán así :
Extras diurnas- Valor horas +25%

(básico+antigüedad dividido en 30 dividido en 8+25% x horas laboradas).
Extras nocturnas- Valor horas+75%

(básico+antigüedad dividido en 30 dividido en 8+75% x horas laboras).
Dominical diurno.
(básico+ antigüedad dividido en 30 dividido en 8 por 200% x horas
laboradas).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
245
Dominical nocturno
(básico+antigüedad dividido en 30 dividido en 8 por 275% x horas
laboradas).
Los empleados públicos que en razón de la naturaleza de su trabajo deban

laborar habitual o permanentemente los días dominicales o festivos,
(celadores) tendrán derecho a una remuneración igual o equivalente al doble
del valor de un día de trabajo por cada domonical o festivo laborado, más el
disfrute de un día de descanso compensatorio sin perjuicio de la
remuneración ordinaria a que tenga derecho el funcionario por haber
laborado el mes completo.
A los valores anteriores se les deben hacer los descuentos de ley.
PROCEDIMIENTOS PARA LIQUIDACIONES :
En el ámbito público, encontramos diferentes temas a liquidar por eso se

decriben a continuación los siguientes :
• BONIFICACION POR SERVICIOS PRESTADOS.
Esta bonificación se reconocerá y pagará al funcionario cada vez que cumpla

un año continuo de labor en la Entidad y el porcentaje es el equivalente al
50% o 35% de acuerdo con el Decreto de Sueldos expedido por el Gobierno
Nacional cada año y se liquida así :
Sueldo básico+incremento por antigüedad x 50% ó 35% menos descuento

del 4% para salud y del 3.375% para pensión por parte del funcionario y, el
8% para salud y 10.125% para pensión por parte del patrono.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
246
• PRIMA DE SERVICIOS
Los funcionarios a quienes se les aplica el Decreto 1042/78, tienen derecho a

una prima de servicios anual que comprende del (1o. de juluio del año
corriente a 30 de junio del siguiente año) equivalente a quince días de
remuneración, que se pagará en los primeros quince días del mes de julio de
cada año, sobre los siguientes factores de salario :
(Asignación básica+Incremento por antigüedad +Auxilios de alimentación y

transporte+Una doceava de la Bonificación por servicios prestados) / 2. Es
decir la suma de los anteriores conceptos divididos por dos.
• PRIMA DE SERVICIOS PROPORCIONAL
Cuando a 30 de junio de cada año el empleado no haya trabajado el año

completo, tendrá derecho al reconocimiento y pago en forma proporcional de
la prima de servicios, siempres que hubiere prestado sus servicios a la
Entidad por el término mínimo de seis (6) meses. También se tendra derecho
al pago en forma proporcional de esta prima cuando cuando el empleado se
retire del servicio y haya prestado sus servicios por un término mínimo de
seis (6) meses, en este evento la liquidación se efectuará teniendo en cuenta
la cuantía de los factores señalados anteriormente.
Es decir la suma de los anteriores conceptos divididos en dos meses

completos servidos dividido en 12.
Cuando el funcionario pase del servicio de una entidad a otra, el tiempo

laborado en la primera se computará para efectos de la liquidación de esta
prima, siempre que no haya solución de continuidad en el servicio.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
247
• VACACIONES.
Los Empleados Públicos tienen derecho a 15 días hábiles de vacacions por

cada año de servicios, salvo lo que disponga en normas o estipulaciones
especiales. En los organismos cuya jornada semanal se desarrolle entre
lunes y viernes, el sábado no se computará como día hábil para efecto de
vacaciones.
Las vacaciones serán concedidas por Resolución del jefe del Organismo o de
los funcionarios en quienes él delegue tal atribución.
Las vacaciones deben concederse por quien corresponde, oficiosamente o a
petición del interesado, dentro del año siguiente a la fecha en que se cause
el derecho a disfrutarlas.
Solo se podrán acumular vacaciones hasta por dos (2) años, siempre que
ello obedezca a aplazamiento por necesidades del servicio.
Cuando una persona cese en sus funciones faltándole treinta (30) días o
menos para cumplir un año de servicios, tendrá derecho a que se le
reconozcan y compensen en dinero las correspondientes vacaciones como
si hubiere trabajado un año completo.
• PRIMA DE VACACIONES
La prima de vacaciones será equivalente a quince (15) días de salarioa por

cada año de servicio, prestado por el funcionario.
COMO LIQUIDAR VACACIONES Y PRIMAS
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248
Para efectos de liquidar tanto el descanso remunerado por concepto de

vacaciones como la prima de vacaciones, se tendrán en cuenta los
siguientes factoes de salario, siempre que correspondan el empleado en la
fecha en la cual inicie el disfrute de aquellas :
Descanso Remunerado
(Asignación básica+Incremento por antigüedad+Prima Técnica (si es factor

de salario),+Auxilios de alimentación y Transporte+Una doceava de la
Bonoficación por servicios prestados+una doceava de la prima de servicios)
por días a descansar / 30).
Prima de vacaciones.
(Asignación básica + Incremento por antigüedad + Prima Técnica (si es factor

de salario), + Auxilios de alimentación y Transporte + Una doceava de la
Bonificación por servicios prestados + una doceava de la prima de servicios)
por 15/30).
La prima de vacaciones no se perderá en los casos en que se autorizare el

pago de vacaciones en dinero ni por retiro de la Entidad.
BENEFICIO POR RECREACION
Los empleados que adquieren el derecho a vacaciones e inicien el disfrute

de las
mismas, dentro del año civil de su causación, tendrán derecho a una
bonificación especial de recreación en cuantía equivalente a dos (2) días de
la asignación básica mensual. Igualmente se reconocerá esta Bonificación
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249
cuando las vacaciones se compensen en dinero. Esta bonificación no se

tendrá en cuenta para liquidación de prestaciones sociales.
• VACACIONES INTERRUMPIDAS (TRAMITE).
Cuando ocurra interrupción justificada en el goce de vacaciones ya iniciadas,

el beneficiario tiene derecho a reanudarlas por el tiempo que falte para
completar su disfrute y desde la fecha que oportunamente se señale para tal
fin.
La interrupción, asé como la reanudación deberán decretarse mediante

resolución motivada expedida por el jefe de la entidad o por el funcionario en
quien se haya delegado tal facultad.
Durante el disfrute de la reanudación de vacaciones interrumpidas el

funcionario continuará figurando en nómina y se le reajustará la prima de
vacaciones por los días interrumpidos, es decir las diferencias causadas
entre el inicio de vacaciones interrumpidas y la nueva fecha de reanudación
de vacaciones, así:
Remuneración en el momento de interrupción menos remuneración en el

momento de reanudación incremento mensual x # días interrumpidos/30=
neto a pagar al funcionario.
Para la prima de vacaciones se tiene en cuenta los mismos factores que para
liquidar vacaciones.
• PRIMA DE NAVIDAD.
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250
Los empleados públicos tienen derecho al reconocimiento y pago de una

Prima de Navidad equivalente a un mes de salario que corresponda al cargo
desempeñado en treinta (30) de noviembre de cada año.
La prima de Navidad se pagará en la primera quincena del mes de diciembre.

Cuando el empleado no hubiere servido el año completo, tendrá derecho a la
mencionada prima en proporción al tiempo laborado a razón de una doceava
parte por cada mes completo de servicios.
LIQUIDACION DE LA PRIMA DE NAVIDAD
Se tomarán para su liquidación los siguientes factores:
Asignación básica + Incremento por antigüedad + Prima Técnica (si es factor

de salario), + Auxilios de alimentación y Transporte + Una doceava de la
Bonificación por servicios prestados + una doceava de la prima de
servicios + una doceava de la prima de vacaciones, para año completo
servido ( o los mismos factores por meses completos servidos/12 para los
que no laboraron el año completo).
• CESANTIA ANUAL.
Liquidación Anual: Cada año calendario, del 1 de enero al 31 de diciembre

se liquidarán las cesantías que anualmente se causen en favor de los
empleados.
• COMO LIQUIDAR EL AUXILIO DE CESANTIA.
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251
La asignación básica mensual o el promedio del sueldo devengado en los

tres últimos meses (octubre, noviembre y diciembre, en los casos en que
haya cambiado de sueldo por encargo, cambio de cargo, horas extras etc.)
antigüedad + prima técnica (si es factor de salario), + horas extras,
dominicales y feriados,
recargo nocturno, los auxilios de alimentación y Transporte = por días

trabajados/360, + una doceava de la bonificación por servicios prestados y
de las primas de servicios, vacaciones y Navidad. = TOTAL CESANTIA
ANUAL.
Cuando el empleado no hubiere servido el año completo se le liquidará la

cesantía proporcional al tiempo laborado teniendo en cuenta los factores
anteriores x días servidos/360= más las doceavas devengadas dentro del
año a liquidar.
Liquidación de año de retiro. En caso de retiro de un empleado, liquidará la

cesantías que corresponda al empleado o trabajador por el tiempo servido en
el año de retiro, teniendo en cuenta los factores anteriores x días
servidos/360= más las doceavas devengadas dentro del año de retiro. (si se
pagó prima de servicios en junio y se reconocen doceavas al momento de
retiro, se deben sumar e involucrar en la liquidación.
FONDOS DE PENSIONES Y CESANTIAS
A continuación se describe el procedimiento que se realiza de los valores de

aportes de cesantías correspondientes a la doceava parte de los factores
salariales que son base para liquidar las cesantías devengadas y enviar a
más tardar durante los cinco primeros días hábiles de cada mes, de los
trabajadores afiliados a este.
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252
Según ley 432 de 1998, artículo 6, que ordena:”...Las entidades públicas

empleadoras deberán transferir al Fondo respectivo una doceava parte de los
factores de salario que sean base para liquidar las cesantías, devengados
en el mes inmediatamente anterior por los servidores públicos afiliados.
El incumplimiento de la obligación aquí establecida dará derecho al Fondo

para cobrar a su favor intereses moratorios mensuales equivalentes al doble
del interés bancario corriente certificado por la superintendencia Bancaria,
sobre las sumas respectivas por todo el tiempo de la mora”.
REPORTES MENSUALES AL FONDO DE CESANTIAS
Se debe incluir la siguientes información :
• Qué se debe incluir en el Reporte Mensual
- La información de todos los empleados activos de la Entidad.
- La información de los empleados nuevos que ingresan a la Entidad.
- La información de los empleados que se retiran de la Entidad.
• Los documentos que debe incluir en las diferentes novedades del Reporte
Mensual.
- Actas de posesión.
- Resolución aceptación de Renuncia.
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253
- Liquidación de Vacaciones.
- Liquidación Definitiva de prestaciones.
- Notificación de cesantías.
RETIRO DE CESANTIAS
El formulario deberá ser diligenciado y deberá contener :
- Nit de la empresa.
- Nombre de la entidad
- Dirección de la empresa, Teléfono, Ciudad : Bogotá,

Departamento : Cundinamarca.
FIRMAS DE: Gerencia del Talento Humano.
Este documento no puede ir enmendado, ni tachado porque será devuelto

por el Fondo respectivo.
Al finalizar el año se deben enviar los 12 reportes mensuales,

correspondientes a los meses de enero a diciembre, que son base de la
consolidación anual de cesantías de los empleados públicos.
INCAPACIDADES
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254
FACTORES INGRESO BASE PARA SU LIQUIDACION
Para empleados públicos el salario base de cotización para calcular los

aportes, es el previsto en el artículo 1 del Decreto Reglamentario 1158 1994,
así:
Asignación básica + gastos de representación + prima técnica ( si es factor

salario), + horas extras, dominicales y nocturnas + una doceava de la
bonificación por servicios prestados.
Esta se liquida a partir del cuarto día de incapacidad siempre y cuando que
no sea prorroga de otra, cuando se trate de prorroga la liquidación se hace a
partir del primer día de la incapacidad prorrogada.
La liquidación de incapacidad por enfermedad general se reconoce sobre las

dos terceras partes (2/3) del ingreso base de cotización.
Ingreso Base cotización -3 días x 2/3 x N días a pagar

30
Las incapacidades se prorrogan hasta por 180 días, los primeros 90 días se
liquidaran con la formula anterior y de 91 a 189 días con la mitad de la
remuneración.
Durante los períodos de incapacidad o maternidad se aportara para

pensiones y salud con base en el valor liquidado de los días de incapacidad,
correspondiente al período liquidado.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
255
Cuando se trate de accidentes de trabajo se deben tener en cuenta los

requisitos exigidos en la capacitación impartida por la ARP, si esta
capacitación no se ha impartido se debe solicitar a la ARP Colpatria.
Durante la incapacidad por accidente de trabajo se recibe el cien por ciento

(100%) del salario base cotización, calculado desde el día siguiente al que
ocurrió el accidente de trabajo y será hasta por 180 días prorrogables por
180 días más.
(Ingreso base cotización x # de días - 1 dividido en 30).
LICENCIA POR MATERNIDAD.
Se otorga a las funcionarias, de la siguiente manera:
Por parto normal se paga el 100% del ingreso base de cotización, se calcula
así:
(Ingreso base de cotización x 84 días dividido en 30).
En caso de aborto o parto con criatura no viable, se reconoce una

incapacidad hasta por 28 días calendario.
Se cancelará al funcionario, el valor de la incapacidad y cobrará esta a la

E.P.S. a la cual este afiliado el funcionario, relacionándola como deducción
de la siguiente autoliquidación, con los respectivos originales de las
incapacidades y copia de la Resolución soporte.
De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 7 de la ley 73 de 1996, toda

madre tiene derecho durante los seis (6) primeros meses de vida del niño, a
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256
una hora de lactancia con la finalidad de que pueda atender su

mantenimiento (los seis meses se cuentan desde la fecha de nacimiento del
bebe).
Durante los períodos de incapacidad no se causarán cotizaciones para la

Administradora de Riesgos Profesionales (A.R.P.).
LA LICENCIA ORDINARIA.
Los empleados tienen derecho a licencia ordinaria sin sueldo, a solicitud

propia por el término de sesenta (60) días al año, continuos o discontinuos.
Si ocurre justa causa a juicio de la autoridad competente, la licencia podrá
prorrogarse hasta por treinta (30) días más. Al vencerse cualquiera de la
licencias o prórrogas el empleado debe reincorporarse inmediatamente al
ejercicio de sus funciones, si no lo reasume incurrirá en abandono del cargo.
PERMISOS
El empleado podrá solicitar por escrito, permiso remunerado hasta por tres
(3) días, cuando medie justa causa. Corresponde al jefe del organismo o a
quien se haya delegado la facultad, el autorizar o negar los permisos.
PARAFISCALES
Corresponde a las contribuciones legales que debe hacer la entidad como

empleador, que tiene como base la nómina de personal de planta.
Los aportes inherentes a la nómina se efectúan al sector público y a sector
privado.
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257
PARAFISCALES DEL SECTOR PÚBLICO SOBRE LA NOMINA:
PENSIONES: Aporte por pensión es del 13.5% de los cuales el 10.125%

corresponde a la entidad y el 3.375% al funcionario.
• SENA 2%
• ICBF 3%
• FNA 1/12 del valor total de la nómina
SALUD: El aporte por salud es del 12% de los cuales el 8% corresponde a la

entidad y el 4% al funcionario. En el Sector Público únicamente se encuentra
el ISS y CAJANAL.
PARAFISCALES DEL SECTOR PRIVADO SOBRE LA NOMINA
De igual manera corresponde liquidar sobre el valor de la nómina los

siguientes:
PENSIONES: El aporte por pensión es del 13.5% de los cuales el 10.125%

corresponde a la Entidad y el 3.375% al funcionario, de acuerdo a las
afiliaciones de los funcionarios en los diferentes fondos autorizados.
Caja de Compensación Familiar. Es del 4% sobre el valor de la nómina.
SENA: Corresponde al 2% sobre el valor de la nómina.
SALUD: El aporte por salud es del 12% de los cuales el 8% corresponde a

la entidad y el 4% al funcionario, de acuerdo a las afiliaciones de los
funcionarios en las diferentes Entidades autorizadas.
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258
ARP: La entidad debe transferir el 0.522% del valor total de la nómina. el

objeto de la afiliación a la ARP es cubrir las incapacidades por accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales, adquiridas por cualquiera de sus
empleados adscritos.
LA RUPTURA LABORAL
La ruptura laboral es la decisión más fuerte que puede tomar una

organización contra un colaborador. la experiencia siempre es traumática, sin
importar la posición en la organización, puede producirse sentimientos de
fracaso, decepción, frustración y enojo.
También afecta a los familiares lo que la hace más traumática y a veces

insoportable. Ignorar como reaccionará el colaborador también puede crear
mucha ansiedad en quien debe tomar la decisión. La terminación de un
contrato es una forma muy fuerte de disciplina, por tanto, siempre debe ser
cuidadosamente considerada y evaluada. El proceso de ruptura laboral
merece tanto o más cuidado y técnica que la misma selección y contratación
de personal.
La ruptura laboral se produce cada vez que un empleado deje de ser

miembro de una empresa. Este evento se sucede de dos maneras,
dependiendo de quien tome la decisión: Voluntaria si es el colaborador e
involuntaria si es decisión del empleador.
LEY 734 DE 2002
Esta Ley fue creada en el año de 2002, en reemplazo de la Ley 200 del julio
28 de 1995 y se denomina Código Disciplinario Único, para ser aplicado bajo
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259
los principios rectores de la Ley disciplinaria a todos los empleados que

ejerzan sus funciones en entidades del Estado.
El Congreso de Colombia la reglamento a través de quince (15) títulos. Los

cuales son desarrollados a través de capítulos internos en cada título.
Se aclara que el Estado a través de sus ramas y órganos es el titular de la

potestad disciplinaria y que corresponde a éstos conocer los asuntos
disciplinarios contra los servidores públicos de sus dependencias,
aclarándose que la acción disciplinaria es independiente de la acción penal.
Será el Ministerio Público el ente encargado de vigilar el accionar de los

empleados públicos, al igual que el área, grupo u oficina de control interno
disciplinarios de cada entidad quien en primera instrucción conocerá del
hecho y gestionará el debido proceso aplicando los términos de la Ley
mencionada.
Por lo anterior, es de suma importancia que el estudiante, al trabajar el

presente módulo de Gerencia del Talento Humano lea, conozca y profundice
en el Tema.
LA SALUD OCUPACIONAL.
EL CONCEPTO MODERNO DE LA SALUD.
Para la humanidad la segunda guerra mundial fue una crisis de la que han
surgido transformaciones de trascendencia en las más diversas áreas del
conocimieno y d la técnica. Quizá el cambio más significativo en el campo de
la medicina fue la adquisición de un nuevo concepto de la salud, basado en
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260
el descubrimiento de sus atributos cuantitativos antaño ignorados y que

representan un amplio caudal de capacidades en reserva.
El estado perfecto de salud puede ser más bien un ideal inalcanzable por
completo. Sin embargo, como sucede en otros ideales, es posible obtener
algunos logros que en el caso dela salud implican una mayor capacidad de
respuesta para cada estructura y para cada función del organismo, por lo que
siempre habrá oportunidad para mejorarla.
Este descubrimiento cambió de manera sustancial la orientación tradicional

de la medicina. Smith y Evans ya habían anunciado en 1994 :
“La prevención y la cura de la enfermedad caerán a su propio lugar como

objetivos subsidiarios y no como primarios, y la medicina se convertirá en
una actividad constructiva más bien que curativa o preventiva”.
Es que la medicina preventiva, que originalmente tuvo como meta establecer

las condiciones para evitar tal o cual enfermedad, en general ha cambiado tal
objetivo por la prevención del deterioro de la salud, siendo ahora revelada
por la medicina constructiva, que exenta de connotaciones negativas, trata
de aplicar el viejo axioma : “Atacar es la mejor defensa”. Esta rama de la
medicina tiene su mejor campo de aplicación, en el trabajo, como se verá
más adelante.
LA SALUD Y EL TRABAJO.
La salud de la gente que trabaja es la fuente generadora y reguladora de los

dos atributos básicos que deciden la productividad del trabajo humano.
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261
Tanto el poder, como el querer, o sea la capacidad y la voluntad para

trabajar, dependen de la salud, o sea del grado de adaptación del individuo
consigo mismo y con su ambiente.
Siendo el trabajo humano un factor tan importante en la vida del hombre, se

hace más importante su adaptación al medio para fortalecer su capacidad y
voluntad, que depende íntegramente de la salud.
Es por esto que países con abundantes recursos naturales, con tecnología
propia, rentada y con posibilidades de obtener el crédito necesario para
promover su desarrollo tropiezan con el lastre de la baja productividad de la
mano de obra, consecuencia d su déficit de la salud, por un lado, y por otro la
falta de asignación racional de los repuestos de trabajo, y la falta de
vigilancia permanente y la adaptación de los trabajadores.
DEFINICION DE LA SALUD OCUPACIONAL.
La Salud Ocupacional es producto de la evolución académica d la Seguridad

Industrial ; por tal motivo, su origen debe auscultarse dentro de los
antecedentes de está.
Con el advencimiento de la revolución industrial las actividades productivas

se caracterizaron por la utilización de nuevas fuentes de energía el vapor de
agua, el uso de la electricidad, la invención de la máquina, la utilización de
sustancias químicas, factores que contribuyeron a la complejidad de los
procesos, incrementando la producción, pero también generaron condiciones
peligrosas para la salud, la vida y la estabilidad emocional y psíquica del
individuo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
262
Además existían factores socio-culturales coadyuvantes de las condiciones

causantes de la explotación del trabajador, los que se pueden resumir así :
1. El hombre era considerado como una herrramienta más en la producción
2. Aglomeración de gente en áreas o espacios reducidos o insalubres.
3. El pequeño taller se convirtió en fábrica.
4. Los diseñadores de máquinas no se preocuparon por tener en cuenta al

trabajador.
5. Carencia de políticas de administración y de ralaciones humanas.
6. Jornadas de trabajo hasta de 18 horas con el consiguiente agotamiento

del trabajador.
7. Desplazamiento de grandes masas de gente del campo a la ciudad.
8. Desconocimiento del operario del manejo de maquinaria compleja y

peligrosa.
Las condiciones de explotación del trabajador descritas propiciaron el

surgimiento del desarrollo normativo en países como Inglaterra, Francia en
1874 y Alemania en 1878, las cuales empiezan a legislar al respecto.
Conjunto de actividades multidisciplinarias encaminadas a la promoción,

educación, prevención, control, recuperación y rehabilitación de los
trabajadores, para protegerlos de los riesgos ocupacionales y ubicarlos en un
ambiente de trabajo de acuerdo con sus condiciones fisiológicas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
263
Etimología
SALUD. Del latín salis - utis. Estado en el que el ser orgánico ejerce
normalmente todas sus funciones. (Diccionario de la Lengua Española - Real
Academia Española, vigésima Edición tomo VI, Editorial Espasa - Calpe.,
página 215).
OCUPACIONAL. Adjetivo. Dícese la enfermedad causada por una

ocupación o trabajo habitual. (Diccionario Larousse. Ediciones Larousse
Argentina 1964, página 734).
OCUPACION. Del latín ocupatio, - onis acción y efecto de ocupar.

(Diccionario de la Lengua Española - Real Academia Española, Vigésima
Edición tomo v, Espasa Calpe, página 770).
La salud ocupacional también es el proceso dinámico e indefinido que se

implementa en los establecimientos de trabajo donde haya actividad humana
para proteger la vida, salud e integridad física de las personas en el trabajo.
Evolución Histórica
La conferencia Internacional del trabajo, en su trigésima reunión emitió en

1953 la recomendación número 97 en la que aconseja a la ONU la
conveniencia de adoptar con carácter obligatorio, servicios de salud
ocupacional en las empresas con base en el informe del Comité mixto OIT-
OMS.
El Comité Mixto continuó trabajando en la elaboración de una serie de

sugerencias para la integración de las funciones básicas de los servicios de
salud ocupacional en las empresas, las cuales fueron puestas a la
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264
consideración de los países miembros de la ONU. Se recibieron respuestas

de 48 países, que informaron que desde hacía tiempo existían los servicios
de salud ocupacional en los lugares de trabajo, en algunos con carácter
obligatorio y bajo el control del Estado y otros en forma voluntaria.
La experiencia universal ponía en evidencia algo que en la actualidad es

claro e indiscutible : El hecho de que los reglamentos de higiene y seguridad
del trabajo, no son en modo alguno suficientes si se limitan a prescribir
normas y precauciones que deben adaptarse, quedando reducida tal
legislación a buenas declaraciones de principios o buenas intenciones.
Esta situación dio lugar a la tendencia realista o complementar las

disposiciones legales de protección contra los riesgos profesionales con la
creación, con carácter obligatorio dentro de las empresas, de organismos
capaces de garantizar la aplicación de las normas preventivas y aún de
suplirlas adecuadamente, en casos no previstos estableciéndose la vigilancia
gubernamental necesaria sobre la actuación de los organismos creados a fin
de garantizar que las disposiciones fuesen letra viva y no muerta.
Evolución Científica.
La utilización de la ciencia para la valoración de los elementos más próximos

al hombre en lo que se refiere a la efectividad del esfuerzo que se ha de
ejecutar en un trabajo determinado tardó bastante en producirse. Si bien
tenemos en la historia claros testimonios de que entre los hombres de ciencia
y de pensamiento, en siglos pretéritos, ha existido el reconocimiento de la
necesidad de disponer la actividad humana según métodos y
sistematizaciones para un mejor rendimiento, lo cierto es que transcurrió todo
el siglo XIX sin que los directores de empresas se hubiesen preocupado por
someter a normas científicas el factor rendimiento con relación al trabajo del
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
265
hombre y a la disposición de las cosas para la conveniente correlación de

actividades.
Sin embargo, desde la antigüedad se habían encontrado dispositivos

ahorradores de energía humana: eran casi siempre una aplicación directa de
leyes físicas descubiertas empíricamente y, por lo común, se referían a las
cosas. También se habían encontrado modos de trabajo que significaban un
progreso desde el punto de vista de la protección al ser humano, pero se
trataba de realizaciones muy rudimentarias.
No podría ser de otra manera, porque faltaba hacer el estudio científico de la

energía humana a base de la fisiología y de la psicología, del mismo modo
que se habían estudiado las fuentes de energía, el calor y la transformación
de las materias industriales con base en la física y la química. Hasta fines del
siglo XIX no se empezó a estudiar seriamente el hombre como motor
psicofisiológico de funcionamiento delicado y exigente. La fatiga, el dolor, el
hábito, el entrenamiento, fueron temas que ocuparon en seguida a varios
laboratorios.
Todo ello significaba un deseo de estudiar, de ensayar y, sobre todo, de

aplicar procedimientos que permitieran obtener el mayor rendimiento posible
de las actividades humanas.
Al frente de este movimiento estuvo el célebre Ingeniero Taylor que afines

del siglo XlX y, sobre todo, a principios del siglo XX dio a conocer el
resultado de interesantes estudios y ensayos sobre aumento de rendimiento
del trabajo industrial mediante disposición adecuada de tareas, y señalo
métodos de investigación dirigidos a la fundamentación científica de cada
operación. Tales resultados despertaron enseguida la atención del mundo y
provocaron una gran corriente, de acción con su correspondiente reacción,
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
266
quedando Taylor como la gran figura y símbolo de todo este movimiento,

cuyo tema consistía en : aumentar la producción con mayor trabajo y menos
tiempo ; aprovechar las horas de asueto en mejorar la educación, recrear el
espíritu, complementa la vida con diversiones sanas y actividades
enaltecedoras.
Desde poco después de la guerra de 1914 - 1918, casi todos los países
montaron laboratorios dedicados a investigaciones de psicología profesional,
del lado de los de fisiología del trabajo, de higiene industrial, de medicina
laboral, y aún en más amplia medida que éstos, para servir conjuntamente de
base de actividades impulsoras de la aplicación de principios de organización
científica en las diversas ramas del trabajo humano. Así han venido
creándose en todas partes institutos de orientación profesional para examinar
y probar aptitudes naturales de los jóvenes, con objeto de aconsejarles el
trabajo que más les pueda convenir. Tanto los servicios públicos como las
empresas privadas han ido disponiendo que el personal que aspira a ser
ocupado en ellos pasen por un examen psicológico que elimine a los
individuos que no posean las actitudes exigidas. En la mayoría de las
universidades y en las escuelas técnicas se institucionalizaron cátedras de
organización científica y en muchas de ellas incluso existen institutos
especiales dedicados a estos estudios. Entidades representativas de
intereses gremiales, industriales, mercantiles, agrícolas, han creado también
centros de estudios y de enseñanza de organización científica.
Los problemas de la organización científica se entrelazaban con los

económicos y sociales más delicados, para formar con ellos un estrecho
trabajo. No podía ser de otro modo, por que la zona de aplicación de la
organización científica además de ayudarse de la técnica industrial, de la
filosofía del trabajo, de la higiene y de la psicología social, a la sociología y a
la economía.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
267
Hay que señalar en estas dos corrientes importantes que han venido a
enriquecer el movimiento de organización científica : la llamada de
RELACIONES INDUSTRIALES y la que se designa con el nombre de
planificación.
Evolución jurídica
El concepto de salud ocupacional emerge como consecuencia del trabajo

conjunto de la Organización Mundial de la Salud y como resultado de esa
labor en equipo, la conferencia internacional de trabajo, en su Trigésimo
sexta reunión emitió en 1953 la recomendación numero 97en la que aconseja
a los estados miembros de la ONU la conveniencia de adoptar, un carácter
obligatorio, servicios de salud ocupacional en las empresas, con base en el
informe del comité Mixto OIT - OMS en el que se define los objetivos de la
salud ocupacional en términos de : promover y mantener el mas alto nivel de
bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las profesiones ;
prevenir todo daño causado a la salud de estos por las condiciones de
trabajo ; protegerlos en su empleo contra los resultantes de la existencia de
agentes nocivos para la salud ; colocar y mantener al trabajador en un
empleo acorde con sus aptitudes fisiológicas y, en resumen, adaptar el
trabajo al hombre y cada hombre a su tarea.
Por sugerencia de los países no industrializados, que son la mayoría de la

ONU, se prefirió la recomendación en lugar de las firmas de un convenio.
Después de una prestación de 6 años, la conferencia internacional del

trabajo, en su reunión de Junio de 1959, giro a los estados miembros de la
ONU la recomendación numero 112, cuyo texto fue dividido en 7 capítulos :
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
268
En el primer capítulo se define los objetivos de la salud ocupacional ; en el

segundo la forma de creación de estos servicios ; en el tercero la forma de
organizarlos en las empresas ; en el cuarto alude a las funciones ; en el
quinto dispone lo relativo a personal e instalaciones ; en el sexto dispone los
medios de acción y en el último estipula las disposiciones generales. Los
estudiosos y académicos de principio de siglo fueron tan contundentes en
sus propuestas en relación con estos temas, que encontramos un numero
considerable de convenio sobre salud ocupacional aprobados por la OIT en
la segunda década del presente siglo.
Remitiéndonos más concretamente al campo colombiano, citaremos los

convenios que sobre el tema han sido aprobados y ratificados por Colombia,
son ellos :
convenio 12 de Octubre. 25. 1921. Ratificado por la ley 129 de 1931.

Indemnización de accidentes de trabajo ocurridos en labores agrícolas.
Convenio 13 de Octubre. 25 1921. Prohibe el uso de cerusa de plomo, el

empleo de mujeres y menores de 18 años en labores.
Convenio 17 de mayo 19. 1925. Indemnizaciones por accidentes de

trabajos, en aspectos económicos y asistenciales.
Convenio 18 de Mayo 25. 1925. Sobre indemnización en caso de

enfermedades profesionales.
Convenio 19 de Mayo 19. 1925. Igualdad de trato entre trabajadores

extranjeros y nacionales ; indemnización por accidente de trabajo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
269
Convenio 23. De Mayo 25. 1927. Seguro de enfermedad de los trabajadores

de la industria del comercio y del servicio doméstico.
Convenio 25 de Mayo 3. 1927. Seguro de enfermedad de los trabajadores

agrícolas.
Convenio 62 de Junio 3. 1937. Prescripción de normas de seguridad en la

industria de la construcción, medidas preventivas en el empleo de andamios,
aparatos elevadores.
En cuanto a la legislación nacional en metería de salud ocupacional,

debemos anotar que inicialmente existió una desafortunada separación entre
el régimen del sector privado y el régimen de los trabajadores al servicio del
Estado, contenida en la ley 6ª de 1945.
Sin embargo, la reciente normatividad de la salud ocupacional, en particular

la ley 9ªde 1979 y el decreto 614 de 1984, integra en un enfoque global de la
salud en el trabajo, los planes y programas de salud ocupacional.
Los primeros esfuerzos legislativos se centraron en la reparación de los

infortunios de trabajo. Hacia el año de 1915 se expidió la primera ley sobre
reparación por accidente de trabajo (Ley 57 de 1915), cuando el país no tenia
aún una reglamentación especifica sobre el reglamento de trabajo.
El decreto 2350 de 1944 puede considerarse el punto de partida del derecho

laboral moderno en Colombia. Con algunas modificaciones se convirtió en
legislación permanente con la Ley 6ª de 1945. En estos dos estatutos se
crearon las prestaciones con la advertencia condicional de que estarían a
cargo del patrono mientras se organizaba el seguro social obligatorio. Dentro
de esas prestaciones figuraban las indemnizaciones por accidentes de
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270
trabajo y por enfermedades profesionales figuraban las indemnizaciones por

accidentes de trabajo y por enfermedades profesionales.
La Ley 6ª. / 45 ordenaba al gobierno organizar la caja de prevención social

de los empleados y obreros del sector oficial.
Por la Ley 90/46 se creó el seguro social en Colombia. Allí se previo la

organización de los distintos seguros entre los que figura el accidente de
trabajo y enfermedades profesionales.
Hacia el año de 1950 se expidió el actual código sustantivo del trabajo, allí se
establecieron de mas de las prestaciones a cargo del patrono, las primeras
medidas sobre higiene y seguridad en el trabajo.
Los riesgos de trabajo a cargo del patrono fueron asumidos por el seguro
social mediante reglamento del consejo directivo del Instituto de Seguros
Sociales, expedido en el año de 1963 y aprobado al año siguiente por el
decreto 3169/64.
La asunción de estas prestaciones por el Seguro Social, constituyo sin duda

un paso importante en la evolución de la salud ocupacional Colombiana.
A partir de la década de los 60 de produjo a nivel mundial una mayor

conciencia legislativa en torno a la prevención de riesgos en el trabajo, a
través de la reglamentación de seguridad e higiene industrial.
Por los años 70 la tendencia legislativa en el mundo fue hacia el

establecimiento de una ley general o ley marco de la salud ocupacional. Las
naciones industrializadas adoptaron pronto este mecanismo : Gran Bretaña
1975 ; Suecia 1977.
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271
Colombia no ha sido ajena a esta tendencia. Algunos estatutos de reciente

expedición parecen marcar la pauta hacia una legislación organizada en
materia de salud ocupacional ; ellos son principalmente la Ley 9a. de 1979,
el Decreto Reglamentario 614/84 y las Resoluciones que a propósito del
tema han expedido en Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y el
Ministerio de Salud.
Salud Ocupacional y productividad.
Todo esfuerzo nacional por elevar la productividad debe perseguir como

objetivo la obtención de una producción en la mayor cantidad, de la mejor
calidad, al menor costo, en el nuevo tiempo, con el menor esfuerzo humano,
que permita pagar los más altos salarios y beneficiar el mayor número de
personas, debe reconocerse que el punto de apoyo de este esfuerzo debe se
la protección y el mejoramiento de la salud y la capacidad productiva de la
gente que trabaja.
Por ello se puede afirmar que la salud, es el medio más eficaz para
incrementar la productividad del trabajo y debe ser considerada como
prerequisito para el desarrollo.
De esta manera se conjugan el interés humano por defender y mejorar la

salud y el interés económico por elevar la productividad del trabajo,
acelerado así el ritmo del desarrollo socioeconómico.
Bajo esta óptica en los países beligerantes de la Segunda Guerra Mundial,

por cierto de mayor experiencia industrial se dio una transformación
conceptual, en el campo de la medicina del trabajo, de la seguridad industrial,
de la sicología industrial y otras disciplinas científicas y técnicas.
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272
La medicina de trabajo tradicional deja de ser la medicina de la tecnopatía y

del accidentado, para ocuparse de todo cuanto pudiera afectar su bienestar
como ser humano durante las veinticuatro horas del día. La seguridad
industrial entraba en una nueva etapa de su desarrollo, así como otros
disciplinas de reciente aparición como la sicología, la sociología, la
antropología, la ergonomía y la administración se integraban en el medio
espectro de la salud ocupacional.
Simultáneamente a estos cambios, consecuencia de la Segunda Guerra

Mundial, se constituyó la organización de las Naciones Unidas, en cuya
estructura se hacía figurar la Organización Internacional del trabajo, fundada
desde 1919 como consecuencia del trabajo de Versalles, cuya misión
fundamental era contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida del
sector laboral, así como al establecimiento de una paz sólida basada en la
justicia social. De otro lado dentro de la ONU, se creaba la Organización
Mundial de la Salud, destinada a orientar al mundo neomoderno en materia
de la salud.
Desde entonces ciertos organismos, tratan de orientar a las naciones

afiliadas sobre importantes cuestiones de la salud y protección del gremio
trabajador.
Se dijo con antelación que el desarrollo normativo de la Salud Ocupacional
surgió como reacción a las condiciones ignominiosas de los trabajadores
como consecuencia de la revolución industrial.
La Salud Ocupacional y la Organización.
Las organizaciones modernas constituyen las innovaciones más importantes

de nuestra era. Triunfaron mediante la combinación efectiva y eficiente de los
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273
recursos que les permitieron llevar a cabo sus estrategias. Consideran que el
ser humano es el elemento esencial.
La manera en que una organización obtenga, mantenga, y retenga los

recursos humanos determina su éxito por su triunfo o también su fracaso.
Estos son los desafíos e innovaciones que enfrentan actualmente los

profesionales de la administración personal.
El signo de nuestra época es, sin duda, el de labor aunada ; el del trabajo
multiplicando en progresión geométrica, gracias a los esfuerzos coordinados
de muchos individuos.
Las organizaciones poseen un elemento común : Todas están integradas por

personas. Las personas llevan a cabo los avances, lo logros y los errores de
las organizaciones.
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274
2.5.5. ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
Inducción. La inducción al personal se constituye en administración de

personal. El talento humano en toda empresas debe ser idóneo no solo su
formación académica, experiencia laboral y aptitudes personales sino el
conocimiento específico de la misión y objetivos de la empresa, factores que
determinan el sentido de pertenencia que se traduce en calidad y excelencia
en el servicio.
Dentro de las empresas privadas es fundamental la inducción al personal,

habida cuenta de la imagen que su desempeño reflejara hacia el usuario. El
estado concebido por la Carta Constitucional de 1991, se caracteriza entre
otros, por principios de calidad, eficiencia y eficacia. Estos componentes solo
se obtienen cuando el ejecutor de la gestión es un funcionario o operario
conocedor de sus deberes y transmisor de una excelente imagen de nuestros
productos.
Inducir al personal, en el sector privado es crear en el individuo la convicción

de ser el instrumento, aquí se centra la importancia que conlleva esta etapa
del proceso de vinculación del talento humano.
El ser humano por naturaleza busca interactuar con sus semejantes en un

ambiente de cordialidad y armonía dentro del proceso de inducción del
talento humano este factor cobra vital importancia en la productividad de una
persona.
El ingresar a un equipo de trabajo es una expectativa que debe manejarse

con el tacto suficiente para que el nuevo miembro del grupo logre el acople
perfecto haciendo de su gestión un completo positivo del desempeño grupal.
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275
Todo trabajador requiere una orientación inicial para que el potencial de su

fuerza de trabajo se desarrolle en pro de la entidad. Dentro de la
organización administrativa se ha contemplado la posibilidad de una
entrevista posterior de secuencia que establezca la competencia del
trabajador para el cargo que esta desempeñando y si, requiere de una mayor
capacitación. Esto deberá realizarse dentro del mes siguiente a su
vinculación permitiendo valorar la evolución de la inducción recibida.
El programa de inducción deberá hacerse a través del contacto directo entre

el jefe de la oficina de talento humano y el funcionario ingresante, para que
este último conozca el producto, la capacidad de producción, la situación
financiera de la entidad, la ubicación dentro del organigrama, primas de
gestión.
La presentación del funcionario a los compañeros de trabajo y la información

sobre las funciones especificas del cargo a desempeñar.
2.5.6. PROCESO DE FORMACIÒN Y DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO.
La administración de personal de una organización moderna, debe

fundamentarse en el convencimiento que el talento humano es el motor que
permite a quien dirige la entidad, avanzar por el camino de la productividad.
La importancia del talento humano dentro de la organización enfocado la

gestión del líder o conductor del grupo, hacia un trabajo con misión general y
metas individuales que merece señalándole el lugar preponderante que
ocupa dentro de la organización empresarial.
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276
“Las empresas no son las que diseñan procesos, son las personas” 9
Motivación: La productividad del recurso humano es el resultado del grado

de capacitación y motivación que se haya ejercitado sobre el.
El bienestar de los trabajadores debe considerarse como un factor importante

dentro del desarrollo de la Gestión Administrativa. Un trabajador cuyas
necesidades han sido satisfechas, crea un ambiente laboral propicio para las
excelentes relaciones interpersonales, entregando un resultado óptimo en el
desempeño de sus funciones.
Dentro del plan organizacional de toda entidad debe considerarse la

motivación del personal como una herramienta necesaria en el diseño de la
estrategia administrativa.
Constituyendo la oficina de talento humano en el más importante de sus

recursos, tales como los físicos y los financieros.
La deficiente dotación en cuanto a equipos de oficina y demás implementos

indispensables para el desempeño de las diferentes funciones operativas en
las plantas, crean un ambiente desmotivante para el trabajador este factor
sumado a la locativa de la empresa, donde no se cuenta con un seguro de
vida. Realmente se ha establecido un tope porcentual al reconocimiento por
logros obtenidos en su producción, no se hace periódicamente actividades
recreativas de participación de todo el personal.
9
Hammer y Chanpy, Reingeniería. Editorial Norma 1994
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277
A pesar de las circunstancias negativas y por la situación por la que pasa la

empresa se ha realizado actividades recreativas de participación de la
empresa con un 50% restante.
Se debe trabajar en los aspectos referentes al personal apropiado inclusive

un rubro presupuestal para la capacitación y bienestar del personal,
circunstancia que permite prever un futuro promisorio en cuanto al desarrollo
del Talento Humano se refiere.
La formación y el desarrollo del Talento Humano10 se define de la siguiente

manera:
"La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el

comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales
con el fin de mejorar la relación entre lasa características del empleado y los
requisitos del empleo".
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su

inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La
planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales
pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando las
habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer
hincapié en la formación de personas contratadas y promovidas. La evaluación del
desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los
10
Elaborado por Juan Carlos Cerna .Director Solución Corporativa Consultores
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278
existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los

objetivos de la formación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y
usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con
el salario y otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se
encuentre entre la formación y la provisión de personal interno. A menudo, la
dirección de carrera requiere una estrategia de formación integrada que prepare
a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia,
la primera experiencia de formación que tiene el empleado es su orientación
inicial en la organización. Además, los empleados generalmente informan que la
mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los
programas de formación que proporcionan las compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades

reales, muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a
menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la formación y a una
evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es
imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones
en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero hay técnicas para enlazar
la formación con los resultados.
La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles

de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad
(CHC), así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de
instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca
la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación
con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los
resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de
las necesidades, y así continua el proceso.
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279
ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún

objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es
así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin objetivos
específicos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidades
para la formación es un caso especial del proceso general de elección de
objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación del
talento humano son el comienzo para el análisis de las necesidades de
formación. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de
unidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras características de éste
pueden ser los objetivos de la formación bajo dos condiciones:
á Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la

atención de la organización
á Deben obtenerse por medio de la formación.
La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un

problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a
la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las
necesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles
de la organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
individuo-persona.
Análisis de la organización
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280
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el

examen de las direcciones generales de la organización y la necesidad por
determinar el ajuste de la formación. La "organización del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de
los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la
organización del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha
organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directores medios,
constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La
organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede
categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,
eficiencia y cultura de la organización.
El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento

estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del
empleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades
pueden iniciar una necesidad de formación para preparar a los individuos a
cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados.
La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el

modelo de diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del
producto y otras medidas podrían significar brechas que la formación puede
estrechar. En efecto, una razón importante para aumentar la formación en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir
habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y
mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la

organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde la
formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre
los empleados.
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281
Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los

puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del
puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las

necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del
puesto de trabajo pueden proporcionar información específica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del
puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el
proceso de producción motivarán las necesidades de formación.
Análisis de la persona
Examinar si las características de los individuos cumplen con las

características necesarias para lograr los objetivos individuales y de la
organización puede revelar las necesidades de formación. La característica
más evidente a examinar sería el desempeño del empleado, y el proceso de
evaluación sería el lugar lógico para identificar las brechas entre los
comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo
los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a
que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la
identificación de las brechas en su desempeño. Con frecuencia es mejor
realizar evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación que
con objeto de identificar las necesidades de formación.
Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades
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282
En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en

términos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria
implicación de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el
proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en números).
La implicación del alumno puede ser útil para promover la motivación y un
sentido de responsabilidad para que la formación tenga éxito. La implicación
de la dirección puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación
para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando
regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en
equilibrio, serían preferibles los métodos que requieren menos tiempo,
cuestan menos y producen información que puede documentarse como
números.
SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,
habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho

más que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos.
Antes de que se lleve a cabo la información, debe existir ciertas condiciones
previas para que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de
formación es preciso establecer tales condiciones previas.
Habilidad del rstudiante para aprender
Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados

distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y
mentales. Las personas encargadas del diseño de la formación deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno.
Es probable que la formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy
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283
poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el

desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeño
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formación
puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado
que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a
la formación, aunque se pronostica mejor esta disposición a corto plazo que
a largo plazo.
Motivación del estudiante por aprender
Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren

motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
· Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas

postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan
sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los
alumnos adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth
Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivación del
alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio
y en varios puntos estratégicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan
satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se
puedan lograr.
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284
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas
(pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los
sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el próximo
obstáculo.
·Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento

se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el
comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto
como se logre el comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado esté un
formador con un grupo de alumnos, más probable será que los refuerzos
puedan adaptarse a los estudiantes
Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que

los individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es
más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en
la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendrá resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que
participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados.
Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por
largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo
dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formación
pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no
deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca
de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qué
resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el
programa de formación.
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285
Práctica activa
Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa
de las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más
allá del punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas
veces. Las sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son
más efectivas que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en
los programas de formación a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando
los alumnos reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha
retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores
o los modelos de roles.
Es importante que se proporcione la retroalimentación en forma inmediata a

las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendices
puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la
retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia
de retroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia,
aunque esto provoque que se equivoquen con más frecuencia. El siguiente
cuadro muestra un modelo de evaluación de la capacitación.
Retención
Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende
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286
de: (1) qué tan bien se aprendió la tarea y repetirla incluso después de
alcanzada la destreza mejora la retención; (2) el significado del material, el
cual puede mejorarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la
formación con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos
previos que contradigan la formación o de eventos subsecuentes que
distraigan o debiliten la formación; (4) los motivos o las percepciones que
pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.
La transferencia entre la formación y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante

que el aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales.
La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y

responsabilidades tanto para la formación como para el trabajo. La
transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseño de la formación, las características del
alumno y el ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el
resentimiento en la situación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El
compromiso de la alta dirección con la formación y su trasferencia al trabajo
puede ayudar a reducir al mínimo estos problemas.
El ambiente de la instrucción y los instructores
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
287
Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los

instructores afectan la eficacia de la formación.
El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente

de la instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
1.- Obtener la atención
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones

verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran

cantidad de ejemplos o problemas
La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté
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288
bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo

siguiente:
1.- Dar difusión al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o

asistido a una clase que no se concluyó satisfactoriamente, porque se omitió
alguno de estos puntos.
ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN
Áreas comunes del contenido de la formación
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289
La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales

técnicos es lo más común, mientras que quienes se encuentran cerca del
inicio de la escalera jerárquica suelen recibir menos atención por parte del
departamento de formación.
Esto no significa que no se forma a los empleados de producción, sino que

se les forma de maneras que están fuera del presupuesto de formación
formal de la organización. Las habilidades que pertenecían a los directores o
profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo
de producción efectivo.
Orientación
A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es
su orientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se
analiza este punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a
la organización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas
previas de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades de
reclutamiento y selección envían señales a los empleados potenciales. Sin
embargo, la razón por la que se analiza esto aquí es que la orientación
incluye el aprendizaje, así como abandonar ciertos valores, actitudes y
comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la
organización, los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del
puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas
laborales.
Desarrollo de la dirección
Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente
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290
por medio de programas de formación formales, aun cuando muchas de

estas habilidades se aprenden también mediante las experiencias en el
puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el
director que se está formando asume una gran responsabilidad para
desarrollarlas.
ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN

Formación en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo

en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación que la
formación fuera de éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las
estimaciones formales de las actividades de formación.
En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al

estudiante en una situación laboral real, en donde un trabajador
experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio.
Con la formación en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades
de la formación fuera de éste: falta de relevancia y refuerzo en la situación
real de trabajo.
Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos

recursos de formación y se da de manera más natural, también tiene sus
riesgos. Los trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con
calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se
puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad
de los demás empleados.
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291
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un
grupo de aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en
la mayor parte de los programas de formación industrial.
El desarrollo e impartición de las conferencias es relativamente es

relativamente económico y éstas pueden resultar efectivas al proporcionar
conocimientos reales en forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la
naturaleza unilateral de la comunicación; la indiferencia a las particularidades
del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta de retroalimentación
para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una
conferencia competente que combine de manera efectiva la discusión en la
sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno a uno, en la cual un
instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de
estas desventajas.
Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas

en comparación con otras técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan
a evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes o elaboradas que
otras técnicas.
Técnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas

que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o
junto con otros métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y la
disminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio
hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de
formación a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional
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292
son más costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.

La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin
estar constreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos
de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar también más
atención y participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones, su distribución
resulta menos costosa.
Instrucción programada
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va

programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle
evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle
retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme
avanza el aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden
incorporar en libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la
instrucción programada se utiliza para formar en cualquier área, desde
matemáticas en la escuela elemental hasta reglas de control del tráfico
aéreo. Los programas de la instrucción programada pueden proceder por
medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
punto a otro, dependiendo de qué también comprenda el aprendiz las
diferentes partes del material.
Instrucción asistida por computadora
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293
En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el

material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la
retroalimentación apropiada y tomar decisiones acerca de qué se presentará
más adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas del aprendiz.
Por supuesto, esta formación es importante para los puestos de trabajo en
donde los empleados trabajarán directamente con los computadores. Sin
embargo, los avances tecnológicos hacen posible presentar el material de
casi cualquier tema.
Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales

almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un
programa de televisión o una película. Esta instrucción por medio de
videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que
nunca experimentará en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la
explosión de una planta nuclear o la mezcla de sustancias químicas
peligrosas.
La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas

de la instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar
la formación al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para
ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de
formación. Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad
para enseñar conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la
formación se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA MOTIVACIÓN
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al
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294
mismo tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se

sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que
se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la
complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona considera
como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como
inútil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivación, no
hay duda que el desempeño es la base de la administración. Los gerentes
logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la
complejidad de la motivación como un hecho de la vida y analizar que es lo
que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer
sus necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se
sientas motivados, deberán estar también razonablemente convencidos de
que tiene la capacidad para obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que
toma en consideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente
afirma que la motivación ocurrirá si suceden des cosas:
- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la

persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para
lograr el trabajo y obtener el resultado
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
295
La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las

investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas

están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que
les producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil
hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas
necesidades.
¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?
Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de

necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealización. Señala que estas necesidades forman una jerarquía de
necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando
la necesidad del nivel inmediato inferior está razonablemente satisfecha.
* Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow

contiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos,
bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las

necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.
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296
Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las

necesidades que lo motivan. Son necesidades de protección contra el peligro
o la privación.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de

seguridad de una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliación, de
dar y recibir afecto y de amistad.
* Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las

necesidades de estima, que Douglas McGregor interpretó de la siguiente
manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de

autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado
ante los compañeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las

fisiológicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan
satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un
apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y más
reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima
solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
más bajo han quedado razonablemente satisfechas.
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297
• Necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última

necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el
comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel
más bajo están razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de
autorrealización o satisfacción, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teoría de la motivación de los factores

motivadores-higiénicos
Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de

necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y uno superior (estima,
autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es
ofrecer la satisfacción de las necesidades de nivel superior. Herzberg
afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de
trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel
bajo quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas, la
única manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero o condiciones
de trabajo aún mejores en un proceso interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el

puesto en forma tal que la persona tenga una sensación de logro al
realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará
motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.
* Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree

que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden
satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que
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298
conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de

nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como
mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión) son inadecuados,
los empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto es
extremadamente importante, añadir más de estos factores de higiene al
puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que
las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una
vez satisfechas, se tendrá que aumentar la oferta para motivar más a esa
persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o

factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento,
responsabilidad y empleos con más retos) pueden motivar a los
empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de
nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se
trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por
las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito.
CONCLUSIONES
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo

de las organizaciones que la integran. La administración del talento
humano existe para mejorar la contribución de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan

satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es
necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
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299
diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar

una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la

administración del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales
se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la

administración del talento más importante para toda la sociedad: los
hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que la
organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la
persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los
objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a
las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier
organización.
Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento humano

es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento
humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus
recursos y conocimientos especializados. En último término, el
desempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de
su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.
ü Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede
incrementar su contribución a los empleados, a los gerentes y a la
organización en general, mediante la anticipación adecuada de los
desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos,
pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades.
Las acciones de las personas están siempre basadas en parte en sus
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300
suposiciones básicas, y es por eso qué es tan importante desarrollar una

filosofía general para la administración del talento humano. Los factores
que influyen en la filosofía propia de la administración del talento humano
incluyen las experiencias pasadas, la educación y los antecedentes: la
filosofía de la alta administración, las suposiciones básicas que se tengan
sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y
mejorar el desempeño y la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las
pruebas de inteligencia, las de capacidades físicas, las de rendimiento,
las pruebas de aptitud, los inventarios de interés y las pruebas de
personalidad.
Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma
deberán estar relacionadas de manera predecible con el desempeño en el
empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1)
análisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4)
relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la
prueba y hacer una validación cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje

que deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer
que el material sea significativo, organizándolo en trozos significativos y
que utilice términos familiares así como ayudas visuales; es necesario
contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitación, ofrezca
retroalimentación, trate de motivar a la persona en entrenamiento e
incluya práctica y repetición.
La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de

capacitación técnica. Podría incluir el método de sustitución, la rotación
en los puestos o asignaciones especiales y comités. En cualquier caso,
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301
debe incluir cuatro pasos: preparación para el empleado, presentación de

la operación, pruebas de desempeño y un seguimiento. Otros métodos de
capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales, pláticas y la instrucción
con apoyo de computadoras.
Básicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a

comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas.
Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien:
(1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2)
esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le
producirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de expectativas
para la motivación de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden

presentarse en una jerarquía. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no
surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior está satisfecha.
En orden ascendente en la jerarquía las cinco necesidades de Maslow

son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir
satisfacción y motivación en el puesto son separados y diferentes a los
que producen insatisfacción en el mismo.
Los que producen insatisfacción (si no están presentes) son los factores
higiénicos. Incluyen factores "extrínsecos" como la supervisión, las
condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfacción
y motivación (si están presentes) son los factores "intrínsecos" como el
logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuación
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302
se encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en

consideración sobre lo que las personas desean, sobre cuáles son sus
necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b)
una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las necesidades están
estructuradas en una jerarquía de dos niveles, d) las necesidades difieren
en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa más de
una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades diferentes y g)
las personas también tienen una gran necesidad de recibir un trato
equitativo.
Capacitación. No obstante el lleno de los requisitos académicos y

experiencia laboral exigidos en el proceso de vinculación del personal, el
trabajador requiere de una constante actualización sobre su cargo y
funciones especificas, para producir los resultados esperados por cualquier
administración.
Dentro de las necesidades del personal es indispensable considerar la

capacitación que no solo dará un alto grado de satisfacción personal, sino
que reportara un tangible beneficio a la entidad como tal.
Es un proceso educacional porque su fin es la información y preparación de

las personas. Esta orientado eminentemente hacia el desempeño del cargo,
ya sea actual o un cargo futuro en la empresa. En el siguiente cuadro incluye
tres tipos de contenidos de la capacitación.
TIPOS DE CONTENIDOS.
Informaciones sobre la empresa, sobre los productos, y transmisión de

información reglamentos, organización interna, etc. Y de conocimientos de
redacción, de archivo, de cálculo de precios, etc.
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303
Ejercicios de mecanografía, operación de máquinas de desarrollo de

habilidades, calcular máquinas operadoras, llenado de formularios, de
cálculos, montajes de piezas, conducir vehículos etc.
Cambio de hábitos en la atención del teléfono, actitudes.
Desarrollo de actitudes frente al cliente o usuario, frente al colega, como

reducir las ventas, como argumentar con el cliente etc.
En Cerámica Andina Ltda., no se ha enfatizado mucho sobre este aspecto, el

personal existente desempeña las funciones asignadas pero sus
necesidades en cuanto a capacitación no han sido diagnosticadas y por lo
tanto se encuentra insatisfechas.
Se debe ver como una responsabilidad de línea y función de Staff. Esto

significa, que es responsabilidad de cada jefatura en relación con sus
subordinados. Si un empleado no sabe hacer una determinada tarea que
está a su cargo, la responsabilidad del jefe. Corresponde al jefe, al notar que
sus subordinados carecen de determinado tipo de conocimiento, habilidades
o actitudes, cuando no tenga capacidad para hacerlo personalmente.
Es indispensable realizar curso de Relaciones Humanas y dictar seminario

sobre los tipos de contenidos diseño, aplicación y evaluación del control
interno. Presentando vídeo para complementar la cultivación del personal
que en algunas ocasiones se dieron, esto hace como unos cuatro a cinco
años instructores vinculado al servicio nacional de Aprendizaje SENA.
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304
Finalidad e Importancia de la Capacitación. Es mantener a todas las

personas preparadas para el desempeño de sus cargos actuales o futuros,
ya sea transmitiéndoles información y conocimientos, habilidades o actitudes.
De ahí la importancia de la capacitación; sin ella las personas no están

preparadas para la ejecución de sus tareas en la empresa y pierden
eficiencia y productividad. El empleado se torna lento en la realización de su
trabajo, se pierde fácilmente, comete errores en cada momento, inutiliza
material, pierde tiempo, disminuye calidad. Eso irrita al jefe, al cliente, al
usuario, al colega y al propio empleado.
Nada se gana con recursos empresariales, como máquinas complejas,

métodos y procesos, sin personas capacitadas y habilitadas.
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: Este es

un proceso cíclico por que se repite indefinidamente. La determinación de las
necesidades de capacitación corresponde al diagnóstico de lo que se debe
hacer, el verificar los problemas de capacitación que ocurren en la empresa.
En general, una necesidad de capacitación es una deficiencia en el
desempeño del cargo.
EXIGENCIAS DE CAPACITACION
Una necesidad de capacitación generalmente se detecta por medio de los

siguientes problemas, es decir, que suceden en el momento
a. Baja productividad del personal.
b. Baja calidad del trabajo
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305
c. Comunicaciones deficientes.
d. Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material.
e. Elevado número de accidentes.
f. Averías frecuentes en las máquinas o quipos.
Por otro lado, cualquier cambio futuro que ocurra dentro de la empresa
significa nuevas necesidades de capacitación, pues las transformaciones en
la empresa provocan modificaciones en las habilidades y conductas de los
funcionarios. Así, también provocan necesidades de capacitación los
siguientes cambios que ocurre dentro de la empresa :
a. Expansión de la empresa e incorporación de nuevos empleados.
b. Cambios de métodos y procesos de trabajo.
c. Modernización de los equipos e instalaciones de la empresa.
d. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
2. PROGRAMACION DE LA CAPACITACION: Una vez verificadas las

necesidades de capacitación, se pasa a la programación de la capacitación
que debe superarlas. Programar la capacitación significa determinar las
siguientes cuestiones:
a. Quien debe ser capacitado, es decir, quiénes serán los aprendices.
b. En qué se debe capacitar, esto es, cual es el contenido de la capacitación.
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306
c. Cómo se debe capacitar, o sea, cuales son las técnicas de capacitación.
d. Cuando se debe capacitar, es decir cual es la época de la capacitación
e. Dónde se debe capacitar, o sea, cual es el local de capacitación.
f. Quién hará la capacitación, esto es, quién será el instructor.
3. EJECUCION DE LA CAPACITACION: Consiste en hacer funcionar el

programa de capacitación. Reunir los aprendices y transmitirles los
contenidos de la capacitación a través de las técnicas escogidas, en la
época y en el local programado, mediante un instructor. La capacitación
generalmente los hace el organismo de personal, como una función de Staff,
por que es el especialista en capacitación quien mejor puede diagnosticar
donde están las necesidades y cual es la mejor programación para superarla
eficientemente.
La ejecución de la capacitación puede hacerse de tres maneras diferentes:
a. En el Propio Local de Trabajo: La capacitación se hace donde el

funcionario trabaja y mientras trabaja y mientras trabaja. No hay
necesidad de salir de la sección para hacer capacitado. Es el caso de la
capacitación de habilidades y destrezas en el manejo de máquinas y
equipos que el empleado usa en su propio cargo.
b. En la Empresa Pero Fuera del Lugar de Trabajo: La capacitación se

realiza en una sala de clases o en otro local dentro de la empresa. No hay
necesidad de salir de la empresa, pero el empleado se moviliza para otra
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307
sección. Es e caso de la capacitación de las nuevas actitudes o de nuevos

conocimientos que exigen una sala de clases especial.
c. Fuera de la Empresa: La capacitación se efectúa fuera de la empresa o

en una escuela o institución externa. Es la llamada capacitación externa.
Es el caso de la capacitación de nuevos conocimientos especializados que
exigen instructores de otras instituciones.
La ejecución de la capacitación exige aplicar diversas técnicas de

capacitación. Las principales son la siguientes:
a. Clases Magistrales: Es la principal técnica de capacitación para la

transmisión de nuevos conocimientos. Generalmente se utilizan recursos
audiovisuales como pizarrón, retroproyector de transparencia, proyector
de diapositivas, monitor de videocasete, etc.
b. Demostraciones: Es la principal técnica de capacitación para la

transmisión de conocimientos sobre la operación de maquinas y equipos,
ya sea de escritorio o para producción fabril.
c. Lectura Programada: Es una técnica de capacitación barata, por que se

basa en la lectura de texto o libros previamente indicados. No exige
instructor y pude ser realizada fuera del horario de trabajo, pero exige que
el mismo capacitado evalúe se aprendizaje.
d. Instrucción programada: Es una técnica de capacitación nueva se basa

en grupo de informaciones seguidas por test de aprendizaje que determina
si el aprendiz vuelve al grupo siguiente. También ahorra el instructor y la
evaluación del aprendizaje.
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308
e. Dramatización: Es una técnica de capacitación ideal para la transmisión

de nuevas actitudes y conductas. Se basa en representar un rol, es decir,
en la dramatización. Ideal para cargos que exigen contacto con personas,
como vendedores, demostradores, telefonistas, etc. Es muy utilizada para
capacitar en relaciones humanas en el trabajo, para enseñar a jefes y
supervisores cómo lidiar con los subordinados, etc.
4. EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACION:

Constituye la última etapa del proceso de capacitación y sirve para verificar si
el que fue programado y ejecutado realmente satisfizo las necesidades de
capacitación diagnosticadas anteriormente.
Si los problemas diagnosticados como por ejemplo, baja productividad, baja

calidad, elevado índice de reparación de maquinas y equipos, elevado índice
de accidentes en el trabajo, etc. Fueron eliminados, la capacitación fue eficaz
y surtió los efectos deseados. Sin embargo, si los problemas diagnosticados
permanecen después d la capacitación, es indudable o la programación no
fue correcta o porque la ejecución de la capacitación fue precaria.
Así es el análisis de las necesidades de capacitación indicó una sección con

baja productividad y baja calidad en el trabajo, a la evaluación de los
resultados de la capacitación indicó que la productividad y la calidad
mejoraron totalmente, la capacitación surtió el efecto deseado, sin embargo,
si la baja productividad y baja calidad se mantienen igual aun después de la
capacitación debe verificarse que sucedió, rehaciendo el análisis de las
necesidades, la programación y la ejecución de la capacitación.
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309
Remuneraciones
Salario
Desarrollo de Salario
--------------------------- Sistemas de ----------------------------
Promedio del mercado Remuneración Punto medio
Justos
Remuneración Punto Medio
Competitiva
Salario competitivo
---------------------------
Punto medio
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
310
2.5.7. LOS PROCESOS DE REINSERCIÓN Y REUBICACIÓN LABORAL.

ANALISIS DEL DESARROLLO PARA DETERMINAR LA EFICIENCIA
ROTACION: Teniendo en cuenta que la rotación del personal, además de

ser utilizado en la proyección de la demanda laboral se constituye en uno de
los indicadores de la gestión de personal, pues hay una diferencia grande
entre los trabajadores desvinculados por voluntad de la empresa y aquello
que renuncia en forma voluntaria, por cuanto de esta manera se pueden
obtener indicadores que permitan investigar causas para tomar los
correctivos necesarios.
Verificados los archivos de la oficina los registros existentes con el fin de

establecer un índice de rotación, se constató que en el periodo comprendido
desde la implantación del horno a rodillo en el año de 1996 se presentaron
varios retiros y siete renuncias voluntarias, ya que esta innovación requirió de
cambios en la planta también se pudo constatar que estos retiros se debió al
incremento en los costos de
la producción y por consiguiente se tubo que parar y disponer a liquidar

ciertas cantidades de operarios contratados.
AUSENTISMO: En la investigación realizada en los archivos de la entidad no

se encontró información histórica correspondiente a los permisos solicitados
por los funcionarios; por lo tanto fue necesario solicitar esta información,
donde se nos informo que los permisos se solicitaban verbalmente y de esta
misma forma son concebidos.
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311
Por observación directa durante todo el proceso de la investigación se

aprecio que hay sobrecarga de trabajo en algunos de los funcionarios, razón
que lleva a permitir un alto índice de ausentismo, puesto que la presencia de
ellos es indispensable para el normal funcionamiento de los procesos que
desarrollo a la entidad.
QUEJAS Y RECLAMOS: Las consultas realizadas a los funcionarios

determinarla orientación de sus quejas reclamos, sobre aspectos
relacionados con los implementos y equipos de trabajo, cuya deficiente
dotación impide el normal y eficiente rendimiento en el desarrollo de sus
funciones.
El sistema de almacenamiento de datos y custodia de documentos de una

empresa importante presenta notables deficiencias que generan quejas por
parte de los trabajadores, quienes se ven obligados a llevar archivos
individuales que imposibilitan la concentración de la información, con la
selección requerida por las mínimas técnicas de archivo.
El salario de la mayoría de los funcionarios a juicio de sus trabajadores es

malo y no compensa con la carga de trabajo asignada a cada uno de ellos,
originando motivo de quejas e inconformismo.
Como quiera que las quejas se constituyen en un indicador de clima

organizacional estas vendrán a ser un factor primordial para lograr niveles
adecuados de productividad.
INSATISFACCION: Este aspecto debe ser tratado con detenimiento, pues en

la presente década el talento humano es el mas relevante dentro de una
organización por lo tanto la mejor inversión para una empresa se hace en el
hombre, a través de programas de información, capacitación y bienestar.
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312
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD: Actualmente no se tiene un proceso de

evaluación de desempeño aplicado a Cerámica Andina, lo que impide
conceptuar concretamente sobre el grado de productividad individual,
dificultando el seguimiento permanente que debe hacerse al operario, para
efecto de retroalimentación del proceso.
ANALISIS DEL POTENCIAL HUMANO.
Las organizaciones privadas, tienen hoy en día una tarea importante que
desarrollar que consiste en adecuar el nuevo ROL de alta Gerencia a las
condiciones en que se desenvuelve una institución, y en las cuales el Talento
Humano se catalogue como el activo más valioso y poder así conducirlos
hacia el logro de objetivos determinados y con la misión de optimizarlos.
En el presente análisis, se busca establecer como ha venido operando la

gestión del recurso humano y a su vez determinar si están dada las
condiciones que permitan desarrollar el máximo dicho potencial con el fin de
poder atender las exigencias de la administración moderna, en donde el ser
humano sea considerado como el principio y fin del proceso productivo.
Pues cada vez es más aceptada la afirmación de que es la mayor influencia

en la productividad de las organizaciones, ya que tanto los recursos físicos,
tecnológicos, financieros solo podrán ser utilizados idóneamente por la
intervención de personas; para ello es menester contar con una preparación
básica en administración de personal que le permita planear, organizar,
coordinar, dirigir y controlar las condiciones necesarias para alcanzar la
máxima eficiencia de sus equipos de colaboración.
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313
En Cerámica Andina, la oficina de Talento Humano debe dirigir el personal

de las plantas y oficina, concretando un diseño de programa de personal, así
como presentar propuestas de innovación dentro de la institución.
Ahora bien, estas propuestas deben estar dirigidas a establecer una

administración de personal desde el punto de vista integral que empiece
desde la etapa de reclutamiento hasta el desarrollo de las demás funciones.
Asimismo, se debe hacer énfasis en darle un manejo Gerencial a la

capacitación de los funcionarios determinando las necesidades de
adiestramiento específicos, planeación de actividades de acuerdo a los
diferentes proyectos, ejecución de lo propuesto y evaluación de cada uno de
estos otros aspectos relevante relacionados con la capacitación, es la función
de coordinación que debe impulsarse teniendo en cuenta que el
conocimiento en la nueva era de la informática es un recurso básico donde
un componente vital es la información aparte de la inteligencia y la
experiencia.
En cuanto a la parte administrativa es fundamental ejercer el liderazgo

adecuado para que la gestión gerencial sea capaz de influir en el grupo
humano operativo para que realice lo que tiene que hacer.
El reto es dejar que la gente se convierta en LIDER donde se dé rienda

suelta al espíritu humano y traiga como resultado comunicación, iniciativa,
creatividad y decisión”11.
11
BARLETETT Cristofer, Ghoshal Sumantra. De los sistemas al ser humano, en revista
clase Empresarial. Oct. 1995
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314
Debe crearse los mecanismos que aluden a los otros jefes a desarrollarse
como verdaderos gerentes para que al mismo tiempo puedan
responsabilizarse por sus propios objetivos, pues cuando la gente entiende
claramente los objetivos de la organización, miden su propio desempeño de
acuerdo a sus parámetros.
Un factor a destacar en la dirección de personal es el de la motivación, que

debemos entenderla como aquella necesidad universal que impulsa a los
seres humanos a progresar mediante logros cada vez más importante.
Dentro de este campo de la dirección de personal se considera que debe

haber una apertura hacia la gestión participativa, buscando principalmente la
capacitación de todo el personal para la utilización de métodos racionales de
solución de problemas y creación de equipos de trabajo.
Se hace necesario crear nuevas políticas para el personal humano de

Cerámica Andina, cuyos esfuerzos se encaminen a optimizar la contribución
de los empleados a la empresa redefiniendo políticas de carrera (escalafón),
antigüedad salarios, evaluación del desempeño del bienestar organizacional.
RECOMENDACIONES
Para lograr resultados óptimos en el desarrollo del talento humano diseñar e

implantar programas de desarrollo orientados a formar directivos y
empleados con base en procesos de trabajo, con miras a especializar al
talento humano de acuerdo con su función, pero a la vez capacitarlo en el
conocimiento de otras áreas, para que tenga una visión integral del manejo
de la empresa.
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315
Fortalecer la implementación e implantación del sistema de control interno,

con el fin de crear una cultura institucional, resaltando la importancia de la
labor gerencial, para crear conciencia de la importancia de las visitas de
auditoria, como factor de mejoramiento continuo, en donde cada quien
identifique sus responsabilidades en áreas de perfeccionar su cargo y servir
como base para el mejoramiento de la empresa, elevando sus niveles de
eficiencia y eficacia12.
Sistematizar los procesos de la empresa, actualizando los manuales, para
ajustarlo a los requerimientos legales.
Para ello es indispensable la realización de talleres que despierten en los

funcionarios conciencia acerca de su contribución a la organización, su forma
de participación y formulación de planes de acción, asumiendo su
responsabilidad ante la entidad, pues son ellos los dinamizadores del sistema
con el compromiso de lograr las metas concertadas previamente.
Estos talleres deben dirigirse a la totalidad de los empleados para ellos de

concierten en multiplicadores de los conocimientos adquiridos.
12
GAVIRIA Correa. Gonzalo. El Control Interno, Biblioteca jurídica Dike. Pg. 91. Tercera
Edición 1994
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316
Se debe igualmente llevar a cabo un esfuerzo para organizar las hojas de

vida de los funcionarios, e inclusive, manejarlas a través de archivos
magnéticos, los cuales servirán de soporte para las decisiones que se tomen
en materia de bienestar y en la proyección de los concursos. Es importante
precisar que el manual de procedimiento de personal sirve como herramienta
de conocimiento de los procesos sobre el trámite de los diferentes actos
administrativos.
Se requiere dar cabida a un proceso de cultura organizacional con el fin de

incentivar a los empleados a luchar por el cumplimiento de las normas y
objetivos de la empresa, así como a la creación y sostenimiento, no solo de
una imagen positiva ante los clientes, sino de un ambiente laboral y
placentero. Por ello un aspecto fundamental que tiene que verse es la
aceptación de si existe una cultura dentro de cualquier empresa.
El servicio al cliente o al usuario. Por esta razón el empleado encargado de

hacer contacto con el cliente, debe brindársele la máxima capacitación.
Lo que se requiere finalmente es satisfacer los requerimientos del usuario a

través de la eficiencia en el servicio, teniendo en cuenta que en la nueva
visión de la administración, los mas importante no es administrar, sino servir
con calidad y esmero.
Es aquí donde sale a relucir lo que es la alta gerencia, que no es otra cosa
que el poder de liderazgo de gerenciar para los empleados, pero con la
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317
participación de todos. Con esto, entonces, el máximo beneficiado será el

empleado13.
La comunicación como herramienta de productividad ha sido definida por la

administración moderna como base fundamental para el desarrollo exitoso de
la gestión.
Por medio de ella podemos mejorar el clima organizacional y la productividad

de los que se emprende.
Por lo tanto, se debe adelantar una política de comunicación interna, con el

ánimo que los empleados tengan a su disposición información básica que les
permita sentirse parte integral de la empresa, así como diseñar los
mecanismos necesarios para que el sistema se selección y vinculación de
personal garanticen el ingreso y promoción del personal idóneo.
Se debe ofrecer una capacitación permanente a los jefes y demás

funcionarios de acuerdo con las necesidades de la empresa., la cual
presenta deficiencias y requiere el fortalecimiento tecnológico básicamente
13
CARTILLA ORGANIZACIONES PUBLICAS ORIENTADAS AL SERVICIO . Editada e
impreso por la Consejería Presidencial para la organización del Estado.
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318
en el área de informática, programando cursos para las secretarias en este

aspecto, así como seminarios específicos sobre la parte técnica donde se
establezcan parámetros del proceso de construcción de obras civiles, ya que
se están llevando a cabo varios proyectos al mismo tiempo y la parte técnica
es suficiente. Es pertinente también realizar jornadas de desarrollo gerencial
con el ánimo de mejorar la calidad de la gestión en todos sus aspectos.
Se debe crear una instancia a través de la oficina de personal para una

adecuada recepción y manejo de los reclamos que permita identificar las
causas de los conflictos, mejorar el clima organizacional, así como
mantenerlos dentro de un margen funcional que lleve a convertirlos en
oportunidades de lograr cambios en beneficio de la empresa.
La aplicación de estas recomendaciones debe fundamentarse en la

implementación de un programa de desarrollo organizacional que mejore el
entrenamiento y capacitación de los diferentes grupos humanos, así como la
autoevaluación del sistema de comunicaciones internas.
PRACTICA REFLEXIVA
En el presente taller introductorio se pretende, sin desconocer la importancia

de las tres primeras dimensiones de formación gerencial, hacer un ejercicio
en relación con la dimensión personal, desde el cual sea posible que los
participantes se sensibilicen respecto a su responsabilidad como futuros
agentes responsables de la dirección de los asuntos de la vida municipal en
nuestro país
En este propósito queremos estimular un interés personal por el estudio de

las organizaciones que desborde el simple acto de reflexionar sobre la teoría.
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319
Se afirma que sin experiencia organizativa no se puede aprender

administración y, dado que en el mundo actual, desde que nacemos somos
sujetos pasivos de organizaciones, dicha reflexión invoca la necesidad de
hacer consciente nuestra experiencia y comprender y aprehender
progresivamente sobre el papel que el medio organizativo juega en nuestro
desarrollo y crecimiento personal.
Una última observación: los problemas administrativos de las organizaciones

públicas que constituyen la preocupación de su proceso de formación, están
mediados por una serie complementaria de factores que rebasan el marco y
contexto desde el cual los teóricos pensaron las organizaciones. Sin
embargo, sus planteamientos, los de ellos y nuestro interés, por mirar tales
aportes a la luz del papel que corresponde en estos tiempos y contextos a la
administración pública nos permitirán gradualmente acercamientos hacia la
formación de un administrador territorial que encuentra en su ejercicio
profesional una posibilidad de mejoramiento social y de crecimiento
personal.
Indague en los estudiantes acerca del significado que para ellos tiene el ser
líder y discuta el conjunto de definiciones frente a la que se sugiere en el
texto introductorio.
¿Cómo será un buen Gestor?
¿Cuales son las características de nuestros Gestores?
EJERCICIO INDIVIDUAL
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320
1. A partir de una reflexión que deberán realizar en sesión de trabajo no

presencial y en grupos de mínimo tres personas cada estudiante deberá
realizar un memo acerca de los aspectos de su vida personal social y/o
familiar en donde identifica espacios para su acción de liderazgo.
2. Presentar en la siguiente sesión un resumen sobre la lectura sugerida

a continuación, con una reflexión acerca de los elementos que esta plantea
como constitutivos de una teoría administrativa y de la consideración que de
éstos se hace en un espacio organizativo donde se pertenezca.
JUSTIFICACION
Los seres humanos nos caracterizamos y diferenciamos de las demás

criaturas por nuestra capacidad de ver futuros, de construir posibilidades;
individualmente soñamos, ambicionamos, forjamos una imagen de lo que
queremos para el mañana; socialmente, de igual manera (por lo menos en
sociedades no invadidas por el caos, el egoísmo y la desesperanza y donde
existen altos niveles de cohesión e integración) se afirma desde voces
respetadas, que la construcción social de la realidad puede tener que ver
mas con la imaginación y la posibilidad y menos con la memoria.
Dice el Filosofo Castoriadis: "Mas allá del funcionamiento biológico que en el

ser humano persiste... los hombres y mujeres son seres psíquicos, seres
histórico sociales. La sociedad es creación y creación de sí misma.
Las consecuencias de este descubrimiento para la ontología en general son

de gran magnitud; si la imaginación queda colocada en la base del pensar y
es creadora de representaciones, se está frente a una nueva ontología que
piensa el ser de manera nueva y pone en cuestión la corriente central de la
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321
ontología occidental: el ser como ser determinado. A partir de aquí, se está

ante una consideración enteramente nueva de la sociedad, de lo histórico
social: el ser humano, la sociedad y la historia son esencialmente, creaciones
del imaginario radical y de la psique humana singular que no pueden ser
concebidas con categorías racionalistas y racionalizantes como se ha hecho
tradicionalmente" 14
Para el caso de la reflexión que nos ocupa, sobre organizaciones y

administración, quiero como preámbulo a los talleres enfatizar sobre estas
condiciones que nos permiten afirmar sin rubor de la existencia de una
condición natural humana para:
• Construir las cosas que nos proponemos dos veces: primero visionamos,
nos hacemos una representación mental de lo que deseamos y luego la
materializamos, la construimos en la realidad o la llevamos a la práctica.
• Para lograr lo anterior, una vez que forjamos nuestro sueño, disponemos
de nuestro esfuerzo, de los recursos que tenemos y de nuestro tiempo
para llegar al puerto deseado. Definir prioridades, que de eso se trata,
implica renunciar a situaciones o momentos que a veces gustamos y
centrarnos en aquellas que nos acercan a nuestro destino.
Somos por naturaleza y mas conviene ejercerlo, líderes de nuestro propio

destino, administradores de nuestros recursos y gestores que buscamos
hacer lo necesario para alcanzar lo deseado. La reflexión sobre el transcurso
de nuestra vida así vista, es el principal laboratorio para materializar nuestro
potencial como gerentes.
14
CASTORIADIS C. Ontología de la Creación. Introducción. El Laberinto del pensamiento y la
creación. GIRALDO F. y MALAVER J., Ensayo y Error, Primera Edición, Bogotá, 1997.
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322
Considero, que es de gran valor para alguien interesado en formar y

desarrollar su potencial de líder, de administrador y de gestor, redefinir su
experiencia de vida desde los parámetros anteriormente citados; recrear su
experiencia haciéndose consciente de su participación (activa o pasiva) en
los principales espacios organizados donde se mueve; en la empresa donde
labora, al interior de su proyecto familiar, entendiendo ésta como una unidad
organizada; de igual manera; reconstruir su cotidiano en la universidad, en su
proyecto educativo; evaluar su participación en ambos desde la perspectiva
de su proyecto de futuro.
Tales espacios se constituyen adicionalmente, en espacios de conocimiento;

en la búsqueda de materializar nuestros propósitos, a diario resolvemos
problemas, enfrentamos retos, crecemos, nos sentimos útiles, logramos
aceptación y reconocimiento social. Nuestra experiencia se constituye en la
fuente principal de conocimiento
2.5.8. GERENCIA Y TEORÍA MOTIVACIONAL: ESTÍMULOS E

INCENTIVOS, Y FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA LOS
FUNCIONARIOS, COMO ASPECTOS DE DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO.
PREGUNTAS PREVIAS.
¿Será que la motivación para trabajar de un individuo esta necesariamente

basada solo por su remuneración?
¿Los gerentes modernos involucran al colaborador o empleado sólo a las

actividades laborales y no deben permitir que se inmiscuyan en asuntos
diferentes, porque ello los distrae de su tarea principal ?
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323
¿Los gerentes deben saber aplicar no sólo las normas sino la filosofía por la
cual la formación y capacitación de los colaboradores son factores de
desarrollo de la organización?
2.5.1. MOTIVACIÓN
En la teoría y práctica administrativas pocas veces puede encontrarse un

área de preocupación tan acentuada y constante, como la relativa a la
motivación para el trabajo. La atracción por el tema se justifica en la
búsqueda de una relación más satisfactoria entre el individuo y su tarea.
A lo largo de los años, por el sentido común, ejecutivos y supervisores han

pasado a asociar la eficiencia con la motivación. Se han hecho frecuentes las
afirmaciones que explican el bajo rendimiento, ausentismo y retraso por falta
de motivación. Esa misma razón justifica el tedio, la frustración, la
insatisfacción y la ineficiencia. Para unos, la desmotivación es un problema
psicológico; para otros, la falta de algo para motivar. Así, se busca la
motivación a través de llamados a la emoción del individuo o de la
introducción de tareas y métodos nuevos. La motivación traería entusiasmo,
dedicación, cooperación y productividad.
Las creencias comunes sobre motivación, incluyen esencialmente

dimensiones internas del individuo y de la organización. Por tanto, llevan a la
creencia de que ellos pueden ser fácilmente manipulados por los
administradores.
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324
Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Realización
Personal
Estima, Estatus,
Logro, Dignidad
Necesidades Sociales: Pertenencia,
Respeto, Amor, Poder, Autoridad
Afiliación
Necesidades de Seguridad y Protección:
Físicas y Emocionales
Necesidades Fisiológicas Básicas: Alimento, Agua,
Abrigo, sueño, Sexo, etc. (Necesidades Predominantes)
Esa posibilidad de fácil manejo y sus probables asociaciones con la

productividad organizacional han contribuido a la gran popularidad de las
teorías de la motivación. Además, las creencias de que el trabajo era algo
desagradable y la vida organizacional contraria al ser humano han servido
para volver atractiva cualquier visión que propugnara por la posible
insatisfacción en el trabajo. También han reforzado la idea de que la
satisfacción o cualquier orientación positiva sobre el trabajo redundará en un
mejor desempeño y productividad. La teoría de la motivación vino a atender
el sueño universal de los dirigentes.
El sueño parece más factible cuando se cree en la posibilidad de utilizar el

poder y la influencia de los dirigentes para motivar, movilizar energías y
generar entusiasmo.
La motivación no tiene nada misterioso. Las recientes conquistas de las
teorías de motivación, aunque no produzcan todas las respuestas sobre el
impulso al trabajo, ofrecen ya recomendaciones para una acción efectiva en
el medio organizacional. Esas teorías buscan comprender la propia
naturaleza humana, explicando, previendo, y creando formas para orientar el
comportamiento del individuo en el trabajo.
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325
ACTITUDES HACIA EL TRABAJO
Antes de que la teoría administrativa se preocupara por el trabajo y buscara

asociaciones entre la actitud humana acerca de éste y la productividad
organizacional, los hombres, a través de expresiones artísticas, literarias y
religiosas, lo caracterizaban como algo desagradable, obligatorio, necesario y
pocas veces visto como algo placentero. Se consideraba el trabajo como lo
contrario del descanso, y éste como la actividad liberadora de la autoridad y
de la concepción del deber. El auténtico descanso implica autonomía del
individuo sobre el tiempo que se le dedica. Por otra parte, el trabajo restringe
la autonomía y significa conformidad con necesidades primarias de
supervivencia y de lucha contra el ambiente en el cual vive el hombre.
La literatura es pródiga en referencias negativas al trabajo, como revela esa

jocosa frase del escritor norteamericano William Faulkner “Usted no puede
comer ocho horas al día, ni beber ocho horas, ni siquiera hacer el amor ocho
horas al día; lo único que puede hacerse ocho horas al día es trabajar. Esa
es la razón por la cual el hombre hace su propia vida y la de todos tan
miserable e infeliz”.
La visión cristiana rescata al trabajo como algo intrínsecamente bueno,

haciendo de él, además de un deber de Estado, una forma esencial de
engrandecimiento individual, de adquisición de méritos y de práctica de la
virtud. El trabajo, como virtud, es una dimensión importante en la ética
protestante, así como también en la visión social católica, expuesta en las
encíclicas recientes donde el trabajo se concibe como vocación y misión.
De este modo, la visión del sentido común, antes de las ciencias del
comportamiento y de la administración, no mostraba el trabajo como algo
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326
agradable, a no ser para los más virtuosos, que se complacían no en la tarea

en sí, son en practicar la virtud, orando o trabajando.
El trabajo, principalmente cuando es ardua y difícil, siempre fue reservado a

lo más pobres, aunque los más ricos –que ocupan las posiciones más
elevadas- estén siempre listos a conmemorar aisladamente las victorias del
trabajo colectivo y a recibir solos los laureles del éxito.
LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Y LA ACTITUD HACIA EL TRABAJO
La teoría administrativa, desde sus principios, se preocupaba por la relación

del individuo con la organización del trabajo, presumiendo, desde el inicio,
que la integración de objetivos individuales y organizacionales era
prácticamente imposible.
No obstante, al profundizar los estudios sobre la organización del trabajo, los

conflictos individuo-organización se hacen cada vez más palpables y los
explican distintas corrientes del pensamiento administrativo, según vimos en
el capítulo anterior.
Una corriente definía el conflicto, esencialmente, como originado por factores

externos a la organización. El conflicto se ubicaba en la estructura
socioeconómica que distinguía las fuerzas contrapuestas de capital y trabajo,
y, por tanto, sólo podría ser resuelto afuera de la organización. Otra corriente
de pensamiento veía el conflicto, primordialmente, como de naturaleza
organizacional. El conflicto es inherente a la organización, en virtud de
factores estructurales, como la división arbitraria del trabajo, la distribución de
poder y autoridad, la definición de roles, etc., que muchas veces colocan los
intereses del individuo en contraposición a los de la organización. El conflicto,
así, debe ser administrado y solucionado en cada organización específica.
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327
Una tercera corriente veía el conflicto, principalmente, como de naturaleza

individual, de personalidad, de relaciones interpersonales y de percepciones
con relación a la organización.
Las teorías de motivación se han construido más en la disposición del

individuo para la organización del trabajo, la orientación del individuo con
relación al trabajo. Por consiguiente, esa tercera corriente siempre
prevaleció en los estudios sobre motivación, aunque no sea, necesariamente,
la única explicación posible para los conflictos organizacionales.
Desde la década de los años cincuenta, el conflicto individuo-organización

pasó a ser considerado con base en la personalidad del ser. La organización
formal, orientada por objetivos, tiende a resaltar la pasividad, la dependencia
y la conformidad de los individuos y, como resultado, la ausencia de control y
de autonomía sobre su propio trabajo. Por otro lado, a medida que aumenta
su grado de madurez, los individuos desarrollan intereses propios, de largo
plazo, de autonomía en la tarea, mayor iniciativa e independencia.
De esta manera, la incongruencia de la personalidad del individuo con la

organización del individuo a la organización, principalmente en el sentido de
aumentar la autonomía individual. Se recomienda, por ejemplo, la ampliación
del contenido de las tareas, mayor participación en el proceso decisorio y
liderazgo más democrático. Con todo, hacían falta unos estudios más
exactos sobre la motivación del individuo para el trabajo, para indicar si los
remedios recomendados eran meros paliativos.
Satisfacción e insatisfacción en el trabajo
Una de las primeras contribuciones al estudio de las causas de satisfacción e

insatisfacción en el trabajo fueron las famosas investigaciones de Frederick
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328
Herzberg, entre los ingenieros de Pittsburg. Herzberg desarrolló una teoría

de factores que afectan el grado de satisfacción e insatisfacción en el trabajo.
Uno de esos conjuntos está constituido por factores de motivación
relacionados con la tarea propiamente dicha y que son responsables por la
satisfacción en el trabajo. Entre estos factores parecen ser más relevantes
aquellos relacionados con la concreción de la tarea, reconocimiento,
responsabilidad, desarrollo y características específicas del trabajo. El otro
conjunto son los factores llamados higiénicos, que se hallan más
relacionados con el ambiente del trabajo y la insatisfacción. Entre estos
factores se consideraron más relevantes el estatus, las relaciones
interpersonales con los supervisores, compañeros y subordinados, la política
organizacional, la seguridad y los salarios.
Las conclusiones de los trabajos de Herzberg, resumidas a continuación,

fueron importantes y empezaron a ser utilizadas por los administradores
modernos.
En lo referente a la motivación, el contenido de la tarea es más importante

que el ambiente donde ella se realiza. Como resultado de ello, la
organización debe buscar enriquecer la tarea de los individuos, dándoles la
oportunidad para que se sientan capacitados para concretar la tarea y recibir
reconocimiento por eso.
Los niveles mínimos de factores higiénicos, como status, salario, y seguridad,

son importantes, pero cuando están presentes no producen satisfacción:
solamente impiden la insatisfacción.
Para que los trabajadores se vuelvan positivamente motivados para realizar

sus tares, se necesita una atención constante hacia factores como
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329
reconocimiento, responsabilidad, desarrollo individual, además de la

definición correcta de la misma tarea.
En realidad, Herzberg concluyó que, de modo general, el ser humano tiende

a atribuirse a sí mismo los aspectos positivos de su comportamiento y los
aspectos negativos al ambiente y a las condiciones que escapan a su control.
Esta afirmación será analizada más adelante, junto con las perspectivas
teóricas (más recientes), que dicen que la satisfacción no produce un mejor
desempeño. En ese sentido, las recomendaciones de Herzberg servirían
menos a los propósitos utilitarios de la organización que para producir la
felicidad individual.
Premisas sobre el ser humano en el trabajo
Antes de continuar el análisis de las teorías de la motivación en el trabajo y

cómo pueden ser útiles a los directivos, vale la pena dedicar la atención a las
premisas sobre la propia naturaleza humana en el trabajo. Douglas Mcgregor
reprodujo, en su teoría de la motivación, premisas clásicas sobre las
tendencias del hombre al bien y al mal. La perspectiva de McGregor según
dos teorías, llamadas simplemente X y Y.
De acuerdo con la teoría X, el ser humano posee tendencias naturales hacia

el mal. El hombre es indolente y desinteresado por el trabajo, y sólo produce
cuando está controlado.
Esa visión recuerda la idea del pecado original en la iglesia católica, que fijó
la tendencia al mal como algo inherente en los seres humanos. Durante
siglos, la iglesia jamás olvidó que los caminos del cielo –o de la virtud- están
llenos de espinos, mientras que los caminos del mal están poblados de
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330
rosas. En los antiguos conventos y monasterios, las penitencias y la relativa

pérdida de libertad se consideraban como etapas necesarias para la
conquista y la acumulación de méritos espirituales. En las organizaciones
modernas, el control, la disciplina sobre el trabajo aunque terminen en la
pérdida de la libertad individual, pueden llevar a resultados que propician
salarios y beneficios, que pueden ser considerados como una compensación
útil y necesaria.
La visión de la teoría X es la más clásica y permanente en la historia de la

organización humana. Hobbes, en la formulación de su teoría política, y
Taylor, en los comienzos de la administración científica, la conocían bien.
Esta teoría es una práctica común en el mundo moderno, porque se vuelve,
en realidad, una profecía autorrealizable. Los ejecutivos creen que el trabajo
sólo se ejecutará si se imponen controles rígidos y criterios claros de
autoridad a los subordinados, que son naturalmente perezosos y
desinteresados. Los subordinados, a su vez, al ser socializados en esa
práctica adquieren la misma creencia del ejecutivo y pasan a producir de
acuerdo con la mayor o menor presión o disciplina de su jefe. Así, habiendo
una mejor presión, trabajan menos y se sienten más libres para no cumplir
con las normas de trabajo que les son impuestas. La presión y la disciplina,
al ser reactivadas por el jefe, llevarán a un nivel de producción más elevado.
Esa clase de relación jefe-subordinado sirve para reforzar la creencia en la
indolencia natural y en la necesidad de control, presupuestos de la teoría X.
La teoría Y de McGregor constituyó una propuesta según la cual los seres

humanos son esencialmente buenos y orientados hacia el trabajo, y
producirán en niveles elevados si se les conceden las condiciones
adecuadas. Esta perspectiva rousseauniana, de que el hombre es
esencialmente bueno y que las instituciones lo corrompen , sirvió como base
de una propuesta de desarrollo de una conciencia social de libertad y
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331
honestidad, a través de la gerencia de la sociedad por contratos sociales. En

la teoría Y, el ser humano es automotivable para el trabajo, o sea, para el
bien. Si se libera para utilizar su fuerza emocional, producirá con satisfacción
y en conformidad con la voluntad general.
El dilema entre el bien y el mal se repite en la teoría de la motivación para el

trabajo: el ser humano, si se libera totalmente, ¿tenderá hacia el bien o hacia
el mal? ¿Trabajará más, o menos? En ese dilema, la mayor parte de las
organizaciones del mundo moderno prefirió la teoría X, la del control y de la
búsqueda de la conformidad, aunque no deje de ocultar una atracción por la
teoría Y.
El propio McGregor era extremadamente pesimista con relación a su teoría

Y. Desde su punto de vista, las premisas sobre el trabajo, implícitas en la
visión X, se encuentran tan arraigadas en la sociedad, que solamente con
profundos y difíciles podrían ser introducidas nuevas creencias.
EL IMPULSO AL TRABAJO COMO TEORÍA DE MOTIVACIÓN.
En el sentido normal, “la motivación se considera como el grado de voluntad

y dedicación de una persona en su intento por desempeñar bien una tarea”.
La teoría gerencial, sin embargo, trata la motivación como un proceso
psicológico del individuo. Es un proceso que activa, orienta y hace que el
individuo insista en un determinado tipo de comportamiento. La motivación es
la energía originada en el conjunto de aspiraciones, deseos, valores,
desafíos y sensibilidad individuales, manifestada a través de objetivos y
tareas específicas. Así, vista como un proceso individual, la motivación no
puede ser explicada estrictamente por factores de trabajo.
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332
Cuando más se hace énfasis en el entorno, más existe el convencimiento en

la posibilidad de orientar el comportamiento humano. Algunas teorías, con
base en aspectos esencialmente externos al individuo, no utilizan la palabra
motivación, optando por comportamiento motivado. Se prefiere esa
expresión, porque significa más claramente la interferencia de factores
externos y menor influencia de los factores internos del individuo.
TEORÍAS DE MOTIVACIÓN:
Las teorías de motivación buscan, más o menos, destacar las condiciones

internas y externas al colaborador , como forma de orientar el
comportamiento humano en el trabajo. Ellas pueden ser clasificadas en tres
grandes corrientes, según la visión hacia el comportamiento en el trabajo:
las necesidades, las intenciones y expectativas, y los estímulos externos.
La teoría de las necesidades enfoca más intensamente los aspectos internos

que provocan la energía, o sea, la activación del individuo hacia una
determinada dirección. La teoría de las expectativas e intencionalidad
combina un foco interno con uno externo, buscando, a través de las
expectativas, explorar la visón interna y anticipatoria del individuo sobre los
resultados de la concreción de una tarea organizacional específica. La teoría
del aprendizaje social está basada esencialmente en factores externos al
individuo, buscando definir más bien factores ambientales o estímulos que
determinan comportamientos, y menos (o casi nada) comprender los
procesos internos del individuo. Por este motivo esa última corriente teórica
no usa la palabra motivación.
INCENTIVOS, VENTAJAS Y RECOMPENSAS
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333
Las teorías de motivación mencionadas dejan clara la cuestión del resultado,

como una dimensión básica del comportamiento, aunque sólo la teoría de las
necesidades separa nítidamente los resultados materiales (satisfacción de
necesidades fisiológicas o supervivencia) de los resultados no materiales y
de satisfacción interna (crecimiento y autodesarrollo ). Pero son la teoría de
las necesidades y la teoría de las expectativas las que examinan los
comportamientos individuales que no buscan recompensas materiales.
Se ha demostrado que las personas, después de satisfacer sus necesidades

básicas, buscan el autodesarrollo y la autorrealización. Esas personas se
orientan hacia trabajos con mayores retos y más complejos, en busca de la
satisfacción o para llenar la expectativa de sentirse realizadas, tener
confianza en sí mismas, y estar seguras y capacitadas para la superación de
un desafío; o buscan también alcanzar un grado de capacidad que
consideran adecuado para sí mismas. O sea que existen personas que se
motivan intensamente mediante factores esenciales y buscan resultados en
el trabajo.
En las instituciones públicas y privadas, los funcionarios esperan que las

felicitaciones de los directivos las sigan gratificaciones y promoción
asegurada.
Con relación a la victoria y premio, las personas son exuberantemente

irracionales con respecto a sí mismas, les gusta pensar que son victoriosas,
y que están condicionadas por las recompensas y castigos del ambiente; son
automotivables y hacen sacrificios que las lleven a creer que son dueñas de
su destino. Por otra parte, dicen “que los individuos atribuyen el éxito a sí
mismos, y los fracasos al sistema.”
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334
En el mismo sentido se encuentran otras recomendaciones recientes, de

que el directivo debe estar vigilante para sorprender a sus funcionarios en el
momento en que realizan correctamente su trabajo. Solamente las
consecuencias positivas garantizan un buen desempeño. Si el gerente o jefe
termina una eventual conversación con un elogio, el empleado tiende a
concentrar su pensamiento en su propio comportamiento. El elogio final
proporciona al colaborador o subordinado la posibilidad que él es reconocido
como buen colaborador y que la preocupación del gerente o jefe se limita a
fallas de desenvolvimiento laboral.
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
Según Humberto Maturana, una dificultad que se presenta cuando hablamos

de formación y capacitación está en la confusión entre estos dos términos.
FORMACIÓN
La primera tiene que ver con el desarrollo de la persona como ser cocreador
con otros de un espacio humano de convivencia social deseable.
Consiste en ser capaz de vivir en el autorrespeto y respeto por el otro, que

pueda decir no o sí desde sí mismo, y cuya individualidad, identidad y
confianza en sí mismo, no se funden en la oposición con respecto a otros,
sino en el respeto por sí mismo, de modo que pueda colaborar precisamente
porque no teme desaparecer en la relación.
Parafraseando al mismo autor, es reconocer al otro como legítimo en la

relación que establezco con él. El principio de cualquier relación entre las
personas está en el reconocimiento de la dignidad y existencia, y el respeto
de los derechos que cada quien posee frente a sus congéneres.
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335
Esto significa hablar de rescatar lo más valioso del aprendizaje a través de lo

que verdaderamente es el ser humano, con formas diferentes para aprender
los valores que nos permitirán enfrentarnos al mundo:
La confianza, el respeto, la colaboración, el trabajo en equipo, que

definitivamente no se aprenden, como lo hemos comprobado en el mundo
laboral, en conferencias, lecturas y seminarios, sino a través de la
experiencia directa con quienes interactuamos diariamente para aprender la
mejor forma de relacionarnos, asumir retos, construir juntos un mejor
ambiente organizacional.
Al preguntarse sobre el ser humano en su interacción con la organización, su

desempeño en los equipos de trabajo, su compromiso y participación en los
procesos de transformación que requiere el mundo moderno, se considera
importante hacer procesos de grupo donde se puedan tener experiencias
vivénciales para tocarnos emocionalmente tanto a nivel individual como de
equipo, ganar en seguridad, confianza, toma de nuevos retos y logro de
objetivos comunes.
Crear espacios de reflexión donde las personas se permitan expresar todas

aquellas cosas que son humanas como los temores, creencias, prevenciones
y posibilidades y especialmente hacer visible lo invisible, aquello que en
última instancia es lo que bloquea el desempeño y resultados en las
organizaciones.
Contar con la opción de participar, llevar a cabo una escucha generativa, que
consiste en generar silencios más hondos en nuestro interior, para
desacelerar nuestra mente y estar alerta a las palabras y al lenguaje no
verbal tan significativo en los encuentros humanos.
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336
Considero oportuno citar á John Heider que en su libro “ El Tao del

Liderazgo “ invita a saber lo que está sucediendo en un grupo :
“Cuando no puedas ver lo que está sucediendo en un grupo, no te esfuerces

más. Relájate y observa con tu ojo interior. Cuando no entiendas lo que una
persona está diciendo, no trates de captar cada palabra. Haz a un lado tus
esfuerzos, trata de acallar tu interior y escucha con lo más profundo de tu
ser.
Para saber qué está sucediendo, presiona menos, ábrete y sé consciente.

Cuanto menos te esfuerces y más abierto y receptivo te vuelvas, más
fácilmente sabrás lo que está sucediendo. Así mismo permanece en el
presente, pues está a tu disposición más que los recuerdos del pasado o las
fantasías del futuro. Presta atención a lo que está sucediendo ahora. ”
CAPACITACIÓN
Tiene que ver con la adquisición de habilidades y capacidades de acció en el
mundo en que se vive, como recursos operacionales que la persona tiene
para realizar lo que quiera vivir.
Por esto consiste en crear espacios de acción donde se ejerciten las

habilidades que se desean desarrollar, creando un ámbito de ampliación de
las capacidades de hacer en la reflexión sobre es hacer como parte del vivir
que se quiere vivir
La mayoría de las organizaciones de nuestro medio piensan que el empleado

ejemplar es aquel que nunca tiene problemas, que no decae en su
compromiso, que trabaja de sol a sol sin cuestionar las formas de hacer las
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337
cosas, que no pregunta y que aparentemente siempre está de acuerdo con

todo.
Y la prueba de eso es que aunque estemos trabajando en “proceso de

calidad, mejoramiento, planeación estratégica” o cualquiera sea el nombre
que le se le dé a la búsqueda por ser más competitivos y productivos,
continuamos con aquellos obsoletos enfoques de jefaturas de personal,
recursos humanos, en algunos casos conscientemente y en otros de manera
oculta detrás de un llamativo nombre de gestión o talento humano.
Se sigue manejando áreas tradicionales donde el ser humano más que un

talento humano es un recurso que se maneja y mueve sin considerar sus
opiniones, creencias e intereses.
Reorientar la capacitación y la construcción de equipos exige llevar a cabo

cambios sistemáticos en el modo de trabajar, escuchar qué dice la gente
sobre los procesos laborales, prestar atención a las cosas que funcionan y
las que no funcionan.
Para esto se requiere aprender técnicas de reflexión e indagación, así como

mediación en los diálogos y fijar reglas de conversación.
MOTIVACION AL PERSONAL
La productividad de las personas está directamente relacionada con la

motivación que tienen para alcanzar los retos que se proponen. Una empresa
como unidad de explotación económica no es productiva por si misma, es su
factor humano el que la hace productiva. El hombre es el artífice de que
diferentes recursos se conviertan en bienes y servicios. No es suficiente su
potencial para ser productivo, si no existe la motivación, difícilmente lo será.
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338
El tema de la motivación en general, no es propiamente el que nos interesa,

pero sí lo relacionado con sus efectos sobre el comportamiento de las
personas en el cumplimiento de las normas laborales a las que se
encuentran vinculados por razón de su trabajo. La disciplina como ya se dijo,
es el estado en el cual todos los integrantes de una organización, cumplen
sus obligaciones de acuerdo a la misión, cultura organizacional, políticas,
normas y reglamentos que se han establecido para alcanzar los objetivos de
la empresa, propósito que parte de la motivación que tengan hacia esta
normatividad, los objetivos propios y los que deben compartirse, según la
visión y misión de la organización.
Se entiende por motivación, el impulso hacia la acción que hace que un

individuo trate de alcanzar un objetivo, consciente i inconscientemente,
valioso para él. Para entender adecuadamente como opera la motivación, es
necesario comprender lo que constituye el programa básico de la especie. El
principio del placer.
Mediante este principio, el hombre busca maximizar sus satisfacciones y

minimizar sus insatisfacciones. Por tanto, la finalidad de la vida humana
parecer ser la felicidad, es decir, llegar a un estado en el que no exista
sufrimiento físico ni mental, en el cual se mantiene el bienestar total.
La motivación y su impulso hacia la acción, nacen de las necesidades del

hombre y estas surgen de su ser. Toda necesidad tiene un fin programado
por la naturaleza. Se puede decir que un grupo de necesidades se deriva de
su naturaleza animal; el impulso natural de evitar el dolor producido por el
entorno, más todos los impulsos adquiridos que se condicionan a las
necesidades biológicas primarias. Por ejemplo, el hambre, impulso biológico
básico hace necesario ganar dinero; el dinero entonces se convierte en
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339
impulso específico. El otro grupo de necesidades está relacionado con una

característica específicamente humana, la capacidad de realización, y
mediante la realización, la obtención del desarrollo psicológico.
Los estímulos de las necesidades de desarrollo son las tareas que producen
desarrollo; en el marco organizacional son el contenido laboral.
Y al contrario, los estímulos que producen conductas para evitar el dolor se

hallan en el ambiente laboral. Esta en esencia, es la teoría de Frederik
Herzberg, que se desarrolló en su trabajo de factores higiénicos y
motivadores. De hecho la motivación que necesitan las organizaciones, es la
que conduce a establecer un método para generar en los colaboradores una
actitud hacia la productividad, que haga innecesario tener que obligarlos
mediante premios y castigos a hacer lo que la empresa necesita que hagan.
Herzberg dividió en dos grupos la forma en que una persona percibe el

trabajo. A los primeros los llamó “ factores motivadores”, pues según él, son
los únicos que pueden lograr que una persona adquiera motivación hacia su
trabajo, ya que si ellos existen, el individuo disfrutará de su trabajo. Al
segundo grupo los llamó “ factores de higiene”, porque si están presentes en
el entorno laboral no producen satisfacción en el trabajo en si mismo, pero si
están ausentes, originan fastidio hacia la empresa y como reflejo, hacia el
trabajo que se realiza para ella. El concepto de higiene aplicado al campo de
la motivación laboral implica, que la presencia de estos factores previene el
deterioro de una situación dentro de la cual los trabajadores se encuentran
satisfechos con su trabaja, pero si llegan a faltar, entonces desaparece la
satisfacción natural y empiezan a sentirse inconformes con la empresa. La
investigación de Herzberg lo condujo a la siguiente conclusión:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
340
1. Los factores que motivan a un individuo hacia su trabajo tienen que ver
con lo que el individuo hace es decir, con el contenido de su trabajo.
2. Los factores que hacen que un individuo se sienta insatisfecho con su

trabajo, tienen que ver con lo que los demás hacen, es decir, relacionado
con el entorno del trabajo.
Los primeros comprenden:
1. Vocación y aptitud hacia el trabajo que se desarrolla.
2. Trabajo creativo que permita :
a) Sensación de reto
b) Reconocimiento de los otros.
c) Crecimiento profesional, adquisición de conocimientos, y desarrollo

de nuevas habilidades.
3. Oportunidad de aumentar la autoridad y la responsabilidad dentro de la

empresa.
Los factores que hacen que el trabajo genere insatisfacción son los
siguientes:
: Baja compensación económica.
: Inadecuadas condiciones físicas, de seguridad y ambientales del sitio

de trabajo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
341
: Inestabilidad laboral.
: Deficiente administración de la empresa.
: Relaciones interpersonales desagradables con los líderes, los

compañeros, o los supervisados en caso de que los haya.
: Falta de reconocimiento al status del cargo.
: La baja calidad de la supervisión recibida en el trabajo.
: La interferencia en el trabajo de actividades no laborales.
Lo que se pretende establecer ayudados de esta teoría, es en que forma

podemos contribuir a la motivación de los colaboradores, para evitar
conductas opuestas e los objetivos de la empresa y mantener la disciplina
en los niveles apropiados para la productividad. Es una actividad semejante
a la asesoría que se planteó en el capitulo anterior, pero de trámite muy
diferente, porque ella es individualizada y soluciona problemas concretos, y
esta es colectiva y modela la conducta de grupo.
Para ello podemos valernos del enriquecimiento laboral, el cual da lugar al

desarrollo psicológico del colaborador, contrario a la técnica de
ensanchamiento laboral que se asocia con fracasos del pasado, que según
los expertos se debieron a la mala compresión del problema.
Para poner en práctica el enriquecimiento de tareas, el administrador debe

seguir los siguientes pasos:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
342
1. Seleccionar aquellas tareas en que :
a. Los cambios que se requieren no sean demasiado costosos.
b. Las actitudes sean malas.
c. La higiene resulte cada vez más costosa.
d. La motivación pueda marcar una diferencia en el desempeño.
2. Comprometerse a esta tarea con la convicción que se puede cambiar.

Muchos años de tradición han llevado a los administradores a pensar, que
el contenido del trabajo es incontable y que la única forma de cambiar
reside en la forma de estimular a los individuos.
3. Realizar una sesión dedicada la elaboración rápida de una lista de

cambios que puedan enriquecer la tarea, sin preocupación de que pueda
llevarse a cabo o no.
^ Filtrar la lista para eliminar las sugerencias relativas a factores

higiénicos y no a la motivación propiamente dicha.
^ Filtrar la lista para eliminar generalidades, como “darles más
responsabilidad”, que pocas veces se llevan a la práctica.
^ Filtrar la lista para eliminar cualquier referencia a recargos
horizontales.
^ Evitar la participación directa de los trabajadores cuya tarea va
a ser enriquecida. Las ideas que hayan expresado con
anterioridad son valiosas, constituyan un aporte importante a
los cambios recomendados.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
343
4. Al efectuar los intentos iniciales de enriquecimiento de la tarea, crea un

grupo de control de la actividad. Se debe escoger dos grupos
equivalentes, uno será de unidad experimental al que se introducen
sistemáticamente los motivadores durante cierto periodo de tiempo, y otro
el de control, en el cual no se introducirán cambios. En ambos grupos se
debe permitir que los factores higiénicos sigan su curso natural, hasta que
se haga una evolución de la actividad. Las evaluaciones del desempeño y
de las actitudes laborales, efectuadas antes y después de la institución,
son necesarias ara evaluar la efectividad del programa, pero solamente en
lo que respecta a los factores motivadores.
5. Estar preparado para el cambio en el rendimiento del grupo experimental

durante las primeras semanas. A veces el cambio de una tarea puede
hacer que la eficiencia disminuya temporalmente.
6. Estar preparado para que los supervisores experimenten cierta ansiedad y

hostilidad hacia los cambios que se están realizando. Esta ansiedad
proviene del temor de que resulte un menor rendimiento en las tareas. La
hostilidad surgirá cuando los colaboradores empiecen a asumir
responsabilidades que antes consideraban propias.
El supervisor que se queda sin tareas de control puede quedarse con bien
poco que hacer. Sin embargo, los supervisores después de una implantación
con éxito pueden descubrir algunas funciones de supervisión y
administración que habían descuidado, o que no las ejercieron por estar
dedicados al control de sus colaboradores.
El enriquecimiento de labores no es una tarea, que se ajuste de un solo

golpe, sino función administrativa constante, sin embargo los cambios
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
344
iniciales habrán de perdurar durante un periodo largo. Hay varias razones

para ello:
Los cambios deberán aumentar el reto del trabajo a un nivel correspondiente

a la capacidad de los individuos que se eligieron para efectuarlo.
Los que posean capacidad, incluso mayor, eventualmente podrán

demostrarla mejor y, así ganar un ascenso a puestos superiores.
La naturaleza misma de los motivadores a diferencia de los factores de

higiene, es que surten un efecto a plazo mucho más largo, sobre las
actitudes de los empleados.
Es posible que haya necesidad de volver a enriquecer las labores, pero no

sucederá con tanta frecuencia como la necesidad de otorgarles higiene.
No se puede ni se necesita enriquecer todas las tareas. Sin embargo, si se

dedicara un adecuado esfuerzo para enriquecer las que se necesitan en solo
un pequeño porcentaje de lo que se dedica a la higiene, el beneficio en
términos de satisfacción humana y utilidad económica representaría uno de
los dividendos más elevados de las empresas, en sus esfuerzos por lograr
una mejor administración personal. Si usted tiene un individuo que no puede
utilizarlo o eliminarlo para una tarea, entonces tiene un problema de
motivación.
Los principios que regulan el enriquecimiento vertical de tareas se pueden

resumir así:
PRINCIPIO MOTIVADOR
Quitar algunos controles sin sustraer Responsabilidad y realización personal.
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345
responsabilidad.
Aumentar la responsabilidad de los Responsabilidad y reconocimiento.

individuos por su propio trabajo.
Dar a la persona una unidad natural Responsabilidad, realización y

completa de trabajo. reconocimiento.
Dar mas autoridad al empleado en su Responsabilidad, realización y

actividad ; libertad en su trabajo. reconocimiento.
Hacer que los informes que estén a Reconocimiento interno.

disposición del supervisor también los
estén para el trabajador.
Introducir tareas nuevas y mas difíciles Desarrollo y aprendizaje.

que no se habían asignado antes.
Asignar tareas específicas o Responsabilidad, desarrollo y ascensos.

especializadas a individuos,
permitiéndoles adquirir experiencia.
LECTURA DINÁMICA.
AL TALENTO HUMANO HAY QUE MOTIVARLO
Cuando escuchamos o leemos noticias relacionadas con el Seguro Social,

todos aquellos que hemos tenido la oportunidad de laborar en esta inmensa
institución, no podemos evitar una sensación de amargura y por qué no de
rabia.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
346
Es que los que hemos tenido contactos cercanos con dicha entidad. Y de
alguna manera nos hemos beneficiado de su acción social, de su
experiencia, de su trayectoria, hemos aprendido a quererlo aunque no
estemos formando parte de su lista de funcionarios.
Hace algún tiempo, un colega funcionario de la ARP del Seguro Social, me

preguntó cual cree usted que es el factor que hace la diferencia entre nuestra
ARP y una ARP privada ?. Sin detenerme a pensarlo mucho, le contesté : “la
gente, me refería a sus funcionarios.
Los funcionarios, porque a pesar de todas las fallas y errores que podamos
atribuirle a algunos de ellos - afortunadamente más pocos que muchos -
existe un hecho que definitivamente es único de ellos. Es la actitud de
entrega y compromiso frente a las empresas afiliadas, sin tener en cuenta el
balance de la empresa, o mejor, su P y G.
Porque sus funcionarios afortunadamente aún no están tan sesgados por el

balance financiero, para definir la calidad del servicio que debe brindársele a
una determinada empresa, que bien podría ser de menos de cinco
trabajadores; situación de gran importancia si tenemos en cuenta que el
mayor porcentaje de nuestra industria está representando por PYMES.
Esto puede no ser siempre bueno, para las finanzas de una organización
como son las ARP, que las normas vigentes obligan a ser auto sostenible ;
pero muy bueno para los pequeños empresarios que siguen luchando a
brazo partido para continuar subsistiendo en Colombia, ante los retos de la
globalización sin haber pensado aun en empacar maletas para irse al
exterior.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
347
Otro aspecto que siempre distinguió a los funcionarios del Seguro, fue su
calidad técnica, la mayoría de ellos fueron profesores de muchos de los que
hoy manejan las ARP privadas, educaron a muchos empresarios en el
campo de la salud ocupacional y a varias generaciones de nuevos
trabajadores, tanto propios como de empresas afiliadas, que han hecho
escuela en la institución.
Por lo anteriormente expuesto, es que duele cuando oímos noticias negativas

de la ARP de Seguro Social, cuando vemos como gradualmente se
continúan desafiliando las empresas que le permitirían obtener equilibrio y
por qué no decirlo, rentabilidad financiera ; pues es un hecho, que la
pequeña empresa, resulta costosa para la ARP ; ya que su margen de
utilidad es mínimo.
Por esto, llama a confusión la reciente declaración de Jaime Arias, presidente

del Seguro, cuando reconoce que la Institución está muy mal y que la
salvación es convertirlo en dos empresas. ¿A cuál seguro se refiere el
presidente? Acaso, en la conversación nacional del seguro que se llevó a
cabo en el Hotel Tequendama, hace algunos meses, no se hablaba de
vientos de prosperidad, siempre que se pudiera contar con el compromiso
de los funcionarios?
Además en esa convención, se destaca la estabilidad financiera de la ARP, y

el Vicepresidente de Riesgos, hablaba orgulloso de las cuantiosas reservas
del negocio dirigido por él, cercana a los dos billones de pesos. Entonces a
cual seguro se refiere?
Todos de inmediato suponemos que se refiere a la EPS, que realmente pasa

por una difícil y casi insostenible situación, tal como lo reconocen los propios
funcionarios, y se reflejan en las interminables colas, y en las largas esperas
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
348
para obtener turno en programación de cirugía tanto programada, como de

urgencias o en la dificultad para obtener a tiempo los exámenes
especializados, o las fórmulas medicas completas.
Pero es que el Seguro Social no es solamente la EPS, porque no se deciden

a sacar de una vez por todas a sacar de este torbellino a la ARP, la cual tiene
todavía grandes posibilidades y mucho por ofrecer a los empresarios y a los
trabajadores colombianos. Lo anterior no puede inducir al error de ignorar la
implementación de un modelo de administración del servicio, moderno y mas
ágil, afianzando en mejores herramientas informáticas y de red, que viene
adelantando la Gerencia Nacional de Salud Ocupacional, aunque con
profundas deficiencias en mercadeo y comercial, pero que cuenta con buen
apoyo profesional y técnico, de las secciónales más destacadas y eficientes
como lo es la seccional Bogotá y Cundinamarca, que por sí sola, es más
grande que cualquier ARP privada (o al menos lo era hasta hace muy poco).
Creo que la ARP del Seguro Social tiene grandes posibilidades, pero se
requieren decisiones políticas de fondo y acciones sólidas, las cuales deben
enfocarse inicialmente al Talento Humano.
Esta es la riqueza más grande que tiene esta ARP, pero requiere mucho
apoyo, y cambios importantes en su forma de pensar y de actuar.
Sin embargo, los cambios de comportamiento de la gente no se logran con

golpecitos en el hombro ni con oficios cariñosos, con copia a la hoja de vida,
se requiere un plan de incentivos permanente, sostenido y a largo plazo, no
se puede seguir haciendo discriminación con los funcionarios que no son de
plata, sino de contratos a término fijo. por este solo hecho de sufrir esta
dolorosa circunstancia.
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349
Para lograr un cambio importante, se requiere compromiso y voluntad de

parte de la misma gente, pero este hecho ya se ha dado y se debe
reconocer, por iniciativa de la misma gente.
En la Seccional Bogotá y Cundinamarca, 50 funcionarios están hoy

culminando su proceso de especialización en Salud Ocupacional, con la
Universidad del Rosario, y otro grupo similar, reforzado por representantes
de empresas afiliadas al Seguro Social, está iniciando un nuevo ciclo, con la
Universidad del Bosque.
Este hecho es encomiable, si se tiene en cuenta que la mayoría de

funcionarios del Seguro que avanzan en el estudio de su especialización son
de contratación a termino fijo, con contratos que se renuevan
periódicamente, sin derecho a prestaciones sociales, ni vacaciones,
asumiendo solos, por su cuenta el costo de la seguridad social y soportando
el doloroso descuento mensual de la Retefuente, como si no tuviera ya
suficiente con lo anterior.
Aún así, asumieron de su golpeado ingreso el pago de su especialidad, sin

lograr, pese a varios intentos y solicitudes, que la administración les diera
alguna ayuda económica para esta importante acción de formación.
Cómo se pretende que la gente se motive a trabajar y aplicar las

herramientas adquiridas en la especialidad, si los trabajadores de
contratación civil, que cada vez son más numerosos y son de hecho la
mayoría, no cuentan con una política de capacitación y de incentivos
positivos ; pues los negativos si existen, y ninguno más negativo que la
incertidumbre de no saber si la próxima vez les será renovado el contrato de
trabajo ; decisión que se toma a puerta cerrada y después ninguno de los
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
350
directivos sabe quien dio la orden de suspender cierto o determinado

contrato.
Cómo se pretende, con acciones marcadas por una extrema e injustificada

austeridad, competir nada menos que con los grupos financieros más
poderosos del país y del exterior, que tienen importantes departamentos de
desarrollo del producto; además de sólidos grupos comerciales, capacitados
con las mejores y más modernas herramientas de mercadeo, sumado a una
excelente calidad técnica y destacada cultura corporativa, así como claras
políticas de gestión y desarrollo de talento humano.
En la ARP, se pueden aplicar todos los modelos más novedosos existentes,

se pueden pronunciar todos los discursos motivadores, pero mientras la
realidad laboral de la gran mayoría de sus funcionarios no cambie, y la
institución no genere una identidad corporativa, basa en incentivos y planes
de desarrollo del recurso humano a largo plazo, solo se tendrá personas
trabajando con intenso compromiso, pero con proyección en el día a día,
atentos a cualquier posibilidad mejor que ofrezca la competencia ; porque la
lealtad de la institución no puede ser inferior a la que espera el funcionario,
premisa igualmente aplicable al compromiso.
Pero ánimos funcionarios del Seguro, ustedes son gente muy valiosa, deben
tener en cuenta que su bagaje de conocimientos y experiencias deben estar
al servicio de
Colombia, de sus sistemas de Seguridad Social, de la empresa nacional y

lógicamente del abnegado trabajador colombiano. Su calidad técnica,
profesional y humana, será reconocida; si no lo hace el Seguro lo hará el
sector privado.
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351
Ojalá no se pase con la ARP del Seguro lo mismo que ha pasado con otras
grandes instituciones del país, pues estás no se acaban cuando se dañan
las máquinas o se deteriora una edificación; sino cuando se daña el sentir, el
pesar y el hablar de la gente ; cuando su talento humano pierde el norte, la
motivación y su identidad corporativa, situación que solo toleran los más
temerosos o con mínimo espíritu emprendedor.
Los que tienen aún amor propio se ven obligados a partir y no se les puede
culpar, si no se les ha ofrecido alternativa diferente, pues por más amor que
se le tenga a la institución, están por encima las necesidades de la familia y
la propia dignidad.
LA MOTIVACION.
• Motivación es el arte de estimular el interés de una persona o de un grupo

de personas, hacia un fin determinado.
• Motivación es el arte de invitar a tomar partido.
• Motivación es la fuente de energía síquica que impele al organismo a

perseguir un fin concreto.
• Motivación es tener un motivo para hacer algo.
• Motivación es tener el “Motor prendido”.
MOTIVACION
Se puede comprar el tiempo de un ser humano, Se puede comprar su

presencia física en un lugar.
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352
Hasta puede comprarse un número contado de movimientos musculares,

adiestrados, por horas o por días.
Pero no puede comprarse el entusiasmo:
: No puede comprarse la lealtad.

: No pueden comprarse el corazón, la mente y el alma.
: ¡ Hay que ganarlos !.
Administración de la Motivación Un reto continuo.
^ Sensación de seguridad.
^ Motivación a través de la comunicación.
^ Que piensan.
^ Cuales son sus actitudes.
^ Cómo se sienten.
^ Objetivos reales y restantes.
Cuanto más próximo está el objetivo, más estimulante será el reto.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
353
LECTURA AUTOREGULADA
ACTIVIDADES
Una vez realizada la lectura de esta unidad, y de la lectura básica, deberá :
1. Elaborar la correspondiente ficha de estudio y de trabajo (Ver esquema).

2. Hacer un resumen de las lecturas, integrando las ideas principales que se
tratan en los textos de lectura.
3. Elaborar un Mapa Conceptual, integrando los conceptos principales que se
han tratado en esta unidad.
4.Establecer PUNTO CLAVES para la reflexión y el dialogo
5. Socializar esta actividad con su grupo de trabajo.
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354
FICHA DE ESTUDIO Y DE TRABAJO
NOTAS SOBRE LA LECTURA COMENTARIOS PERSONALES
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
355
RESEÑA
Elabora la reseña de esta unidad:
TITULOS GENERALES:
1.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
SUBTITULOS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS PRINCIPALES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS SECUNDARIAS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
356
RELACIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONCLUSIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
357
AUTOEVALUACIÓN
1. ¿En qué consiste la incorporación del talento humano en la organización?

R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Qué se entiende por reclutamiento de talento humano?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿Qué se entiende por análisis del puesto de trabajo y en que consiste?.
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ¿En qué consiste la selección del talento humano?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
358
5. ¿Cuáles son las formas de contratación del talento humano?. Para ello,
consulte el Código Sustantivo del Trabajo.
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
6. ¿En que consiste el proceso de entrenamiento, formación y desarrollo del

talento humano?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
7. ¿En qué consiste la reinserción y la reubicación laobral?

R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
359
GLOSARIO
Elabore el siguiente glosario:
RECLUTAMIENTO:
SELECCIÓN:
CONTRATACION:
FORMACIÓN:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
360
ENTRENAMIENTO:
CAPACITACIÓN :
DESARROLLO:
REINSERCIÓN:
REUBICACIÓN:
GERENCIA:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
361
Centro Territorial: ------------------------------------------------------------------------------

Nombre del Estudiante: ----------------------------------------------------------------------
Código : -------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : --------------------------------------------------------------------------------------------
Temática : -----------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVIDADES
¿CÓMO LO HICE?
4. Después de hacer una revisión del

contenido del presente capítulo, me
gustaría elaborar un ensayo sobre el
siguiente problema, dificultad, amenaza,
oportunidad, potencialidad, fortaleza o
aspecto de interés, que afecta mi
comunidad.
5. Dos preguntas que intentaré responderme

en ese ensayo son:
6. El Título provisional del ensayo que quiero

escribir es:
14. La Utilidad (beneficios a corto plazo) que

este ensayo tendría (para mí o para otras
personas) es:
15. La Importancia (beneficios a largo plazo)

que este ensayo tendría para mi o para
otras personas) es :
16. El objetivo propuesto en la unidad que más

se aproxima a mis intereses es:
17. El procedimiento o camino más razonable

para alcanzar el objetivo propuesto de la
unidad es:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
362
18. Las ideas conceptos, que se relacionan

con el objetivo propuesto, que yo poseo
son:
19. Un objetivo que yo quiero lograr con la
elaboración del ensayo es:

para alcanzar este objetivo es:
21. Algunas ideas o conceptos que poseo y

que se relacionan con el objetivo mío son:
22. El mapa conceptual que yo tengo sobre

estas temáticas lo puedo representar así:
23. En mi vida diaria yo utilizo uno o más de

estos conceptos así:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
363
ENSAYO DE LA UNIDAD 1
NOMBRE Y APELLIDOS DEL ESTUDIANTE: ----------------------------------------
------------------------------------------------------------- CÓDIGO: -------------------------
GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------
Elabora el ensayo, ayudándote con las siguientes partes:
Introducción
Cuerpo
Conclusión
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
364
CONVERSATORIO
“EL RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA”
OBJETIVOS
Orientar a los estudiantes acerca del papel del Administrador Público en la
aplicación de las técnicas de incorporación del talento humano en la
organización Estatal.
SUPUESTOS
1. A partir de los supuestos elaborados por los estudiantes en el ensayo.
2. A partir de los supuestos propuestos por el tutor.
ACTIVIDADES
1. Proponga puntos significativos para la reflexión y el diálogo
2. Resuelva los Supuestos
3. Con su equipo de trabajo, elabore unas conclusiones teniendo en cuenta
la relación de los supuestos – puntos para la reflexión y él diálogo.
4. Socialización del Conversatorio en la sesión presencial tutorial colectiva.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
365
TALLER
¿CUÀL ES SU ACTITUD FRENTE AL:
Trabajo?.
Producto?.
Jefes?.
Compañeros?.
Familia?-
Empresa?.
RECUERDE QUE: Estos son definitivos para el ÉXITO.
La motivación es la suma total de todas las fuerzas que influyen sobre los
esfuerzos de una persona.
PROGRAMA DE MOTIVACION.
á Ofrezca oportunidades, No amenazas! ! !

á Nada tiene tanto éxito como el mismo éxito.
á “Cuanto más éxito logre una persona y lo sienta, y
otros lo perciban así, más aumenta su éxito”.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
366
TALLER
En grupo determine cómo se caracterizan los empleados o colaboradores de

una organización cuando no poseen los valores o habilidades descritos en
cada ítem.
Luego compárelos con los que están establecidos en forma positiva y

complemente tanto unos como otros que puedan surgir del ejercicio.
Estudie la organización más próxima, la ESAP, aplicando dichos valores. Es

decir, cuales son las características del Talento Humano de la ESAP, de la
sede territorial en la cual toma el Programa de Administración Pública
Territorial.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
367
ESTUDIOS DE CASO
Elabore los siguientes estudios de caso:
CASO No.1.
La empresa CHAGAR LTDA es una empresa con trayectoria de 46 años en

el mercado de servicios compitiendo en la oferta de mano de obra calificada
y no calificada para los Ingenios Azucareros de los departamentos del Valle
y del Cauca. En cada departamento tiene sucursales, y la sede
administrativa está localizada en la ciudad de Palmira Valle.
La sede administrativa cuenta con las siguientes dependencias:
1. Presidencia de la empresa, la cual cuenta con asesoría jurídica.

2. Tiene gerencias, conformadas de la siguiente manera:
• Gerencia Administrativa y Financiera, encargada de la dirección

operativa de las sucursales; a su vez tiene a su cargo la dirección del
Talento <humano, la cual cuenta con tres jefaturas: personal,
selección y reclutamiento, salud ocupacional y bienestar social. Así
mismo, tiene a su cargo la jefatura de recaudos y es responsable de
la coordinación del recaudo del dinero en las sucursales, y una
tesorería encargada de bancos y pagos.
• Gerencia de Relaciones Públicas y Proyección Institucional,
encargada del mercadeo de los servicios, responsable de las
relaciones externas; cuenta con la dirección de atención al cliente y
proveedores, y la dirección de la imagen institucional y de las
campañas promocionales.
• Gerencia de Relaciones con la comunidad, encargada de trabajar con
la comunidad y desarrollo proyectos conjuntos, y realizar
diagnósticos sobre necesidades de mano de obra en los
departamentos de Valle y Cauca para el sector azucarero.
3. Las sucursales poseen una estructura similar y cuentan con una
gerencia de sucursal, responsables de todas las ejecuciones de la
empresa en cada departamento.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
368
EJERCICIO
Apreciado estudiante, usted deberá elaborar el organigrama de la compañía

CHAGAR LTDA, y luego socializarlo con su equipo de trabajo.
ESTUDIO DE CASO No. 2.
Luego de hacer una reestructuración administrativa, la compañía CHAGAR

LTDA, establece que a la Gerencia de Relaciones con la comunidad le
hacen falta tres cargos:
• Un animador de comunidad
• Un estadístico
• Un sociólogo
• Un conductor
Estimado estudiante ¿Cuál considera que debe ser la fuente de

reclutamiento para cada cargo y por qué?
De acuerdo con la fuente escogida, diseñe el proceso de reclutamiento.
Estimado estudiante, diseñe el proceso de selección para el

reclutamiento realizado en el estudio de caso No. 2.
Estimado estudiante, teniendo en cuenta que el lema de la compañía

CHAGAR LTDA es: CHAGAR LTDA presente en las municipalidades y
localidades de los departamentos del Valle y del Cauca construyendo
futuro de paz mediante la oferta de talento humano al sector azucarero, y
el desarrollo de proyectos sociales con la comunidad valle caucana; por
favor, redacte la misión y la visión de la compañía; así mismo, determine
cuál debe ser la cultura organizacional que debe resaltar entre sus
funcionarios y trabajadores.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
369
Con el fin de actualizar tecnológicamente la empresa, la Compañía

CHAGAR LTDA, compra de software uno estadístico y otro contable. Por
lo tanto, es necesario que los gerentes de las sucursales, los
funcionarios de la Gerencia de Relaciones con la comunidad y la
Gerencia Administrativa y Financiera se capaciten en el manejo y
aplicación de estos softwares.
Por lo tanto, apreciado estudiante, diseñe el programa de capacitación

adecuado a las necesidades de la compañía y los procedimientos para
realizarlo.
Apreciado estudiante, teniendo en cuenta el ejercicio realizado en la

unidad de análisis de puestos de trabajo, determine que factores se
pueden tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los cargos
que se crearon, y cuál sería las graduaciones por tener en cuenta.
Apreciado estudiante, para la compañía CHAGRA LTDA., calcule el total

por pagar por concepto de sueldos y aportes, para los siguientes
funcionarios y trabajadores:
1. Orlando García Ch: cargo de Gerente de Relaciones con la

comunidad, sueldo básico $ 5.000.000.00, laboró en enero 20 horas
dominicales.
2. Gustavo Reyes Cajiao: cargo conductor, sueldo básico $
1.200.000.00, laboró en enero 20 horas dominicales, 8 horas
extraordinarias diurnas y 8 nocturnas.
3. Sissi del Carmen Carmona: cargo, secretaria de la Gerencia
Administrativa y Financiera, laboró en enero 23 horas dominicales, 16
horas extras diurnas y 16 horas extras nocturnas.
Apreciado estudiante, la compañía CHAGAR LTDA, se vio precisada a

retirar 4 funcionarios de la nómina.
1. Eduardo Cantillo, conductor, por encontrarse en edad de jubilación.

2. Amalia Sarmiento, secretaria, por fallecimiento; laboró 10 años, dos
meses y un día.
3. Andrés Capador, Técnico en Sistemas, por renuncia al cargo; laboro
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
370
2 años, 6 meses y 5 días.

4. Rodrigo Fuentes, auxiliar de servicios generales, por despido; laboró
9 meses y 16 días.
Por lo tanto, usted debe realizar las liquidaciones correspondientes y

especificar las prestaciones a que tiene derecho cada trabajador.
Apreciado estudiante.
1. Cree una empresa privada, y establezca el Plan de Acción para la

Gerencia del Talento Humano.
2. Cree una entidad pública, y establezca el régimen en materia de
personal que le correspondería aplicar.
3. A estas entidades, redácteles la misión, la visión, los objetivos, el
Plan de Desarrollo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
371
Al finalizar la sesión deberás estar en capacidad de aplicar las técnicas de

incorporación del talento humano a casos concretos.
Los estudiantes deberán consultar el siguiente texto:
Administración de Recursos Humanos, de Idalverto Chiavenato. Mac Graw

Hill, Bogotà, 1999.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
372
PLAN DE LA UNIDAD
UNIDAD 3
UNIDAD 3.
Establecer y caracterizar la cuestión regional y local en América Latina

para determinar posibilidades estratégicas para Colombia, (¿A dónde
debe proyectarse estratégicamente Colombia?), y ubicar al municipio
Colombiano en el contexto estratégico que le corresponde.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
373
2.2.1. CONCEPTUALES.
á CONFIGURACIONES TERRITORIALES
á ORDENAMIENTO TERRITORIAL
Comprensión de conceptos y análisis de teorías:
á Reflexionar sobre el concepto de región y localidad, y desarrollo

regional y local
á Caracterizar en rasgos muy generales las configuraciones espaciales
de los países de América Latina
á Analizar las diferentes expresiones de las desigualdades regionales.
á Revisar la conceptualización sobre desarrollo regional utilizada por el
ILPES/CEPAL.
á Presentar algunas conclusiones sobre desarrollo regional y local y

sobre la organización espacial, cuestión hoy en día inmersa en el
ordenamiento del territorio.
Desarrollo de Competencia Cognitivas Básicas y Fundamentales para la

apropiación de los conceptos básicos y generar capacidad para comprender
conceptos, e interpretar y aplicar teorías en la comprensión de la relación
Administración Pública – Gestión del Territorio Colombiano.
2.3.1. DE AUTOFORMACION.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
374
á Realiza la lectura de la segunda unidad, de la bibliografía básica y Elabora

el mapa conceptual de las lecturas.
á Elabora la reseña de esta unidad.
á En la bitácora, el estudiante deberá elaborar el glosario de los conceptos
claves de esta unidad.
á Realiza la Autoevaluación de Procesos, Decisiones y Estrategias de
Estudio, y de los aprendizajes y cambios experimentados.
2.3.2. DE INTERFORMACION.
Los estudiantes por grupos de trabajo, deberán APLICAR LAS
CONCEPTUALIZACIONES BÁSICAS DESARROLADAS EN ESTA UNIDAD
EN LA CARACTERIZACIÓN DE SU MUNICIPIO DETERMINANDO LAS
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y EL PAPEL DEL MISMO EN LA
SOCIEDAD GLOBAL.
2.3.3. PRESENCIAL.
• Presentación de la unidad y exposición del mapa conceptual por parte del
tutor.
• Exposición de los mapas conceptuales de la lecturas por grupos de trabajo
• Aclaración de conceptos
• Socialización de las actividades de autoformación e interformación.
• Realización de Taller.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
375
3.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD.
GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS: FORMACIÓN Y

PROFESIONALIZACIÓN15.
El tema del aprendizaje es amplio y variado. No obstante, en el contexto de

las organizaciones del nuevo milenio, queda claro que las empresas
necesariamente tendrán que aprender a efecto de sobrevivir. Deberán
adquirir competencias, de parte de los empleados individuales y más allá de
límites; deberán tener la capacidad de cambiar ininterrumpidamente, tanto en
su interior como en su exterior; tendrán que responder con rapidez y agilidad
a los cambios de la competencia y de los clientes. La necesidad de este tipo
de aprendizaje será importante para todas las organizaciones públicas y
privadas porque los administradores estarán luchando contra desafíos
empresariales nuevos, en medio de un cambio constante.
Tendrán que generar escenarios que les permitan contar con el talento de las
personas que requieren para garantizar su permanencia y mayor
competitividad. Seres humanos más integrales y menos fragmentados, más
universales y menos “parroquianos”, más innovadores y menos temerosos.
Las organizaciones deben entender con mayor claridad que el individuo

integra espíritu, alma y cuerpo en un sistema total; el individuo busca
respuestas en sí mismo, enfrenta problemas como potenciadores del
desarrollo, busca ser innovador, busca lo desconocido, está centrado en
necesidades de autorrealización, es flexible, congruente en el sentir, pensar y
15
Por Jorge Muñoz, Administrador Público, docente catedrático de la ESAP.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
376
actuar, centrado en procesos, sin apegos y enfocado en el ser, en la máxima

calidad de vida, siempre y cuando la organización sea capaz de alinear los
intereses que mueven a cada uno. En consecuencia, las empresas tendrán
que relacionar con mayor efectividad sus propósitos organizacionales con los
propósitos de los individuos, si quieren encontrar caminos más expeditos
para, que a través del desarrollo de las personas, hallen las capacidades
para ser más efectivas y competentes. Deberán entender así mismo, que el
desarrollo por desarrollo, no tiene mucho sentido para ninguno de los actores
organizacionales.
Deberán ser muy juiciosas en determinar el negocio en que están y en el que

posiblemente estarán, para que entendiendo esa dinámica, moviéndose con
ella, con las exigencias del entorno y sus planes internos, propongan
escenarios de desarrollo que encuentren las competencias organizacionales
y genéricas que le faciliten el logro de sus objetivos y tener posibilidades de
responder a los rápidos y no pocas veces, amenazantes cambios del
mercado, la competencia y los clientes. Además, será la forma más efectiva
de darle sentido a un verdadero proceso de desarrollo organizacional, en
donde el autodesarrollo de los partícipes tenga sentido y sea más productivo
para las partes.
La gestión por competencias no es un tema nuevo en el ámbito de la

investigación empresarial, aunque podemos decir que su aplicación es de
época reciente. Inclusive es un concepto que en el mundo empresarial
Colombiano apenas empieza a ser digerido.
De Competencias ya se hablaba en Estados Unidos a comienzos de los años

20 del siglo pasado, aunque el movimiento moderno sobre el tema en ese
País tiene su inicio hacia los principios de la década de los setentas. En esas
épocas el interés por los rasgos de personalidad, no tenía mucha acogida, ya
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
377
que se pensaba que los rasgos que se relacionaban con la personalidad, rara
vez mostraban altas correlaciones de la personas en su puesto de trabajo.
Guadalupe Fernández y Juan Carlos Cubeiro en su obra Las competencias

clave para una gestión integrada de recursos humanos, nos hablan acerca
de estos y otros aspectos relacionados con el tema:
Mclleland realizó una serie de estudios, que demostraban que los tests de
aptitudes y de conocimientos y los títulos académicos no predecían la
actuación en el trabajo o el éxito en la vida. Estos le permitieron identificar las
bases para tratar de predecir el desempeño en el trabajo sin que estuvieran
sesgados en razón de la raza, sexo o aspectos socioeconómicos o
culturales. A partir de allí postuló que era necesario e indispensable analizar
otros aspectos para predecir en cierta forma el éxito laboral y habló de
COMPETENCIAS.
Posterior y consecuentemente, se utilizaron muestras representativas

mediante las cuales se compararon a personas que han triunfado gracias a
su alto desempeño laboral con aquellas que no lo habían tenido, para
identificar los aspectos personales asociados con el alto desempeño. Esto
dio la primera noción de “medición de las competencias”, que debe conllevar
a situaciones abiertas en las que el individuo debe generar una conducta
particular.
De allí se establecieron muestras representativas entre personas con un alto

desempeño y aquellas con un rendimiento adecuado y/o mediano. Lo
esencial de las conclusiones de Mclleland es que la evaluación de las
competencias estudia a las personas que mantienen un desempeño exitoso
en el trabajo y define el puesto de trabajo en función de las características y
conductas de esas personas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
378
En la década de los 80 se realizaron investigaciones con personas que

desempeñaban cargos gerenciales, con el fin de que los gerentes mismos
identificaran situaciones básicas en su trabajo que estuvieran relacionadas
con los resultados y al mismo tiempo identificaran los resultados positivos y
los negativos y que narraran en detalle las situaciones y sus actuaciones en
cada una de ellas.
Posteriormente Richard Boyatzis de la firma consultora Hay Group dio con

sus investigaciones un perfil más fuerte en el ámbito empresarial al tema de
las competencias. Realizó un modelo genérico de competencias gerenciales
y propuso para ellas definiciones que enlazaban el desempeño de las
personas con las características de los cargos.
Otro aspecto importante de tener en cuenta en esta breve introducción, es

que los perfiles de competencias y sus definiciones, deben responder a la
realidad particular de cada organización. Ni dos empresas, ni dos puestos
distintos dentro de la misma empresa tienen un mismo y único perfil de
competencias. Es por esto que de acuerdo con el direccionamiento
estratégico, planes, estrategias y cultura, resultará un diccionario de
competencias propio de esa organización.
3.5.1. CONCEPTO DE COMPETENCIA
De acuerdo con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, una competencia

se puede definir como: “Capacidad de una persona para desempeñar
funciones productivas en contextos variables, con base en los estándares de
calidad establecidos por el sector productivo”.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
379
Richard Boyatzis, las define como “Características subyacentes en una

persona, que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en
un puesto de trabajo”. Antes las había definido como “las características de
fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempeño
efectivo o superior en el puesto”.
Hay una pequeña variación en sus definiciones, pero apuntan siempre a

unos elementos centrales, que son cómo alcanzar los resultados específicos
con acciones específicas, en un contexto dado de características como
políticas, procedimientos y condiciones de la organización en relación con su
entorno.
En la definición planteada por el SENA también se hace énfasis en las

capacidades de un individuo para desempeñar funciones en contextos
determinados, pero que son variables y enfoca la exigencia del medio a los
estándares de calidad establecidos por el sector productivo. Sin duda una
alta exigencia para determinar competencias con precisión y utilidad efectiva
para las organizaciones.
La consultora multinacional DBM considera las competencias como

“conocimientos, destrezas, actitudes y otras capacidades que se requieren
para el desempeño sobresaliente en un papel particular o en un contexto de
desempeño”.
Podemos seguir observando que se conservan los elementos centrales de

conocimientos, actitudes, capacidades que se relacionan con una forma de
alcanzar los resultados que superan los estándares, y conlleva a que
necesariamente esos resultados tienen que ser sobresalientes,
independientemente del contexto o contextos en que se desarrolla el trabajo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
380
Está muy claro también, que la competencia está ligada directamente con la
probada capacidad de una persona para hacer. El saber hacer, constituye un
factor determinante de las competencias laborales. Es algo muy concreto en
las competencias: una persona será competente en la medida en que tenga
conocimientos que puede llevarlos a la práctica, los puede ejecutar, es decir
aplicar ese conocimiento para el desarrollo de una labor y para el
cumplimiento de unas actividades relacionadas con tal conocimiento, de tal
forma que produzca resultados.
Se plantean a continuación, para que el lector tenga la oportunidad de

comparar y enriquecer el concepto inicial de competencias, algunas otras
definiciones, que le permitirán además un análisis más detenido para
prepararse mejor y abordar este novedoso sistema.
“Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una

persona rendir eficientemente” (Woodrufee)
“Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que

posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”(
Rodríguez y Feliú) .
“Conjunto de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo

para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”(Boyatzis)
“Combinación de factores, conductas, conocimientos y capacidades que

confluyen en un ser humano y que le permiten desempeñarse con probado
éxito y alto rendimiento en un contexto laboral determinado” (Tejada Losada)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
381
Siguiendo con el propósito de dejar claro el concepto de competencias,

podemos complementar que la competencia tiene que ver con el ser humano
visto de una forma integral, como un todo. Con sus aptitudes y con sus
actitudes.
Las aptitudes se enmarcan en los conocimientos acerca de la labor que debe

desempeñar; y las actitudes tienen que ver con la disposición del ser humano
para querer hacer cosas.
En las segundas se abre un espectro mucho más amplio, pues el buen

desempeño actitudinal, es tan complejo como lo es el mismo ser humano.
Podemos decir en este sentido que las competencias están relacionadas con
características de las personas que pueden ir desde aspectos muy profundos
de su personalidad, no fácilmente observables, hasta factores que son
observables y medibles con relativa facilidad.
Visto de otra forma, las competencias relacionadas con actitudes, rasgos y

motivos, son por supuesto, más profundas arraigadas en la personalidad del
individuo y garantizan resultados superiores. En ese sentido son más difíciles
de medir y evaluar.
Las competencias asociadas con habilidades y conocimientos tienden a ser

características que se pueden observar y aprender con un mayor grado de
facilidad.
Ahora bien, para acabar de complicar la situación, cuando de competencias

se habla no es permitido escindir estos aspectos. Los dos siempre van juntos
y son indispensables para aplicar una determinada competencia con
efectividad. Lo es también para el desarrollo de competencias que le reporten
a la organización una verdadera ventaja diferenciadora en el mercado.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
382
Las competencias entonces, tienen total relación con el “saber”, “saber

hacer” y saber ser”, presentes en un ser humano. Es decir con todo su
estructura de conocimiento, con su capital intelectual.
3.5.2. MODELOS DE COMPETENCIAS
Las competencias tradicionalmente han sido enfocadas principalmente desde

dos ángulos. En primera instancia, aquellas capacidades que tienen las
personas para llevar a cabo determinadas tareas a través de las cuales
logran unos resultados, es decir las habilidades del hacer. Y en segunda
instancia, con la disposición que acompaña a los individuos para emprender
el desarrollo de actividades que combinadas con sus conocimientos
produzcan resultados concretos, es decir todo lo relacionado con el ser y el
querer de los seres humanos, con su parte comportamental o conductual,
aspectos que no pueden verse fragmentados, pues los dos confluyen en la
efectividad de la formación y profesionalización.
Otro enfoque es el de la construcción de las competencias requeridas por

una organización.
RECUERDE:
9 COMPETENCIA LABORAL: Es la capacidad efectiva para llevar a cabo

exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. No se puede
ver la competencia laboral sólo como una probabilidad de éxito para la
ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
383
Apoyándonos en la obra sobre el tema de Leonard Mertens, consultor laboral

del Instituto CONOCER de México, órgano certificador de competencias en
ese País, revisaremos los principales modelos de competencias.
3.5.3. CONDUCTISMO Y COMPETENCIA LABORAL
Como se había mencionado ya en un aparte anterior, Según la analista

Katherine Adams, los orígenes de la educación y la capacitación basada en
competencias en los Estados Unidos se dan en los años veinte de este siglo,
aunque el movimiento moderno de la competencia empezó hacia finales de
los sesenta y principios de los setenta.
En su momento uno de los pioneros era el profesor en psicología de la

Universidad de Harvard, David McClelland, que argumentó que los
tradicionales exámenes académicos no garantizaba ni el desempeño en el
trabajo ni el éxito en la vida, y con frecuencia estaban discriminando a
minorías étnicas, mujeres y otros grupos vulnerables en el mercado de
trabajo. Postuló que era preciso buscar otras variables –competencias– que
podían predecir cierto grado de éxito, o al menos, ser menos desviado
(Adams, 1995/96).
Siguiendo esa línea de pensamiento, uno de los proyectos que se realizó en

los Estados Unidos fue la identificación de los atributos de los diplomáticos
exitosos. Aplicando una muestra basada en un criterio de efectividad
previamente determinado, se realizaron entrevistas sobre el comportamiento
en determinados momentos. A los entrevistados se les solicitó que
identificaran situaciones importantes en su trabajo que tuvieron que ver con
los objetivos de su función, y que destacaran los resultados positivos o
negativos. Después se les pidió que narraran en detalle esas situaciones y
sobre todo lo que hicieron en cada momento (Ibidem).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
384
Durante la década siguiente, los setenta y principios de los ochenta, otros

estudios similares fueron realizados, sobre todo con gerentes. En los
ochenta, a Richard Boyatzis le encomendaron analizar si se podría llegar a
un modelo genérico de competencia gerencial. El propuso una definición
explícita del concepto competencia: « las características de fondo de un
individuo que guarda una relación causal con el desempeño efectivo o
superior en el puesto». Bajo esta óptica, competencias pueden ser motivos,
características de personalidad, habilidades, aspectos de autoimagen y de su
rol social, o un conjunto de conocimientos que un individuo está usando.
El desempeño efectivo es un elemento central en la competencia y se define

a su vez en cómo alcanzar resultados específicos con acciones específicas,
en un contexto dado de políticas, procedimientos y condiciones de la
organización. En ese sentido la competencia es, sobre todo, una habilidad
que refleja la capacidad de la persona y describe lo que él o ella pueden
hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo que siempre hace,
independientemente de la situación o circunstancia.
Competencias definidas de esa manera son, entonces, aquellas

características que diferencian un desempeño superior de un desempeño
promedio o pobre. Aquellas características necesarias para realizar el
trabajo, pero que no conducen a un desempeño superior, fueron
denominadas « competencias mínimas».
Las características o competencias tienen un cierto orden o jerarquía:

motivación y personalidad se mueven en el nivel de la subconsciencia;
autoimagen y rol social están en el nivel de la conciencia, mientras que
habilidades, en el nivel de comportamiento. El conocimiento tiene un impacto
profundo en cada uno de las competencias (Ibidem).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
385
Para llegar al modelo genérico de competencias de desempeño efectivo para

gerentes se identificaron aquellas no específicas a un servicio o producto en
especial. Resultaron cinco agrupaciones (clusters) con 21 competencias
genéricas, de las cuales 7 son catalogadas como mínimas y 12 son las
competencias efectivas. En cuanto a la capacidad de predicción para una
gerencia efectiva se concluyó después de haber hecho un estudio de
comprobación que: « aproximadamente la tercera parte de la variación en el
desempeño de un gerente puede explicarse por estas competencias
genéricas, otra tercera parte se explica por competencias específicas propias
a la organización y el puesto, mientras que la parte restante de la variación
se debe a factores situacionales» (Ibidem).
Se estima que durante veinte años más de cien investigadores han producido
un total de 286 modelos genéricos, dos terceras partes son Norteamericanos,
y el resto se extendió sobre veinte países. Cada modelo tenía entre tres y
seis agrupaciones ( clusters) con dos a cinco competencias por agrupación,
con tres a seis indicadores de comportamiento, que demuestran la
competencia en el puesto. De este total de modelos se hizo un análisis
comparativo y resultaron 21 competencias, con 360 indicadores que fueron
plasmados en un diccionario de comportamientos para una gestión efectiva
(Ibidem).
La gran diferencia con el análisis funcional que se verá a continuación, es

que el análisis conductista parte de la persona que hace bien su trabajo de
acuerdo a los resultados esperados, y define el puesto en términos de las
características de dichas personas. El énfasis está en el desempeño superior
y las competencias son las características de fondo que causan la acción de
una persona.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
386
Por su parte, el tipo de análisis funcional –la base de las normas de

competencias inglesas (NCVQ) – describe el puesto o la función, compuesto
de elementos de competencia con criterios de evaluación que indican niveles
mínimos requeridos. Esto está basado en la idea de construir bases mínimas
para el efecto de la certificación.
3.5.4.FUNCIONALISMO Y COMPETENCIA LABORAL
La teoría del análisis funcional tiene su base en la escuela de pensamiento

funcionalista en la sociología, aplicada como filosofía básica del sistema de
competencia laboral en Inglaterra. Los orígenes fueron los varios intentos de
revisar y adecuar los sistemas de formación y capacitación en ese país. En
1980 se produjo un documento básico que dio origen a la Nueva Iniciativa de
Capacitación, lo que a su vez condujo a la presentación de la idea del
sistema nacional de competencias laborales (National Vocational
Qualification, NVQ) y a la instalación hallaron en la medida que se
observaron límites o deficiencias al modelo original.
El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales

como su fundamento metodológico-técnico. En esa teoría, el análisis
funcional no se refiere al «sistema» en sí, en el sentido de una masa o un
estado que hay que conservar, o de un efecto que hay que producir, sino que
es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la
diferencia entre ambos.
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben

formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de
su relación con el entorno. La empresa no es una masa o un estado que se
puede conservar haciéndola «funcionar» como sistema cerrado, sino
solamente como relación con el entorno, es decir, con el mercado, la
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
387
tecnología, las relaciones sociales e institucionales. En consecuencia, la

función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su
relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye
subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno
de otra.
El análisis funcional parte de lo existente como contingente, como

probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este
caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta
hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse así, o bien
de otra manera. La relación entre un problema o resultado deseado y la
solución del mismo, no se comprende entonces por sí misma; sirve también
de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias
funcionales (Ibidem).
El valor explicativo del método funcional y de sus resultados de-pende de

cómo se especifique la relación entre el problema u objetivo y la posible
solución al mismo. Es decir, qué condiciones se indican para limitar a la
posibilidad, lo que significa que se está apelando a la causalidad entre
estrategia de solución y resultados. Al mismo tiempo, el conocimiento acerca
de la causalidad se da en la comparación entre las diferentes relaciones que
existen entre problema/resultado y solución.
En última instancia el método funcional es un método comparativo, y su

introducción sirve para abrir lo existente a una mirada de reojo a otras
posibilidades. Va más allá de la simple continuación de la reproducción de la
empresa como sistema en sí mismo, designando una intención y una
perspectiva para la observación (Ibidem).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
388
Traducido lo anterior a las competencias, se analizan las diferentes

relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades,
conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.
La relación de la función constituye el principio de la selección fructífera de
los datos relevantes. En este caso, se buscan aquellos elementos de
habilidades y conocimientos relevantes para la solución del problema y/o
resultado, más allá de lo que ya está resuelto.
Para ganar conocimiento de las competencias laborales, por medio del

análisis funcional, no existen garantías absolutas en cuanto al método de
procedimientos correctos. Sin embargo, el punto de apoyo es que cuanto
más diversas sean las circunstancias que pueden confirmar las habilidades y
conocimientos requeridos por parte de los trabajadores, más valor de
conocimiento de la función tendrán los resultados del análisis.
El funcionamiento, a pesar de la heterogeneidad, es una comprobación.

«Según una antigua y sabia regla, las verdades sólo aparecen en contexto,
mientras que los errores aparecen en forma aislada. Cuando el análisis
funcional logra demostrar conexiones, pese a la gran heterogeneidad y
diversidad de las apariencias, puede funcionar como indicador de la verdad»
(Ibidem).
Esta introducción a los principios básicos del análisis funcional ayuda a

ubicar los métodos funcionales seguidos en torno a las competencias
laborales, así como la evolución que han tenido.
El análisis funcional en el sistema de competencias inglesa (NVQ) parte de la

identificación del o los objetivos principales de la organización y del área de
ocupación. El siguiente paso consiste en contestar la pregunta: ¿qué debe
ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la función, es
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
389
decir, la relación entre un problema y una solución. Este proceso se repite

hasta llegar al detalle requerido. La aproximación sistemática asegura que
los objetivos de las actividades no se pierdan de vista (NCVQ, 1991).
3.5.5.CONSTRUCTIVISMO Y COMPETENCIA LABORAL
Un protagonista, si no el principal, de esta corriente es Bertrand Schwartz, de

Francia. El concepto «constructivista» alude a que « (...) aclara las relaciones
mutuas y las acciones existentes entre los grupos y su entorno, pero también
entre situaciones de trabajo y situaciones de capacitación» (Schwartz, 1995).
Es decir, este método rechaza el desfase entre construcción de la
competencia y de la norma por un lado y por el otro, la implementación de
una estrategia de capacitación. Construye la competencia no sólo a partir de
la función que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la
persona, a sus objetivos y posibilidades.
A diferencia de los enfoques conductivistas, que toman como referencia para

la construcción de las competencias a los trabajadores y gerentes más aptos
o bien de empresas de alto desempeño, la preocupación de la metodología
constructivista incluye, a propósito, en el análisis a las personas de menor
nivel educativo, entre otras por las siguientes razones:
Primera. La inserción de éstos sólo puede realizarse si sus conocimientos,

experiencias, dificultades, desilusiones y esperanzas pueden ser
escuchadas, oídas, consideradas y respetadas. Es decir, se rechaza de
antemano la exclusión de las personas menos formadas: ellas también están
en condiciones adecuadas para poder crear, por poco que sea; pueden ser
autónomas y responsables. Relacionado con este principio está el postulado
de que si se otorga confianza a la gente, si se cree en ella, si se le ofrece la
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
390
posibilidad de aprender por ella misma, casi todo es posible y puede

aprender mucho, rápidamente.
Segunda. Una de las razones para que una capacitación sea efectiva es la
participación de los sujetos a formar en la definición de los contenidos; es
decir, en la construcción y análisis del problema. Un modo de capacitación
que relaciona el saber con el hacer: la adquisición de conocimientos
vinculados con la acción. Pero también, una capacitación no solo para la
inserción instrumental sino además con un desarrollo y progreso personal.
Esto implica desarrollar la capacidad y la posibilidad de adaptarse
permanentemente a la vida cotidiana, en particular a la evolución de las
condiciones de trabajo. Se plantea una estrategia de formación/capacitación
por alternancia: períodos de formación teórica alternados por períodos de
formación práctica.
Tercera. La capacitación individual sólo tiene sentido dentro de una

capacitación colectiva: para satisfacer las solicitudes y las necesidades
individuales, es indispensable que ella se imparta masivamente. La acción
colectiva de capacitación no sólo es la participación masiva de los
participantes directos; también es una implicación considerable del entorno,
desde los formadores hasta las organizaciones sindicales, desde los
delegados de las instituciones hasta las familias. Se puede observar un
fenómeno de vaivén que explica la interacción: el entorno influye sobre la
capacitación, que a su vez influye sobre el entorno y llega a ser determinante
para la vida individual y colectiva. La definición de la competencia, en lo
posible para alcanzar resultados, debe plantearse en este contexto de lo
colectivo.
Cuarta. Una organización de la definición de las competencias y de la

capacitación debe asociarse para establecer una investigación participante.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
391
En la elección de las tareas deben participar todos los actores (tutores,

ejecutivos de la empresa, coordinador y trabajadores). Cada uno de los
asociados en la acción tiene su propia concepción del oficio, así como de la
capacitación y de sus contenidos. Cada cual tiene su manera de pensar, su
manera de analizar, su método de aprehender las situaciones. La
confrontación permanente de esos puntos de vista es, por tanto,
indispensable para la coherencia y el avance de la investigación.
Quinta. Es preciso interrumpir los cortocircuitos en la organización y el

personal, producto de la secuencia: primero capacitación; con-fianza y
responsabilidad después. La responsabilización del personal no calificado y
el hecho de concederle un verdadero lugar, repercute en evoluciones
radicales e inesperadas en sus comportamientos. Los trabajadores pueden
adquirir saberes relativamente complejos, sin dominar realmente los
conocimientos de base. En gran parte se explica por la motivación que surge
en el momento en que se le otorga a alguien confianza y que se le
responsabiliza. Una vez adquiridos los saberes complejos, se entienden
mejor a veces la utilidad de las bases teóricas, que de hecho se manifiestan
entonces indispensables. El orden en el cual el trabajador adquiere los
conocimientos teóricos no siempre es el que le parece lógico al instructor.
Sexta. La identificación de las competencias, y de los objetivos del trabajo

comienza por identificar y analizar las disfunciones propias a cada
organización y que son la causa de costos innecesarios u oportunidades no
aprovechadas. Cuando empiezan a construirse las competencias, muchos
censuran las relaciones humanas existentes y la mala comunicación, y
critican la estructura en la que se siguen produciendo las disfunciones de
manera repetitiva.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
392
Séptima. La definición de la competencia y de su norma ocurre al final del

proceso de aprendizaje por alternancia y de acciones para contrarrestar las
disfunciones: es una relación dialéctica entre la capacitación colectiva de los
empleados y su participación efectiva, progresiva y coordinada, en las
modificaciones de sus tareas, de sus puestos de trabajo y de sus
intervenciones.
3.5.6.GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Como ha quedado ya planteado, impulsadas por la necesidad de encontrar

respuestas a los rápidos cambios que impactan los mercados, que influyen
de forma dramática en las relaciones de producción y de trabajo; ante las
altas exigencias y expectativas de los clientes por la calidad de productos y
servicios, amén de una furiosa y abierta competencia mundial, las
organizaciones buscan modelos y estrategias que les permitan contar con
todas las capacidades posibles que puedan encontrar. Tecnología,
información, recurso económico y por supuesto con ese capital, en la
mayoría de las veces poco estimado, que representa el conocimiento de las
personas y el potencial que existe en ellas para desarrollarlo.
En ese sentido, Guy Le Boterf, reconocido experto en gerencia y desarrollo

de competencias, en su libro ingeniería de las competencias, lo plantea de la
siguiente forma: “La competencia profesional adopta un lugar de primer plano
en las preocupaciones de las grandes empresa y de los individuos. A este
respecto se pone de manifiesto una convergencia de intereses: las
direcciones se dan cuenta cada vez más de que las competencias pueden
ser un recurso clave en la obtención de resultados y una ventaja competitiva.
Para hacer frente a las crecientes exigencias de calidad y de reactividad, los
procedimientos ya no son suficientes, y pueden, si se llevan al exceso,
convertirse en contraproducentes. Es preciso confiar en los actores de la
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
393
empresa, en los asalariados y no solo en los mandos: eso supone que se

puede contar con su profesionalidad. Frente a unos acontecimientos
imprevistos, frente a lo inédito que jamás puede ser eliminado, deberán
elaborar y poner en práctica respuestas apropiadas y tomar iniciativas
pertinentes. Tendrán que construir competencias adecuadas.
Pero las direcciones de las empresas no son las únicas que se preocupan
por la competencia. También la buscan los individuos. En un contexto
económico en que el empleo estable se vuelve incierto, poseer un portafolio
de competencias y poder valerse de él se convierte en un activo nada
despreciable, incluso si desgraciadamente no es suficiente. El capital de
competencias se hace necesario para gestionar mejor su movilidad
profesional y sus posibilidades de empleo.”
De acuerdo con lo anterior la GESTIÓN POR COMPETENCIAS, debe verse

y entenderse como una clara estrategia de las organizaciones y de los
individuos para alcanzar un mayor desarrollo programado, de acuerdo con
unas necesidades centrales de unas y otros.
Pero no debe perderse de vista que el desarrollo de las competencias, la

formación y profesionalización, que se desarrolla alrededor de ellas, ha de
entenderse como un proceso integral. Es decir no podemos, hablando en
términos de efectividad en su construcción, de plantear un modelo de gestión
en el cual el aprendizaje de mejores técnicas para hacer, vaya desmembrado
de aquellas habilidades relacionadas con el ser. Esto atenta contra un buen y
efectivo programa de desarrollo y profesionalización de competencias;
además de ser una forma miope, por su alcance, de mirar una verdadera
gestión de competencias.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
394
Le Boterf, ya citado, lo plantea de una manera clara y enfática: “La gestión de

competencias está a la orden del día en las grandes empresas y
organizaciones, Pero a unas ordenes del día ambiciosas- gestión anticipada
de competencias, inversión en el capital de competencias, mutación de los
sistemas de clasificación…- les suceden, con demasiada frecuencia unas
decisiones prácticas débiles. ¿Cuántos proyectos no se quedan en la
confección de un repertorio de oficios y en unas respuestas clásicas en
términos de formación?.
Uno de los motivos de esta situación corresponde a la utilización de una

definición débil de la competencia. Aún es demasiado frecuente que se
entienda como una “suma” de conocimientos de saber hacer o de saber estar
o como la aplicación de conocimientos teóricos o prácticos. En la mayor parte
de casos se observa una asimilación de la competencia a un saber hacer
fragmentario. Y los referentes de competencia se convierten en listas
heteróclitas e interminables, en las que la competencia reducida a migajas,
escapa a cualquier tratamiento operativo y pierde todo su sentido. La lógica
de la descomposición mata la competencia. Es urgente de dotarse de
definiciones más rigurosas de la competencia si se quiere evitar que los
proyectos de gestión y desarrollo de competencias no se vayan
abandonando progresivamente, cuando su necesidad no es discutible. En
particular es necesario:
3.6. Definir la competencia en términos de conocimiento combinatorio y

de colocar el sujeto en el centro de la competencia. El individuo
puede ser considerado como constructor de competencias. Éste
realiza con competencia unas actividades combinando y
movilizando un equipamiento doble de recursos de su entorno
(redes profesionales, redes documentales, bancos de datos..). La
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395
competencia que produce es una secuencia de acción en la que se

encadenan múltiples conocimientos especializados.
A partir de un mismo capital de recursos, el individuo puede realizar varias

actividades con competencia:
3.7. Reconocer que los conocimientos combinatorios de los individuos

no son idénticos y que el de un individuo puede evolucionar con el
transcurso del tiempo: no existe pues una sola manera de ser
competente – es decir, de construir sus competencias- en relación
con un problema que hay que solucionar o un proyecto que hay
que realizar. Puede haber varias estrategias o conductas
pertinentes y la competencia no puede reducirse a un solo
comportamiento observable.
3.8. Distinguir la competencia de un individuo – que reside en sus

conocimientos combinatorios, su aptitud para combinar y movilizar
los recursos - y las actividades que realiza con competencia
gracias a sus conocimientos combinatorios. La persona
competente es la que sabe construir a tiempo competencias
pertinentes para gestionar situaciones profesionales que cada vez
son más complejas.
Estas hipótesis de trabajo permiten especialmente:
3.9. Distinguir los recursos para construir las competencias y las

competencias en sí mismas. Se disociarán las competencias y los
conocimientos especializados o saber hacer.
3.10. No confundir, sino articular la economía de las competencias y la
de los conocimientos. Los conocimientos construidos y
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396
memorizados, bancos de datos, constituyen un recurso para

construir competencias, pero no son asimilables a las mismas. Los
conocimientos incorporados y los objetivados son complementarios
y diferentes.
3.11. Distinguir la evaluación de las actividades a realizar con
competencia, y la evaluación de los recursos (conocimientos,
saber, hacer…) necesarios para la creación de competencias. Eso
puede ser importante para los proyectos venideros sobre la
validación de las experiencias profesionales.
3.12. Considerar los referentes de oficios o los objetivos de
profesionalización no como “moldes” en los que se deben encajar
las competencias reales, sino como puntos de referencia, unos
atractivos en función de los cuales las personas pueden orientar la
construcción de sus competencias.
3.13. No confundir formación y profesionalización. La formación sirve
para enriquecer y mantener el capital de recursos incorporados,
para entrenarse en su combinación y movilización (simulación,
estudio de problemas, alternancia). La profesionalización incluye la
formación, pero añade la organización de las situaciones de trabajo
para que sea posible realizar el aprendizaje de la construcción de
competencias.
3.14. Evitar el error de razonar en términos de transmisión de
competencias. Las competencias no se transfieren. Lo único que
se puede hacer es crear condiciones favorables para la
construcción, siempre personal, de las competencias.
3.15. Enlazar las competencias y la organización del trabajo. Una
organización tayloriana del trabajo reducirá las competencias
requeridas y reales a simples saber hacer fragmentarios. Una
organización del trabajo que deje lugar a la iniciativa y a la
polivalencia abrirá la posibilidad de construir competencias
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
397
verdaderas combinando varios conocimientos especializados y

llegar más allá de los procedimientos.
En un contexto de esta clase, lo que se busca de forma prioritaria es la

posibilidad y las modalidades de una conjugación entre los proyectos
personales de evolución profesional y los proyectos y exigencias de las
empresas. Es más una cuestión de ingeniería de la profesionalización, que
de ingeniería de la formación.
Al igual que el esquema director, la ingeniería de la profesionalización, es

una ingeniería de contexto. ¿Qué dispositivo es preciso concebir e instalar
para favorecer los proyectos individuales y colectivos de construcción y de
desarrollo de la profesionalidad? Esta es la pregunta a la que es preciso
responder si se supone que no se puede profesionalizar a las personas, sino
únicamente son las propias personas la que se pueden profesionalizar si lo
desean y si están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para llegar a
este fin.
Para responde r a este desafío es que he decidido proponer la navegación

profesional como modelo operativo. Hacer posible gestionar y dirigir las
trayectorias de profesionalización como uno hace posible y dirige las
trayectorias de la navegación: esa es la analogía subyacente. Esto supone
unos objetivos de profesionalización que indican que hay que seguir unos
rumbos, unos balances de competencias iniciales y periódicos que permitan
saber el lugar en que nos encontramos, unos objetivos que nos servirán de
escala, unos proyectos que serán unos planes de ruta negociados, una
identificación de las oportunidades (ponerse en situación profesionalmente,
trayectorias profesionales, formación,…) que darán lugar a una cartografía,
narraciones de profesionalización que permitirán enriquecer el atlas de
oportunidades, una ecología de la construcción de las competencias y de la
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398
profesionalidad que establecerá las reglas de navegación y que

proporcionará una meteorología favorable. El individuo y la dirección tendrán
unos papeles respectivos, que serán recíprocamente indispensables. Se
pilotará de forma conjunta, como sucede con el comandante de abordo y el
controlador aéreo. Habrá concertación. No se tratará de declinar los
proyectos individuales a favor de los de la empresa, o de dejar paso a los
proyectos individuales, sin hacer referencia a los proyectos de la empresa.
Convendrá facilitar la convergencia al tiempo que se reconocerá la
singularidad de cada actor.”
3.5.7.FUENTES PARA DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS
Un elemento crítico del sistema de gestión en una organización, lo constituye

la forma correcta de identificar las fuentes para determinación de
competencias.
Antes de entrar a revisar más detenidamente este tema, es necesario que

dejemos planteadas la jerarquía u orden que en las competencias puede
determinarse. Para ellos nos apoyamos en la obra de Fernández y Cubeiro,
sobre las competencias:
& COMPETENCIAS MÍNIMAS: Son las características necesarias para

realizar un trabajo que no conducen a un desempeño superior. Tanto
el conocimiento como las habilidades son necesarios, pero no
garantizan resultados superiores.
& COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS O ESPECÍFICAS: Son las

que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador
con actuación mediana.
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399
& COMPETENCIAS CORE: Son aquellas que distinguen a una

compañía y forman un pilar de las expectativas de comportamientos
altamente exitosos. Estas competencias permiten establecer los
lineamientos generales que hacen parte de la cultura organizacional
deseable en una empresa.
& COMPETENCIAS GENÉRICAS: Son aquellas que dan lugar a un

desempeño superior en una serie de roles empresariales, técnicos,
profesionales, comerciales, del servicio y de la dirección. Cada
competencia genérica se ordena en una escala ascendente de
indicadores de comportamiento, los cuales están en función de la
intensidad de la acción, el impacto y la complejidad.
En consecuencia para determinar efectivamente las competencias core de

una organización, tendrá que ser a partir de la identificación de los elementos
que orientan la acción de la empresa: cuál es su propósito central, sus
objetivos, planes y estrategias, que logramos saber objetivamente cuáles son
las habilidades, conocimientos, capacidades que requiere tener la
organización para lograr resultados, sustentables y diferenciadores en el
mercado, para entonces consecuentemente, generar procesos que permitan
encontrarlas y/o desarrollarlas, de tal forma que sea exitosa en el mercado
en que se mueve y construya ventajas que le permitan competir
sobresalientemente.
Este último aspecto es determinante. Las competencias centrales de una

empresa deben verse como aquellas que le dan una ventaja sobre sus
competidores; ventaja que la hacen inimitable en el mercado y que a su vez
le dan la posibilidad de responder a sus clientes con excelente valor
agregado.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
400
En ese sentido un plan de gestión de competencias core, tiene que

necesariamente, consultar los núcleos esenciales de la organización, su
norte programático, es decir de su direccionamiento estratégico y
desarrollarse a partir de estas bases fundamentales, teniendo en cuenta las
exigencias y expectativas del mercado y sus clientes. ¿Qué haría a mi
negocio especial en el mercado y para mis clientes, de tal forma que cumpla
con sus expectativas, exigencias y me permitan rentabilidad y crecimiento?
¿Cuáles son los conocimientos y capacidades que dan ventaja en el
mercado y que mis competidores no pueden imitar fácilmente? Parece que la
respuesta apunta al talento humano de la organización, su conocimiento,
desarrollo y apropiación de nueva tecnología.
Así como la determinación de competencias genéricas tendrá que realizarse

a partir del conocimiento claro del perfil de los cargos y sus
responsabilidades. De tal forma que se puedan identificar cuáles son los
conocimientos y habilidades que requiere un trabajador para desempeñarlos
con éxito.
Desde esa perspectiva que es la más adecuada, podemos decir que la

gestión por competencias es una estrategia de desarrollo de las empresas,
que les permite impulsar de una forma coherente su misión, visión, principios,
valores, de tal forma que les facilite la consecución de los resultados
propuestos.
Las competencias centrales de una organización, tendrán entonces que ser

definidas a partir de su direccionamiento estratégico, pues allí es donde
encontramos la razón de ser del negocio, la esencia por la cual existe y lo
que se propone lograr en el corto, mediano y largo plazo. Esta fuente nos
permitirá contar con información valiosa para encontrar cuáles son los
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401
saberes que necesita tener y desarrollar la empresa para alcanzar tales

propósitos.
FUENTES DE COMPETENCIAS CENTRALES

(CORE)
9 MISIÓN – VISIÓN
9 OBJETIVOS GENERALES
9 PLANES
9 ESTRATEGIAS
9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
9 CULTURA EMPRESARIAL
9 PRINCIPIOS
9 VALORES CORPORATIVOS
Con esta información la organización mediante los mecanismos adecuados

determina cuáles son las competencias que le facilitarán alcanzar sus
propósitos corporativos de manera sobresaliente.
EJEMPLOS DE MÉTODOS PARA

DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS CORE
9 PANEL DE EXPERTOS
9 ASESORES EXTERNOS
9 JUNTA DE DIRECCIÓN
9 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
9 INVENTARIO DE COMPETENCIAS
9 BENCHMARKING DE COMPETENCIAS
9 ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS
9 REFERENCIAS
9 ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
9 CUESTIONARIOS
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402
Una vez que han sido determinadas con precisión las competencias core,
para seguir con este ejemplo, es el momento de definirlas. Este proceso se
puede cumplir simultáneamente con el momento de su determinación. La
forma en que lo hace lo decide la empresa. La definición de las competencias
determinadas, es una definición propia que debe ajustarse a la cultura de esa
empresa, pues lo que se trata es de darle significado propio, según su cultura
y su cuerpo de creencias y valores, para que sean aplicables y entendidas en
esa cultura corporativa .
En la práctica, las empresas se apoyan en diccionarios de competencias ya

establecidos, en expertos en el tema y ajustan sus definiciones a los términos
organizacionales y a los aspectos que de ellas esperan encontrar. Como
resultado establece un diccionario propio de competencias, con significado
particular para esa organización.
3.5.8.DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
En consecuencia un diccionario de competencias es la descripción de todas
las competencias de referencia establecidas de acuerdo con las condiciones
particulares de una empresa. Incluye la definición de cada competencia y de
sus correspondientes niveles, logrando un entendimiento común para su
aplicación. Este diccionario será fundamento para la selección de las
competencias centrales, genéricas del cargo o funcionales, según se trate.
Uno de los diccionarios de competencias más conocido es el Mcber de Hay.

A manera de ejemplo se presentarán a continuación algunas competencias
tomadas de este diccionario, facilitado por la Universidad:
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403
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS HAY
1.ALTOS 1. Mostrar preocupación por ser profesional. Muestra preocupación por las
ESTÁNDARES DE fallas que le impiden cumplir estándares o expresa su malestar al ser asociado
PROFESIONALISMO a un comportamiento mediocre.
(AEP) 2. Moldear Profesionalismo. Describe su perfil como modelo de conducta
profesional, Expresa estándares personales de comportamiento
Se refiere a los ejecutivo. (con prontitud y eficacia)
estándares expresados 3. Demostrar altos estándares de profesionalismo. Demuestra en todas
en el comportamiento sus acciones su preocupación por realizar un trabajo de calidad y
como profesional y mostrar un comportamiento profesional ante sus colaboradores, colegas, jefes
ejecutivo. Aquellos con y clientes.
esta competencia se 4. Retar a otros. Exige a otros mostrar un comportamiento profesional, reta
preocupan por darle un al jefe/colegas a tomar acción sobre comportamientos inadecuados de sus
toque profesional a compañeros; confronta a los clientes ante comportamientos poco
todo lo que hacen. profesionales.
2. AUTENTICIDAD 1. Percibir la ausencia de la autenticidad. Identifica discrepancias entre los

(AU) valores y la conducta, ya sea en su persona o en los demás
Se refiere al grado en 2. Ser consistente. Su conducta es consistente con sus valores cuando no
que una persona actúa esta bajo presión
en concordancia con 3. Hablar con honestidad a si mismo. Admite sus errores/fracasos ante
sus valores expresados colaboradores y jefes.
“ actúo de acuerdo a lo 4. Actuar en función de valores, Su conducta es consistente con sus
que digo”. Expresa valores, aun cuando las condiciones son totalmente desfavorables o esta
verbalmente su bajo mucha presión.
adhesión a un valor o 5. Exigir autenticidad. Exige a su colaboradores que se respeten entre si. Es
suposición en relación capaz de hablar con franqueza y honestidad de errores o fracasos con los
a un asunto y lo clientes.
respalda con su
actuación.
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404
3. 1. Presentarse con seguridad. luce seguro de si mismo. confía en sus

AUTOCONFIANZA habilidades para lograr que las cosas se concreten y alcanzar los
(AF) resultados esperados.
Es el convencimiento 2. Actuar con independencia. Toma decisiones sin estar preguntando la
de que uno es capaz opinión de los demás o actúa a pesar del desacuerdo manifestado por otros
de realizar un buen (sin confrontarlos).
trabajo, cumplir con la 3. Responder a los retos o al conflicto. Ve las situaciones y problemas
misión encomendada y como retos y los aborda con la actitud de “puedo hacerlo”. Busca y acepta
de escoger el enfoque responsabilidades añadidas. Muestra su desacuerdo a sus superiores o
adecuado para superar clientes con tacto y seguridad. Expresa su postura con claridad y seguridad
problemas. Esto en situaciones conflictivas.
incluye abordar nuevos 4. Demostrar seguridad en sus capacidades. Se considera entre los
y crecientes retos con mejores o mas capaces en el cargo, se percibe como una persona experta
una actitud de capaz de impulsar, desencadenar, empujar, etc.; manifiesta seguridad en
confianza en sus sus puntos de vista.
propias posibilidades, 5. Admitir sus fortalezas y limitaciones. Se siente cómodo cuando habla
decisiones o puntos de de sí mismo y admite sus propias limitaciones y fortalezas
vista. 6. Escoger retos de alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes en
forma contundente. Se ofrece para abordar misiones especialmente
retadoras. Eje: Me dijeron que aceptar esta responsabilidad era suicida ,
pero yo sabia que podía lograrlo así que acepte el cargo.
4. 1. Resistir la tentación. Siente el impulso de hacer algo inapropiado y resiste

AUTOCONTROL (AC) la tentación de actuar impulsivamente
2. Controlar parcialmente las emociones. Controla sus emociones en
Es la capacidad de situaciones que le provocan disgusto, enfado, profunda frustración o estrés,
mantener el control y la sin tomar acciones que le permitan expresarse constructivamente. Eje.
calma ante situaciones salirse de la reunión o retirarse por completo
difíciles para lograr 3. Actuar con calma. Controla emociones en situaciones que le provocan
objetivos personales u enfado, frustración o estrés y continua las discusiones o sus actuaciones con
organizacionales. cierta calma. Ignora la agresividad de la situación ( no se engancha) y
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405
Asimismo, implica el continua con la discusión o trabajo. Eje. salirse de la reunión para controlar
resistir con vitalidad en sus emociones para luego regresar y continuar con la conversación
condiciones constantes 4. Manejar el estrés con efectividad. Utiliza técnicas o trucos par controlar el
de estres. estrés, evitar bajar el rendimiento y trabajar de forma efectiva en situaciones
donde la tensión es continua. Planifica con gran anticipación actividades con
el objeto de reducir el estrés.
5. Controlar su estilo de dirección. Controla emociones fuertes y afronta
consecutivamente la causa del problema que las provoca. Controla la
manera en que se relaciona con su gente en situaciones de crisis.
6. Tranquilizar a los demás. En situaciones de gran estres no solo controla
sus emociones y mantiene la calma, sino que también tranquiliza a los que lo
rodean.
5. BÚSQUEDA DE Preguntar. Hace preguntas directas a las personas que lo rodean o a aquellas
INFORMACIÓN (BI) implicadas en la situación concreta. Consulta las fuentes de información.
Es la inquietud y la Indagar personalmente. Aborda personalmente la investigación del problema
curiosidad de saber mas o situación. Consulta a aquellas personas que conocen de cerca la
sobre cosas, temas o problemática.
personas. Implica el ir Profundizar en el tema. Hace preguntas para ahondar en el origen de los
mas allá de realizar las problemas para ir mas allá de lo evidente
preguntas de rutina o Recurrir a otras personas. Entra en contacto con personas que no están
requeridas normalmente involucradas en la situación problema para conocer sus perspectivas,
en el trabajo. experiencia, etc.
Igualmente implica Hacer trabajo de Investigación. Realiza un esfuerzo adicional para obtener la
profundizar o presionar máxima y mejor información posible en un periodo de tiempo limitado. O
para conseguir la bien, realiza un trabajo de investigación formal a través de revistas,
información mas exacta, documentación específica u otras fuentes.
resolver discrepancias a Usar sistemas de información propios. Establece procedimientos o hábitos
través de preguntas, que le permiten recoger información de distintos tipos de forma periódica
acudir al entorno y Por ejemplo: promueve reuniones informales de forma periódica, realiza
buscar oportunidades o visitas, etc.
información que puedan Implica a otros. Compromete a otros que normalmente no estarían
ser útiles en el futuro. involucrados, en la búsqueda de información.
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406
6. 1. Culparse. Ante un error, se culpa durante mucho tiempo de los resultados,

COMPORTAMIENTO en lugar de hacerlo en un lapso mas razonable. Muestra impotencia o
ANTE incapacidad para cambiar.
ERRORES.(CAE) 2. Racionalizar. Justifica los problemas/errores atribuyendo la responsabilidad
a las circunstancias o a la suerte, viéndose a si mismo como víctima de la
Refleja la actitud que las situación
personas toman para 3. Aceptar parcialmente la responsabilidad. Aveces racionaliza culpando a
justificar o explicar los los demás o a las circunstancias y en otras acepta parte de la
problemas surgidos, los responsabilidad
fracasos o los 4. Asumir la responsabilidad. Acepta la responsabilidad de fracasos o
acontecimientos errores concretos. Dice por ejemplo “ en ese caso, no di la importancia que
negativos. hubiera debido al problema, me equivoqué”.
5. Aprender de las fallas. Analiza su comportamiento para entender el porque
de sus errores y para mejorar sus desempeño futuro.
6. Admitir sus errores públicamente. Admite sus errores y actúa para
corregirlos.
7.CONCIENCIA Reconocer la estructura formal. Identifica o tiene en cuenta la estructura

ORGANIZACIONAL(CO formal o jerárquica de una organización, la “ cadena de mandos” , el poder
) de acuerdo con las posiciones, las normas, los procedimientos establecidos,
Es la capacidad para etc.
comprender e interpretar Identificar la estructura informal. Identifica a las personas claves, los que
las relaciones de poder influyen sobre las decisiones. Pone en práctica este conocimiento cuando
en la propia empresa o la estructura formal no funciona tan bien como sería deseable.
en otras organizaciones. Comprender el clima y la cultura . Identifica las limitaciones implícitas o no
Implica la capacidad de expresadas, lo que se puede o no hacer, en distintos momentos o en ciertas
identificar tanto a las posiciones. Identifica y utiliza la cultura y el lenguaje de la organización
personas que toman para dar la mejor respuesta.
las decisiones, como a Identificar las “relaciones de poder” de la organización. Comprende la
aquellas otras que “política interna” y utiliza con criterios de oportunidad las relaciones de poder
pueden influir sobre las existentes en la Empresa (alianzas, rivalidades).
anteriores; asimismo, es Comprender asuntos de fondo de la organización. Comprende las razones
capaz de prever como que motivan determinados comportamientos problemas de fondo.
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407
los nuevos Oportunidades o fuerzas de poder no explícitas que afectan a la

acontecimientos o organización. O bien , tiene en cuenta la estructura funcional implícita de la
situaciones afectaran a organización
la gente y a grupos Comprender asuntos de fondo de la organización, con proyección a largo
dentro de la plazo. Comprende y aborda los problemas de fondo, oportunidades,
organización. fuerzas de poder no explícitas que afectan a largo plazo a la organización,
en su relación con el mundo exterior. Comprende las razones históricas del
comportamiento organizacional.
8.CONOCIMIENTOS 1. Contestar preguntas. Responde a preguntas como experto en su materia.

TÉCNICOS (CT) Ofrece y transmite información a los demás.
2. Utilizar los conocimientos técnicos. Utiliza sus conocimientos técnicos
Incluye el interés por para algo mas que resolver dudas o contestar a las preguntas. Aporta ideas
poner en práctica, para profundizar en el tema o problemas en discusión
ampliar o aplicar los 3. Solucionar problemas técnicos. Busca oportunidades para ayudar a la
conocimientos técnicos, gente a resolver problemas técnicos o mejorar su rendimiento. Comparte
así como transferir a espontáneamente con los demás su experiencia. Actúa como un “consultor
otros aquellos externo”
conocimientos 4. Difundir nuevas tecnologías. Emprende acciones para difundir nuevas
relacionados con el tecnologías en la organización. Se le ve como una persona innovadora que
trabajo. busca crear cambios.
5. Publicar artículos. Escribe y publica artículos sobre nuevas tecnologías con
las que ha experimentado en revistas técnicas o especializadas.
9. DESARROLLO DE Gestos Amistosos. Acepta invitaciones u otros gestos amistosos, pero no

RELACIONES (DR) toma iniciativa o no se esfuerza por mantener relaciones en el trabajo.
Mantener relaciones de trabajo. Se pone en contacto con las personas
Consiste en construir o involucradas. Mantiene relaciones formales de trabajo (principalmente
mantener relaciones asociadas a temas laborales, aunque no utilice necesariamente un estilo o
cordiales o redes de tono formal). Este nivel incluye charlas informales sobre materias
contacto con la gente relacionadas con el trabajo.
Establecer ocasionalmente relaciones informales. De vez en cuando toma la
iniciativa para establecer en el trabajo relaciones informales, es decir, al
margen de asuntos laborales. Por ejemplo: conversaciones sobre la familia,
aficiones, etc.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
408
Entablar frecuentemente relaciones informales. Le gusta entablar en el

trabajo relaciones al margen de los temas relacionados con la organización.
Se esfuerza para que estas relaciones se mantengan.
Entablar contactos ocasionales fuera del trabajo. De vez en cuando toma la
iniciativa para establecer y crear “encuentros sociales” con los compañeros
o clientes fuera del ámbito de la empresa.
Entablar contactos sociales frecuentes. Frecuentemente inicia y mantiene
relaciones sociales con compañeros fuera del ámbito de la organización.
Ahora bien, una vez determinadas y definidas con precisión las

competencias, la organización debe asegurarse con cuáles de ellas cuenta,
en qué medida y con cuáles de ellas no. Es decir tiene que proceder a
realizar un balance de competencias.
Para ello debe aplicar instrumentos de medida, que le permitan establecer tal
balance. Ese instrumento se aplica, para este ejemplo de core competencias,
al grupo de personas, directivos por lo general, que la organización a partir
de sus propias expectativas, considera que en ellas deben estar presentes
las competencias determinadas y definidas.
Uno de los instrumentos utilizados es la evaluación de 360 grados. En ella

tienen la oportunidad de participar diferentes personas y niveles que
interactúan con el colaborador de la organización: superiores, colegas,
subalternos, clientes, para que diligenciando el instrumento mencionado,
desarrollado para cuantificar las competencias determinadas, le permitan al
la empresa contar con una unidad de medida, absoluta o relativa, de las
competencias evaluadas.
¿Qué se busca?
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409
9 Medir las competencias
9 Operacionalizar un sistema de medida que le permita a

la organización determinar en qué nivel se encuentran
presentes las competencias determinadas.
9 Establecer las brechas o gaps de competencias
9 Definir los planes de acción, una vez tabulados y

estandarizados los resultados.
La gestión de las competencias en una organización le permite identificar las

competencias centrales o core y/o aquellas genéricas que son requeridas
dentro de un cargo u oficio específico en la empresa.
Una vez establecidas y definidas las competencias, se debe realizar un

inventario que contiene la definición de la competencia y las conductas
observables para poder saber si esa competencia está o no presente en una
persona y en qué nivel.
Este inventario lo realiza la propia organización, basándose en una de los

mecanismos ya revisados y de acuerdo con su propia cultura. A continuación
se presentan ejemplos de competencias y conductas observables, que
orientan su calificación:
ALTOS ESTÁNDARES DE PROFESIONALISMO (AEP)
Es la preocupación por actuar de acuerdo a elevados estándares

profesionales, darle un toque profesional a todo lo que se hace.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
410
Indicadores de Conducta:
0. No demostrado
Mostrar preocupación por ser profesional.
• Expresa frustración ante fallas para cumplir estándares o su

malestar al ser asociado a un comportamiento mediocre.
Modelar profesionalismo.
• Describe el rol como modelo de conducta profesional; se fija

estándares de comportamiento gerencial o ejecutivo.
Demostrar altos estándares de profesionalismo.
• Demuestra en todas sus acciones su preocupación por realizar un

trabajo de calidad y mostrar un comportamiento profesional ante
sus subordinados, colegas, jefes y clientes.
Instar a otros en posiciones de rango superior a que se comporten

como profesionales.
• Anima a su supervisor a que tome medidas ante el comportamiento

negativo de algunos de sus colegas (subordinados de su jefe);
confronta al cliente para poner de manifiesto un comportamiento
poco profesional de éste.
AUTENTICIDAD (AU)
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411
Se refiere al grado en que una persona se comporta en concordancia

con sus valores "Actúo de acuerdo a lo que digo". Implica una
actuación extremadamente honesta en todas las circunstancias.
Expresa verbalmente su adhesión a un valor o su posición en relación
a un asunto y lo respalda con su actuación.
Indicadores de Conducta:
No demostrado
Percibir la ausencia de autenticidad.
• Identifica discrepancias entre los valores y la conducta, ya sea en

su persona o en los demás.
Ser consistente.
• Su conducta es consistente con sus valores cuando no está bajo

presión.
Hablar con honestidad a su personal.
• Da consejos y asesora; alerta a su gente sobre las duras

realidades, admite sus errores/fracasos ante subalternos, habla de
sí mismo con honestidad.
Actuar en función de valores.
• Su conducta es consistente con sus valores, aún cuando las

condiciones son totalmente desfavorables o está bajo mucha
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412
presión.
Exigir honestidad.
# Exige a sus supervisados que se respeten entre sí; es capaz de

hablar con franqueza y honestidad de errores o fracasos con el
usuario/terceros.
• NIVELES DE COMPETENCIA: Son las agrupaciones de

comportamientos o conductas observables que reflejan el nivel de
desarrollo de una competencia. Si una persona está situada en el nivel
de competencia 4, por ejemplo, de trabajo en equipo, demuestra este
nivel mayor capacidad para lograr resultados en conjunto con otros,
que el que puntúa en el nivel 2. Por lo general cada competencia tiene
entre cinco y ocho niveles distintos.
• PERFIL DE COMPETENCIAS: Es un listado de las competencias

esenciales para un cargo o rol, o para una organización si se trata de
las competencias centrales, así como de los niveles en cada una de
ellas, necesarios parta lograr un rendimiento superior. Lo que ocurre
con frecuencia es que se priorizan entre 6 a 9 competencias más
importantes para cada cargo o rol, por ejemplo.
9. PROCESO DE ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
Dentro de un análisis de competencias por cargos, que es un sistema

estructurado que permite evaluar las competencias asociadas con los cargos
y las personas que los ocupan, el análisis de competencias define las
actividades claves y los resultados esperados en cada uno de ellos.
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413
• DEFINIR ACTIVIDADS CLAVES Y RESULTADOS
9 Desafíos del cargo

9 Principales responsabilidades
9 qué procesos claves lidera
9 propósitos estratégicos
• IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS
9 Determinar las competencias que se necesitan para desempeñar con

éxito las responsabilidades y actividades del cago y los resultados
esperados.
9 Realizar listado
9 Definir y describir
9 Combinación de competencias funcionales y personales.
• DETERMINAR NIVEL DE PROFUNDIDAD DE LA COMPETENCIA
9 Definir nivel de profundidad requerido para cada competencia, que

permitirá obtener los resultados propuestos
9 Niveles de conocimientos y habilidades
Por ejemplo:
mínimo: Nivel básico de conocimientos y habilidades
Aceptable: Conocimientos y habilidades requeridas
Mayor: Sólidos conocimientos y habilidades requeridas
Experto: Conocimientos y habilidades sobresalientes.
o IDENTIFICAR PARA EL TITULAR DEL CARGO NIVEL REQUERIDO
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414
9 Evaluar cuáles competencias y en qué nivel tiene el titular del cargo
• DETERMINACIÓN DEL GAP O BRECHA Y ANÁLISIS
9 Diferencia que arroja la evaluación con relación al nivel requerido de las

competencias para el cargo definido por la empresa, que presenta el
titular ( diferencia positiva o negativa)
• PLAN DE DESARROLLO E IMPACTO
9 Definir el impacto de la evaluación de las competencias y su nivel y el

proceso y tiempo para desarrollarlas.
• PLAN DE AJUSTE
9 Adecuar el conjunto de competencias requeridas para el desempeño

exitoso de los cargos, con las fortalezas o competencias de los titulares
de los cargos y empleados en general. Planes de carrera.
10. ALCANCE DEL MODELO DE COMPETENCIAS
El modelo de competencias puede tener diferentes alcances al interior de la

organización, dependiendo de sus intereses. Pero en general un estudio de
competencias bien desarrollado puede tener los siguientes alcances:
9 Selección y contratación de personal

9 Diseño y conformación de puestos de trabajo
9 Evaluación del desempeño
9 Dimensión y valoración del potencial
9 Procesos de desarrollo y formación
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415
9 Planes de carrera
9 Planes de sucesión y cuadros de reemplazo
9 Sistema de compensación.
En la práctica, la habilidad de la organización de generar valor es orientada

por la destreza para seleccionar, retener y desarrollar su talento humano;
permite así mismo, reforzar comportamientos adecuados a través del
enfoque en competencias.
Da mayor posibilidad a la organización que la gestión humana apoye el logro
de la estrategia del negocio, obtener resultados y el crecimiento sostenible de
la empresa.
En la actualidad, los procesos más comunes de una organización
relacionados con la gestión humana, que se basan en competencias son lo
de gestión del desempeño y los procesos de desarrollo y capacitación. Los
que se integran con mayor frecuencia son los de reclutamiento y selección de
personal. Estos últimos ya revisados en la parte de estrategias de
vinculación.
3.5.9.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Uno de los temas críticos en las organizaciones de hoy es la medición, la

evaluación. Que surge con mayor fuerza crítica cuando se plantea el tema
del desempeño y sobretodo el de su medición.
Esa expresión de EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, transmite a quien la

realiza un deseo ferviente de aplazamiento, de compromiso incomprendido y
por sobre todo, de postergarlo por considerarlo una pérdida de tiempo. Claro,
podemos seguir listando los sentimientos por los cuales al jefe que le “toca”
hacer la evaluación, le da pereza, temor, aprehensión y un sinnúmero de
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416
motivaciones negativas más que generalmente arrojan como resultado un

rotundo fracaso frente al sistema.
Y, ni que decir frente a quien tiene que ser objeto de la evaluación. La miran
como un instrumento perverso, que busca sólo y afanosamente, los errores
cometidos y el juicio de un superior todopoderoso, que se vale de esta
“magnífica oportunidad” para cobrar cuentas pendientes y desquitarse de
quien sabe qué cosas. Genera miedo, un gran temor. Lo ven como un
proceso de tortura, que evidencia sus debilidades y pone en entredicho su
imagen y estabilidad en la empresa.
Hasta allá ha llegado desafortunadamente la evaluación del desempeño a

través de los años en nuestro medio. De una herramienta concebida para
mejorar, se ha pasado a un mecanismo para destruir las buenas intenciones
de las organizaciones y de paso a muchas personas.
Estas percepciones, desde luego equivocadas frente al verdadero propósito

de la herramienta, se viven porque las organizaciones han entrado en este
proceso sin la conciencia y seriedad necesaria para formar a unos y a otros
en los verdaderos alcances del sistema. Se han lanzado a ella sin un mayor
análisis de la cultura que tienen, qué buscan, cuál es su verdadera utilidad, y
de la real capacidad interna para responder a un proceso que impacta
profundamente el direccionamiento de la empresa.
Otra tendencia un poco menos dramática pero no por eso menos perjudicial,
es que la evaluación del desempeño se ha quedado en un solo estadio: mirar
al pasado. Se ha enfocado a revisar los logros alcanzados, los objetivos y
metas cumplidos, o no cumplidos, para con únicamente esa mirada calificar
al colaborador; así sin mayor análisis.
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417
Si bien es cierto que ese es uno de los objetivos de la evaluación, poder

comparar los resultados logrados con los propuestos, no es menos cierto que
la evaluación fue pensada para ir mucho más allá. Porqué y cómo se
lograron los resultados, o no se lograron; cómo podemos mejorar los
procesos para que se den los resultados; cómo podemos formar mejor al
empleado para que logre resultados de mayor efectividad. Es decir, mirar el
pasado si, pero revisando el presente y planeando un futuro que de valor al
negocio, mediante el análisis cuidadoso de las diferentes variables que
intervienen en este importante proceso.
Se ha abordado la evaluación del desempeño como un fin en si y no como un

medio efectivo de mejora organizacional.
En este capítulo abordaremos la evaluación desde la perspectiva del

desempeño, revisando los diferentes aspectos que en ella intervienen y su
deber ser organizacional, con el propósito de desembocar en un modelo de
evaluación del desempeño enfocado en competencias, que le de sentido,
practicidad y aplicabilidad, para que la inversión que en este proceso se hace
muestre un retorno tangible y de impacto en la organización.
1. CONCEPTO DE EVALUACIÓN
Recordemos algunos conceptos de la evaluación del desempeño.
Es una conversación formal entre el jefe y su colaborador con el propósito de

confrontar los resultados obtenidos respecto de los esperados y descubrir
entre otras cosas:
# Cómo y para qué el colaborador está desempeñando su cargo.
# Qué circunstancias han afectado positiva o negativamente su

desempeño
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418
# Qué debe hacer él y la empresa para lograr más eficiencia en el

cargo.
# Qué se debe hacer para que como producto de la evaluación se

beneficien integralmente, el evaluado, el evaluador y la organización.
# Qué inquietudes tiene el colaborador respecto de su desarrollo

en la empresa.
# Qué planes de desarrollo y mejoramiento se deben realizar en

conjunto.
2 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
# Desarrollo del Colaborador
# Aclarar objetivos
# Fijación de metas
# Identificación de fortalezas y debilidades
# Hacer claridad sobre la gestión y desempeño del colaborador
# Concretar planes de acción.
# Captar información para planear el desarrollo del talento

humano en la organización.
3 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN
a. Ubica al evaluado frente a frente con la realidad

b. Trata a cada persona como un individuo, como un ser humano
c. Respeta la integridad de cada evaluado
d. Mejora el clima de la organización
e. Destaca la capacidad de las personas
f. Crea conciencia de responsabilidad por el desarrollo
g. Aumenta el compromiso para el logro de objetivos personales y
de la organización
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419
h. Promueve el fortalecimiento de las aptitudes actuales y

desarrollo de las potencialidades del evaluado
i. Promueve y enriquece en primer término, al evaluado; pero
tiene además, un fin benéfico para la empresa misma y para el
jefe de la persona evaluada.
4 FACTORES A EVALUAR
Estos factores obedecen a la estructura del sistema de evaluación que la

empresa le de, pero en términos generales apunta a:
PRESENTE: Adecuación del colaborador a las exigencias del cargo actual,

en cuanto a:
# CAPACIDADES: Lo que está en capacidad de hacer el

colaborador de acuerdo con su talento, inteligencia y aptitudes.
# CONOCIMIENTOS: Lo que sabe hace con base en los

conocimientos que posee
# VERIFICACIÓN DE GESTIÓN: Revisión y cumplimiento de

metas y las razones de su logro o no logro. Dificultades mayores.
Fortalezas y debilidades. Áreas de interés.
FUTURO: Pronóstico de resultados en actividades futuras en cuanto a, por

ejemplo:
# Efectividad conceptual
# Efectividad operativa
# Efectividad interpersonal
# Motivación para el logro.

Porque si la evaluación ha sido cuidadosamente preparada, puede asegurar:
# Su eficacia
# seriedad
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420
# Consistencia
# Ecuanimidad
5 LA ENTREVISTA. CARA A CARA CON EL EMPLEADO
Las evaluaciones del personal deben estar preparadas para ser realmente
efectivas.
La calificación del desempeño de los empleados no puede improvisarse. Es

tan importante como el rendimiento mismo. De la completa indiferencia a la
indiscreción, los gerentes que no están capacitados para llevar adelante una
evaluación pueden arruinar todo el proceso y transformarlo en un esfuerzo
inútil. El siguiente artículo, tomado de Management Update, el cual comparto,
desarrolla algunas técnicas, aplicables totalmente en nuestro medio para
obtener mejores resultados en las reuniones de evaluación. La autora, Diane
Arthur, es presidenta de Arthur Associates Management Consultants Ltd.,
una consultora de recursos humanos de Northport, Nueva York.
Un gerente de línea completa el formulario de desempeño de un empleado

en el que dice que la evaluación general es favorable y luego lo manda a la
gerencia de Recursos Humanos. Otro comenta con un empleado cada una
de las categorías de la planilla de evaluación.
Un tercero entrega un informe ya completo a un empleado para revisarlo y

comentarlo sin mantener una reunión para discutir los contenidos.
No es sorprendente que estas malas formas de evaluar la actuación de un

empleado puedan hacer que todo el sistema de evaluación sea virtualmente
inútil. El centro de cualquier proceso de este tipo es el encuentro cara a cara
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421
entre el gerente y el empleado en el que discuten sobre cómo el empleado se

comportó en su trabajo, cómo puede mantenerse un alto rendimiento o cómo
puede mejorarse en el futuro.
La forma en que se conduce esta reunión puede tener gran impacto en el

sistema de evaluación de toda la empresa. Las cualidades exhibidas por el
gerente, en oposición al método de evaluación y tipo de forma usada, son las
que finalmente producirán cambios en el comportamiento del empleado.
Esto no quiere decir que todo el peso de la mejora en el rendimiento caiga

sobre los hombros del gerente. El empleado debe tener tanto la motivación
como la habilidad de mejorar. De la misma manera, una entrevista bien
planeada y conducida eficientemente no puede compensar una relación
laboral pobre durante el resto del año. Además, debe haber concordancia
entre las habilidades, conocimiento e interés para que el proceso opere
eficientemente.
Teniendo esto en cuenta, los profesionales de recursos humanos pueden

ayudar a los gerentes de línea a conducir reuniones de evaluación que se
centren en resolver problemas y no en encontrar culpas. Esta información lo
ayudará en el proceso.
Prepararse para la reunión
Antes de la reunión con un empleado para discutir una evaluación asegúrese

de que sea justa y objetiva, especialmente si el resultado es insatisfactorio.
Muchas veces el mal desempeño no tener que ver con su habilidad. Además,
una evaluación insatisfactoria puede ser por un mal examen del gerente o su
incapacidad para concertar objetivos mutuos. Considere qué mejoras se
necesitan y la mejor forma de lograrlas, y anticipe los sentimientos y
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422
reacciones del empleado. Se debe informar al personal la fecha de la reunión

con algunos días de anticipación para que se prepare y además puede
pedírsele que realice una autoevaluación, la que también se discutirá.
Asegúrese de preparar una evaluación escrita con varias semanas de

anticipación para tener tiempo de revisar la actuación total, evalúe los
objetivos globales y los puntuales, identifique las áreas que necesiten
mejoras y considere el potencial de su empleado. Los contenidos de la
evaluación escrita deberían seguir la siguiente guía:
- Use sólo frases que sean objetivas, concretas, relacionadas con el trabajo,
específicas y/o con instrucciones.
- Use lenguaje que sea fácilmente entendible por el empleado.
- Evite absolutismos como "siempre" o "nunca".
- Tenga en cuenta la descripción del trabajo del empleado.
- Considere todos los aspectos de las tareas del empleado.
- Use ejemplos para apoyar sus críticas o halagos.
Conducir la entrevista
El medio donde se realice la entrevista de evaluación debe ser privado y

confortable. Estas condiciones ayudarán al empleado a hablar libremente.
Asegúrele que lo que se discuta será confidencial.
Una vez que haya elegido el lugar apropiado puede usar las siguientes
habilidades y técnicas para hacer que el encuentro sea lo más aceitado
posible:
9 Establezca un formato que refleje su propia personalidad y estilo, que

incorpore los componentes necesarios de las entrevistas de evaluación,
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423
incluyendo la discusión sobre actuación en el pasado, la búsqueda de

objetivos futuros comunes, la discusión sobre las áreas que necesiten
mejoras y las formas de lograrlo.
9 Al comienzo de la reunión use técnicas para romper el hielo y establecer

empatía. Esto sirve para que el empleado se sienta cómodo antes de
discutir su evaluación.
9 Empiece la discusión pidiéndole al empleado que reformule los objetivos

de actuación que se habían propuesto durante la última reunión de
evaluación. Explique los resultados obtenidos o revea cada categoría
describiendo su evaluación en cada área.
9 Escuche activamente lo que el empleado tenga que decir

aproximadamente el 50% del tiempo. Resuma periódicamente lo que dijo
para asegurarse de que su informe sea preciso.
9 Observe el lenguaje gestual del empleado y busque posibles cambios.

Tenga cuidado, sin embargo, de asignar un significado preciso a un
determinado movimiento o gesto hasta que esté del todo seguro de que lo
que piensa es correcto.
9 Incite al empleado a hablar. Use las repeticiones, tome las palabras

finales de cada frase y reformúlelas en forma de pregunta. Sintetice, use
preguntas abiertas, o quédese en silencio usando lenguaje gestual, como
asentir o negar con la cabeza, sonreír y hacer contacto con los ojos.
También use palabras de aliento.
9 Asegúrese de que su empleado entienda lo que le dice, permitiéndole que

haga todas las preguntas que necesite, observando los cambios en los
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424
patrones de su lenguaje corporal y pidiéndole que resuma, cada tanto, lo

que se dijo hasta ese momento.
Al discutir la actuación específica respecto de determinados objetivos,

pídale al empleado una evaluación de su propio desempeño. Comparta la
información de su evaluación y lo que piensa de la autoevaluación. Si
debe criticar, critique la actuación en el trabajo, no a la persona. Explique
por qué hizo esa evaluación y dé ejemplos tan a menudo como pueda.
Después, estudie los resultados de su análisis conjunto y desarrollen
juntos un plan de acción que incluya técnicas específicas o enfoques que
ayuden a mejorar su actuación.
9 Antes de terminar su evaluación, sintetice lo que se conversó, revea los

planes de acción acordados y las fechas para futuras reuniones de
seguimiento. La reunión siempre debe terminar con una nota positiva con
elogios por el trabajo bien hecho y aliento para lograr los objetivos
consensuados.
Este es en realidad un proceso que requiere de muy buena preparación y

conocimiento de las partes que interactúan en él para que sea efectivo y
tanto la organización como el empleado estén motivados a llevarlo a cabo.
La preparación de la evaluación puede ser en cuanto a:
# CONTENIDO: Materia de la evaluación ¿Qué se va a discutir?.

Hechos reales. Hechos concretos. Hechos y datos.
# PROCESO: Interacción de la evaluación. ¿Cómo se va a

discutir? Tener en cuenta actuación de las personas. Reacciones.
Comportamientos. Estilos.
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425
6. PLANEACIÓN DE LA ENTREVISTA
a. Programe fecha, hora y sitio adecuado

b. Explique al colaborador los objetivos de la evaluación.
c. Entregue al colaborador el formato de evaluación y explíquele
el formato y su procedimiento. Cuando este sea el sistema.
d. Examine los resultados logrados por el colaborador en el último
año. Piense en evidencias y apóyese en hechos.
e. Revise las evaluaciones anteriores, las metas y los
compromisos acordados.
f. Establezca los compromisos del cargo para el próximo período.
g. Establezca los planes de acción; recursos, información,
asesoría y fije plazos de cumplimiento.
h. Planee la reunión
i. Revise la descripción del cargo. Aclare las exigencias.
Identifique las responsabilidades.
7. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Este es el paso definitivo donde usted tendrá éxito o un rotundo fracaso. La

planeación que hasta ahora se ha hecho le ayudará si se apoya en ella y ha
sido juicioso en obtener la información necesaria.
# Prepárese minuciosamente.
# Reduzca las tensiones. Tranquilice al evaluado.
# Examine los factores de medición
# Examine objetivos especiales de desempeño
# Discuta los objetivos de desempeño y desarrollo para el

siguiente período
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426
# Determine las maneras como podría prestar ayuda
# Examine los acuerdos importantes que se hayan logrado.
8. SEGUIMIENTO
Hasta el momento todo lo que se ha hecho adquirirá sentido y efectividad,

desarrollando un impacto positivo y duradero si dentro de sus planes está
realizar un seguimiento y control a lo determinado y acordado en el proceso.
En consecuencia proceda a:
# La ejecución de los planes de acción fijados como producto de

la evaluación.
# Los resultados obtenidos con la ejecución de los planes de

acción definidos con el fin de lograr el mejoramiento de las
debilidades detectadas o el desarrollo de habilidades o capacidades.
# La retroalimentación permanente aprovechando las distintas

oportunidades para dar refuerzo positivo sobre los aspectos
detectados en la evaluación.
# Los ajustes que sea necesario hacer en los planes de acción

definidos, por las variaciones que se puedan presentar al interior de la
organización y que afecten los acuerdos.
# Las revisiones periódicas del cumplimiento de las metas del

cargo y del desarrollo de la persona, que se hubieren establecido.
# Permanente seguimiento a la efectividad de las acciones

adelantadas por la empresa como soporte para el cumplimiento de
los propósitos.
No obstante el cuidado y la buena planeación que se ha de tener en todo el

proceso de evaluación, ésta por si misma no puede convertirse en un fin y
debe seguirse viendo como un medio, una herramienta de gestión y de
desarrollo eficaz y por lo mismo no debe ser compleja ni exhaustiva al
extremo.
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427
3.5.10.GESTIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Una vez que hemos recordado los conceptos básicos podemos decir que la
gestión del desempeño por competencias se refiere a una estrategia y a los
mecanismos desarrollados por una organización para la evaluación y el
reconocimiento de habilidades, destrezas, capacidades y conocimientos
adquiridos por el Talento Humano, que se centra en el desarrollo de las
competencias necesarias en la empresa y en el cargo, que garantizan
resultados de éxito en el negocio.
No debemos perder de vista que las competencias están en estrecho asocio

con la estrategia de la organización para producir ventajas competitivas. En
consecuencia el Talento Humano y la productividad son factores
determinantes en la gestión del desempeño por competencias.
La evaluación de las competencias en un sistema de gestión del desempeño

por competencias, se confunde a menudo, con la evaluación de los recursos
que deben movilizarse para actuar con competencia. Este enfoque es
demasiado limitado: no es por haber verificado la adquisición del
conocimiento o de saber hacer que se podrá estar seguro de que se
producirá una acción competente. Guy Le Boterf nos dice que hay tres
criterios complementarios: por la actuación de los resultados, por la
pertinencia de las prácticas profesionales y por la posesión de recursos
susceptibles de ser movilizados. Cada uno de estos tres enfoques tiene
sus límites. Su complementariedad permite inferir mejor que existe la
competencia.
La puesta en práctica de estos tres enfoques supone la coevaluación que

implica a varios actores: la misma persona, su superior inmediato, los
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428
especialistas en recursos humanos, los clientes, los colegas o los expertos

en el campo. Es decir una evaluación de 360 grados.
3.5.11.TRES CRITERIOS POSIBLES Y COMPLEMENTARIOS PARA

EVALUAR LAS COMPETENCIAS
A PARTIR DE LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
ENFOQUE: A partir de la observación de las actuaciones de los resultados

se inferirá que la persona actúa con competencia.
Este enfoque es pertinente si es posible relacionar directamente los

resultados con la eficacia individual.
En muchos casos convendrá tener en cuenta que el resultado depende de la

competencia colectiva, es decir, de la cooperación entre competencias
individuales.
En la observación de un resultado pueden intervenir varios factores:
organización, dirección, gestión, dispositivos de información, tecnología,…,La
competencia no constituye el único factor de influencia.
A PARTIR DEL ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS PROFESIONALES
ENFOQUE: Se inferirá que una persona sabe actuar si sabe tener en cuenta
de forma pertinente los criterios deseables de realización de la actividad
profesional
Este enfoque supone la definición y la comunicación de criterios de

realización que indican de manera precisa las modalidades de ejercicio de
una actividad.
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429
La evaluación puede practicarse a partir de la observación de situaciones

críticas consideradas particularmente importantes y significativas.
La evaluación consiste en analizar la forma en que la persona sabe

interpretar los criterios propuestos.
A PARTIR DE LOS RECURSOS
ENFOQUE: Los recursos ( Conocimientos, saber, hacer, capacidades….) se

evalúan, ya sea de forma directa a partir de situaciones de pruebas o tests,
ya sea de manera indirecta a partir de la validación de prácticas
profesionales cuya buena realización es testimonio de que poseen y
movilizan bien los recursos.
Esta evaluación es interesante para evaluar el capital de recursos de una

empresa u organización.
Este enfoque es limitado.: la posesión de los recursos no significa que se los

movilizará y combinará para actuar con competencia.
Es necesario que se tomen muchas precauciones para implantar una política

de evaluación de las competencias en una empresa o en una organización.
La evaluación es un tema sensible y con frecuencia desencadena o provoca

temores y aprensiones. Por ello es importante reunir con mucho cuidado un
conjunto de condiciones de éxito de las que conviene asegurarse la
implantación y permanencia.
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430
No podemos perder de vista que una efectiva gestión del desempeño por
competencias, que conserva los pasos, cuidados y enfoque de proceso que
la evaluación del desempeño tradicional, tiene que ver directamente y de
forma contundente con la determinación y definición clara y bien
correlacionada que hayamos hecho de las competencias, bien sea centrales
o las genéricas para los cargos.
Tales competencias deben reflejar, los conocimientos, saberes, habilidades,

capacidades, que debe tener la colectividad organizacional, para lograr
resultados de éxito y conseguir mediante ellas factores de productividad que
les genere ventajas competitivas en el mercado.
Gestionar el desempeño por competencias focaliza el proceso de evaluación

en medir cómo han sido los resultados logrados versus los propuestos, qué
competencias requeridas están presentes y cómo la organización en
conjunto con el trabajador puede desarrollarlas.
3.5.12.EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
¿Para qué medir los resultados del desarrollo del talento humano o del mal
llamado recurso humano? Si el desarrollo del Talento Humano ha de ser un
proceso básico de la organización, debe funcionar como tal y prestarse a la
medición de su aptitud para obtener resultados. Evaluar los resultados, sobre
todo los de desempeño global, es clave para obtener el apoyo de la
administración general.
Los modelos de Desarrollo de Talento Humano basados en las corrientes

empresarial y de relaciones humanas, cuya existencia se debe a que son
“buenas para los empleados”, son anacrónicos. Las personas que se dedican
al desarrollo del talento humano y no están dispuestas a aceptar que sus
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431
actividades se presten a medición, se sitúan en contravía de los propósitos

de la organización, que desea ver en todos sus procesos cómo se comporta
su inversión en este importante aspecto.
El desarrollo del talento humano, aparejado a toda la gestión humana de una

empresa, que es capaz de producir resultados, se aprecia más hoy en las
organizaciones que en cualquier otro momento de la historia reciente. Para
quienes trabajan en desarrollo de talento humano el reto consiste en que si
deciden abandonar el antiguo modelo de hacer las cosas agradables y
adoptan en su lugar el que implica el fomento de los procesos básicos,
tendrán que asumir la responsabilidad de producir resultados mensurables.
En una organización se evalúa todo lo que es importante. No evaluar algo es
decir a los empleados y a la organización que eso carece de relevancia. La
evaluación informa a la gente que lo que se evalúa es indispensable para el
éxito de la organización.
Considere su propia experiencia profesional. ¿Cuál es su más alta prioridad,
a la que presta más atención? ¿Qué aspectos de la actividad de los
empleados cree usted que son los más significativos para la organización?
¿Cómo determina que son importantes y, por tanto, sumamente prioritarios
para usted? Las posibilidades de éxito son buenas si alguien mide y
supervisa estas cosas. Muy probablemente, lo que se evalúa es la
percepción que tiene otra persona de los resultados que usted consigue.
De no evaluar los programas y sus resultados, el desarrollo de talento

humano dice a la organización que no se ve a sí mismo como algo
trascendente. Nada gana el desarrollo del talento humano si sólo informa de
las reacciones participativas o de las percepciones acerca de una actividad
de desarrollo. Aunque la organización considere de gran relevancia el
desarrollo del talento humano, no puede ponerlo a la par de otros procesos
básicos si no le ofrece una evaluación de resultados más sustantiva. Por
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432
consiguiente, la evaluación de resultados es esencial para establecer el

desarrollo del talento humano como un proceso básico de la organización.
Parece que las mayores barreras para avaluar resultados de desarrollo del
talento humano son el temor a la medición y los modelos de valoración
inadecuados que han contaminado la profesión. Muchos temen averiguar si
sus intervenciones en realidad dan paso al cambio. Al no plantearse la
pregunta, no se ven obligados a encarar su temor de que no haya resultados.
Un escenario común consta de un atareado responsable del desarrollo de
talento humano que hace lo que la organización quiere, siente que todo
marcha bien y solo de cuando en cuando se le pide que compruebe el valor
agregado producto de sus actividades. Con una agenda repleta de
importantes tareas y pláticas de desarrollo, a ese profesional atribulado se le
dificulta entonces medir los resultados.
Ésta es una seguridad falsa. Casi todos los procesos y funciones importantes
de una organización suelen evaluarse en términos de eficacia, eficiencia y
contribuciones finales a aquélla. Por fortuna, pueden obtenerse resultados
destacados cuando se ponen en marcha prácticas sanas de desarrollo del
talento humano. Además, se ha establecido con claridad que los datos de
eficacia, sobre todo los de los resultados finales de desempeño, son la llave
con la que el desarrollo del talento humano abre las puertas del respaldo de
la dirección general. Evidentemente, es irracional no evaluar los resultados ni
darlos a conocer. Las anteriores ideas y reflexiones provienen del libro
RESULTADOS de Richard A. Swanson y Elwood F. Holton III. Otra obra
importante sobre el tema es la de Jac Fitz-enz, denominada cómo medir la
gestión de los recursos humanos.
1. . FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
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433
Es muy cierto que aquello que no se mide no se puede gestionar y lo que no

se mide no se puede mejorar. Esto nos orienta a que es imposible poder
participar de una forma efectiva en el desarrollo de los propósitos de una
organización, si no tenemos una clara medida de nuestra capacidad de
colaboración y de los resultados tangibles que producimos.
El proceso de cambio y mejora en las organizaciones, en los procesos

laborales y en los individuos es poco menos que universal. Aunque cada
especialidad puede tener su propio vocabulario y variaciones, el proceso
central no cambia mucho. Swanson y Holton III, nos proponen el siguiente
modelo, al cual he hecho algunos aportes, para un efectivo proceso de
desarrollo del talento humano que incluye la evaluación de la gestión como
un aspecto determinante para su éxito
FASE DESCRIPCIÓN
1. ANÁLISIS DEL Determina los requerimientos de desempeño de las

ESCENARIO personas teniendo en cuenta los objetivos y planes
ORGANIZACIONAL estratégicos de la organización y su relación con las
intervenciones del desarrollo del talento humano.
2. PROPUESTA Diseña estrategias y propone las intervenciones,

planes y programas apropiados.
3. CREACIÓN Crea los componentes de la intervención según los

planes y programas.( Diseño, logística, programas,
materiales)
4. APLICACIÓN Pone en marcha la ejecución de la intervención.

Desarrollo de la organización, capacitación y
desarrollo del personal
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434
5. EVALUACIÓN Determina los mecanismos e instrumentos y los

aplica para saber objetivamente si se alcanzaron los
resultados deseados
ANALICE:
Λ Este proceso de desarrollo es paralelo a los otros procesos

Λ El principal objetivo de gestión humana es apoyar a la
organización en la generación de resultados de una
manera eficaz.
Λ La misión y los objetivos de la organización interactúan
con el desarrollo del talento humano y con la misión y los
objetivos de éste.
Λ Los recursos de la organización se vinculan con el
desarrollo del talento humano, así como con otros
procesos.
Λ La organización opera en un contexto más amplio de
fuerzas políticas, económicas y culturales que la circundan
y lo impregnan, lo mismo que a sus procesos.
Λ La etapa de evaluación de los propósitos queda
circunscrita como un elemento clave del proceso y marca
la pauta para medir la efectividad de los planes y
programas.
El modelo es muy importante sobretodo porque esclarece la importancia de

la evaluación de resultados del desarrollo del talento humano y en un sentido
más amplio, como debe ser, de toda la gestión humana en la organización.
El desarrollo del talento humano es un medio para que una organización
logre resultados mayores. Por tal motivo, la evaluación de resultados no es
optativa, ya que son éstos los que afectan a la organización y los que, en
última instancia, producen los rendimientos que desean los clientes. Para
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435
que el desarrollo del talento humano se convierta entonces en un proceso

básico, que pueda transmitir que sus procesos agregan valor, sus resultados
deben evaluarse.
2. EL CONCEPTO DE VALOR
Para hacer más significativa la cobertura del tema, vamos a poner el foco en
toda el área de gestión humana de una empresa, dentro de la cual juega un
papel muy importante el desarrollo humano.
Tenemos el reto con este análisis que abordamos, de derrotar y para

siempre, de erradicar de nuestra mente aquel mito de que el trabajo, la
gestión del talento humano no se puede medir y por ende evaluar
objetivamente.
Los procesos de gestión humana en una empresa se pueden describir y

caracterizar como los demás de la compañía.
Podemos definir un proceso como un conjunto de actividades capaces de

transformar unas entradas en salidas. Es decir toman unos insumos y al
realizar unas actividades productivas, con o sobre esos insumos, produce
unos resultados que tienen como característica ineludible, que deben agregar
valor para la empresa, o área según sea el caso.
Todos los procesos se abordan con la finalidad de añadir valor. Cualquier

otra finalidad sería poco y nada económico. Es decir el hacer por hacer o
para llenar el tiempo y justificar una posición, no tiene el más mínimo sentido.
Para nadie. Ni la organización ni el individuo se benefician. Al contrario, “a la
larga” se perjudican.
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436
Los procesos deben generar valor para los clientes que reciben el producto o
servicio, bien sean clientes internos o externos.
Jac Fitz-en, plantea un modelo que me parece responde a las necesidades

de la organización para generar valor y a los hombres y mujeres de gestión
humana, de aclarar el panorama sobre este tema.
“Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A este fruto lo
llamamos resultado. La diferencia entre ese resultado y los resultados
anteriores a la mejora del proceso es el impacto. La mejora en dinero que
representa el impacto es el valor añadido.
PROCESO RESULTADO IMPACTO VALOR
AGREGADO
Un ejemplo sería cambiar el método de captación (reclutamiento y selección)

en la contratación de personal (proceso), lo cual abrevia el tiempo para cubrir
los puestos de trabajo (resultado). Como los puestos se cubren más de prisa,
es menos necesario usar trabajadores temporales o subcontratados. Se
pueden calcular la economía en los costos y el consecuente ahorro de
dinero. Si gracias a los esfuerzos de recursos humanos los puestos se
cubren más de prisa, la compañía no sólo ahorra los gastos de explotación
ya descritos, si no que el costo del producto o servicio disminuye y éste llega
al mercado más pronto. Bajar el costo del producto y acortar el tiempo de
entrega crea una ventaja competitiva en el mercado, incrementando así la
participación de la empresa en el mercado. Ése es el valor añadido o valor
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437
generado tangible para la organización, como consecuencia de una mejora

en un proceso de recursos humanos”.
“Hay muchas tareas y procesos que hacer para conseguir la contratación de

un nuevo empleado. Usted medirá algunos de ellos hasta el grado en que
puedan decirle cuán eficiente es su personal, pero la variable que en última
instancia supone su éxito o su ruina son los resultados o frutos.
¿Cuánto costó? ¿Cuánto tiempo llevó? ¿Cuántas contrataciones logró?

¿Cuál fue la calidad de las contrataciones? ¿Qué impacto tuvo en la
rentabilidad de la organización? ¿Cómo son esas contrataciones en
comparación con las de períodos previos?
Éstas son las cosas a las que necesita prestar atención. Cuando pueda
demostrar que consiguió resultados positivos en áreas clave, se habrá
consagrado como un miembro apreciado del equipo de dirección.
No puede perder de vista que los procesos desarrollados por una

organización para gestionar su talento humano deben generar valor para la
empresa y también para los empleados. En consecuencia, debemos
desarrollar mecanismos que permitan al área y a la empresa, en qué medida
los procesos de Gestión Humana agregan valor a la compañía para lograr
sus objetivos. Es decir, la orientación que da la gestión administrativa
tradicional de eficiencia sigue siendo importante, pero no es suficiente, el
foco debe estar puesto es en la efectividad de mis procesos.
Esto le permite comprender que la eficiencia en los procesos es necesaria

pero lo importante es la efectividad, que de ellos se deriva para que los
programas adelantados en gestión humana, impacten positivamente y
ayuden al logro de los propósitos del negocio. Que agreguen valor.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
438
En algunas organizaciones que han entrado en la disciplina de la medición

de sus procesos, es común encontrar un sinnúmero de indicadores, pero
muchos de ellos no reflejan valor agregado alguno, desde la óptica de la
utilidad que para los diferentes actores en la organización tienen los datos y
la información que arrojan.
Una forma de poder identificar si un indicador genera o no valor agregado,

nos dice José Mauricio Beltrán en su obra Indicadores de Gestión, está en la
relación directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan
tomar a partir de la información que éste brinda. Es claro que si un indicador
no es útil para tomar decisiones no debe mantenerse. Sobre este punto
volveremos más adelante.
Muy bien, con estos conceptos claros volvamos al punto neurálgico de la

evaluación de los procesos de gestión humana. Ya sabemos que es un
proceso, qué es efectividad y tenemos conciencia de que se han de evaluar
los programas del área de talento humano para tener información concreta
de lo que estamos realmente aportando a la efectiva gestión del negocio. Es
decir evaluar nuestros resultados.
Planear un sistema de evaluación puede resultar costoso y arrojar un

resultado en forma de un producto difícil de usar y que tarde o temprano
puede ser desechable. No se puede perder de vista que el propósito de la
evaluación no se refiere a la valoración sino a algo mucho más fundamental:
producir resultados.
Por esa razón, no vale la pena evaluar los resultados de todos los programas
o intervenciones que hagamos en recursos humanos. La evaluación
demanda recursos, tiempo, dinero, energía; en consecuencia, esos recursos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
439
deben estar orientados a gestionar la evaluación de los resultados

importantes. ¿Quién define cuáles son los importantes? Usted en asocio con
su equipo de trabajo, consultando los propósitos y estrategias de la
organización, en los cuales el concurso de los programas, planes,
intervenciones del área de recurso humano sean críticos y brinden un apoyo
definitivo, es decir que si no existen esas intervenciones de su área, el
resultado final de todo el proceso se ve seriamente afectado. Por ejemplo: El
proceso de selección de personal.
ANEXO No 2. Criterios Organizacionales para el Éxito
Liderazgo
Planificación Estratégica
Enfoque hacia el Cliente y el Mercado
Información y Análisis
Enfoque hacia Recursos Humanos
Administración del Proceso
Resultados del Negocio
Identificar la Visión, Misión, Valores Compartidos, Contexto Estratégico,

Competencias y otros Factores Críticos de la Compañía para el Éxito -
Relaciones
Cómo Relacionar las Competencias con la Estrategia?
Las Competencias Fundamentales para Alcanzar la Visión, Misión, los

Valores Compartidos y el Contexto Estratégico
Determinación de las Políticas
á Determinar la visión de su organización

á Determinar la misión de su organización
á Determinar los planes y objetivos estratégicos de su organización
á Determinar los Factores Comerciales Clave (KBF) de su organización
á Determinar las pautas directivas de la administración de desempeño
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
440
de su organización
á Determinar los objetivos de la administración de desempeño de su
organización
á Determinar la filosofía de compensación de su organización para
apoyar la estrategia de la compañía
ANEXO No 3. ¿Qué Motiva a los Gerentes y a los demás Empleados a

Desempeñarse?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
441
FACTORES IMPORTANTES PARA LOS GERENTES
Por favor, ordene los ítems siguientes según lo que considere más importante para
usted: Asigne un 1 al ítem que es MÁS importante para usted, 2 al siguiente en
orden de importancia... Y 12 al MENOS importante para usted. Por favor no utilice el
mismo número 2 veces.
á Buenos compañeros de trabajo

á Tener un buen Jefe
á Utilizar Conocimientos y Habilidades
á Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones
á Recibir un Buen Salario
á Oportunidad de Avanzar
á Un Cargo de Responsabilidad
á Seguridad Laboral
á Buenas Condiciones de trabajo
á Un Cargo que presente Desafíos
á Beneficios Adicionales Abundantes
á Oportunidad de Crecer
FACTORES IMPORTANTES PARA SUS EMPLEADOS
Por favor, ordene los ítems siguientes según lo que considere más importante para
sus empleados: Asigne un 1 al ítem que es MÁS importante para ellos, 2 al
siguiente en orden de importancia... Y 12 al MENOS importante para ellos. Por favor
no utilice el mismo número 2 veces.
á Buenos compañeros de trabajo

á Tener un buen Jefe
á Utilizar Conocimientos y Habilidades
á Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones
á Recibir un Buen Salario
á Oportunidad de Avanzar
á Un Cargo de Responsabilidad
á Seguridad Laboral
á Buenas Condiciones de trabajo
á Un Cargo que presente Desafíos
á Beneficios Adicionales Abundantes
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
442
– Oportunidad de Crecer. Resultados de la Encuesta: Factores

Importantes para 344 Gerentes
9 Buenos compañeros de trabajo

8 Tener un buen Jefe
5 Utilizar Conocimientos y Habilidades
7 Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones
2 Recibir un Buen Salario
6 Oportunidad de Avanzar
3 Un Cargo de Responsabilidad
11 Seguridad Laboral
10 Buenas Condiciones de trabajo
1 Un Cargo que presente Desafíos
12 Beneficios Adicionales Abundantes
4 Oportunidad de Crecer
ResultadosdelaEncuesta: Factores Percibidos por 344 Gerentes como

Importantes para sus Empleados

4 Seguridad Laboral
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
443
ResultadosdelaEncuesta: Factores que 1,518 Empleados Dicen que son

Importantes para Ellos

9 Seguridad Laboral
LECTURA DINAMICA
Cerámica Andina debe contribuir más a sus funcionarios acerca del respeto
por si mismo, procurando incluirlos en el factor de tomar decisiones,
procurando un estilo participativo que forme un excelente liderazgo. Esta
participación tiende a contribuir logros en trabajo y equipos el método es
difícil no se aplica correctamente, si lo aplicamos diariamente se dan
resultados como lo serían el cambio y adhesión personal hacia metas que
viene a estimular los mejores desempeños.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
444
La participación debe partir de la creación de Cerámica Andina de una oficina

que se denomina de Talento Humano dependiendo del gerente, y las
decisiones que deben ser tomadas consultando al Subgerente o al jefe
Administrativo; estos no deben ser autocráticos pero tampoco
condescendientes que abandonen sus responsabilidades. Deben conservar
cada uno sus responsabilidades de funcionamiento y la de sus respectivos
departamentos; deben ser comparativas las responsabilidades operativas
con quienes realizan el trabajo. Su resultado es, que los funcionarios tienden
al sentido de participación y las metas del grupo, que asuma la dirección de
la oficina de Talento Humano, debe ser una persona adiestra en manejo de
personal con amplias relaciones Humanas seguridad y responsabilidad, debe
ser participativo, buscando la manera de lograr el trabajo en equipo y el
involucramiento psicológico de los funcionarios que les estimulan a contribuir
a la obtención de las metas del equipo y compartir la responsabilidad de esta
que venga a demostrar tres ideas importantes como son : involucramiento,
contribución, responsabilidad.
La participación significa un involucramiento mental y emocional, que una

simple actividad muscular se debe involucrar el funcionario, no solo sus
habilidades ; este involucramiento es psíquico mas que físico, debe
motivársele para que hagan aportaciones brindándoles las oportunidades de
tomar iniciativas, contribuyendo así de manera creativa en las consecuencias
de los objetivos de la empresa.
La participación ayuda a los funcionarios a volverse a los ciudadanos y

responsables dejando de ser simples ejecutores de tareas mecanizadas. Así
se esta manera los funcionarios comienzan a aceptar responsabilidades por
las actividades de grupo, ven en ellos una forma de reaccionar los que ellos
quieren hacer, es decir, llevar a cabo un trabajo que se sienten responsables.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
445
Se consideran el trabajo de grupo, como una labor de equipo y un paso clave

en el proceso que lo convierte en una unidad eficaz del trabajo.
En tales condiciones los trabajadores ven en los superiores a las personas

que brinden apoyo al equipo, encontrándose en nuestros a colaborar
activamente a sus superiores en vez de adoptar actitudes negativas ante
ellos. Existen cuatro grandes fuerzas que llevan una mayor utilización de la
participación.
La anterior consideración nos determina a resumir lo esencial de la

participación como elemento importante que contribuya a la eficiencia
organizacional de la empresa se establece la participación es el
involucramiento mental y emocional de los funcionarios en grupos, que
estimula a colaborar en la obtención de las metas del grupo compartir las
responsabilidades de ellas para los funcionarios. Es el resultado psicológico
de la administración de apoyo.
En vez de preocuparnos por el futuro, debemos trabajar en equipo no es

extraño que cuanto más se avance hacia relaciones democráticas frutos de
la participación que se establezca dentro de la empresa “Cerámica Andina”,
más confianza se advertirá entre la empresa y sus funcionarios,
contribuyendo todos unidos su desarrollo logrando grandes avances en su
producción.
OBJETIVOS A CONSEGUIR
OBJETIVO GENERAL.
Después de detectada las fallas de comunicación, nuestro objetivo es

mejorar la comunicación dentro de la organización con sus públicos internos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
446
y externos, mostrando un rostro amable, responsable y humano, de la

institución, para de esta manera proyectar una imagen que sea captada por
los demás y después sea calificada. Nuestra imagen nos puede favorecer o
perjudicar y en esta medida cobra importancia, nos puede obstaculizar los
medios para lograr nuestros objetivos nos puede ayudar a conseguirlos. Si
proyectamos una imagen fuerte, ya sea positiva o negativa, siempre
llamaremos la atención.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
ARTICULO 1. El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la

empresa CERAMICA ANDINA LTDA, domiciliada en el centro comercial
Mayorista, Redoma San Mateo, Local CM-4, a sus disposiciones quedan
sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento
hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que sea
celebren con los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin
embargo solo pueden ser favorables al trabajador.
CONDICIONES DE ADMISION
ARTICULO 2. Quien aspire a tener un puesto en la empresa CERAMICA

ANDINA LATDA, debe hacer la solicitud por escrito, para registrarlo como
aspirante, para ello deberá acompañarla de los siguientes documentos.
a. Fotocopia de la libreta de servicio militar y de la cédula de ciudadanía o

tarjeta de identidad, según el caso.
b. Autorización escrita del inspector de trabajo o en su defecto de la primera

autoridad local, a solicitud de los padres y falta de estos, del defensor de
familia, cuando el aspirante sea un menor de 18 años.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
447
c. El aspirante deberá someterse al proceso de selección, previa

presentación de la hoja de vida.
CONTRATOS DE APRENDIZAJE
ARTICULO 3. Contrato de aprendizaje es aquel en el cual el trabajador se

obliga a prestar sus servicios a la empresa a cambio de que ésta le
proporcione los medios para adquirir formación metódica y completa del arte
u oficio para cuyo desempeño ha sido contratado por un tiempo determinado,
y le pague el salario convenido. (L 188/58 art,1).
ARTICULO 4. El contrato de aprendizaje debe celebrarse por escrito y debe

contener cuando menos los siguientes puntos :
1. Nombre de la empresa o empleador.
2. Nombre, apellidos, edad y datos personales del aprendiz.
3. Oficio que es materia del aprendizaje, programa respectivo y duración del

contrato.
4. Obligación de empleador, y de aprendiz y derechos de ese y aquel (L.188,

6o y 7o)
5. Salario de aprendiz y escala de aumento durante el cumplimiento del

contrato (D. 2375/4, art. 7o).
6. Condiciones de trabajo, duración vacaciones y periodo de estudio.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
448
7. Cuantía y condiciones de indemnización del contrato.
8. Firma de los contratantes o de sus representantes.
Articulo 5o. El término del contrato de aprendizaje empieza a correr a partir

a partir del día en que el aprendiz inicie la formación profesional metódica.
1. Los primeros tres meses se presumen como periodo de prueba, durante

los cuales se apreciarán de una parte, las condiciones de adaptabilidad
del aprendiz, sus aptitudes y cualidades personales y de otra conveniencia
de continuar el aprendizaje.
2. El periodo de prueba a que se refieren este articulo se rige por las

disposiciones generales del código del trabajo.
3. Cuando el contrato de aprendizaje termine por cualquier causa, la

empresa deberá reemplazar al aprendiz o aprendices, para conservar la
proporción que halla sido señalada.
4. En cuanto no se oponga a las disposiciones especiales de la ley 188 de

1.959, el contrato de aprendizaje se regirá por el código del trabajo.
ARTICULO 6º. La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con
un periodo inicial de prueba que tendrá como objeto apreciar por parte de la
empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias
de las condiciones del trabajo. (C.S. del T. Art. 76).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
449
ARTICULO 7º. Son meros trabajadores accidentales o transitorios los que se

ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta
a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho,
además del salario, el descanso remunerado en dominicales y festivos (C.S.
del t., Art. 6º)
ARTICULO 8º. Trabajo suplementario o de horas extras en el que se excede

de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal.
NIVELES DE AUTORIDAD.
Los niveles de autoridad están dados en sentido vertical. La autoridad está

en cabeza de la Gerencia, quien imparte decisiones y órdenes a sus
colaboradores inmediatos.
COMUNICACIÓN.
La comunicación se considera como un proceso personal que implica la

transferencia de información y se asocia con el comportamiento, la
comunicación es algo que hacen las personas, tienen que ver en su totalidad
con las relaciones entre individuos. Es muy complicada o muy sencilla, muy
formal o informal todo depende la naturaleza del mensaje que se va a
trasmitir y en la relación entre emisor y el receptor.
Las personas son diferentes y necesitamos entender la naturaleza de tales

diferencias (personalidad y percepción) e intenta modificar nuestro
comportamiento. Por tanto, la comunicación interpersonal, debe tener signos
y códigos que están interrelacionados para podernos entender, o sea, hablar
el mismo lenguaje.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
450
La comunicación dentro de la empresa pretende:
Integrar en forma absoluta a funcionarios los objetivos de la empresa.
Crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.
Establecer un clima de comprensión entre empresa y funcionarios.
Crear una disposición favorable hacia la empresa por parte de la

familia del trabajador.
Fomentar la participación del personal en las actividades de la

empresa, ya sea de índole laboral, social o de cualquier tipo.
Ayudar a personal de nuevo ingreso a integrarlo lo más rápido posible,

son conflictos a la empresa.
Abatir los índices de rotación del personal.
Tener abierto las canales de comunicación entre los niveles directivos

e institución.
Ayudar a elevar el nivel cultural del personal.
Motivar al trabajador e incrementar su productividad.
Cuidar internamente la imagen de la empresa a fin de que este sea

positiva.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
451
Evitar que el sindicato se vuelva un obstáculo para el entendimiento

entre la empresa y su personal.
Es lógico pensar que cuando el personal está plenamente identificado con la

empresa con sus problemas logros y fracasos y siente orgullo por pertenecer
a esta organización, es cuando invierte esfuerzo adicional para que se logre
los objetivos institucionales. cuando el personal este bien informada de la
situación real de la empresa y además confía en la veracidad de la
información que tiene, se vuelve realista en sus pretensiones, ajustándose a
la circunstancias que vive la empresa. la mejor forma de cerrar el abismo
entre la empresa y su personal es con comunicación veraz.
La información continua y fluida evita rumores, malos entendidos y

demagogia de líderes oportunistas y mal intencionados.
La estrategia a seguir debe fomentar el libre flujo informativo, para que los
directos gocen de credibilidad.
La honestidad en el manejo de la información crea un clima de colaboración.
DIAGNOSTICO.
Debido a que no existe una comunicación formal, las relaciones se

distorsionan o deterioran por conflictos que se crean al no existir las vías
correctas sobre el mensaje que se quiera hacer saber, por lo tanto, es mal
interpretado y perjudica las relaciones interpersonales.
La empresa debe tomar correctivos creando un área o departamento de

comunicación que se preocupe por analizar la información para que ésta sea
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
452
veraz y objetiva y a su vez la empresa tenga beneficios, dando un clima

organizacional adecuado para sus trabajadores.
PROPUESTA.
La buena marcha de una empresa reside en la eficiencia de los operaciones

y a su vez depende del elemento humano.
La creencia de un sistema de comunicación dentro de la empresa, puede

ayudar a crear un clima de opinión favorable a los objetivos institucionales
que motive al personal a integrar su esfuerzo en el logro de ellos y a medida
en que el programa de comunicación funcione se motivará al personal a
actuar con toda la riqueza de posibilidad con su potencial.
Consideremos los cambios que se dan actualmente en las organizaciones,

tenemos en cuenta que:
Las organizaciones se volvieron más complejas tanto en su estructura como

en su tecnología.
Las condiciones económicas y del mercado obligan a que haya mayor

eficiencia y calidad en su producto y servicio.
Los trabajadores en especial los más jóvenes, esperan más de sus patrones
no solo salarios más altos, sino también una mayor satisfacción personal y
las organizaciones se están volviendo más dependientes de los canales de
comunicación horizontal, ya que la información necesita fluir rápidamente.
ANEXO. Formato para diligenciar.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
453
Doctor (a)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
ASUNTO: Afiliación Sistema General de Seguridad Social
Atentamente le informo que deseo se afilie al Sistema de Seguridad social

así:
SALUD: -------------------------------------------------------------------------------------------
A la fecha tengo afiliación vigente (SI) (NO)
PENSION: ----------------------------------------------------------------------------------------
CESANTIAS: -----------------------------------------------------------------------------------
Cordialmente,
Nombres y Apellidos_________________________________________
Firma: _________________________
C.C. No.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
454
LAS COMPETENCIAS16
1. Son repertorios de comportamientos que

algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una actuación determinada
2. Estos comportamientos son observables

en la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente, en
situaciones test. Ponen en práctica, de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
3. Representan, pues, un trazo de unión

entre las características individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
16
Claude Levy Leboyer. Gestión de las competencias. Gestión 200.com
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
455
4. Son el resultado de experiencias

dominadas gracias a las aptitudes y a los rasgos de
personalidad que permitan sacar partido de ellas.
5. Toda evaluación de competencias debe

ir acompañada de una evaluación referente a las aptitudes y
los rasgos de personalidad.
6. Es una etapa esencial que precede a la

evaluación propiamente dicha y que se relaciona con el
análisis de puestos, emprendida con elobjetivo de confeccionar
una lista precisa y exhaustiva de las competencias, de las
aptitudes y de los rasgos de personalidad requeridos.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
456
ACTIVIDADES

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
457
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
458
RESEÑA
Elabora la reseña de esta unidad:
TITULOS GENERALES:
1.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
SUBTITULOS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS PRINCIPALES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS SECUNDARIAS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
RELACIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
459
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONCLUSIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
460
AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Cuál es la relación entre la gerencia del talento humano y la gestión

humana por competencias?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Qué se entiende por competencias?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿Qué se entiende por Gestión de Competencias?.
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ¿Cómo se realiza la evaluación del desempeño por competencias?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
461
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
462
GLOSARIO
COMPETENCIA:
CONSTRUCTIVISMO:
GESTIÓN:
GEOGRAEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
463
GESTIÓN DEL DESARROLLO POR COMPETENCIAS:
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO :
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
464

Código : -------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : --------------------------------------------------------------------------------------------
Temática : -----------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVIDADES
¿CÓMO LO HICE?

comunidad.

en ese ensayo son:

escribir es:

personas) es:



unidad es:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
465
son:




----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
466
------------------------------------------------------------- CÓDIGO: -------------------------
GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------
Introducción
Cuerpo
Conclusión
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
467
CONVERSATORIO
“LA INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
A TRAVÉS DE COMPETENCIAS”
OBJETIVOS
Orientar a los estudiantes acerca de la importancia de establecer
competencias laborales para el reclutamiento del personal en el sector
público.
SUPUESTOS
ACTIVIDADES
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
468
COEVALUACIÓN
1. Con base en el desarrollo de las Actividades de Autoformación

propuestas se sugiere elaborar un Plan de Estudio que permita realizar un
proceso de coevaluación que con sus compañeros de su equipo de trabajo,
permita:
: Establecer los niveles de conocimiento que, a partir de la
lectura de la Unidad, se van logrando desarrollar en relación
con las implicaciones que el desarrollo del potencial del
talento humano de las regiones y localidades tiene para
Colombia.
: Determinar las dificultades de orden conceptual e informativo
que plantea la lectura de la Unidad y señalar con claridad y
precisión las preguntas que surgen de la misma.
: Ubicar los interrogantes y necesidades de “investigación” que
la lectura de la Unidad deja señalados.
2. Como resultado de la discusión en grupo establecer parámetros que

permitan, a partir del diálogo y la argumentación valorar los niveles de
comprensión y síntesis que el grupo ha logrado realizar en torno a:
: Las categorías de análisis que permiten caracterizar el ámbito de la
Gerencia Pública para el Desarrollo del Potencial Humano.
: Los elementos que constituyen la base de las comparaciones
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
469
realizadas como factores de analogía o diferenciación, entre la

Gerencia Pública y la Gerencia Privada del desarrollo del potencial del
Talento Humano.
Al finalizar la sesión deberás estar en capacidad de reconocer las

competencias laborales y de aplicar el concepto de Gestión del Talento
Humano por competencia en la administración de las organizaciones
públicas..
Los estudiantes deberán consultar los siguientes textos:
Gestión de la Competencias: Cómo analizarlas.Cómo evaluarlas. Cómo

desarrollarlas., de Claude Lévy – Leboyer. Gestión 2000.com
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
470
Unidad IV --------------------------
Liderazgo y resolución de
17
conflictos organizacionales
17
Isabel Cristina García Chagüendo. Módulo de Teoría: Liderazgo, conflicto y técnicas de resolución
de conflictos. Universidad El Bosque. Especialización en Gestión Ambiental Municipal. La Dra.
García Chagüendo, es Administradora Pública, con estudio en Derecho y Política, especializada en
Gestión Ambiental Municipal y Docencia Universitaria. Es Catedrática Titular y Profesional
Especializada de la ESAP, fue coordinadora nacional del Programa de Administración Pública 2003-
2004.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
471
PLAN DE LA UNIDAD
UNIDAD 4.
LIDERAZGO Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES
3.1. EL LIDERAZGO
Una nueva visión de liderazgo hacia el siglo XXI
3.2. LA TEORÍA Y LAS TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Teoría de Conflicto
Técnicas de Resolución de Conflicto
3.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO
Mapa conceptual
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
472
4. UNIDAD.
LIDERAZGO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.
4.1. OBJETIVOS DIDÁCTICOS.
Determinar la importancia de la teoría del liderazgo y la resolución de con

conflictos en el ejercicio de la Gerencia del Talento Humano en las
organizaciones.
Establecer si en la Administración Pública, se aplica la teoría del liderazgo y la

resolución de conflictos en la Administración del Talento Humano.
4.2.1. CONCEPTUALES.
Liderazgo
Conflicto
Resolución de Conflictos
Planeación Estratégica
4. 2.2. PROCEDIMENTALES.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
473
Aplicar la teoría del liderazgo y la resolución de conflictos en el ejercicio de la

Gerencia del Talento Humano en la Administración Pública Colombiana.
4. 2.3. APTITUDINALES / ACTITUDINALES.
Desarrollo de Competencias Gerenciales y Gestión para el desarrollo del trabajo en

equipo en la aplicación de las actividades de interformación.
Elabore la lectura de la cuarta unidad y de la bibliografía básica de la

misma
Resuelva las Preguntas Previas
Elabore un Mapa Conceptual de la temática desarrollada en esta unidad
Elabore el taller y, resuelva los ejercicios para la discusión y repaso
Proponga un sociodrama a su equipo de trabajo
Elabore la Autevaluación
Elabore la Autevaluación del Trabajo en Equipo, y las demás
evaluaciones que se proponen en esta unidad.
Elabore el Informe de la sesiones de aprendizaje.
4.3.2. DE INTERFORMACION.
Los estudiantes por grupos de trabajo deberán elaborar un sociodrama para

presentarlo en la sesión presencial de tutoría colectiva.
4.3.3. PRESENCIAL.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
474
Presentación de las actividades de Interformación

Presentación de las actividades de autoformación
Elaboración de la Coevaluación
Elaboración de la evaluación del módulo
Elaboración de la Evaluación del tutor
Resolución de la Pauta de Trabajo.
4.4. PREGUNTAS PREVIAS.
¿Cuáles son los conflictos que se presentan en una organización?
¿Cuáles son los conflictos que se presentan en la Administración de las

organizaciones Públicas? ¿En que consisten?
¿Cómo se resuelven los conflictos?
¿Por qué es importante que el Administrador Público est
4.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD

4.5.1. EL LIDERAZGO Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
475
El LIDERAZGO
║
CONCEPTOS
╔═══════════════════╩═══════════════════╗
FUNDAMENTOS BASICOS ENFOQUES
╚════════════════╦════════════════╝
EL GRUPO
╬
MOTIVACION ║ ACTIVIDAD
║
║ ║ ║
EL LIDER
LA SITUACION SOCIAL
LA ETICA DEL DIRIGENTE
EL LIDERAZGO Y LA SOCIEDAD
UN NUEVO PARADIGMA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO DE ACCION PARA EL SIGLO XXI
VISION, MISION
COMUNICACION
PLANEACION, GESTION Y RENOVACION
COLECTIVO
GLOCAL
PROACTIVO
ESTRATEGICO
PROSPECTIVO
BIOETICO
LIDERAZGO PARA
COLOMBIA :
VALOR AGREGADO
EQUIDAD
RESPONSABILIDAD
PARTICIPACION
CALIDAD
El liderazgo es importante para un ejercicio efectivo de la Gerencia del

Talento Humano, observemos pues en que consiste el liderazgo a partir de
un nuevo enfoque, que se expone a continuación:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
476
LIDERAZGO PARA UNA NUEVA ECONOMÍA.
John P. Kotter en su libro el “Líder del Cambio” nos orienta sobre el

contundente impacto que el cambio tiene en las organizaciones y por
supuesto, sobre las personas que la conforman, y el efecto final sobre
ambas, en el tema que nos ocupa del desarrollo del potencial humano.
En el próximo futuro no se ve ningún asomo que indique que cesará el

cambio o que la velocidad con que se ha venido presentando aminorará. El
mundo de los negocios sigue en un vertiginoso desarrollo. Por el contrario, lo
más probable es que la competencia en la mayor parte de las industrias se
acelere en el transcurso de las próximas décadas. Por todas partes, las
empresas se enfrentarán a terribles riesgos y maravillosas oportunidades,
impulsadas por la globalización de la economía (Como ya se dijo) junto con
tendencias tecnológicas y sociales relacionadas.
La organización representativa del siglo veinte no operó bien en un ámbito

que se transformó con rapidez. La estructura, los sistemas, las prácticas y la
cultura han constituido más bien un obstáculo que un facilitador. Si la
volatilidad ambiental continúa aumentando, como lo pronostica la mayoría de
la gente, es muy probable que la organización representativa del siglo
pasado se convierta rápidamente en un dinosaurio.
Entonces, ¿cuál será el aspecto que tendrá la organización triunfadora del

siglo veintiuno? Aunque el autor considera que es arriesgado especular
sobre el futuro, termina llegando a una conclusión que nos orienta frente al
tema que estamos analizando.
“La clave para crear y sostener la clase de organización triunfadora del siglo
veintiuno es el LIDERAZGO, así con mayúsculas, no solamente en la cúpula
de la organización, sino también en todos los niveles de la empresa. Esto
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477
significa que a lo largo de las próximas décadas, veremos tanto el

surgimiento de una nueva forma de organización para enfrentar ámbitos que
se desplazarán con mayor rapidez y serán más competitivos como una
nueva clase de empleado, cuando menos en las empresas triunfadoras.”
Los trabajadores que busquen pertenecer con éxito a esta clase de

organización, se enfrentarán con la creciente necesidad de contar con una
alta capacidad propia de desarrollo, deberá tener una renovada y ascendente
vocación de aprendizaje, para que pueda sumar de manera positiva al
conocimiento organizacional; tendiendo claridad para configurar y enriquecer
su portafolio de competencias personales.
Una de las competencias que requerirá para ese portafolio, en cualquier

sector de negocios o industria que se mueva, así como en la vida personal,
será el LIDERAZGO.
El administrador de este siglo tiene que saber mucho más sobre

LIDERAZGO; Ejercitarlo, llevarlo a la práctica. No conformarse únicamente
con reconocer y de alguna manera aprender, que el liderazgo es importante
pero no hacer nada porque él aflore en si mismo y para su organización.
Si lo que se quiere es construir organizaciones fuertes, con espíritu decidido

de aprendizaje, necesariamente la administración tradicional tendrá que girar
mucho más hacia procesos de LIDERAZGO. En ausencia de habilidades
como estas no será concebible desarrollar organizaciones con alta capacidad
de adaptación y dinamismo. Construir liderazgo organizacional.
Este enfoque será muy complicado para las personas que se han formado y
mantenido una aproximación que proviene de sustentaciones tradicionales
del liderazgo.
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478
Debemos desechar de una vez por todas ese concepto poco interesante y
nada constructivo de que los líderes son personas elegidas que nacen con la
bendición para serlo y en consecuencia todos los esfuerzos que hagamos los
demás mortales para desarrollarlo serán en vano.
Por mucho tiempo hemos sido desorientados sobre el concepto del liderazgo.
Es un asunto que debemos “desaprender”. El paradigma dominante sobre las
aproximaciones al tema debemos cambiarlo. El LIDERAZGO es totalmente
posible que pueda ser desarrollado por cualquier persona. Es más, si usted
recava en su vida encontrará un sinnúmero de ocasiones en que ha estado
liderando, pero no ha hecho conciencia sobre el asunto. Las aptitudes para el
Liderazgo no son un don divino que traen de fábrica sólo algunas personas.
Este error que nos ha transmitido la historia, ha impedido que tengamos
verdaderos líderes en los colectivos organizacionales y sociales en general.
En la economía del conocimiento se requieren personas, como ya se dejó

claro, que hagan conciencia de su propio desarrollo y de las inmensas
capacidades que surgen a partir de tal autodeterminación y por supuesto, de
organizaciones que generen espacios para que florezca el liderazgo en las
personas y en consecuencia en la empresa.
Personas que tengan una vocación permanente de aprender, de servir, de

reconocer que a partir del buen entendimiento con otros y del trabajo en
equipo, se logran resultados más efectivos y que agregan valor a las
organizaciones y a los procesos de aprendizaje continuo.
La comunicación caracterizada por una alta capacidad de escuchar para

poder entender y de esta manera orientar con efectividad los procesos de
desarrollo; de ser humildes para aceptar que no lo sabemos todo; de
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479
impulsar el trabajo y la sinergia que surge al facilitar y posibilitar el trabajo en

equipo; de crear sentido a través de permitir la participación que genera
compromiso; de enseñar con el ejemplo mucho más que con la palabra; de
movilizar y comprometer las mentes humanas. De ser coherentes. De brindar
retroalimentación efectiva.
Ese líder efectivo tiene la capacidad de crear una visión y rodearla de

sentido; pero más importante aún, es capaz de pasar de la visión a la acción.
Crear sentido a la organización a partir de sus grandes derroteros. Repito.
construir Liderazgo organizacional.
Esta nueva clase de líderes sumará exitosamente al desarrollo de la

organización y del conocimiento como verdadero activo de la empresa. Serán
valiosos en construir el colectivo organizacional con propósitos que tengan
sentido para todos los actores. Sumarán con efectividad al reto importante de
las empresas para convertirse en núcleos de aprendizaje. Organizaciones
donde el liderazgo individual se convierte en LIDERAZGO organizacional,
produciendo ventajas que las pone en el camino de ser más competitivas.
Líderes que desafíen permanentemente el statu quo y posibiliten el cambio.

Que entienden que la mayoría de las personas tienen mucho que aportar.
Ellos generan los espacios para que esto ocurra. Edifican confianza mediante
su integridad. Que están dispuestos y son conscientes de que pueden y
deben aprender en cualquier contexto y de todas las personas que
interactúan con él.
Son características de Líderes con una nueva visión personal y

organizacional; coherentes con su desarrollo y las necesidades de su
entorno.
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480
Por considerar de alta importancia y sentido dentro del análisis que nos
ocupa, fundamentalmente sobre el desarrollo de mi propia carrera y liderazgo
de mi desarrollo personal, y del alto impacto que tienen los dos aspectos en
la vida de las empresas a continuación se transcriben apartes de un artículo
reciente de la revista Gestión, de la Casa Editorial El Tiempo, en la que
recoge el pensamiento del experto Warren Bennis sobre el Liderazgo y el
cambio.
Reflexiones sobre cambio y liderazgo
El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en la que vivimos tiene

un sesgo más apremiante. ¿La razón? La turbulencia de los cambios
generados por la nueva economía multiplicó los interrogantes y las opciones
de los ejecutivos.
Warren Bennis —veterano columnista y catedrático experto en temas

organizacionales— propone en su libro Managing the Dream un repaso a
sus artículos publicados durante los últimos treinta años, basados en sus
experiencias como consultor y su contacto directo con los número uno de las
mayores corporaciones de los Estados Unidos. Todas sus observaciones —
incluso las más antiguas— poseen una vitalidad y visión sorprendentes,
tomando en cuenta que sólo las transformaciones de la década de los ´90
han sido asombrosas. Por eso, Bennis insiste en que lo que les quita el
sueño a los managers actuales es el carácter único de esta época vertiginosa
y turbulenta, en la cual diez años de historia significan un cambio tan drástico
que escapa a cualquier predicción.
En su obra, Bennis asegura que los líderes son —nada menos— hombres y
mujeres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos,
innovadores, apasionados y disciplinados. Con el deseo de hacer lo que les
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481
gusta como premisa, los líderes pueden encabezar grandes

transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de
acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese
equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso de
disentir con éste) y de sentirse útiles siendo parte de la tarea que están
llevando a cabo.
La revolución del liderazgo empezó en los comienzos de la década de los '90

cuando, cambio constante, velocidad creciente y vértigo mediante, el tablero
y las reglas del juego ya nunca más fueron los mismos. Los gerentes
tradicionales debieron asumir su propia "insuficiencia" para tomar las
decisiones que su posición les exigía. Ese mismo entorno en el que habían
aprendido a hacer que las cosas sucedan se sublevaba sin solución de
continuidad. Sólo podrían con él quienes tuvieran las capacidades necesarias
para domesticarlo, anticipar su próxima jugada y moverse para conquistarlo
antes de que oponga nuevas resistencias.
Si hasta entonces los gerentes, con mayor o menor éxito, habían

administrado, copiado las fórmulas rendidoras, mantenido el statu quo,
centrado sus fuerzas en los sistemas, las estructuras y el par orden-control, y
eran soldados eficientes que hacían bien las cosas; la lucha por la
supervivencia desatada por aquellos años les exigía, cada vez con mayor
premura, innovar constantemente, ser originales, poner el foco en la gente,
inspirar confianza, aceptar desafíos y transformar el ritual obediente en el
riesgo de hacer lo que hay que hacer. Lo cierto, tanto hoy como entonces, es
que no todos los gerentes pueden aceptar semejante responsabilidad, sólo
quienes tienen pasta de líderes. Como dijera Sir William Slim, al frente del
ejército británico en la reconquista de Burma durante la Segunda Guerra
Mundial: "Los gerentes son necesarios; los líderes esenciales. El liderazgo es
una cuestión del espíritu, una combinación de personalidad y visión. El
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482
management es de orden intelectual, envuelve cálculo, estadística, método,

cronogramas y rutinas".
Entre las metáforas aplicables al liderazgo, Bennis elige la que lo asocia con
la gestión de "un sueño". Un sueño, una visión que hay que comunicar, para
la que hay que saber elegir "compañeros de viaje", ser coherente a la hora
de recompensar, capacitar constantemente y no dudar cuando se trata de
reorganizar. Cuando salió a relevar los rasgos comunes de los líderes en la
realidad empresaria de los '80, descubrió, no obstante, que la diversidad
primaba, los estilos eran múltiples, y los líderes carismáticos, apenas un
puñado. Cualquiera fuera su perfil, compartían cuatro competencias básicas:
- Manejo de la atención: son atractivos porque tienen una visión, un

"sueño", una serie de propósitos, una agenda, un marco de referencia y, en
lugar de un sentido místico, una clara noción de resultado, objetivo y
dirección.
- Manejo de los significados: comunican su visión de tal forma que

alinearse resulta sencillo y obvio. Saben "tangibilizar" sus ideas, darles el
sentido que explique cada una de sus acciones. Los líderes integran hechos,
conceptos y anécdotas en significados para quienes los siguen.
- Manejo de la confianza: la confianza es fundamental en todas las

organizaciones. La integridad de los líderes es lo que los hace respetables,
aún desde el disenso.
- Manejo de sí mismo: los líderes conocen sus habilidades y las despliegan

con eficacia y, como se conocen bien, no dudan en asumir riesgos.
¿Cómo se reflejan esos rasgos del liderazgo en la organización? Le dan
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483
ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment. La gente siente que

su aporte es significativo, reconoce que la capacidad y el aprendizaje son
importantes, se reconoce parte de una comunidad. Donde hay líderes, el
trabajo es estimulante, provocador, fascinante y divertido. Nadie se siente
"empujado" a lograr los objetivos, sino "instado" a hacerlo. El liderazgo
motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa. Para Warren
Bennis, las conclusiones de su trabajo de campo encierran un paradigma al
que los mismos líderes dan forma. Lo llamó ACE —"Align, Create,
Empower"—. El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente, a
los recursos humanos de ésta, alrededor de objetivos compartidos que sean
merecedores de su apoyo y dedicación. Allí es donde está el corazón del
espíritu de equipo. El líder tiene que crear una cultura en la que las ideas
fluyan libremente, no para "resolver" problemas sino para encontrarlos. El
empowerment aprovecha, en beneficio de la empresa, esa sensación que
tiene la gente de ser el centro antes que la periferia. En una organización
bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.
Liderazgo y cambio
Ahora bien, mientras los líderes se remoldeaban, en paralelo, también se

transformaban las organizaciones, aunque, como está inscrito en su propia
sociología, muchas fueran resistentes instituciones "anticambio". La gente
comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está
bien y lo que está mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el
acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras,
es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación,
impulsores del movimiento que impide la paralización y la muerte.
La ventaja del liderazgo
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484
Más allá de las cualidades enunciadas anteriormente, que son típicas de los
líderes, lo cierto es que los mejores líderes han sido quienes siempre fueron
"dueños" de sus actos y experiencias, tanto positivos como negativos.
Aunque no hay atajos posibles para adquirir sin más los rasgos distintivos del
líder, es un hecho que si uno domina el campo de sus propias experiencias,
no estará lejos de alcanzar su categoría. Lo que parece confirmar una
premisa: el buen liderazgo puede y debe enseñarse.
Una de las principales razones por las que conviene enseñarlo es su poder
para multiplicar las ventajas competitivas de las organizaciones, gracias a la
capacidad del líder de estimular el capital intelectual. Percy Barnevik, ex
presidente de ABB e indiscutido líder, subrayó una vez que "las
organizaciones se ocupan de que la gente use sólo 5 o 10 por ciento de sus
capacidades en su trabajo". El desafío de los líderes está entonces, a su
criterio, en aprender a reconocer y utilizar todo ese potencial encubierto.
Cuando el talento es bien aprovechado, todos ganan. Según un estudio de la
Universidad de Pensylvania entre 3.200 compañías de los Estados Unidos, el
aumento del 10 por ciento en la inversión en capacitación y desarrollo del
personal implicó un crecimiento de la productividad del 8,5 por ciento,
mientras idéntico aumento aplicado a bienes de capital significó un modesto
3,5 por ciento de mejora en la productividad. A la luz de esos números no es
casual que Jack Welch haya dicho que los gerentes generales tienen sólo
tres funciones: seleccionar a la gente correcta, asignar los recursos,
principalmente los humanos, y distribuir ideas rápidamente.
En la economía del conocimiento, los líderes no pueden ordenarle a la gente

que trabaje más, más rápido o de forma más eficiente. Los trabajadores del
conocimiento, si realmente se están ganando su sueldo, saben sobre su
trabajo mucho más que los gerentes generales. Por eso son tan buscados.
Sin líderes que puedan atraer y retener "talentos", gerenciarlos como
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485
corresponde, y aprender a descubrirlos cuando están ocultos, el futuro de las

organizaciones corre peligro.
¿Cómo lograr ese objetivo? La respuesta es simple: a las cuatro

competencias básicas enunciadas al principio, deben sumarse siete atributos
que, en conjunto, sirven de base para liderar a los trabajadores del
conocimiento:
* Competencia técnica
* Capacidad de conceptualización
* Historial de logros
* Habilidades interpersonales
* Gusto por el talento
* Buen juicio
* Carácter
El carácter —entendido como la manera en que las personas organizan su

experiencia de vida— es un rasgo que define a los líderes. Surgió como una
característica compartida en la investigación de campo. Daniel Goleman
reconoció su importancia al hablar de la "inteligencia emocional de los
líderes", cuando señaló que el éxito o el fracaso del liderazgo a menudo se
debe a "cualidades del corazón". Aunque difícil de cuantificar, no es una
capacidad imposible de evaluar.
Excede la conducta ética, tiene que ver con la propia identidad y, como
dijimos, la forma de organizar la experiencia. El psicólogo William Smith lo
definió como "esa particular actitud moral o mental que hace que uno se
sienta más profunda e intensamente vivo y activo, una voz interior que dice
'éste es mi verdadero yo'". Numerosos aspectos del carácter, como, por
ejemplo, la energía o la capacidad cognitiva, probablemente estén
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486
predeterminados al momento de nacer. Otros se desarrollan durante la vida.

Los líderes corporativos lo forjan a través de la iniciativa, la competencia y la
integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la iniciativa y la
competencia necesarias para liderar. Pero, con demasiada frecuencia, las
organizaciones ascienden a gente sin brújula moral, o sea, a triunfadores
destructivos que no reconocen otro objetivo que el propio y desvalorizan a la
organización. Los verdaderos líderes se ven como catalizadores. Buscan
conseguir grandes cosas pero saben que es poco lo que pueden hacer sin
los otros. Imprimen capacidad de hacer, tolerancia al riesgo y la disciplina del
entrepreneur a cada esfuerzo de la organización. Asumen la responsabilidad
de potenciar el crecimiento de la gente y de generar un ambiente en el que
todos aprendan de manera constante. Son las formas más seguras de
generar capital intelectual y de usarlo para crear valor. En el siglo que viene,
ésa es la tarea última de todo líder.
Y, una acotación final de tu facilitador: los atributos o competencias de

liderazgo, no se pueden quedar solo en elementos ornamentales que
distinguen a una persona o grupo de personas, estos atributos deben permitir
y facilitar el logro de resultados. Resultados que sumen valor al individuo y a
las organizaciones, resultados en todos los órdenes de la empresa, que
permitan marcar una verdadera diferencia.
C O N STR U Y AM O S
PO D ER
A U T O R ID A D
?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
487
L ID E R A Z G O
L ID E R A Z G O
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L ID E R A Z G O = A T R IB U T O S x RESULTADO S
U lric h
LIDERAZGO. UN LLAMADO DE ACCION PARA EL LIDERAZGO EN EL

SIGLO XXI18
´´ Estamos en uno de esos grandes periodos de la historia que se dan cada

200 0 300 años... ´´ (Peter Drucker) de hecho, estamos entrando
potencialmente a una nueva era para el avance de la civilización. Es un
periodo que podría caracterizarse por el símbolo chino que representa a la
vez crisis y oportunidad.
18
Tomado de Serie McGraw – Hill, LIDERAZGO EN ACCION de Lynne Joy Mc Faarland. Santafé
de Bogotá, D.C., 1996.
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488
Nuestras instituciones, nuestras ciudades, nuestra nación y el mundo están de muchas

maneras en una encrucijada en términos de las tremendas crisis que es necesario enfrentar. Al mismo tiempo,
existe una ventana de la oportunidad para enormes logros. Y estos logros surgirán en la medida en que muchos
más de nosotros en cada segmento de la sociedad nos vemos como líderes, vayamos más allá de las zonas de
nuestra comodidad actual, y nos comprometamos a aportar más.
Lo que queda es que cada uno/a de nosotros/as acepte la invitación plena de

Empoderamiento, para asumir un mayor liderazgo en nuestra familia, en
nuestra escuela, en nuestro trabajo, en nuestra comunidad, en nuestro país y
en nuestra civilización.
Como lo han señalado los líderes más destacado de nuestro tiempo, vivir
mediante una visión poderosa es la clave para estimular la efectividad de
nuestro liderazgo.
Uno de los temas más frecuentes de la visión, que resuena en nosotros/as,

es hacer la diferencia. Nos gustaría ser conocidos y recordados por haber
dejado ´´ una huella en la arena´´. Otra poderosa visión personal es ser lo
mejor que podamos. Esto es lo que impulsa a los grandes atletas olímpicos y
a otros que han alcanzado grandes logros en nuestra sociedad.
Igualmente importante es un conjunto de valores personales para triunfar,

basados en los más elevados estándares de excelencia. Algunos de los
valores que poseen más empoderamiento propio, incluyen la integridad, la
honestidad, la confianza, el espíritu de ´´poder-hacer´´, la responsabilidad
personal, el respeto por todos y la apertura hacia el cambio. Estos valores
triunfadores producen un profundo impacto sobre nuestra salud, nuestro
bienestar y nuestro éxito en la vida.
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489
La diferencia entre quienes logran la maestría y quienes sólo sueñan con una
visión es su compromiso con la acción. Por tanto, invitamos al lector a que
cree un plan de acción con base en su nueva visión y en sus valores
personales para triunfar. Esperamos que, para hacerlo, utilice las ideas y las
penetrantes percepciones que haya logrado con la lectura de este libro. Para
ayudarle un paso más hemos elaborado la tabla ´´de hacia´´, que describe
un nuevo modelo que comprende los cambios de paradigmas necesarios
para que usted se convierta en un líder para el siglo XXI.
UN NUEVO MODELO PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
DE UN PARADIGMA ANTERIOR A UN PARADIGMA ACTUAL Y FUTURO
1. Ser jefe 1. Ser líder
2. Controlar a la gente 2. Ser formador y facilitador
3. Autoridad centralizada 3. Darle empoderamiento a la gente
4. Microgerencia y definición de objetivos 4. Distribuir el liderazgo
5. Dirigir con reglas y reglamentos

5. Consenso con una visión y una estrategia
amplias
6. Establecer una posición de poder y de
jerarquía 6. Guiar con valores compartidos para triunfar
y con una cultura sana
7. Exigir obediencia
7. Desarrollar ´él poder de las relaciones´´ y
las redes de equipos de trabajo
8. Centrarse en cifras y tareas 8. Lograr compromiso
9. Confrontar y combatir 9. Centrarse en la calidad el servicio y el

cliente
10. Hacer hincapié en la independencia 10. Colaborar y unificar
11. Estimular las redes de viejos camaradas 11. Estimular la interdependencia
12. Cambiar por crisis y necesidad

12. Respetar, honrar y respaldar la diversidad
13. Capacitación por periodos cortos 13. Aprendizaje e innovación continuados
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490
14. Ser internamente competitivos 14. Ser globalmente competitivos
15. Tener un enfoque estrecho ´Ýo y mi 15. Tener un enfoque amplio; ´´Mi comunidad,
organización. mi sociedad, mi mundo´´.
El último ítem en la lista del cambio de paradigma define qué tan lejos ve cada uno de nosotros su contribución en la
vida. Podríamos denominarlo nuestra percibida ´ésfera de influencia en el liderazgo´´. Los líderes visionarios
siempre miran más allá de sí mismos y de su organización, a los problemas más amplios de la sociedad y el mundo.
Podemos aprender de ellos haciendo la diferencia al buscar maneras de mejorar nuestra vida familiar, nuestra
organización, nuestros sistemas educativos, nuestra economía, nuestra vida urbana, nuestro entorno: el conjunto
total de posibilidades para construir una sociedad sana para el siglo XXI.
VISION: ¿CóMO LA DESARROLLA LOS LIDERES, LA COMPARTEN O

LA SUSTENTAN?.
La visión del líder implica la comprensión del pasado y del presente y lo que
es mucho más importante, propone un derrotero del futuro, sugiriendo pautas
de acción
Como fuente fundamental de poder, genera una visión Nacional, regional,

local y Global, de empoderamiento hacia los demás, alto desempeño,
resultados y realizadores óptimos, a la organización como una institución, y
como atributo primordial del liderazgo.
A la organización como una institución:
Valores que defiende

Que es la organización ahora y que aspira a ser (Misión)
Con que está comprometida y hacia donde se dirige (Metas que están
dirigidas al servicio público).
Como atributo primordial del liderazgo:
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491
Da a los demás un trato respetuoso

Brinda a cada empleado iguales oportunidades
Mantiene un ambiente seguro de trabajo
Genera comportamiento con ética y responsabilidad
Comunicación con los demás sincera y honestamente
Apoya la creatividad y la innovación individuales
Brinda a nuestros consumidores calidad y servicios óptimos
Protege el ambiente
Contribuye a la calidad de vida de todos los lugares de área de influencia
del proyecto empresarial.
Genera innovación, excelencia, participación, pertenencia y liderazgo.
Los VALORES ACTIVOS que promueve son:
Visión
Generosidad
Amor
Buen carácter
Amistad Verdadera
Autorealización
Planeación del Liderazgo:
Creación del Equipo Central (facilitador del proceso)

Formación de la visión
Establecimiento del Consenso estratégico
Adquisición del Compromiso total
Generación de Salud estratégica
Comunicación de la visión global: del desarrollo a corto y largo plazo
Convertir la visión en una realidad: la gestión del servicio
Características de l líder:
Armador de procesos
Creador de cultura
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492
Sustentador de cultura
Artífice del cambio
SU INVENTARIO DEL LIDERAZGO PARA EL SIGLO XXI
Una de las premisas más importante, y tan elocuentemente descrita por los líderes
de hoy, es que todos somos líderes. Ala luz de este nuevo modelo para el
liderazgo del siglo XXI, posiblemente usted quiera reexaminarse como líder, con
base en estas y otras preguntas:
• ¿Cómo puedo aplicar las cualidades del paradigma del nuevo liderazgo para
ser más eficiente, eficaz y efectivo como Administrador Público, y
especialmente, gerenciando el talento humano de mi municipio?.
• ¿Cuál es mi visión más elevada para mi vida profesional y personal?.
• ¿Qué valores para triunfar guían mi vida y son claves para el mejoramiento de
mi liderazgo?.
• ¿Cómo puedo dar empoderamiento (empowerment), específicamente, a los

equipos sobre los que tengo influencia? ¿Cómo puedo lograr lo mejor de mí
mismo/a y de otros/as?.
• ¿Estoy suficientemente proyetado/a, más allá de mí mismo/a, en mi familia, mi

organización y la sociedad?.
• ¿Qué otros principios del nuevo paradigma puedo aplicar personalmente para
obtener mayor éxito en el futuro?.
CON EL ANIMO DE AYUDAR A QUE SU ORGANIZACIÓN SE PREPARE PARA

EL SIGLO XXI, PODRIA PLANTEARSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
• ¿Tiene mi organización una visión que comprometa y motive a lograr

efectivamente en el consenso de todos/as?.
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493
• ¿Tiene mi organización una cultura sana, con hábitos positivos que impulsen el
liderazgo y estimulen el desempeño?.
• ¿Tiene mi organización una cultura del desarrollo que haga hincapié en formar,
orientar, entrenar y educar en el liderazgo?.
• ¿Tiene mi organización un ambiente basado en el empoderamiento que revele

las capacidades de líder que todos/as tenemos?.
• ¿Se valora y se respeta la diversidad, y se aprovecha el potencial de

todos/as?.
• ¿Es mi organización socialmente y ambientalmente responsable y le retribuye

a la comunidad, al sistema educativo, al ambiente y a otras áreas vitales de la
sociedad?.
EL LIDERAZGO
EL JUEGO DEL CAMBIO
1. LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA GLOBAL

2. LA CRISIS: COMPLEJIDAD Y VELOCIDAD DEL CAMBIO CRECIENTES
3. DESAPARICION DEL PODER DE LA OPOSICION
NUEVO ENFOQUE DEL EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
´´ PODER DE LA GENTE ´´
LIBERAR EL POTENCIAL DE LA GENTE
INSTRUMENTO PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
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494
1. PODER DE LA VISION
2. VALORES COMPARTIDOS PARA TRIUNFAR EN UNA CULTURA SANA
3. EL IMPERATIVO: CALIDAD/SERVICIO
REDEFINICION DEL LIDER PARA EL SIGLO XXI
1. TODOS COMO LIDERES

2. OBTENER MEJOR
3. LIDERAZGO VERSUS GERENCIA
4. SENSIBILIDAD EN EL LIDERAZGO
5. LIDERAZGO HOLISTICO
6. DOMINIO DEL CAMBIO
7. LA MUJER EN EL LIDERAZGO: APROVECHAR LA DIVERSIDAD DE
GENERO, GENERACIONAL Y ETNICA
UNA NUEVA ERA DEL LIDERAZGO: VISIONES PARA LA SOCIEDAD DEL

SIGLO XXI
1. EDUCACION: ENSEÑAR A LA NUEVA GENERACION

2. SOLUCIONES VIABLES PARA LAS CUESTIONES SOCIALES Y
ECONOMICAS: DEFICIT, EMPLEO, ATENCION A LA SALUD, AMBIENTE,
CRIMEN, ABUSO DE PSICOTROPICOS, NECESIDADES Y DERECHOS
HUMANOS.
TEORIÍA Y TÉCNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS19
Para una efectiva aplicación de la Gerencia del Talento Humano se hace

necesario conocer y aplicar la teoría y las técnicas de resolución de conflictos
para que las organizaciones no sucumban a la destrucción de la acción
humana cuando los problemas organizacionales se convierten en conflictos
destructivos.
TECNICAS DE RESOLUCION DE
CONFLICTOS
╔══════════════╦═══════╩════════╦═════════════╗
TRES MANERAS TECNICAS DE TECNICAS DE EL PROCESO DE
19
Tomado de “Teoría y Técnicas de Resolución de Conflictos de Isabel Cristina García Chagüendo.
UNIBOSQUE. Bogotá, 1998.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
495
DE RESOLVER RESOLUCION DE COMUNICACION RESOLUCION DE

CONFLICTOS CONFLICTOS EN LA CONFLICTOS
RESOLUCION DE
CONFLICTOS
1. EL PODER 1. MEDIACION. 1. ESCUCHAR 1. MANEJO DE

COERCITIVO. 2. CONCILIACION ACTIVO. SITUACIONES
2. LA EN EQUIDAD. 2. REFLEJAR O DIFICILES.
AUTORIDAD 3. CONCILIACION EMPAREJAR. 2. DEFINICION
EXTERIOR. JURIDICA. 3. MENSAJES Y DEL
3. RESOLUCION 4. CONCERTACI TIPOS DE CONTEXTO.
COOPERATIVA ON MENSAJES. 3. INTERCAMBIO
. 5. NEGOCIACION 4. MANEJO DE DE
. GENERALIZAC HISTORIAS.
6. TRANSACCIO IONES. 4. SITUAR EL
N. 5. PREGUNTAS CONFLICTO.
7. AMIGABLE NEUTRALES. 5. GENERAR
COMPONEDO 6. METACOMUNI SOLUCIONES.
R. CAR. 6. ACUERDO
8. JUECES DE Y CIERRE.
PAZ.
╚══════════╩════════════╦══════════╩════════════╝
PERFIL DEL/A RESOLUTOR/A DE

CONFLICTOS
ES UNA PERSONA QUE ESCUCHA

ACTIVAMENTE
ES UNA PERSONA ECUANIME
ES UNA PERSONA QUE FACILITA EL
DIALOGO ENTRE LAS PARTES
ES UNA PERSONA EN QUE SE
PUEDE CONFIAR
ES UNA PERSONA QUE ESTA
PENDIENTE QUE LAS REGLAS DE
LOS PROCESOS DE RESOLUCION SE
CUMPLAN
ES UNA PERSONA ENTRANADA
PARA PROMOVER EN LAS PARTES
ACTITUDES QUE FACILITEN EL
LLEGAR A UN ACUERDO VIABLE
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
496
FACILITADOR DE PROCESOS DE
PAZ
║
DEMOCRATICOS
║
EQUIDAD
║
FACILITADOR DE PROCESOS
COOPERATIVOS
║
EDUCATIVOS INTEGRALES
║
ORGANIZACIONALES
DEFINICIONES DE CONFLICTO, ANÁLISIS Y COMENTARIOS.
El conflicto como fenómeno surge desde épocas remotas y su evolución se

sigue a través de las distintas culturas, en referencia a problemas nacidos
por sobre todo de conflictos internacionales, después por su relación con los
fenómenos de la paz y la guerra. En Colombia comúnmente se relaciona la
palabra conflicto con choque, combate, pelea, batalla o lucha, es decir,
enfrentamiento entre dos o más partes, cuestión que se ha ampliado para
incluir un desacuerdo o una oposición de intereses o ideas. Conflicto abarca
varios niveles y áreas de la sociedad, incluidos los interpersonales,
intergrupales, dentro de las organizaciones.
Indudablemente y después de las experiencias que en las últimas décadas

ha vivido nuestro país sobre el conflicto armado, se debe concluir que el
conflicto no es una enfermedad social, sino parte la evolución, un motor para
el cambio y generador de energía creativa que puede mejorar las
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497
situaciones, se traduce en una oportunidad para el crecimiento personal. Es

importante el hecho de que el conflicto obliga a fundamentar y a sustentar los
argumentos en que se apoya una posición.
El conflicto es un proceso dinámico y sujeto a permanentes

transformaciones; debe ser administrado, manejado y resuelto en una
interacción entre los participantes, interacción que es un continuo de
conductas sucesivas de distintos actores, que conducen al control y a la
resolución del conflicto. Se debe hablar y escuchar, aunque las palabras se
digan en voz alta y enojada. El principal parámetro de cualquier proceso de
resolución de conflictos que se pretenda eficiente, es la comunicación.
DEFINICIÓN DE CONFLICTO DE FREUND.
"El conflicto consiste en un enfrentamiento o choque intencional ente dos

individuos grupos de la misma especie que se manifiestan recíprocamente
una intención hostil, en general a propósito de un derecho, para cuya
mantención, reafirmación o restablecimiento tratan de doblegar la resistencia
del otro, recurriendo eventualmente a la violencia, la cual puede, llegado el
caso, tender a la aniquilación física del otro".
Sobresalen en la definición de Freund los siguientes elementos:
¾ Un choque voluntario, intencionado.

¾ No existen conflictos entre distintas especies, es la misma especie. El
conflicto es siempre con otros, no al interior.
¾ Supone el conflicto, una intención hostil. La hostilidad: coerción
(amenaza), coacción (poner en marcha la amenaza) o violencia física.
¾ Para el autor, existen tres clases de derecho: natural, objetivo y subjetivo
(los intereses). El conflicto puede darse para crear un derecho, defender
uno que ha sido atacado o para derogar otro.
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498
¾ Las partes buscan romper la resistencia para imponer una valoración, un

interés, etc.
¾ Eventualmente se puede aplicar la fuerza física.
OTRA DEFINICIÓN DE CONFLICTO:
Del griego "polemos", que significa guerra Agon: se refiere a aquel que tiene
un encuentro o combate regido por reglas.
CONFLICTOS POLÉMICOS:
El uso de la violencia está permitido, es un recurso al que se puede recurrir

sin ser castigado por eso; el tercero está ausente, es decir, la relación
conflictiva es estrictamente dual; la figura típica del conflicto polémico es el
enemigo, considerando como tal a aquel que se puede combatir físicamente,
llegando incluso a eliminarlo.
CONFLICTOS AGONALES:
Prohibido el uso de la violencia; los actores no pueden recurrir impunemente

al uso de la fuerza. Aquel que use la fuerza esta expuesto a sanciones; en
los conflictos agonales el tercero esta incluido, siendo este un juez, una
norma, un árbitro, un mediador. Su rol es evitar que los antagonistas lleguen
al uso abierto de la violencia; en el plano interno, "C" es el Estado; la figura
típica del conflicto agonal es la del competidor o rival. Este es aquel que
afecta mis intereses, pero sin saber yo quién o quienes son, así como
tampoco sé la cuantía del daño que me producen. Existe una relación de
rivalidad cuando sé quién o quiénes me están afectando. La relación de
competencia es más anónima que la relación de rivalidad.
En el plano interno, se cumple lo que dice el Estado porque hay una fuerza;
coaccionadora. En el plano internacional no existe un súper estado. La ONU
no posee una fuerza operativa poderosa para constituirse como árbitro.
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499
DR. REMO ENTELMAN, (PROFESOR DE LA CÁTEDRA DE TEORÍA DEL

CONFLICTO EN LA MAESTRÍA INTERDISCIPLINARIA PARA LA
FORMACIÓN DE NEGOCIADORES Y MEDIADORES DICTADA EN LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS-CHACO).
Considera útil distinguir el concepto de conflicto que define como una

“Relación de tal tipo en la que ambas partes procuran la obtención de
objetivos que son, pueden ser o parecen ser para alguna de las partes
incompatibles".
HOCKER Y WILMOT:
Definen al conflicto como “pugna expresada al menos entre dos partes

interdependientes que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados y
la interferencia de la otra parte en la obtención de sus objetivos”-
El conflicto que nace de la “pugna” o de “procurar” la obtención de objetivos o

intereses incompatibles, presenta un componente de alta emotividad que
puede derivar en agresividad “cuando fallan en alguna medida, los
instrumentos mediadores con los que hay que enfrentarse al mismo". Así
cuando está en juego una tensión de intereses y aparece un conflicto, todo
depende de los procedimientos y estrategias que se utilicen para salir de él.
Si se usan procedimientos belicosos, aparecerán episodios agresivos , que
pueden cursar con violencia si uno de los contrincantes no juega
honestamente y con prudencia sus armas, sino que abusa de su poder,
luchando por destruir o dañar al contrario, no por resolver el asunto. Eso es
violencia, el uso deshonesto, prepotente, y oportunista del poder sobre el
contrario sin estar legitimado para ello” (La Convivencia Escolar: qué es y
cómo abordarla, Consejería de Educación y Ciencia, Junta de Andalucía,
Ortega R. y colaboradores, Pág. 27).
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500
Entendemos al conflicto como parte de la vida humana y de las instituciones,

que tiene un componente de agresividad, que cuando no cuenta con los
canales adecuados deriva en violencia.
TEORIA DEL CONFLICTO:
La existencia del conflicto esta aceptada como una parte inevitable del
funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde
debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de
sobrevivencia. La vida familiar enseña luego a las criaturas como negociar
con las demandas contradictorias u opuestas presentadas. El proceso de
crecer, desarrollarse y diferenciarse de los demás, cumpliendo metas
propias, siempre estará enmarcado por las limitaciones de un universo con
recursos limitados y demandas crecientes. La vida sin conflictos es un ilusión
de corta duración. Si existiera esta vida sin conflictos, estaríamos privados de
las oportunidades para desarrollar las habilidades. Se aprende a través del
conflicto. El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son
usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por
la etapa anterior, devenida insuficiente.
OTRA DEFINICIÓN DE CONFLICTO:
Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos

entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutualmente
incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta
incompatibilidad social. Dos o mas partes perciben que en todo o en parte
tienen intereses divergentes y así lo expresan. En Suarez, Marines (1996)
"Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas," se da la
siguiente definición:
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501
CONFLICTO:
¾ Un proceso interaccional, que como tal nace, crece , se desarrolla y

puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras
veces permanecer estacionario;
¾ Que se co-construye recíprocamente entre dos o más partes,
entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeños, en
cualquier combinación.
¾ En el que predominan las interacciones antagónicas sobre las
cooperativas. Algunas veces el antagonismo llega a la agresión
mutua.
¾ Donde las personas que intervienen lo hacen como seres totales con
sus acciones, pensamientos, afectos y discursos.
Esta definición incorpora conducta y afectos considerando a estos dos

factores los elementos básicos del conflicto. La escalada o desescalada de
un conflicto en una díada o par de personas, es al fin de cuentas una función
de la conducta recíproca. A reacciona frente a lo que percibe que B le hace,
al mismo tiempo que B interpreta esta reacción como una expresión de la
agresividad innata o aprendida de A hacia él. Lo que es construido como
auto-defensa en un lado, se percibe como ataque intencional del otro. Se
genera así un ciclo de ataque—respuesta agresiva—"defensa"—
contraataque, que puede seguir por generaciones.
Esto genera estilos personales de conducta habitual en el manejo de los

conflictos (Si Ud. no hizo su test, vaya aquí y conozca cual es su estilo
personal) que a su vez generan respuestas agresivas de otras personas y así
continúa el ciclo. Estas secuencias de acciones propias y respuestas ajenas
escalatorias de la agresión se incorporan a las entidades de un modo
permanente. Una cultura social agresiva se nutre y reproduce a través de
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502
conductas individuales agresivas, a las cuales justifica en un círculo vicioso

difícil de romper.
CONFLICTO.
BOBBIO.-
El conflicto es una forma de interacción que implica enfrentamientos por el

acceso a recursos escasos y su distribución. Lo inverso es la cooperación.
Los componentes del conflicto son los recursos escasos que se presentan
como poder, riqueza y prestigio. Mientras que algunos recursos pueden
desearse como fines en sí mismos, otros pueden servir para mejorar las
posiciones es vista de nuevos y probables conflictos.
Existen diversos niveles en los que pueden situarse los conflictos y asimismo
diversos tipos de conflicto. Los tipos de conflicto pueden distinguirse entre sí
por algunas características objetivas: dimensión, intensidad y objetivos. La
dimensión se constituye por el número de participantes. La intensidad puede
medirse según el grado de compromiso de los participantes, se excluye la
violencia, ya que ésta puede considerarse un instrumento utilizable en un
conflicto social o político, pero no es el único ni necesariamente el más
eficaz. Los objetivos, distinguir a los conflictos sobre la base de los objetivos
no es fácil.
TRES IDEAS DE CONFLICTO.-
La primera dice que en cada sociedad existe algo armónico y

equilibrado, es el estado normal. Todo conflicto se considera una
perturbación ya que el equilibrio es una relación armónica. Las causas del
conflicto han de detectarse fuera de la misma sociedad, siendo el conflicto
pues algo malo, que se ha de reprimir y suprimir.
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503
La segunda idea considera que cualquier grupo o sistema social se ve

surcado continuamente por conflictos, ya que en ninguna sociedad la
armonía o el equilibrio son estados normales. Al contrario, son precisamente
la desarmonía y el desequilibrio los que constituyen la norma, y está bien que
así sea. A través de los conflictos surgen cambios y se manifiestan mejoras.
Conflicto es vitalidad.
La tercera es una posición intermedia denominada metodología

funcionalista. Considera los conflictos como algo molesto para el
funcionamiento de un sistema, o sea como una disfunción. Esto es por la
falta de funcionamiento o del mal funcionamiento del sistema y como
productor de obstáculos y problemas en el funcionamiento del sistema.
No existen causas específicas del conflicto, todo conflicto es connatural, pero

puede ser sofocado o desviado.
QUÉ SON LOS CONFLICTOS.
COSER, ya a finales de los años cincuenta, introdujo el concepto de conflicto

en la sociología norteamericana al definirlo como “lucha sobre valores y
aspiraciones para gozar de una posición, poder y recursos, en la que los
objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus
rivales”. Por su parte, CROSS, NAMES y BECK lo definen como “discrepancias
entre dos o más personas”. Dichas discrepancias vienen dadas por la
naturaleza del conflicto, por ejemplo, respecto a objetivos, valores, motivos,
ideas y recursos.
Un conflicto es un proceso que se origina cuando una persona percibe que

otra ha frustrado o está a punto de frustrar alguno de sus objetivos o
intereses. Un conflicto se produce siempre que se dan actividades
incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta,
o de algún modo, hace que el primero sea menos probable o menos eficaz.
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504
Un conflicto, en resumen, es una lucha expresa o tácita entre al menos dos

partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles,
sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus
objetivos.
CONCEPTO
El origen etimológico de la voz conflicto deriva del Latín CONFLICTUS, que

a su vez proviene de CONFLIGERE, que significa chocar, combatir, luchar o
pelear.
La palabra conflicto es utilizada en derecho para representar diferencias,

fricciones, posiciones antagónicas o contiendas entre dos o más partes.
El derecho de trabajo adopta la palabra conflicto para, indicar una posición

antagónica que tiene su origen en intereses opuestos entre las partes
integrantes de una relación laboral.
La doctrina estima que son sinónimos de conflicto, la diferencia y la

controversia; vocablos que en sentido estrictamente gramatical significan: la
primera, una falta de similitud, o sea lo que no es igual o parecido, en tanto
que la segunda, es la discusión larga, reiterada y minuciosa entre dos o más
partes.
Sin embargo del análisis detenido del sentido de las palabras, se infiere que
no existe tal sinonimia, ya que la existencia de una controversia presupone la
de una diferencia, por lo que resulta necesario precisar la connotación
jurídica de cada una de ellas de la siguiente manera:
En primer término, en la diferencia existe una simple discrepancia; en la

controversia esa discrepancia tiene una posibilidad de solución a través de la
discusión razonada de los argumentos de las partes; y, en el conflicto se
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505
plantea una contienda, es decir, una lucha o combate entre dos o más
partes.
GUILLERMO CABANELLAS, apoya esta idea diciendo: "De ahí que la

adopción de la voz conflicto, para indicar los de trabajo, provenga de los
caracteres violentos que revistieron las primeras manifestaciones de las
luchas de clases. La expresión controversia de trabajo es admisible
igualmente, pero para indicar una fase distinta del conflicto; pues mientras en
éste la pugna existe, en la controversia hay un punto de coincidencia que
consiste precisamente en que las partes antagónicas entran en discusión".
Lo anterior, es claramente comprensible, sí se entiende que mientras las

partes están dispuestas a resolver por propia voluntad sus diferencias; que
aún cuando haga conocer una de ellas su pretensión, no insista en una
solución decisiva; o, que la otra parte acepte su pretensión sin más, no
puede hablarse jurídicamente que exista el conflicto, pues lo que hace ir a las
partes ante un tercero, que en nuestro derecho es la autoridad laboral, es la
búsqueda de una solución que por sus posiciones de lucha no han podido o
no han querido encontrar.
COMENTARIOS:
Analizando la cantidad de definiciones y conceptos que se recogen tanto en

la doctrina como en Internet, se concluye en que todos y cada uno de las
definiciones y conceptos tienen elementos comunes, si se quiere todos los
elementos son comunes. Esto es:
¾ Una diferencia que produce un choque voluntario, intencionado.

¾ Partes y como dice Freund, no existen conflictos entre distintas
especies, es la misma especie. El conflicto es siempre con otros,
no al interior.
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506
¾ Un enfrentamiento, una intención hostil. La hostilidad: coerción

(amenaza), coacción (poner en marcha la amenaza) o violencia
física.
¾ Un derecho: natural, objetivo y subjetivo (los intereses). El conflicto
puede darse para crear un derecho, defender uno que ha sido
atacado o para derogar otro.
¾ Interés de bloqueo, romper la resistencia para imponer una
valoración, un interés, etc.
¾ En algunos casos se presenta acompañado por la fuerza física.
Analizadas todas las definiciones se constata que existen cantidad de

razones que pueden causar un conflicto, cuando surge se debe analizar el
mismo para encontrar esas causas, las cuales pueden ser previstas y
eliminadas. Además hay que estudiar el entorno que puede ser de naturaleza
interna, asociada a la persona, al individuo como ser humano, o externa, en
función del contexto sociocultural del individuo y de la organización.
Los internos deben ser tenidos en cuenta a la hora de identificar las causas del
conflicto. Podríamos definirlos como todos los factores internos al ser humano
en sus relaciones laborales, y son los más difíciles de detectar.
La lucha como elemento de competencia, provocación. La agresividad, el

excesivo ego para defender posturas ante otros, puede originar un buen
número de conflictos personales.
El poder lo representa la ambición por darse a conocer, por llegar a ser, por
escalar posiciones.
Las relaciones o interacción con otra persona o grupo, como factor interno de
conflictos es uno de los más inevitables, por la propia naturaleza del ser
humano.
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507
La organización jerárquica y la autoridad aportan datos sobre el tipo de

organización.
Desde el punto de vista externo, la política de empresa genera conflictos, la

excesiva presión competitiva, la tecnología, puede generar conflictos
relacionados con el aprendizaje, el conocimiento y la puesta al día de los
programas; y, como punto final los cambios sociales que no han sido asumidos
o implementados en la organización, pueden originar conflictos permanentes
entre los colaboradores y la empresa hasta que, de una forma razonable, estos
cambios se lleven a cabo dentro de la propia organización.
Analizar las causas de los conflictos nos garantizarán un buen análisis,

diagnóstico y acción directamente encaminada a su resolución.
II.- EJEMPLOS:
1.- EJEMPLO DE UNA SITUACIÓN CONFLICTIVA DONDE EXISTA LA

POSIBILIDAD FUTURA DE QUE HAYA INTERESES EN CONFLICTO.
DIEGO MATALLANA ve en peligro de que la República de Colombia se

convierta en país consumidor de drogas.
El ex presidente de la República, doctor César Gaviria ha manifestado que, si

no se toman medidas severas, la República de Colombia podría pasar de
intermediario a consumidor de estupefacientes.
El fundador y presidente de la Fundación Global Democracia y Desarrollo

(FUNGLODE) agregó que, según la experiencia, el país que comienza como
trampolín termina siendo consumidor.
“Por consiguiente, de no adoptarse medidas severas de seguridad en el

territorio COLOMBIANO, el futuro de la República de Colombia es convertirse
en un país con un gran potencial de consumidor del narcotráfico y, a partir de
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508
eso, por qué no, también en menor escala, productor”, recalcó el ex

mandatario.
El doctor Fernández hizo sus comentarios en el panel sobre Seguridad

Hemisférica, en el que intervinieron Lowell Fleischer, del Centro de Estudios
Estratégicos e Internacionales de Estados Unidos, Lilia Bermúdez,
investigadora del Instituto Matías Romero , de la Secretaría de Relaciones
Exteriores de México, y Argemiro Durán, ex embajador colombiano en
Washington, durante el Gobierno del ex presidente Fernández.
El Ex-Presidente fue el moderador de la conferencia ‘’Política de Bush hacia

América Latina y el Caribe”, la tercera conferencia auspiciada por
FUNGLODE desde sus inicios en septiembre de 2000. El importante evento
se celebró en un hotel del balneario Boca Chica, localizado al este de la
capital.
Enfatizó que en el narcotráfico “se empieza como país trampolín, y luego se

sigue en la cadena como consumidor y termina como productor, y se da una
confusión de roles sobre todo esto’.’
Apuntó que como elemento trágico de la gran amenaza que el narcotráfico

tiene para la humanidad y las dificultades que entraña, el mensaje un poco
de la película Traffic, el filme que ha sido premiado recientemente de cómo el
zar de las drogas, persona que ocupa el cargo central para combatir las
drogas en los Estados Unidos, resulta que su hija se convierte en una
consumidora de cocaína.
“La imagen es brutal: ni siquiera es capaz de ganarse la guerra en su propio

hogar”, advirtió el ex Jefe de Estado dominicano y presidente de la
Fundación Global.
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509
Dijo al respecto que la epidemia ha entrado dentro de la propia familia de

quien está en la función de contribuir a hacer desaparecer este mal de la
sociedad. “Es la impotencia del problema”.
EJEMPLO DE UNA SITUACIÓN CONFLICTIVA DONDE EXISTE LA

SUPOSICIÓN DE QUE HAY INTERESES EN PELIGRO:
En estos avatares políticos en los que se desenvuelve la administración

pública en nuestro país sucede lo siguiente.
Existe un Alcalde muy conocido a nivel nacional cuyo nombre me reservo por
razones evidentes. En el ámbito de ese Municipio existe una empresa para
municipal cuyo tutor es el Alcalde referido, quien tiene la costumbre no
sabemos porque, de cada tres meses sustituir sin causa aparente al
Presidente y los Gerentes de la Empresa Paramunicipal. A ello se le suma el
hecho de que diariamente el Alcalde bien por vía telefónica o de manera
personal tiene contacto con el presidente y los gerentes de la empresa,
repentinamente el Alcalde suspendió ese contacto lo que ha hecho suponer
al Presidente y los Gerentes que sus intereses se encuentran en peligro,
tanto por las experiencias anteriores como por la repentina falta de
comunicación de la autoridad o Alcalde.
Los intereses supuestamente en peligro incluyen la eficacia, eficiencia o la

economía de la empresa y la economía del Presidente y los gerentes, la
imagen ante los demás o pertenencia o identidad.
INFOGRAFÍA DEL TEMA
http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm
[ Local 1 ]
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510
Página que muestra una breve introducción a las ideas básicas del campo de
resolución de conflictos, junto con una teoría original del conflicto. Aquí va a
encontrar ahora estos temas: Ideas básicas para reducir la agresión., Teoría
de conflicto, Definición de conflicto, Proceso del conflicto y sus etapas,
Habilidades para resolver conflictos, entre otro tópicos.
http://www.fundacionlibra.org.ar/revista/articulo7-3.htm
[ Local 2 ]
Artículo de Ana María AMIDOLARE. Licenciada en Psicología. Profesora

Adjunta del Centro de Desarrollo Docente de la Facultad de Derecho de la
U.B.A. Especialista en Coordinación Grupal y Creatividad. Reproducción de
artículos publicados en la Revista LIBRA. Descubriendo el valor del conflicto.
En el proceso de Mediación, las partes cambian su rol de adversarios por el
de socios, ambos trabajan para lograr un acuerdo que los beneficie.
http://www.ongallo.com/paginas/laempresahoy/art5.htm
[ Local 3 ]
Página que trata del MODELO TEÓRICO PARA LA RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS ORGANIZATIVOS, artículo realizado por Carlos Ongallo. Con
frecuencia, casi diaria, asistimos en nuestras empresas y organizaciones a
problemas interpersonales que dificultan el poder cumplir los objetivos. Una
instrucción mal dada (o mal entendida), una suspicacia, la poca claridad en los
procedimientos, pueden llegar a producir, si no se combaten con rigor y
rapidez, problemas estructurales en la empresa que minen su potencial
productivo y den al traste con las relaciones humanas.
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511
ORIGENES Y GENESIS DE LOS CONFLICTOS

EN COLOMBIA
LA VIOLENCIA
1. LA VIOLENCIA INSTITUCIONAL, PATRIARCAL :

• MACHISMO
• RACISMO
• CLASISMO
2. LA VIOLENCIA POLITICA :
• VIOLENCIA GUERRILLERA CONTRA EL ESTADO Y CONTRA PARTICULARES QUE SON
DECLARADOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MILITARES.
• VIOLENCIA DE LOS ORGANISMOS DEL ESTADO EN CUMPLIMIENTO DE SUS
FUNCIONES.
• VIOLENCIA DEL ESTADO CONTRA MOVIMIENTOS SOCIALES DE PROTESTA
• VIOLENCIA DEL ESTADO CONTRA MINORIAS ETNICAS
3. VIOLENCIA URBANA :
• SICARIATO Y OTRAS FORMAS DE DELINCUENCIA POR PERDIDA DE LA CALIDAD DE
VIDA EN LAS CIUDADES Y EL DESARROLLO ACELERADO DE CONDUCTAS
COMPULSIVAS: CONTAMINACION, ALCOHOLISMO, DROGADICCION, ETC.
4. VIOLENCIA ORGANIZADA :
• DEL NARCOTRAFICO Y EL CRIMEN ORGANIZADO CONTRA POLITICOS Y,
PERIODISTAS.
• PARAMILITARISMO Y MASACRES A LA POBLACION CIVIL.
• ATRACO, EXTORSION, BOLETEO Y SECUESTRO.
5. VIOLENCIA SOCIAL :
• VIOLENCIA INTRAFAMILIAR POR LA SUBORDINACION DE SEXO Y GENERACIONAL.
• VIOLENCIA EXTRAFAMILIAR POR LA SUBORDINACION DE SEXO Y GENERACIONAL
• VIOLENCIA COMUN POR DEPRIVACION AFECTIVA, EMOCIONAL Y FISICA.
• VIOLENCIA INTERCOMUNAL POR FALTA DE PERTENENCIA E IDENTIDAD A LOS
GRUPOS PRIMARIOS.
6. VIOLENCIA ECONOMICA :
• MARGINALIDAD POR MODELOS DE DESARROLLO EXCLUYENTES DEL CAMPO, Y DE
GRANDES SECTORES SOCIALES: POBREZA Y MISERIA.
• EXPLOTACION ILIMITADA DE LOS RECURSOS NATURALES. Y CONCENTRACION DEL
INGRESO Y LA PRODUCTIVIDAD.
• CONCENTRACION DE LA TIERRA, Y EXPROPIACION DE LOS CAMPESINOS, LOS
INDIGENAS Y LOS AFROCOLOMBIANOS DE LA TIERRAS ANCENTRALES, Y DE LAS
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512
TIERRAS MÁS PRODUCTIVAS.
7. VIOLENCIA CULTURAL :
• POR APLICACION DE MODELOS INSTITUCIONALES EXCLUYENTES, QUE SE
REFUERZAN MEDIANTE LOS MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN
LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO: GENERADA POR RELACIONES OPRESORAS ENTRE LOS

MIEMBTOS DE LA ORGANIZACIÓN. LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO SE NUTRE Y NUTRE LAS
DEMÁS FORMAS DE VIOLENCIA, VISTAS ANTERIORMENTE.
Aquí nos detendreos a analizar la violencia en el trabajo
La violencia en el trabajo20
Vivimos en un mundo en el cual la violencia es un fenómeno común. No nos

sorprende que la violencia en los sitios de trabajo también esta aumentando.
Muchas personas enfrentan un aumento en el numero de asaltos, amenazas,
abuso verbal y otras formas de violencia en el trabajo. Como puede Usted
protegerse, como empleado, de la violencia en su sitio de trabajo.
Es probable que Usted a oído o leído sobre los casos de tiroteos en sitios de
trabajo. A pesar de que la probabilidad de que Usted sea testigo de un
homicidio en su trabajo sea muy remota, es importante reconocer que la
violencia en el trabajo se expresa en distintas formas, y el homicidio es el
extremo. Asaltos, amenazas y atormentar o acosar a alguien son otras
formas de violencia.
Hay tres tipos de violencia: atacar, amenazar o acosar.
• Atacar - El atacar es usar fuerza contra otra persona para hacerle

daño.
• Amenazar - Las amenazas expresan la intención de una persona de
hacer daño o herir a otra.
20
El presente documento centra su análisis en el Informe preparado por la
OIT, "Violence at Work".
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513
• Acosar - El acosar o atormentar es comportamiento con la intención

de preocupar o inquietar a una victima.
La violencia en el trabajo no es sólo peligrosa para el trabajador afectado:

tiene también consecuencias sobre la dignidad y la calidad de vida de las
personas expuestas a ese riesgo. Más aún, afecta a la productividad por sus
efectos negativos y de distracción sobre el ambiente de trabajo. En pocas
palabras, la violencia en el trabajo es una costosa carga para el trabajador, la
empresa y la comunidad.
La violencia en el trabajo abarca una amplia variedad de comportamientos,

que van desde el maltrato físico al maltrato psicológico. Tradicionalmente, la
atención se ha centrado en la violencia física, pero cada vez se reconoce
más el impacto y el daño que causa la violencia psicológica. Y otro tanto
cabe decir contra la violencia perpetrada mediante la repetición de un
comportamiento inaceptable, tal como el acoso sexual, la intimidación o la
coacción.
La dimensión de la violencia es insospechada. En algunos sectores en

particular, está aumentado. También aumenta la conciencia de ella, aunque
todavía permanece oculta en gran parte.
¿Quién es vulnerable?
La vulnerabilidad a la violencia varía según el tipo de trabajo. Los

trabajadores expuestos a mayor riesgo de violencia son los que manejan
dinero o atienden al público, los que toman decisiones que afecta a las vidas
de sus clientes o pacientes, los que trabajan en instituciones asistenciales,
en mantenimiento, los trabajadores nocturnos y los que trabajan en solitario.
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514
Muchos de estos sectores ocupan sobre todo a mujeres, que son las más
vulnerables.
Algunas categorías de trabajadoras son doblemente vulnerables a la

violencia:
• Migrantes y trabajadoras de distinto origen étnico que el de sus

compañeros de trabajo
• Mujeres empleadas en zonas francas de exportación
¿Quién la perpetra?
La violencia puede venir de otros miembros de la familia, de

compañeros de trabajo y de clientes. Es un medio para controlar a otro, al
que las mujeres son más vulnerables según la edad y la consideración que
tengan en su empleo.
Se hace más opresiva aún cuando se asocia la posición jerárquica en la

empresa.
¿Qué la provoca?
La pobreza, el desempleo, las crisis económicas, unos ingresos inseguros, el

colapso del estado, la competencia por recursos económicos y propiedades,
la desigual distribución de la riqueza: todas éstas son las raíces de donde
brota la violencia contra las mujeres.
La migración y el tráfico humano se relacionan asimismo con la

percepción de disparidades económicas. Existen porque hay un mercado,
mantenido por una demanda de consumo, y porque en algunas partes del
mundo la feminización de la pobreza, la falta de acceso a los recursos y los
crecientes índices de desempleo y de inseguridad económica han
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515
aumentado la masa de posibles candidatos tanto a la migración como a ser

objeto de tráfico.
Algunas políticas laborales y de migración aumentan indirectamente la

vulnerabilidad de las mujeres a la violencia:
• A las zonas francas de exportación o maquiladoras se las ha eximido

de l cumplimiento de las actuales normas del trabajo, con objeto de
atraer la inversión extranjera
• Los países exportadores de mano de obra han tendido a menudo a
recortar los pactos dominantes en el mercado, ofreciendo mano de
obra femenina con cláusulas más favorables y en detrimento del
bienestar de las mujeres migrantes. Y en los países importadores de
mano de obra, unas leyes de inmigración selectivas y parciales
respecto del género a menudo han impulsado a las mujeres
inmigrantes a un empleo precario, ilegal y desprotegido.
Las normas culturales y la percepción que resulta de ellos en diferentes

contextos y culturas a propósito de lo que constituye violencia son
sumamente diversas. La discriminación contra las mujeres y los estereotipos
de género en muchas situaciones de la vida –incluido el trabajo– tienden a
perpetuar la violencia contra las mujeres. Pero, como problema que es de
derechos humanos, no se puede tolerar por razones culturales.
¿Qué se puede hacer al respecto?
Es importante abordar el problema de la violencia desde todos los ángulos.

La OIT se enfrenta al problema de la violencia contra las mujeres en el
mundo del trabajo como una cuestión con tres frentes: un problema de
derechos humanos, un problema laboral, y un problema de salud y de
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516
seguridad social. He aquí algunas recomendaciones que pueden contribuir a

solventarlo:
• En el nivel de la organización: Impedir la violencia en el trabajo es

responsabilidad de la dirección de la empresa. La violencia es
perjudicial para su funcionamiento eficiente. Cualquier estrategia para
combatir la violencia en la empresa debería poner remedio a las raíces
que pueda tener en la propia organización, dirección y relaciones
interpersonales, aumentar la seguridad de los trabajadores y
proporcionar rehabilitación y consejo psicológico, cuando sea
necesario, para ayudar a las víctimas a superar las consecuencias de
la violencia.
• En el nivel nacional: Si fuera menester, habría que revisar la
legislación nacional para que la violencia sea considerada un delito, se
penalice a quienes la perpetran y se refuerce la protección a sus
víctimas. En cuanto al hecho en sí, debería considerarse en todos sus
aspectos –legal, médico, psicológico y necesitado de asistencia
social– y en todas sus fases: prevención, tratamiento de las víctimas,
tratamiento de los autores, reintegración.
• En el nivel internacional: La Plataforma para la Acción de Pekín ha
arrojado mayor luz sobre el problema de la violencia contra las
mujeres, pero aún son escasos los instrumentos legales de carácter
internacional para combatir la violencia y la explotación, y los que ya
existen se están ratificando a cuentagotas. Debe hacerse más en este
campo. Las campañas de sensibilización y de presión son importantes
para suscitar una concienciación mayor y en algunos casos han
conducido a la negociación de códigos de conducta relativos a las
condiciones de trabajo. Con respecto a la migración y al tráfico de
mujeres y niños, habría que buscar la cooperación en el nivel regional
o subregional. La protección de las mujeres migrantes tendría que
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
517
abordarse mediante acuerdos bilaterales entre países o buscando la

aprobación de unas normas mínimas internacionales al respecto.
¿Qué ha hecho la OIT en esta materia?
La OIT lleva muchos años interesándose por este problema. La protección de

las mujeres (y de los menores, tanto niños como niñas) ha sido materia de
varios Convenios y Recomendaciones de la OIT. Más aún, su Declaración
sobre los principios y derechos fundamentales en el trabajo de 1998 reiteró la
necesidad de eliminar todas las formas de trabajo forzado u obligatorio, la
erradicación eficaz del trabajo infantil y la eliminación de la discriminación
con respecto al empleo y la ocupación. En 1999, la Conferencia Internacional
del Trabajo debatió también el tráfico en el contexto del nuevo Convenio de
la OIT sobre la prohibición de las peores formas de trabajo infantil.
Convenios y Recomendaciones de la OIT
• Convenio sobre el trabajo forzoso, 1930 (núm. 29)

• Convenio sobre los trabajadores migrantes (revisado), 1949
(núm. 97)
• Convenio sobre la abolición del trabajo forzoso, 1957 (núm.
105)
• Convenio sobre la discriminación (empleo y ocupación), 1958
(núm. 111)
• Convenio sobre la edad mínima, 1973 (núm. 138)
• Convenio sobre los trabajadores migrantes (disposiciones
complementarias), 1975 (núm. 143)
• Convenio sobre pueblos indígenas y tribales, 1989 (núm. 169)
(El primer instrumento internacional en el que se abordó
directamente el acoso sexual.)
• Convenio sobre la prohibición de las peores formas de trabajo
infantil, 1999 (núm. 182), y Recomendación, 1999 (núm. 190)
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518
Los brotes de violencia que se producen en los lugares de trabajo de todo el

mundo permiten concluir que este problema rebasa en efecto las fronteras de
los países, los ámbitos de trabajo o cualesquiera categorías profesionales.
En algunos lugares de trabajo y ocupaciones, como los taxistas, el personal

de los servicios sanitarios, el personal docente, los trabajadores sociales, el
servicio doméstico en países extranjeros o el trabajo solitario, sobre todo en
los turnos de noche, existe un grado de riesgo ante la violencia mucho mayor
que el correspondiente a otros ámbitos u ocupaciones.
Dicho riesgo es considerablemente mayor para las mujeres, dado que se

concentran en las ocupaciones más expuestas, como la enseñanza, el
trabajo social, la enfermería y el comercio minorista.
Tanto los trabajadores como los empleadores reconocen cada vez más que
las agresiones psicológicas son una forma grave de violencia. La violencia
psicológica incluye el amedrentamiento de grupo o "mobbing", es decir, la
intimidación y el hostigamiento psicológico colectivos.
La OIT preparó este informe con el objeto de aportar informaciones y análisis

que permitan a las autoridades de los organismos estatales, las
organizaciones de empleadores y de trabajadores, los profesionales que se
ocupan de seguridad y salud en el trabajo, los directivos encargados de la
gestión de recursos humanos, los instructores y los trabajadores ; promover
el diálogo y la formulación de políticas e iniciativas que apunten a repudiar la
violencia y erradicarla inmediatamente del lugar de trabajo. En los últimos
años, la OIT ha publicado varios informes y directrices sobre temas afines,
como el estrés profesional, el acoso sexual y otros problemas derivados de
las adicciones y dependencias.
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519
La OIT hace hincapié en las dificultades que existen para comparar los
índices de violencia registrados en distintos países. Las estadísticas oficiales
sobre homicidios, agresiones físicas, acoso sexual y violencia psicológica en
el lugar de trabajo suelen ser inadecuadas, en el supuesto de que existan.
No obstante, el informe de la OIT se basa en una gran encuesta realizada
entre trabajadores de 32 países, titulada "International Crime (Victim)
Survey", en la que se registraron las observaciones de estos trabajadores
sobre lo que consideraban les había ocurrido en el lugar de trabajo.
Según los datos contenidos en esta encuesta, los trabajadores franceses son
los más expuestos a convertirse en víctimas de actos de violencia en el lugar
de trabajo: el 11,2% de los varones y el 8,9% de las mujeres denunciaron
haber sido objeto de agresiones en el año anterior. Entre los datos relativos a
otros países figuran los siguientes: en Argentina, el 6,1% de los varones y el
11,8% de las mujeres indicaron haber sufrido agresiones en el año anterior;
en Rumania, dichos índices fueron de 8,7% y 4,1%; en Canadá, de 3,9% y
5%; en Inglaterra/Gales (considerados como una unidad), de 3,2% y 6,3%;
por último en los Estados Unidos, de 1% y 4,2%.
Asimismo, en una encuesta de la Unión Europea basada en 15.800

entrevistas celebradas en sus quince Estados miembros mostró que el 4% de
los trabajadores (seis millones) habían sido objeto de violencia física, 2%
(tres millones) de acoso sexual y 8% (doce millones) de intimidación y
amedrentamiento.
En los últimos años, se han conocido nuevos antecedentes que demuestran

las consecuencias y daños resultantes de la violencia no física, que suele
denominarse "violencia psicológica". En esta quedan comprendidos los
siguientes comportamientos:
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520
Amedrentamiento- El amedrentamiento en el lugar de trabajo está siendo

citado con mucha frecuencia en las quejas sobre violencia laboral. Se trata
de todo comportamiento ofensivo de un miembro del personal que, mediante
actos revanchistas, crueles, malintencionados o humillantes, busque debilitar
la condición de otro trabajador o de un grupo de trabajadores.
Concretamente, puede tratarse, por ejemplo, de:
• Crear dificultades cotidianas a toda persona que pueda desempeñar

mejor las funciones profesionales del "amedrentador".
• Alzar la voz o gritar sistemáticamente al dar instrucciones al personal
subalterno.
• Imponer el "amedrentador" sus puntos de vista como única manera
correcta de realizar las tareas.
• Negarse a delegar responsabilidades argumentando que nadie
merece su confianza.
• Mortificar a otros miembros del personal con críticas negativas
incesantes o privar de responsabilidades a los trabajadores que
muestren grandes competencias o aptitudes profesionales.
Algunas investigaciones efectuadas en el Reino Unido determinaron que el

53% de los trabajadores han sido víctimas de amedrentamiento y
persecución en el trabajo y que un 78% ha presentado comportamientos de
tal índole. Las consecuencias para las personas afectadas pueden ser
extremadamente negativas.
Un estudio realizado en Finlandia sobre los efectos del amedrentamiento en

los empleados municipales ha puesto de manifiesto, por ejemplo, que el 40%
de los trabajadores perseguidos se consideraban sometidos a un estrés
"intenso" o "muy intenso", que el 49% experimentaba un agotamiento
inhabitual en su ocupación y que el 30% se sentía " a menudo" o
"constantemente" nervioso.
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521
Intimidación y hostigamiento colectivo- Un problema que se agrava cada

vez más en Alemania, Australia, Austria, Dinamarca, Estados Unidos, Reino
Unido y Suecia es la práctica conocida como "mobbing" o intimidación y
hostigamiento psicológico que un grupo de trabajadores ejerce sobre otro
trabajador que convierten en blanco de su hostilidad. Entre las formas que
reviste este comportamiento, figuran, por ejemplo: la repetición de
comentarios negativos sobre una persona o las críticas incesantes en su
contra; "hacer el vacío" a un trabajador, desalentando todo contacto social
con éste; o la propagación de chismes o de información falsa acerca de la
persona que se quiere perjudicar. Se ha estimado que el hostigamiento
psicológico es un factor coadyuvante en 10 a 15% de los suicidios en Suecia.
En los nuevos modelos de análisis de la violencia en el trabajo se ponen en

un pie de igualdad sus manifestaciones físicas y las psicológicas, y se
reconoce plenamente la importancia que tienen los actos de violencia menos
graves.
En todo el mundo se observa un aumento del número de personas que

trabajan por sí solos, fenómeno originado por la creciente automatización de
los procesos de trabajo, la subcontratación de tareas, el teletrabajo, el trabajo
en redes y las nuevas formas de empleo independiente. El trabajo individual
no es necesariamente más peligroso que otras formas de empleo, pero en
efecto pone a los trabajadores en situaciones de vulnerabilidad particular. Así
ocurre, por ejemplo, con:
Las personas que trabajan solas en pequeñas tiendas, estaciones de

servicios y kioscos. Estos trabajadores suelen ser considerados "blancos
fáciles" por los delincuentes. En los Estados Unidos los trabajadores de
gasolineras y estaciones de servicio figuran en cuarto lugar entre las
ocupaciones más expuestas a agresiones mortales. Quienes trabajan solos
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522
fuera de los horarios habituales: el personal de limpieza, mantenimiento y

reparaciones; está particularmente expuesto al riesgo de agresiones físicas.
Los conductores de taxi, categoría de trabajadores individuales, es

sobradamente la más expuesta a la violencia. Los turnos de noche son los
más peligrosos para los choferes, así como para otras profesiones, y la
ebriedad de los clientes es un factor que favorece y precipita los actos de
violencia. Un estudio hecho en Australia en l990 reveló que, con respecto a la
comunidad en general, los taxistas estaban 28 veces más expuestos al
riesgo de agresiones no sexuales y 67 veces más expuestos a robos con
violencia.
Entre los países cuya situación el informe de la OIT analiza en más detalle, lo
observamos en el próximo punto.
VISION COMPARADA DE LA VIOLENCIA LABORAL
Estados Unidos
Una importante serie de estimaciones sobre el número de agresiones no

mortales registradas en el lugar de trabajo es aportada por la Encuesta
Nacional sobre Criminalidad y Víctimas de la Violencia (NCVS), vasto estudio
de hogares realizado sobre un universo de más de 100.000 personas de 12 o
más años de edad. Las estadísticas de la NCVS muestran que casi un millón
de personas son agredidas cada año en su trabajo, y que dichas agresiones
representan el 15% del total de agresiones denunciadas en el país. El 16%
de las agresiones cometidas en el lugar de trabajo provocan lesiones
corporales.
En los Estados Unidos, la violencia en el trabajo se concentra en algunas

ocupaciones. Entre los taxistas se observa la tasa más elevada de
fallecimientos por homicidio en el ejercicio de la profesión. En el comercio de
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523
detalle y las actividades de servicios se registran más de la mitad de los

homicidios en el lugar de trabajo, así como el 85% de las agresiones no
mortales. En definitiva, en este país, el promedio de trabajadores asesinados
en el lugar de trabajo es de 20 cada semana.
Reino Unido
Una encuesta efectuada por el Consorcio Británico de Comerciantes

Detallistas estableció que en el período financiero 1998-1999, en el sector de
la venta al por menor, fueron agredidas físicamente más de 11.000 personas
y 350.000 fueron objeto de amenazas e insultos en el lugar de trabajo.
Una gran parte de las agresiones físicas (un 59%) se produjeron mientras el
personal trataba de impedir robos. Las demás fueron obra de personas que
causaban desórdenes (16%), asaltantes (10%), y 10% entre clientes
disgustados y personas bajo influencia de alcohol u otras adicciones.
El riesgo de violencia física se calculó en 5 agresiones por 1.000

trabajadores; el de amenazas, en 35 por 1000, y el de violencia verbal, en 81
por 1000.
Japón
La grave recesión económica se ha traducido en grandes reducciones de

personal. Estas medidas han puesto fin a una de las tradiciones laborales
japonesas, a saber, que los trabajadores podían aspirar razonablemente a
permanecer en una empresa durante toda su vida activa. El fin de la
seguridad del empleo y de los sistemas de antigüedad ha dado lugar a un
incremento de las tácticas de amedrentamiento en perjuicio del personal de
oficina y los profesionales.
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524
El Sindicato de Administradores y Directivos de Tokio abrió una permanencia

telefónica para atender casos de persecución. El estrés era el principal
motivo de queja, y muchas personas afirmaban necesitar un tratamiento
mental de urgencia. Entre los llamados, la mayor parte eran de familiares de
trabajadores que se habían suicidado, o intentado hacerlo.
Alemania
Una extensa encuesta nacional realizada en Alemania por el Instituto Federal

de Salud y Seguridad en el Trabajo reveló que el 93 por ciento de las
mujeres interrogadas habían sido objeto de acoso sexual en su trabajo,
durante su vida activa.
Filipinas
La migración laboral ha sido desde hace mucho tiempo una característica del
mercado de trabajo filipino. Según estadísticas acopiadas en este país, más
de la mitad de los trabajadores filipinos en el extranjero son mujeres. Muchas
están ocupadas en el servicio doméstico y en el sector del espectáculo.
Diversos estudios han establecido que, con excesiva frecuencia, una
proporción muy elevada de estas trabajadoras sufren agresiones
relacionadas con su empleo.
Muchas trabajadoras se quejaron de "maltrato", término genérico que

engloba comportamientos como tirar el cabello de la afectada, propinarle
golpizas, golpearle las manos con un objeto, quemar su piel, golpearle la
cabeza contra un muro, arrojarle encima líquidos tóxicos o químicamente
peligrosos, indica con crudeza descriptiva el informe de la OIT. Por regla
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525
general, el empleador retiene el pasaporte del trabajador migrante, como una

manera de asegurar su sumisión.
EL CASO DEL "ESTRÉS"
El ser humano se encuentra constantemente sometido a fuertes influencias

externas. Estas influencias o "factores psicosociales condicionantes" (en
términos de Foucault) cuando son negativas comprometen su salud
psicofísica y alteran su dinámica social, profesional y laboral, en forma
temporal y a veces por períodos prolongados que obligan a licencias o
reconstrucción o reingeniería psicológica.
La medicina ha incorporado el término estrés para designar ese desajuste

que se produce entre el individuo y su entorno.
Las presiones sociales y profesionales, el aumento de responsabilidades,

etc. pueden someter al individuo a una gran sobrecarga psicofísica que
obliga al organismo a poner en marcha sus mecanismos biológicos y
fisiológicos para la adaptación y defensa de las agresiones de ese entorno.
Si esas respuestas no son adecuadas y las demandas del medio son

excesivas, intensas y/o prolongadas en el tiempo y superan la capacidad de
resistencia y adaptación del sujeto, se llega a la situación de estrés.
Sin embargo, en todas las actividades existe siempre un nivel de estrés que
forma parte de la vida, y que incluso resulta indispensable para el desarrollo,
el funcionamiento del organismo y la adaptación al medio, actuando como
factor de motivaciones para vencer y superar obstáculos. Pero si ese nivel es
superado por un estresor muy intenso o prolongado que excede el umbral
óptimo de adaptación de un sujeto, se vence su resistencia y el organismo se
agota, provocando las llamadas enfermedades de adaptaciónde Hans Selye
o enfermedades del estrés.
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526
El estrés es entonces la reacción de un sujeto a las agresiones sociales,

psicológicas o profesionales de su entorno.
En el ámbito laboral, ese desajuste que se produce entre las exigencias y la

respuesta adaptativa del trabajador ubica al estrés como una enfermedad
profesional o laboral. La repercusión del estrés laboral sobre la salud
psicofísica del trabajador alcanza una magnitud tal que puede llegar hasta
incapacitarlo física y psíquicamente en forma permanente e irreversible.
Estos conceptos involucran la interacción del organismo con el medio en el

que nos desenvolvemos. Como bien dice Selye, el estrés es una
inadaptación, un desequilibrio entre nuestras necesidades y nuestras
potencialidades, entre lo que el ambiente ofrece y lo que el organismo exige.
El estrés se presenta así entonces como una consecuencia del deterioro de

las condiciones adecuadas psicológicas, económicas y sociales del trabajo.
Se citan algunas causas que provocan el estrés:
Nos parece necesario, abordar algunos "condicionantes" que por su mayor

asiduidad e intensidad, provocan el estrés, tomando en el presente análisis el
documento extractado de Celia Weingarten, que forma parte del comentario
desarrollado:
a. Sobrecarga de trabajo. La actual situación económica lleva a que el

ser humano deba abarcar cada vez más tareas, a veces de mayor
complejidad que aquella para la que se encuentra capacitado, por lo
que, al superar los límites de su propia eficiencia, provocan una mayor
tensión y fatiga psíquica.
Su actividad se sobrecarga en forma sostenida y prolongada en el

tiempo, sin pausa, sometiéndolo a una fuerte presión y esto requiere
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527
de una mayor exigencia intelectual, atención o de toma de decisiones

de urgencia en muy escaso tiempo.
b. Mayores niveles de responsabilidades de toma de decisiones. Es

el estrés frecuente, en quienes ocupan cargos jerárquicos o de
dirección y mando, que implican la responsabilidad por la actividad o
las decisiones de otros profesionales. Es el caso de un jefe de servicio
o de un equipo, etc. Sobre quienes se centra toda la responsabilidad
de acto.
c. Alteración de ritmos biológicos. En los trabajos nocturnos, al
alterarse los ritmos del sueño el organismo demanda de un alto
esfuerzo adaptativo, produciendo disminución en la concentración,
trastornos del sueño, fatiga, etc.
d. Condiciones de trabajo inadecuadas. A la falta de recursos
humanos y tecnológicos, no acordes con los requerimientos y
exigencias del actual desarrollo científico, se suma la inobservancia de
las elementales normas de condiciones de bioseguridad, que exponen
al ser humano a sufrir distintos accidentes, que incrementan sus
temores.
e. El conflicto de roles y valores éticos. Se produce como resultado de
la contradicción entre los propios valores y las órdenes que debe
cumplir de sus superiores en las empresas. Esto sucede cuando el
dependiente trata de respetar sus propios valores que entran en
contradicción con los intereses empresarios, lo que puede violentar la
libertad moral y las convicciones personales.
De igual modo, la permanente frustración, insatisfacción o angustia que

origina la carencia de recursos económicos para el desarrollo de la calidad
de vida.
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528
En el plano del desorden de conducta, la enorme presión emocional y

psicológica, hace que las personas, ante la imposibilidad de modificar el
estresor, busquen como una válvula de escape adicciones diversas, como
asimismo el consumo de analgésicos, estimulantes, etc. Investigaciones
realizadas señalan la vinculación entre la actividad laboral o profesional y
esas adicciones, depresiones e incluso conductas suicidas.
Es más, en el ámbito laboral, las alteraciones producidas asociadas a la

fatiga precoz para el esfuerzo tanto físico como mental, además de producir
una disminución del rendimiento laboral, predisponen al trabajador a sufrir
accidentes inexplicables y repetitivos (individuos accidentógenos), que dan
lugar a reparación en sí mismos.
Cabe recordar, finalmente, que el estrés es entonces el efecto o

consecuencia del sistema, es decir, el resultado de las condiciones laborales
y presiones ejercidas por las estructuras de estas organizaciones
empresariales, en la que se configuran situaciones muy similares a la
coacción, a la violencia que hemos referido oportunamente y que, al afectar
sustancialmente la libertad e intención del dependiente, le hace emprender
actos que pueden resultar dañosos, e incluso para sí mismo (p/ej:personal
servicio de transportes de pasajeros, etc.)
El estrés, expresa un desajuste que se produce entre el ser humano y su

entorno que, al someterlo a una sobreexigencia psicofísica, vence su umbral
de resistencia y ocasiona fallas de las defensas psíquicas. Ello ubica al
estrés como un fenómeno eminentemente psicológico, económico y social, y
no sólo individual.
CAUSAS Y COSTOS DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO
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529
El mencionado informe, además, indica que la violencia en el entorno de

trabajo se deriva de una combinación de causas, relativas a las personas, el
medio ambiente y las condiciones de trabajo; así como a las formas de
interacción entre los propios trabajadores, entre los clientes y los
trabajadores y entre éstos y los empleadores.
Asimismo, los actos de violencia provocan una alteración inmediata y a

menudo duradera de las relaciones interpersonales, la organización del
trabajo y el entorno laboral en su conjunto. En los empleadores recae el
costo directo del trabajo perdido y de la necesidad de mejorar las medidas de
seguridad. Entre los costos indirectos se pueden citar la menor eficiencia y
productividad, la reducción de la calidad de los productos, la pérdida de
prestigio de la empresa y la disminución del número de clientes.
Al respecto, vale indicar que, según una encuesta del Instituto Nacional de
Seguridad en el Lugar de Trabajo de los Estados Unidos, el costo total de la
violencia en el trabajo fue en este país de 4.000 millones de dólares en el
último año. En Canadá, de acuerdo con datos de la Comisión de
Compensación Laboral de Columbia Británica, las solicitudes de
indemnización por pérdida de salario presentadas por el personal hospitalario
a raíz de actos de violencia se han incrementado en 88% desde 1990. En
Alemania, se ha calculado que el costo directo de la violencia psicológica en
una empresa con 1.000 trabajadores se eleva a 112.000 dólares (200.000
DM) al año, mientras que los costos indirectos son de 56.000 dólares.
8.-CONCLUSIONES
Los que miran con recelo, los que elevan su voz más de lo saludable, los que
niegan información necesaria de mal modo, los que encuentran que todo
trabajo es defectuoso, los que propagan chismes, los que no confían en los
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530
demás....Todos ellos forman parte de la misma fauna laboral que parece

reproducirse y mutar hacia formas más violentas.
El Informe de la OIT "Violence at Work", examinado en el presente trabajo,

revela exhaustivamente el aumento de la violencia en los lugares de trabajo
en la mayor parte del mundo, siendo especialmente indicado la violencia no
física o psicológica, adoptando la misma diferentes máscaras, como se ha
observado; propagándose en distintas tácticas operativas.
Si bien no se puede apuntar a un solo factor como causante del brote

violento, distintas fuentes coincidieron en que la falta de trabajo es un
importante impulsor de conductas coactivas. Es una hipótesis, pero el
desempleo y los altos niveles de competitividad incrementan la violencia en
el trabajo, sosteniéndose que su ritmo obedece al aumento de la violencia
social.
Paradójicamente, un ámbito laboral feroz podría llevar a la pasividad de los

trabajadores. Esa es la opinión de Julio Godio, sociólogo y exfuncionario de
la OIT: "Crece la precarización de los empleos y no hay una relación entre
empresarios y sindicalistas que permita la humanización de la tarea. Esto
provoca que los empleados no se involucren tanto y, como contrapartida,
aumenta el autoritarismo laboral".
Para Godio, esta realidad empresarial marca el fin del compañerismo "se
produce la ruptura de la cadena de solidaridad de los trabajadores y
aumentan las actitudes más individualistas".
El incremento de la violencia en los lugares de trabajo parece ser una

realidad cotidiana pero obviada. ¿ Poseen las empresas políticas formales
establecidas para tratar el tema?. Nos inclinaríamos a pensar que no.
Creemos que es un hecho muy nuevo y no tratado. ¿ Se la deja de lado
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531
porque es una realidad sorpresiva o porque es molesta?. Tal vez, podemos

convenir que es nueva, no se entiende; y que ante altos niveles de
desempleo y competitividad, la violencia es una expresión de conflicto. Hoy,
una persona conflictiva en las organizaciones es separada.
Preguntas, y respuestas que podemos agregar en un intento esclarecedor;

pero mucho falta y resulta difícil a priori señalar medidas correctivas o
preventivas, aún cuando la OIT ha sugerido algunas.
En la búsqueda de soluciones para el tema de la violencia en el trabajo, los

empresarios tienen la responsabilidad de concientizar sobre que nada bueno
puede salir del maltrato; asimismo, el empleado debe cumplir la tarea
encomendada con los niveles y requisitos exigidos, para así poder exigir
respeto. También es importante el papel de la negociación colectiva,
mediante conductas responsables de los actores sociales comprometidos,
que sin duda actuarán con sentido común.
Sea la violencia vertical, horizontal, de amedrentamiento o de aislamiento,

parece que el primer paso para combatirla se reduce a saber quién es uno
mismo. El comportamiento de uno habilita o inhabilita el
comportamiento de otro aunque la relación sea dispar.
EL ALCANCE DE LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO

Uno de cada cuatro empleados fue acosado, amenazado o agredido:
• 2 millones de trabajadores fueron atacados fisicamente.

• 6 millones de trabajadores fueron amenazados.
• 16 millones fueron acosados.
Fuente de Información: Estimados anuales basados en un Survey del

Seguro de Vida Northwestern National
Todas las formas de violencia son dañinas. Cuando nos sentimos

amenazados, no podemos concentrarnos en nuestro trabajo. El daño
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532
causado por la agresión física es evidente, pero evidencia de la ciencia

médica nos demuestra que las amenazas y el acoso también pueden
dejarnos dañados emocionalmente o físicamente enfermos. Además, las
personas que asesinan o asaltan físicamente en el trabajo muchas veces
amenazan y se comportan en forma abusiva antes de estallar en violencia.
Aunque las amenazas y el acosamiento pueden ser dañinos, también pueden
ser posiblemente señales de aviso de mayor violencia.
Protegiéndose De La Agresión Física
La mejor protección para evitar la agresión física es de darse cuenta de las

señales de peligro. La mayoría de los actos de violencia física son
precedidos por casos de amenazas verbales y/o señales de aviso físicas.
Señales en las personas que pueden preceder la violencia en el trabajo:
• Estado emocional perturbado

• Tensión extrema en las circunstancias de su vida personal y/o del
trabajo
• Abuso de drogas y/o alcohol
• Frecuentes disputas con sus supervisores
• Frecuentes violaciones de las pólizas y reglas de la compañía
• Acoso, ya sea sexual o de otro tipo, de sus compañeros de trabajo
• Amenazas de violencia
• Demasiado interés en armas de fuego
• Sistema de apoyo mínimo
Fuente de Información: Seguridad Nacional de Violencia en el Trabajo
Lo Que Debe Hacer Si Esta Siendo Acosado, Amenazado O Agredido En

El Trabajo
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533
1. Reporte cualquier acoso, amenaza o agresión física inmediatamente a

la Gerencia del Talento Humano (División de Personal) de su entidad,
o dirija su queja a la Organización Internacional del Trabajo. Recuerde
que Todas las formas de violencia son dañinas y deben de prevenirse.
La intervención desde un principio es la clave para evitar que un
problema se vaya fuera de control.
2. Si no esta seguro con quien hablar en su compañía, póngase en
contacto con un consejero del Ministerio del Trabajo y Seguridad
Social para asistencia. Todos los servicios sdon estrictamente
confidenciales y los consejeros pueden ayudarle para que Usted
reciba la mejor ayuda para su situación especifica
La violencia en el trabajo es generada por el inadecuado manejo de los

conflictos que se presentan día a día en la organización, y que se
sobrestiman debido al pésimo manejo de la comunicación y de la
información, veamos en que consiste el conflicto y como son las formas
adecuadas de solucionarlo.
EL CONFLICTO
CONFLICTO CONFLICTO
CONSTRUCTIVO O DESTRUCTIVO O
SINERGICO ENTROPICO
1. DESARROLLO INTEGRAL 1. Se da cuando la comunicación suele

seguir una pauta de deterioro
2. CRECIMIENTO PERSONAL progresivo. Al intensificar el conflicto,
las personas en oposición se ven y
3. MADUREZ se hablan cada vez menos, pero
hablan del otro y del problema cada
4. COMUNICACION EFECTIVA vez más con los que están de
acuerdo con ellos. En esta tipo de
5. PROCESO CONSTRUCTIVO conflicto, normalmente nadie
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534
escucha y cada uno se preocupa

6. TOLERANCIA Y RESPETO más sobre lo suyo y menos sobre lo
del otro. Esto suele perpetuar la mala
7. DIGNIDAD PERSONAL Y comunicación, la desinformación, el
COLECTIVA malentendimiento y los estereotipos,
lo que perpetúa el conflicto
8. ALTA AUTOESTIMA innecesariamente.
9. COMO OPORTUNIDAD. 2. Pronto el conflicto no se concentra

en el asunto, sino en la otra persona,
así, los involucrados
PERSONALIZAN el conflicto; ahora,
el problema, no es lo que se hizo
sino quien lo hizo.
3. Si no se resuelve el asunto, es
posible que los involucrados
empiecen a pensar mal de todas las
personas relacionadas con el
conflicto, y así se GENERALIZA el
problema. A esta altura, el problema
no es solamente él sino todo un
conglomerado social.
4. Cuando el conflicto llega a este

punto TODOS ESTAN
CONFUNDIDOS Y FRUSTRADOS.
Todos preguntan cómo empezó el
problema y cuál es la raíz de tanta
angustia ; en esta situación confusa
nadie puede pensar claramente,
todos tienen el temor y no quieren
ceder nada. Todos piensan en la
violencia. Desafortunadamente, es
en este momento cuando se busca
un mediador o un intermediario.
5. Como les hace falta un proceso

constructivo para salir del pleito, los
que están involucrados directa o
indirectamente se desaniman y
empiezan a valorar menos la
relación; suelen pensar entonces en
una salida, ROMPER RELACIONES.
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535
Es muy común, que en este

momento una de las partes del
conflicto busque un tercero que
ayude a eliminar a la otra.
EL MAPA DE LA ESTRUCTURA DEL

CONFLICTO
PERSONAS
PROCESO PROBLEMA
TENER EN CUENTA EN :
1. LAS PERSONAS.
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536
• Las emociones y los sentimientos.

• La necesidad humana de explicarse.
• Justificarse, desahogarse, tener respeto y dignidad.
• La percepción del problema.
• Cómo le ha afectado lo ocurrido.
2. EL PROCESO.
• El proceso que el conflicto ha seguido hasta ahora.

• La necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados.
• La comunicación y el lenguaje con que se expresan.
• Lo que se necesita para establecer un diálogo constructivo.
3. EL PROBLEMA.
• Los intereses y las necesidades de cada uno/a.

• Las diferencias esenciales y los valores que les separan.
• Las diferencias de cada uno/a sobre el procedimiento a seguir.
¿QUE ES NO - VIOLENCIA ACTIVA?
La Acción no violenta encarna un espíritu y un método. Como espíritu, la no-violencia

parte de la convicción de que los seres humanos no están remediablemente
enfrentados/as unos/as a otros/as como enemigos/as, sino más bien, que desde el
interior de una situación de conflicto, experimentan el desafío de superarlo en el de una
evidente situación de injusticia, caracterizada por el predominio del poder que unos/as
tienen sobre otros/as, corresponde a los débiles emprender una acción no-violenta, que
haga ver al opresor su injusticia y la lleve a corregirla. Así ambos se liberan: el poderoso
se libera de ser opresor; el débil, de ser oprimido.
Por esto la no-violencia debe inclinarse desde la radical transformación de la propia vida
personal. Es preciso hacerse violencia a sí mismo; superar los instintos egoístas que nos
dividen y separan de nuestros semejantes; hay que vencer la tentación de la comodidad y
la pasividad, o el miedo que se refugia en nuestro corazón. Debemos rechazar todos los
gérmenes de odio, de rencor y venganza que existen en nosotros/as mismos/as y que se
expresan en relaciones interpersonales inmediatas.
Comprometerse con el espíritu de la no-violencia es aceptar el desafío de construir la paz

en el planeta, pero para construir la paz en el planeta hay que comenzar por aprender a
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
537
amar, desarrollar la inteligencia afectiva y emocional, y fomentar organizaciones

cooperativas y horizontales, Conocer los encadenamientos energéticos, y aplicarlos en
nuestros comportamientos. El ejemplo más claro del espíritu de la no-violencia es el
diálogo constructivo. El amor y no la violencia ni el odio son los que tienen la palabra
definitiva de la historia.
La no-violencia se vive en la acción concreta. Como acción, ésta se sitúa entre la realidad
social, con toda su violencia institucionalizada. Ni la ignora, ni la disimula; tampoco
pretende legitimarla como necesaria e inevitable. La denuncia con claridad, como
resultado de la conciencia humana, de decisiones, opciones y preferencias libres de los
seres humanos. La no-violencia no se confunde ni con la pasividad ni con el inmovilismo o
la tolerancia de la injusticia y la inequidad.
Como toda auténtica acción humana debe ser perseverante, clara en sus metas y
metódica en sus etapas. No rechaza la mediación del análisis social; por el contrario, lo
considera imprescindible para identificar los problemas reales, las injusticias concretas,
sus causas y relaciones profundas. La acción no-violenta aspira a realizar cambios en la
historia. De su visión del ser humano y de la sociedad surgen métodos y actos de no
cooperación con sistemas injustos en lo económico, político y técnico. Estos actos de
presión moral colectiva tienden a retirar sistemáticamente el apoyo a los sistemas
injustos. Y obligan a la búsqueda y a la realización, a partir de las comunidades, de una
sociedad alternativa y por ende socializada, humanista y ecológica.
Tomado de: ¿Conflicto y Viiolencia? ¡ Busquemos alternativas Creativas!. Guía para

facilitadores de Juan Pablo Lederach y Marcos Chupp.Edición Semilla. Monserrat
Guatemala 1995.
ESTILOS DE COMUNICACION
ESTILO NO ASERTIVO ESTILO AGRESIVO

BASADO EN EL BASADO EN EL ESTILO ASERTIVO
TEMOR MIEDO Y EN EL PODER
1. Comportamiento verbal 1. Comportamiento verbal 1. Comportamiento verbal

vacilante: Quizás, impositivo: tienes que..., firme y directo: Deseo,
supongo que... etc. no tolero, no te opino que, me estoy
2. Comportamiento no consiento. Interrumpe a sintiendo, qué
verbal : los demás y da órdenes. piensas ?...
• Postura cerrada y 2. Comportamiento no 2. Comportamiento no
hundida del cuerpo. verbal : verbal :
• Movimientos forzados, • Movimientos y gestos • Expresión social franca y
rígidos e inquietos, y voz amenazantes. abierta del cuerpo.
baja. • Voz alta. Habla fluida y • Postura relajada, no
• Ausencia de contacto atropelladamente. genera angustia en el/la
visual. • Espacio interpersonal otro/a.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
538
• Espacio interpersonal demasiado cerca, • Ausencia de tensión

demasiado alejado y atropellado y frío. muscular.
distante. 3. Otras características : • Movimientos faciales
3. Otras características : • Suele violar los derechos pausados.
• Deja violar sus derechos. de los demás. • Cabeza alta y contacto
• Tiene baja autoestima. • Tiene falsa autoestima. visual.
• Pierde oportunidades. Se siente sin control. • Movimiento del cuerpo y
• Deja a los demás elegir • Logra algunos objetivos cabeza orientado hacia
por él/ ella. pero dañando las el/la otro/a.
• Se siente sin control. relaciones y la • Tono de voz firme.
• No suele lograr sus convivencia. • Espacio interpersonal
objetivos. adecuado.
3. Otras características :
• Protege sus derechos. Y
respeta los derechos de
los demás.
• Logra sus objetivos sin
ofender a los demás, ni
pasar por encima de
ellos/as.
• Tiene alta autoestima y
confianza en si mismo/a.
• Genera empatía.
• Y elige por si mismo/a.
AUTODESARROLLO PSICOSOCIAL INTEGRAL

INDIVIDUO, PAREJA, FAMILIA, GRUPO Y COMUNIDAD
1. ELEMENTOS :
• AUTO: POR SI MISMO/A. TOMAR DECISIONES. EJECUTAR ACCIONES. DESARROLLAR

PROCESO DE PENSAMIENTO, REFLEXIONES GENERADAS Y ACORDADAS POR EL
GRUPO EN EL PROCESO. NO HAY IMPOSICIONES.
• DESARROLLO: DESPLEGAR POTENCIALIDADES, CAPACIDADES. TRASCENDENCIA.
• PSICOSOCIAL: DESARROLLO COEVOLUTIVO, COTRASCENDENTE, COCREADOR Y
RECREATIVO. DIMENSIONES DE EXPERIENCIA FISICA, EMOCIONAL, COGNITIVA,
ESPIRITUAL, ETC.
• INTEGRAL: INTERDEPENDIENTE Y CORRELACIONADO. EL SISTEMA HUMANO, SOCIAL
Y AMBIENTE.
2. METAS DEL ADPI :
• AUTOVALORACION.
RECONOCER CUALIDADES PROPIAS E INHERENTES A LA PERSONA Y AL GRUPO.
ADQUIRIR AUTOIMAGEN MAS REALISTA Y MÁS POSITIVA. EVALUANDO OBSTACULOS.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
539
• AUTODETERMINACION.
TOMAR CONCIENCIA DE OPCIONES DISPONIBLES.
ESCOGER CON CRITERIOS PROPIOS, ACTUALIZADOS Y CONTEXTUALIZADOS.
DECIDIR POR SI MISMO/A CON RESPONSABILIDAD.
• ACCION.
ASUMIR RESPONSABILIDAD EN LA ACCION.
PLANEAR, EJECUTAR Y EVALUAR LA ACCION.
EVALUAR EL IMPACTO DE LA ACCION SOBRE SI MISMO/A, SOBRE EL GRUPO, Y SOBRE

OTRAS PERSONAS.
• ADAPTABILIDAD.
DESARROLLAR SENSIBILIDAD, FLEXIBILIDAD, Y RECURSIVIDAD.
AUTORREGIRSE, MODIFICAR Y REFORZAR ESTRATEGIAS.
AUTORETROALIMENTARSE Y RETROALIMENTAR CONSTANTEMENTE.
• ASOCIACION.
RELACIONARSE, Y ESTABLECER COMUNICACION DIALOGICA VERBAL Y NO VERBAL.
PARTICIPAR ACTIVAMENTE DENTRO DE LOS PROCESOS.
SER COCREADORES DE RELACIONES SOLIDARIAS
ESTABLECER VALORES GRUPALES SINERGICOS.
TIPOS DE CONDUCTAS
SINERGICAS ENTROPICAS
1. ELOBSERVADOR 1. ELSEUDO FACILITADOR

RETROALIMENTADOR. PROSELITISTA.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
540
• Realiza análisis de factores, Busca el protagonismo absoluto. Se

facilitadores y obstaculizadores del asume como la gran verdad revelada.
proceso. Brinda al grupo estrategias
de desarrollo, y a si mismo/a.
2. ELSEUDOFACILITADOR
2. EL ASESOR DE PROCESO. INVESTIGADOR.
Cuando un grupo tiene cierto grado de Sugiere datos, expectativas. No se

autonomía, aporta sus sugerencias y retroalimenta, ni retroalimenta el
experiencias. proceso.
3. EL SEUDO FACILITADOR
3. EL ASESOR TECNICO. AMIGOTE.
Se presenta cuando el grupo requiere Genera indisciplina, no establece

una asesoría técnica especializada. límites,ni disciplina. No tiene
fundamentación teórica sustentada y
fundamentada.
4. EL CONSEJERO.
Es un/a tutor/a para el grupo, RELATIVISTA.
acompaña, orienta y facilita el proceso.
Ante problemas severos de
conocimiento y estrategias, ofrece
placebos, falsas soluciones, tiende a
evadir la situación. No logra ni su
5. EL/LA INSTRUCTOR/A. compromiso, ni el compromiso de los
demás.
Orienta específicamente al grupo para el
manejo técnico. 5. EL SEUDO FACILITADOR VICTIMA
VICTIMARIO.
6. EL FACILITADOR MODELO. Generalmente, actúa mediante

preconceptos y prejuicios, y siempre
Facilita el aprendizaje en áreas culpa a los demás de los problemas y
específicas, y los procesos. Tipo artista. de sus problemas.
7. EL ENTRENADOR. GERENTE
GENERAL DEL UNIVERSO.
Es altamente directivo, tiene mayor
iniciativa y mayor protagonismo, es un Es el controlador nato, manda,
obstaculiza y bloquea los procesos, no
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
541
líder, generalmente los/as demás siguen deja participar, es intolerante e irrespeta

sus sugerencias. a los demás.
8. EL CATALIZADOR. Generalmente este es el tipo de

conducta que se observa en los
Con sus silencios impulsa que las partes colombianos/as. Una incapacidad para
del sistema participen. Casi siempre amar, para afrontar las frustraciones,
genera iniciativas. para relacionarnos de manera armónica
y equilibrada. De que lado estás tu. De
la SINERGIA O DE LA ENTROPIA ?.
9. EL SOCIOCREADOR.
Coge mano a mano, y empieza a

caminar con el/la otro/a, permite el
desarrollo del grupo.
Todas estas conductas sinérgicas se

desarrollan en un mismo proceso, en
varios tiempos, según el ritmo del
sistema.
ESTILOS DE CONDUCTAS
EN EL MANEJO DEL PODER, LA AUTORIDA Y EL CONTROL
INADECUADOS ADECUADOS
CREENCIAS 1. Incapaces e 1. Pueden ser capaces y

improductivos. Ira. productivos.
VALORES 2. Deshonestos e 2. Normalmente honestos y
interesados. con ganas de producir.
Y 3. Productividad por encima 3. Las personas son tan o
de las personas. Forzarla. más importantes que la
ACTITUDES 4. Cambian solo por miedo o productividad.
afán de dinero. 4. Cambian también
5. Superior - inferior : Deben buscando fines superiores.
sumisión. 5. Igualdad Básica.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
542
COMPORTAMIENTOS 1. Solo ve y critica lo 1. Ve y retroalimenta lo

negativo. positivo y lo negativo.
2. Desconfiado. Centralista. 2. Confianza sin ingenuidad.
3. Castiga la improductividad Delega y participa.
sin contemplaciones. 3. Corrige la improductividad
con autoridad, sin
venganza, ni maltratando,
ni irrespetando a los
demás.
4. Autoritario despótico. 4. Es firme pero justo.
5. Prepotente, distante. 5. Es un líder. Autoridad
ganada.
CONSECUENCIAS 1. Inhibición, inseguridad y/o 1. Corrección de errores con

resentimiento. iniciativa propia.
2. Herido/a en su dignidad. 2. Desarrollo de
3. Desmotivado, potencialidades.
desmoralizado. 3. Mejoramiento continúo
4. Sumisión o rebeldía. hacia la excelencia.
5. Irrespeto mutuo. 4. Disciplinados/as y
Agresividad. ordenados/as por
convicción.
5. Respeto mutuo. Clima
organizacional (familiar,
laboral, etc.) sano.
CONFLICTO: ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS ADECUADOS E

INADECUADOS
CONFRONTAC ADECUADOS INADECUADOS

IONES
ACTITUDES 1. NECESARIO PARA EL 1. FINES EGOISTAS. La

Y CAMBIO Y LA DINAMICA inmadurez mantenida crea
VALORES SOCIAL. Es inevitable. No un autocentramiento y
le tengamos miedo. Es ganas de conseguir todo lo
fuente de creatividad e posible el máximo aún a
innovación dialéctica, para costa de los demás.
el bien común.
2. COMPLEJOS DE
2. CON ASERTIVIDAD. INFERIORIDAD O
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
543
Sepamos defender nuestros SUPERIORIDAD.

derechos, con confianza y Permanentemente dan lugar
autorespeto. Conciencia de a una búsqueda compulsiva
la propia valía y la de los y angustiosa de
demás. reafirmación.
3. COMO EN COMPETENCIA 3. GANAR A CUALQUIER

DEPORTIVA. COSTO. Sin ninguna
Lucha en justa lid. Juego contemplación ni respetos
limpio, que gane el/la mejor. humanos. No aguanta una
Saber aceptar la derrota y frustración. Se vive
manejar la victoria. permanentemente
violentando los DERECHOS
HUMANOS.
4. CON PRUDENCIA. NO 4. IMPRUDENTE. Sin análisis

TODOS JUEGAN LIMPIO. ni medir las consecuencias.
Pueden ser autocentrados, Una actitud primaria, infantil.
inmaduros y usar armas
ilícitas. Debo mantenerme
sereno/a y objetivo/a.
5. CON ETICA. Poner en uso 5. SIN ETICA. Mis fines

todos mis poderes, recurrir justifican cualquier medio.
a toda mi fuerza y Bueno lo que me sirva. Malo
creatividad, pero lo que sirva a otros/as. Es
aplicándolos con respeto a maquiavélico/a.
los demás, sin golpes bajos.
Utilizar toda mi fuerza
espiritual.
COMPORTAMI 1. LUCHA CUANDO SE 1. LUCHA COMO PRIMERA

ENTOS REQUIERE. Luego de RESPUESTA. Sin
haber explorado otras contemplar ninguna
alternativas (evadir, alternativa, o de ceder algo.
negociar, cooperar, Reacción animal
adaptarme). Ultimo recurso. endocrinológica, elemental.
2. ESTILO GALLARDO. Con 2. ESTILO AUTORITARIO.

real confianza, sin Reacciones como de
arrogancias, ni necesidad animales en combate.
de hacer aspavientos. Con Arrogancia, aspavientos,
recidumbre. violencia, prepotencia.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
544
Machismo reafirmante.
3. COMBATIVO Y 3. VIOLENCIA IRRACIONAL.

PERSISTENTE. Si es necesario pasa a las
Agresividad sana. No se vías de hecho físico o
amedranta ni desiste hasta verbal. Odio hiriente
el final. Hidalguía en expresado.
victoria, dignidad en la
derrota.
4. SE MANTIENE OBJETIVO 4. EMOCIONES

Y AUTOCONTROLADO. DESBORDADAS. Pierde
Encausa inteligentemente toda objetividad y control.
sus emociones, Gana por fuerza de ventaja.
manteniendo el análisis Puede perder fácilmente.
lógico. No se ofusca.
5. USA EL PODER 5. CUALQUIER ARMA VALE.

ETICAMENTE. Poderes Juega sucio, destruye
moral, legal, jerárquico, desproporcionadamente.
circunstancial, político, etc. Humilla al vencido.
No hiere innecesariamente
ni apabulla la dignidad.
Actúa con EQUIDAD Y
JUSTICIA.
CONSECUENC 1. CAUSA CAMBIOS Y 1. DESTRUCCION. Gana

IAS MEJORAS. Es un dínamo empobreciendo a los
de la sociedad, demás. Crea malestar,
contribuyendo a su odios, resentimientos. La
desarrollo. Líder en las Injusticia y la inequidad
luchas por causas justas. traen más injusticias e
Gana respeto. inequidades.
2. GANAS DE SER 2. CONTAGIO. Contagia su

LIMITADO. Contagia su egoísmo. Hace reaccionar
actitud y comportamiento, igual a los demás con su
consiguiéndose que gane mal ejemplo.
realmente el mejor, en
justicia y equidad.
3. EL PERDEDOR NO ES 3. RETALIACION. Venganza
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
545
HUMILLADO. Sea él/ella de parte del/a vencido/a ,

ojalá el/la otro/a. No queda sea él/ella o el/la otro/a, en
el sabor amargo de la un círculo vicioso sin fin,
derrota, ni heridas en la destructivo.
dignidad que clamen
venganza.
4. MAS POSIBILIDAD DE 4. VICTORIAS DEBILES. Si

GANAR. La serenidad gana con el tiempo pierde.
mantenida da lugar a Hay resistencia pasiva o
mejores decisiones, activa. Toca mantener todo
estrategias, lo ganado lo a la fuerza.
mantiene.
5. PASO A FUTURA 5. DISTANCIAMIENTO

COOPERACION. El respeto PELIGROSO. Disocia. Deja
ganado da lugar a inclusive a todo el mundo, prevenido
alianzas futuras hacia fines y herido, sembrando la
comunes y a buscar más semilla a nuevas guerras.
bien cooperación.
MANEJO DEL AFECTO, LA CONSIDERACION Y EL RECONOCIMIENTO
INADECUADOS ADECUADOS
Incapaces e Pueden ser capaces y

CREENCIAS improductivos/as. Lástima. productivos/as.
VALORES Necesidad El Afecto: Un valor central.
Y desproporcionada de Se trabaja para el bien de
ACTITUDES aprobación y afecto. todas las personas.
Cambio solo si Cambio por motivación
contentos/as. integral.
Superior - inferior. Deben Responsabilidad Social del
sumisión. Liderazgo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
546
COMPORTAMI Superprotector/a. Comprensión y apoyo.

ENTOS Blando/a. Amiguero/a. Amigo/a con
No exige. personalidad.
Seductor/a. Corrige la
Prepotencia o improductividad con
apocamiento. consideración y respeto.
• Reconoce y expresa
méritos.
Líder. Lealtad ganada.
CONSECUENC Dependencia. No Autodesarrollo.

IAS desarrollo. Trabajo en equipo.
Improductividad. Sincronizados/as.
Solo trabajan o hacen Productividad.
alguna actividad, si son Automotivación.
chantajeados/as. Respeto mutuo. Clima
Irrespeto mutuo. laboral cálido.
RETROALIMENTACION: ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS

ADECUADOS E INADECUADOS
ADECUADOS INADECUADOS
ACTITUDES 1. VISION REALISTA DEL 1. VISION PESIMISTA DEL

SER HUMANO. Confianza SER HUMANO.
Y en su superación. Desconfianza.
Subvaloración.
VALORES 2. RESPETO HUMANO. 2. INSENSIBILIDAD.
Valoración. Dignidad. Despreocupado de valores,
Considera sentimientos. sentimientos, respeto, etc.
3. AUTODESARROLLO. Sólo 3. “YO CAMBIO A OTROS”.
la persona puede y debe Me corresponde. De
cambiarse a sí misma. superior a inferior.
4. INTERES GENUINO. Por el 4. AUTOCENTRAMIENTO
mejoramiento de los demás. PREJUICIDADO. Interés
por quedar bien a costa de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
547
otros.
5. “CRITICA” 5. JUICIO UNILATERAL. Le
CONSTRUCTIVA. Desea fascina el papel de Juez
compartir respetuosamente superior. “sabiondo”.
su opinión.
6. DIPLOMACIA. Le interesa 6. FALTA DE DELICADEZA.
la “finura” y expresar Desentendido de los efectos
correctamente sus de su comportamiento.
actitudes.
COMPORTAMI 1. DESCRIPTIVO NO 1. EVALUATIVO. Dogmatiza

ENTOS EVALUATIVO. Sin juicio. lo correcto e incorrecto.
2. SOBRE 2. GENERALIDADES Y
COMPORTAMIENTOS ASPECTOS NO
ESPECIFICOS, MODIFICABLES. Vago.
MODIFICABLES. Cruel.
Cambiables.
3. INDUCIDO, 3. DIRECTO UNILATERAL.
PARTICIPATIVO Y Sin concepto solicitado.
DELEGATIVO. Buscando Quiere cambiarlo.
que él/ella recapacite o
actúe.
4. CONFIRMA LA 4. SOLO VE Y DICE LO

COMUNICACION. DOBLE NEGATIVO. Lente gris, no
VIA. Diálogo. Me ve lo bueno.
entendería ?.
5. VE LO POSITIVO Y LO 5. ASUME SER
DICE. Por justicia, así COMPRENDIDO. Una vía.
empieza. Monólogo. Me tuvo que
entender.
6. “CRITICA” CONDICIONAL 6. JUEZ IMPLACABLE.
PARA SU Crítica destructiva. Cambios
AUTOCORRECION impuestos.
VOLUNTARIA.
Constructiva.
7. TACTO. Delicadeza; que no 7. HIERE
malinterprete y resienta sin SUCEPTIBILIDADES Y EL
necesidad. ORGULLO. Crea
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
548
resentimientos.
CONSECUENC EFECTO POSITIVO: EFECTO NEGATIVO:

IAS
CONFIANZA EN QUE RESISTENCIA AL
SE PUEDE MEJORAR. CAMBIO.
ANIMO PARA DESANIMO PARA
HACERLO. EMPRENDER
APERTURA HACIA AUTOMEJORAS.
FACILITADORES CERRADO A APOYOS
EXTERNOS. EXTERNOS Y
CAMBIO SUGERENCIAS.
AUTOGESTIONADO Y CAMBIOS FORZADOS
AUTOCONTROLADO. Y RESISTIDOS.
INICIATIVA. REQUERIDA
MADUREZ. ESTRECHA
DESARROLLO SUPERVICION.
PERSONAL Y SE REFUERZA LA
PROFESIONAL. INMADUREZ Y LA
DEPENDENCIA.
INFLUENCIA DE ACTITUDES Y VALORES EN ESTILOS DE DIRECTIVOS

O DE “LIDERAZGOS”
EFECTO NEGATIVO EFECTO POSITIVO
ACTITUDES 1. NO GUSTAN DE 1. AUTORIDAD

PRODUCIR: OBLIGAR. PROPORCIONAL A
CREENCIAS RESPONSABILIDAD.
2. GUIARLOS DE LA MANO. 2. EL SER HUMANO EL
Y VALOR CENTRAL.
3. INCAPACES. 3. CAPACES SI SE
VALORES DESARROLLAN.
4. IRRESPONSABLES. 4. AUTONOMOS SI SE
APOYAN.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
549
5. INGENUOS E INFANTILES. 5. LICITUD DE

PERSUACION.
COMPORTAMI 1. AUTORITARISMO 1. FIRMEZA ENERGICA

ENTOS DESPOTICO. PERO JUSTA.
2. PATERNALISMO. 2. CONSIDERACION
HUMANISTA
3. NO PARTICIPACION NI 3. PARTICIPACION
DEMOCRACIA. SITUACIONAL.
4. NO DELEGACION. 4. DELEGACION ADECUADA.
5. MANIPULACION 5. VENTA DE IDEAS.
MAQUIAVELICA.
CONSECUENC 1. SUMISION O REBELDIA. 1. ACATAMIENTO DE LA

IAS 2. DEPENDENCIA. NO AUTORIDAD.
DESARROLLO. 2. COMPLEMENTACION Y
LEALTAD ENTRE
NIVELES.
3. CONTRIBUCION LIMITADA 3. GRANDES APORTES.
A.
4. CENTRALISMO 4. RESPONSABILIDAD E
IMPRODUCTIVO. INICIATIVAS ASUMIDAS.
5. IRRESPETOS Y 5. ACOGEN LAS BUENAS
SENTIMIENTOS. IDEAS.
ESTILOS DE DAR Y RECIBIR AYUDA
SUPUESTOS, COMPORTAMENTOS CONSECUENCIAS

ACTITUDES Y
VALORES
ESTILO 1. SUPERIOR - 1. AUTORITARIO – 1. INMADUREZ

INADECUADO INFERIOR. PATERNALIST MANTENIDA.
TRADICIONAL P está no OK y R Muchos consejos y Conductas infantiles

está OK órdenes. Aire fomentadas en P. Se
RECOMENDA autosuficiente de R, reafirma la pobre
DOR= R -Superior-. La bonachón o autovalía de P que
utoafirmación de imperativo. Como de continúa miedoso,
P es débil. padre o niño inseguro. Efecto
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
550
pequeño. Es Negativo.
Subvaloración de R impositivo.
a P, y
sobrevaloración de P
a R.
2. UNOS 2. INSTRUCCIONE 2. DEPENDENCIA.

DESARROLLAN S PASO A TRAGA
A OTROS. PASO. ENTERO.
R desarrolla a otros, De acuerdo al cínico Se sigue

es su criterio: el de R le acostumbrando a
responsabilidad. No impone su que le hagan todo,
pueden solos. “Qué experiencia y forma fácil, o depender de
harían sin mi”. de pensar. Lo lleva otros/as. Acepta
“Pobrecitos”. P no de la mano obligado todo sin criterio.
sabe cómo y R le o superprotegido. Pierde
hace el favor. individualidad.
3. REALIDAD 3. COMUNICACIO 3. SOLUCIONES

SIMPLE. N SUPERFICIAL SIMPLISTAS O
EN UNA VIA. ERRADAS.
R asume que las
cosas son evidentes Le “dicta cátedra” R decide por P con
con su criterio y luego de informarse poca información y
experiencia (lo que superficialmente de pobre análisis, con
no le sucede a P). algunos síntomas mucha probabilidad
Le corresponde del problema. de error. P suele
hacérselo saber. Dogmatiza. aceptarlo.
4. INTERES 4. EVALUATIVO. 4. FALTA DE

PERSONAL ORIGINALIDAD.
CONDICIONAL.
El interés de R al Juzga, critica, P pierde su

ayudar no es determina lo bueno y autenticidad, se
auténtico. Es lo malo de P. Y lo vuelve copia de R.
satisfacer su ego, o insta a que haga lo No libera sus
sentirse bueno y que él/ella, R, ve capacidades y
cobrar en por como bueno pierde control sobre
ejemplo, (especialmente para su vida.
agradecimientos, por R.).
lo menos.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
551
5. IRRESPETO 5. ABSORVENTE Y 5. RESPONSABILI

POR POSESIVO. DAD ASUMIDA.
INDIVIDUALIDA
D.
Si piensan diferente Quiere cambiar a R se “echa” la

a él/ella (R) están toda costa a P, a su responsabilidad del
equivocados. forma de ver las problema de R en
Simpatía si sí. cosas. Quiere sus hombros, lo/la
Antipatía si no. cambiarlo/la a su vuelve
propio acomodo, irresponsable.
manejarlo/la.
ESTILO 1. IGUALDAD 1. ADULTO - 1. ESTIMULAR LA

ADECUADO BASICA. ADULTO. MADUREZ.
QUESTIONAD Inicialmente P se Pocos consejos. Rápidamente lo lleva

OR=R siente débil e Trato de igual a igual a formar conciencia
incapaz. Q. Se con confianza. Pero de su capacidad de
ASESOR encarga de no una relación fría manejar las cosas,
CONSULTOR cambiarle esta ni distante sino facilitado. Toma
AGENTE DE imagen; contagiando amable. confianza en sí.
CAMBIO su actitud: Yo estoy Efecto Positivo.
OK. Valoración.
2. SOLO UNO 2. FACILITACION. 2. INDEPENDENCI

MISMO PUEDE A. CRITICIDAD.
DESARROLLAR
SE.
Solo desde dentro No le hace la tarea. P llega a sus propias

se consiguen Le crea un clima soluciones, utiliza
cambios estables. P. cálido y de análisis sus capacidades y
Tiene haciéndolo/la las desarrolla.
responsabilidad reflexionar y pensar Aprende a “darse
sobre sí mismo. Q. con preguntas mañas” solo/a.
Solo puede estimular inductoras. Da sólo Piensa. Se vuelve
y facilitar. algunas autónomo.
sugerencias.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
552
3. REALIDAD 3. COMUNICACIO 3. SOLUCIONES

COMPLEJA. N PROFUNDA DE FONDO,
4. INTERES EN DOBLE VIA. MÁS
PERSONAL ACERTADAS.
INCONDICIONA
L.
Preocupación En diálogo P. Toma sus

genuina de Q en cuestionable hace propias decisiones,
servirle a P que P. Descubra en se compromete ante
buscando como sí mucha sí a ejecutarlas, con
primer beneficio el información y lo más probabilidad de
desarrollo y induce a que la acierto y éxito.
bienestar de P. procese y genere
Antes que el de Q. sus alternativas.
1. RESPETO POR 4. DESCRIPTIVO. 4. CREATIVIDAD

INDIVIDUALIDA ORIGINADLIDA
D. No juzga, no toma D.
partido, no evalúa.
Valoración, Sus opiniones las R libera capacidades
aceptación, simpatía aporta no creativas, utiliza sus
incondicional; determinantemente potenciales y
respeto al pensar sino para que R las desarrolla su propia
diferente y ver las tome o las deje, originalidad.
cosas de otro modo, instándolo/la a R a
sin variar actitud. criticidad.
5. DA LIBERTAD. 5. RESPONSABILI
DAD
MANTENIDA EN
P.
No intenta cambiar a El problema de P
P. Lo acepta como siempre ha sido su
es. Comparte responsabilidad
respetuosamente aunque no lo supiera
sus puntos de vista o quisiera enfrentar.
explicitando la Q solo se solidarizó
absoluta libertad de y facilitó ese
acogerlos o no, sin enfrentamiento.
cambiar la relación.
Donde: P=PERSONA CON PROBLEMAS; Q=CUESTIONADOR; y R=RECOMENDADOR
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
553
EL PROBELMA DE LA AUTOESTIMA
La autoestima es un sentimiento de amor verdadero hacia nuestra propia

existencia; es querer nuestra vida; es aceptarnos como somos y tratar a esa
persona que vemos en el espejo, con tolerancia y cariño verdaderos.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
554
Cuando perdemos la autoestima por heridas emocionales causadas por un

ambiente violento y agresivo, perdemos la salud mental. Comenzamos a sentirnos
atrapados en la espiral del estrés, que nos va causando un desequilibrio
ecosistema en todo nuestro organismo, el cual se presenta como agresividad
hacia nosotros/as mismos/as y hacia los demás.
En Colombia, este proceso ha sido permanente, y ese ambiente violento y

agresivo, cada día ha venido destruyendo los Ecosistemas Humanos, y los nichos
afectivos por medio de los cuales nos socializamos.
Por eso, es que se hace urgente, estudiar desde la Ecología Humana los impactos
y efectos que las violencias vienen causando tanto a los individuos como a las
comunidades y las familias. Se hace urgente un estudio de las sociopatías en la
relación ambiente – salud – política y economía.
Al igual, entender que el fenómeno de los desplazados forzados, en Colombia es

un Problema de Ecología Humana, para de ahí plantear alternativas para la
recuperación sistémica y estratégica de los Ecosistemas Humanos como para la
consecución de la Paz.
LA AUTOESTIMA Y EL CONFLICTO
FALSA AUTOESTIMA BAJA AUTOESTIMA ALTA AUTOESTIMA
Complejo de Complejo de Madurez

Superioridad Inferioridad Personalidad
Sobre estimación Evita todo tipo de definida
Egoísmo confrontación Aceptación de sí
Jactancia Pasivo – agresivo mismo/a y de
Defensiva o sin razón otros/as
Agresiva Verse a sí mismo Honesto/a y acepta
Ver al/la otro/a como el problema sus sentimientos
como el problema. Ver el problema
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
555
independientement
e de las personas
involucradas.
LOS ESTILOS DE COMPORTAMIENTO EN UN CONFLICTO
LOS CINCO MODOS DE CONTENER

MATRIZ DE THOMAS Y KILMANN
ALTA COMPETIR COLABORAR

TORO BUHO
PREOCUPACION CONVENIR
POR UNO MISMO NEGOCIAR
HORMIGA
BAJA EVITAR ACOMODAR

TORTUGA OSO PELUDO
BAJA ALTA
PREOCUPACION POR EL/LA OTRO/A

RASGOS DE MADUREZ DE UN GRUPO (Y DE LAS PERSONAS)
La madurez colectiva o individual no es algo estático sino dinámico: no es

un estado, es... camino; es una conquista, con esfuerzo y tesón.
¾ Tiene sus objetivos claros, situados siempre a nivel de los posibles, y usa
medios aptos para alcanzarlos.
¾ Acepta y fomenta la heterogeneidad en su seno, en el grado en que las
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
556
diferencias entre los miembros se hacen complementarias, no contrarias.

¾ Favorece la autenticidad, la libertad y la creatividad de sus componentes (
o de los demás).
¾ Conoce tanto los valores como las limitaciones de los procedimientos
democráticos y participativos, pero crea clima de libertad de expresión
entre sus miembros, logrando un alto grado de intercomunicación personal,
tanto a nivel de ideas, como de sentimientos.
¾ Logra una visión realista de las personas, hechos y acontecimientos, por lo
que trabaja apoyado en fundamentos reales, no en sueños y fantasías; vive
adaptado a la realidad.
¾ Percibe la complejidad de la realidad (tanto a nivel intra, como extragrupal)
y sabe matizar, evitando así posturas extremistas, intransigentes y
sectarias.
¾ Acepta a las personas que lo integran como son: las respeta y evita hacer
de alguna de ellas un “CHIVO EXPIATORIO”, en el caso de tensiones o
fracasos grupales.
¾ Aprovecha convenientemente los valores y habilidades de sus
componentes; es corresponsable en la tarea y en la función de liderazgo o
autoridad.
¾ Supera el “intimismo” y el “contraintimismo”, logrando mantener entre sus
miembros relaciones cordiales, amistosas, afectivas, gratificantes en grado
notable.
¾ Encuentra el justo equilibrio entre la productividad del grupo y la
satisfacción de otras necesidades normales y lícitas de los componentes
del mismo; armoniza los objetivos comunitarios con los individuales.
¾ Posee un alto grado de cohesión (tendencia del grupo a mantenerse juntos

y unidos). Sus fuerzas centrípetas están siempre por encima de las
tendencias centrífugas o desintegrantes que existan o aparezcan en su
seno.
¾ Percibe las situaciones difíciles creadas por una atmósfera excesivamente
emotiva, por un clima de fuerte fatiga o cansancio, por un ambiente de alta
agresividad... y adopta las medidas para superarlas.
¾ Integra el fracaso habido en su actividad o vida, sacando partido del mismo
como experiencia y estímulo. Busca las causas del fracaso, las analiza,
enriqueciéndose así su visión de la realidad. Ha aprendido que del fracaso
pueden brotar situaciones y realizaciones más positivas que las que se
esperaban del éxito; que no se construye nada serio sin fracasos parciales.
¾ Es objetivo respecto a la autoevaluación periódica: admite la rectificaciones
y modificaciones oportunas respecto a metas, medios y metodologías para
lograrlas ; encara los problemas y busca las soluciones adecuadas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
557
¾ Mantiene la unidad grupal, sin ahogar las individualidades de sus

miembros.
¾ Posee una escala de valores propia, por la que elabora una criteriología
con la que discierne lo bueno de lo malo, lo verdadero de lo falso, lo
conveniente de lo perjudicial para el grupo: no en el terreno de la simple
teoría, sino en lo correcto de las personas y cosas, de los hechos y
acontecimientos, de los medios y fines.
¾ Logra la integración de los miembros en torno al objetivo y tarea común, de
modo cooperativo, no competitivo.
¾ Busca y mantiene contacto con otros grupos en actitud abierta y
cooperadora, rechazando toda tentación de “ghetto”.
QUE HAGO YO PARA VOLVERME UNA PERSONA POSITIVA,

SINÉGICA, Y PROACTIVA ?
1. Le busco el lado bueno a todas las personas, situaciones y

cosas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
558
2. Hablo bien de mi mismo/a y de los demás.
3. Nunca me quejo; evito hacer el papel de víctima.
4. Trato a las otras personas como me gustan que me traten a

mí.
5. Me trato con cariño, respeto y tolerancia.
6. Limpio mi mente de temores y prejuicios.
7. No me siento mal por mis errores, aprendo de ellos.
8. Dedico más tiempo a pensar en las bendiciones recibidas

que en las desgracias.
9. Evito escuchar canciones tristes y negativas.
10. Cuando me siento triste, sonrío y actúo como si estuviera

feliz, pues el sólo hecho de estar vivo/a me compensa las
frustraciones.
11. No pierdo tiempo escuchando o leyendo noticias

sangrientas, mortificantes o sensacionalistas.
12. Evito discretamente la compañía de personas pesimistas,

quejumbrosas, y agresivas.
13. Me rodeo de gente positiva y alegre como usted/es.
14. Dedico un pensamiento amable a cada persona que me ofende

o me fastidia.
15. Practico diariamente la relajación muscular.
16. Leo con frecuencia libros de superación personal, de

ciencia como ecología, filosofía, arte, poesía, etc. Y
desarrollo espiritual.
17. Me dedico a lo que más me gusta hacer, aunque a alguno/as

no les parezca muy rentable.
18. Me fijo objetivos claros de lo que quiero SER, HACER,
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
559
APRENDER Y TENER.
19. Escribo mis objetivos y los leo con frecuencia.
20. Cultivo el hábito de pasar pronto de la idea a la acción.
21. Doy gracias a DIOS/A por mi existencia, por la familia,

por los amigos/as, los/las vecinos/as, por el/la
padre/madre, por la profesión, y por todo, lo que me dio,
me ha dado y me dará.
22. Siempre bendigo a todos/as especialmente, a la naturaleza,

a los niños/as, a los animales, y las plantas.
23. Amo a mi país, a pesar del conflicto y la guerra en que

estamos inmersos, trabajo por y para los Derechos Humanos
de todos/as mis compratiotas.
24. Y poseo la firme convicción de que nosotros los seres

humanos no estamos solos/as en el universo, y tenemos una
finalidad última, coadyuvar en la creación – evolución del
universo.
EDUCACION PARA LA PAZ, EL AMOR, LA VIDA, Y LA CREACION DE UNA

COMUNIDAD DE CONFIANZA
ES UNA EDUCACION TRANSFORMADORA
QUE NO ES NEUTRAL
QUE IMPARTE VALORES Y
UNA MANERA DE ASUMIR EL MUNDO, LA VIDA Y LA NATURALEZA
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
560
Es una educación que se propone hacer un aporte par la superación de la

violencia entre los seres humanos. que busca medios eficaces para desarrollar en
los discentes la autonomía y la afirmación personal dentro del contexto de grupo y
de la cooperación con otros/as, y la capacidad para asumir y resolver
creativamente los múltiples conflictos que cotidianamente se producen entre
ellos/as.
Los participantes en un modelo educativo dentro del concepto de transformación,

desde el principio, son vistos como personas creativas, inteligentes y con la
capacidad de actuar ; y el docente, es un facilitador que provee un ambiente de
confianza donde el grupo pueda identificar y analizar problemas reales y juntos
buscar alternativas. el facilitador habla menos que el maestro, hace preguntas,
anima al grupo y sirve como guía. los participantes juntos con el facilitador, son los
responsables del contenido concreto y son activos.
La educación transformadora, al contrario del sistema bancario, hace uso de

muchas dinámicas, ejercicios, casos, juegos y experiencias a través de los cuales
es posible crear un ambiente, que permita una vivencia de los ideales que muchas
veces nos parecen inalcanzables.
La educación transformadora se basa en tres principios fundamentales. como

objetivos del proceso y son los siguientes: una nueva manera de ver o pensar, una
nueva manera de actuar basada en esta nueva perspectiva y una nueva manera
de sentir, mediante los cuales experimentamos una transformación de valores. Por
ello, es que la educación transformadora es una educación en valores. Y la
formación del Talento Humano que se basa en la educación transformadora es
una educación en valores, y la Gerencia del Potencial Humano esta implícita en
este tipo de educación. Por lo tanto, el participante del Programa de
Administración Pública Territorial deberá estar dispuesto a la autorreflexión y al
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
561
cambio.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE EDUCACION TRANSFORMADORA
1. PLANTEAR
PROBLEMAS
5. APLICACION EN 2. REFLEXION Y
LAPRACTICA ENTENDIMIENTO
4. ADAPTACION - 3. ANALISIS DE
CREAR NUEVOS CAUSAS,
CONCEPTOS OBSTACULOS,
RECURSOS Y
HABILIDADES
TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLCITOS.
Llamase Técnicas de Resolución de conflictos a las maneras adecuadas e

inadecuadas de resolver los diversos conflictos que se presentan en el
proceso de convivencia de los seres humanos. En el presente escrito
haremos un estudio de las diferentes técnicas de resolver los conflictos, para
hace énfasis en las maneras adecuadas, y poner de relieve la Conciliación
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
562
en Equidad como la técnica que más se ajusta a nuestra vocación

Constitucional.
A continuación, se presentan las diferentes técnicas de Resolución de

Conflictos, el proceso de la comunicación en la resolución de conflictos y el
perfil del Resolutor de Conflictos:
TECNICAS DE RESOLUCION DE
CONFLICTOS
╔══════════════╦═══════╩════════╦═════════════╗
TRES MANERAS DE TECNICAS DE TECNICAS DE EL PROCESO DE
RESOLVER RESOLUCION DE COMUNICACION EN RESOLUCION DE
CONFLICTOS CONFLICTOS LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
CONFLICTOS
1. EL PODER 1. MEDIACION. 1. ESCUCHAR 1. MANEJO DE

COERCITIVO. 2. CONCILIACION ACTIVO. SITUACIONES
2. LA AUTORIDAD EN EQUIDAD. 2. REFLEJAR O DIFICILES.
EXTERIOR. 3. CONCILIACION EMPAREJAR. 2. DEFINICION DEL
3. RESOLUCION JURIDICA. 3. MENSAJES Y CONTEXTO.
COOPERATIVA. 4. CONCERTACION TIPOS DE 3. INTERCAMBIO DE
5. NEGOCIACION. MENSAJES. HISTORIAS.
6. TRANSACCION. 4. MANEJO DE 4. SITUAR EL
7. AMIGABLE GENERALIZACIO CONFLICTO.
COMPONEDOR. NES. 5. GENERAR
8. JUECES DE PAZ. 5. PREGUNTAS SOLUCIONES.
NEUTRALES. 6. ACUERDO Y
6. METACOMUNICA CIERRE.
R.
╚══════════╩════════════╦══════════╩════════════╝
PERFIL DEL/A RESOLUTOR/A DE

CONFLICTOS
¾ ES UNA PERSONA QUE ESCUCHA

ACTIVAMENTE
¾ ES UNA PERSONA ECUANIME
¾ ES UNA PERSONA QUE FACILITA EL
DIALOGO ENTRE LAS PARTES
¾ ES UNA PERSONA EN QUE SE
PUEDE CONFIAR
¾ ES UNA PERSONA QUE ESTA
PENDIENTE QUE LAS REGLAS DE
LOS PROCESOS DE RESOLUCION
SE CUMPLAN
¾ ES UNA PERSONA ENTRANADA
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
563
PARA PROMOVER EN LAS PARTES

ACTITUDES QUE FACILITEN EL
LLEGAR A UN ACUERDO VIABLE
║
FACILITADOR DE PROCESOS DE PAZ
║
DEMOCRATICOS
║
FACILITADOR DE PROCESOS DE EQUIDAD
║
COOPERATIVOS
║
FACILITADOR DE PROCESOS EDUCATIVOS
INTEGRALES
║
ORGANIZACIONALES
TRES MANERAS DE RESOLVER EL CONFLICTO
PODER COERCITIVO AUTORIDAD EXTERIOR RESOLUCION

COOPERATIVA
E l poder es definido como Utilizamos la autoridad La resolución cooperativa

la capacidad de forzar a exterior cuando confiamos consiste en que ambas
alguien a ejecutar una sobre un modelo o partes (grupos) deciden
acción que él/ella de otra persona con percepción participar en la resolución
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
564
manera no hubiera hecho. legítima o imparcial para y no se llega a una

determinar quién tiene la conclusión hasta que
Formas comunes : razón. ambas partes lo
aprueben.
1. Acciones de agresión Formas comunes :
o ataque. A veces esto sucede de
Estar de acuerdo con las manera informal pero en
2. Retener los beneficios normas, cumplir con la otros casos tiene un
que provienen de la ley, contratos, actos, sentido muy formal en el
relación. jueces, árbitros, a veces proceso de negociación o
se acepta una forma mediación.
Determinar que el más menos formal como la
poderoso es a menudo el reciprocidad, un Dos métodos sistemáticos
resultado de una lucha precedente, la igualdad, para descubrir la
destructiva por el poder. un anciano. resolución cooperativa
Uno no sabe en qué punto son reconciliar las
la reacción del otro/a va a A veces las dos partes injusticias y reconciliar los
ser la de atacar o (dos grupos) difieren en intereses.
retirarse. las normas. A veces
diferentes valores se Los intereses son
aplican para la misma necesidades, los valores,
situación. A veces se los deseos, los temores,
aplican normas las preocupaciones. Las
contradictorias cosas que son
importantes para cada
uno/a. Estas guían
nuestra posición. Su
posición en el conflicto es
algo decidido de
antemano y sus intereses
son la causa de esta
decisión. Reconciliar los
intereses antes que las
posiciones, funciona por
estas dos razones :
1. Para cada interés

general existen varias
posiciones que pueden
ser satisfactorias.
2. Detrás de posiciones
contrarias se
encuentran más
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
565
intereses comunes que

conflictivos.
PRINCIPIOS BASICOS QUE HAY QUE

TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE RESOLUCION DE CONFLICTOS
1. El conflicto es complejo y confuso. Una habilidad es la de saber qué

preguntas plantear para que ayuden a comprender mejor una situación
conflictiva. El Mapa es una especie de guía que ayuda a atravesar el conflicto y
enfocarlo. Si contestamos sistemáticamente a estas preguntas tendremos una
idea más clara de la dinámica, las dimensiones del conflicto y mejoraremos
nuestras posibilidades de regularlo satisfactoriamente.
2. Si podemos separar a las personas del proceso y problema, podremos

comprender mejor las intenciones, intereses y necesidades de cada uno y así
no concentrarnos solamente en las posturas de los involucrados.
3. A veces la parte más complicada es cómo mejorar el proceso. Si podemos

separar y trabajar sobre el proceso destructivo, gran parte del problema será
mucho más fácil de resolver.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE UN BUEN

ESCUCHADOR
1. DEJE DE HABLAR: Tu no puedes escuchar si estás hablando.
2. HAGA QUE LA PERSONA SE SIENTA COMODA: Ayuda a la persona a sentirse
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
566
libre para hablar. Crea un ambiente de confianza y liberta.
3. DEMUESTRE QUE QUIERE ESCUCHAR: Muéstrate y actúa interesado/a. No leas

mientras estés hablando a otra persona. Escucha para entender, no para
responder.
4. QUITE LAS DISTRACCIONES: No hagas garabatos, tamborilees o barajes

papeles. Sería más silencioso si cierra la puerta ?. Y por favor, no utilices el
celular.
5. SIMPATIZE CON LA PERSONA: Trata de ponerte en el lugar del/la otro/a para

poder ver y comprender su punto de vista.
6. SEA PACIENTE: Deja suficiente tiempo. No interrumpas. No te salgas de tu

lugar.
7. CONTÉNGASE: Una persona enojada no entiende el significado de las palabras

de la otra persona. Generalmente lo distorsiona.
8. TRATE DE NO DISCUTIR O CRITICAR: Eso hace que la otra persona se ponga a

la defensiva y guarde silencio o se enoje.
9. PREGUNTE: Eso anima al otro/a y demuestra que estás escuchando.
10. DEJE DE HABLAR: Esto es lo primero y lo último. Todos los demás

mandamientos dependen de esto. Tú no puedes escuchar si estás hablando.
! APRENDE Y MULTIPLICA ESTOS MANDAMIENTOS COMO ALTERNATIVA A

LA VIOLENCIA!
EL ESCUCHAR ACTIVO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
567
PRINCIPIOS BASICOS.
¾ Generalmente, las personas en conflicto sienten que el/la otro/a no los

comprende ni toma en serio sus problemas; así los/as dos tratan de convencer
al/la otro/a de su punto de vista. Es lógico, entonces, que ninguno escuche o
se sienta escuchado.
¾ El escuchar activo permite que los/las dos puedan expresar en una manera
constructiva y a su tiempo, sus sentimientos y preocupaciones. Solamente, que
se requiere dejar por el momento, sus intereses para poder sentir con el otro/a.
¾ El escuchar activo elimina duda, crea confianza y respeto mutuo porque
demuestra que se ha escuchado y comprendido al/la otro/a.
¾ El escuchar activo no significa que se está de acuerdo, solamente que se ha
podido entender lo que está diciendo el/la otro/a.
¾ El escuchar activo cambia el ambiente, en vez de atacar o defenderse, la
comunicación se caracteriza por el diálogo constructivo. El primer paso a la
búsqueda de una resolución mutua es un verdadero diálogo, o sea,
comunicación positiva en dos direcciones.
¾ El escuchar activo es una disciplina, que implica estar con la persona, que es
lo más importante en el escuchar activo. Es decir, comprometerse a poner toda
la atención a la persona que habla y a su perspectiva, dejando por el momento
cualquier idea, reacción o respuesta.
¾ En el escuchar activo hay que escuchar sin opinar. Si empezamos a dar
sugerencias o salidas, antes de escuchar, resulta RESISTENCIA (decir porque
tal sugerencia no va a servir), o DEPENDENCIA ( pensar que es usted quien
tiene el poder de resolver el problema) ; en las dos instancias, el diálogo se
centra sobre sus ideas y no sobre la persona con el problema.
¾ En el escuchar activo hay que dar confianza y ánimo a la persona para que ella
misma pueda sentirse capaz de enfrentar y buscar salidas, puesto que es ella
quien conoce mejor el problema y los posibles recursos para solucionarlos. Es
un proceso educativo donde queremos capacitar a los involucrados para que
resuelvan sus propios problemas.
2. PASOS DEL ESCUCHAR ACTIVO.
¾ Primero, debe ponerse en el lugar de la otra persona para entender mejor lo
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
568
que está diciendo y cómo se siente. Concéntrese en lo que dice el/la otro/a, y
por el momento, no en sus propias ideas.
¾ Anímele a expresarse con confianza. Muestre interés por sus conductas no
verbales como el tono de la voz, expresiones faciales, gestos, postura y
contacto con los ojos.
¾ Debe tratar de captar dos aspectos importante en lo que dice el/la otro/a : LOS
HECHOS Y LOS SENTIMIENTOS. Puede pensar, mientras está escuchando,
en dos listas : una de los hechos, y la otra de los sentimientos y emociones.
¾ Cuando la persona termina un punto, trate de resumir o parafrasear SIN
OPINAR O JUZGAR lo que ha escuchado, mencionando los HECHOS Y
SENTIMIENTOS, por ejemplo, “entiendo que te sentiste frustrado/a cuando yo
dejé de hacer...”.
¾ Después de resumir o parafrasear, debe preguntar al/la otro/a si le entiende
bien. Se puede usar preguntas para aclarar lago que no quedó muy claro.
¾ Puede hacer uso de preguntas para seguir adelante en vez de ofrecer consejos
o dar sugerencias. Si tiene alguna idea en mente, sería bueno no soltarla
todavía porque cuando la otra persona pueda descubrir esta idea por sí misma
tendrá mucho más validez.
¾ Es importante ser imparcial. No tome partido.
EL ESCUCHAR FALSO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
569
OBSTACULOS QUE IMPIDEN LA COMUNICACION
Las siguientes reacciones típicas, al principio, suenan como el escuchar activo pero
cuando las analizamos se puede ver que los resultados son opuestos a éste. No abren
sino que cierran la comunicación, y la persona se siente incapaz de superar el problema
por la manera en que responde el que escucha.
1. EL ACONSEJAR.
“Por qué no haces...”.

“Tal vez debes decir que...”.
“Si yo estuviera en tu lugar, no lo tomaría así, tranquilo/a”.
2. EL JUZGAR.
“Esa no es una actitud tan buena”.

“Tranquilízate un poco, verás que puede cambiar”.
3. EL ANALIZAR.
“Lo que realmente te está perjudicando es...”.

“Tu inseguridad se nota a las claras, por eso es que estás tan delicada”.
“Como él/ella te engañó, debes...”.
4. EL INTERROGADOR.
“Por qué hiciste eso?”.

“Estás seguro que no debes ser más sensible y bondadoso?”.
“Se te había ocurrido olvidarlo sin decirle nada?”.
5. EL ANIMAR.
“ !Despreocúpate !. Ten confianza en ti mismo/a y verás que todo saldrá bien”.

“Tranquilízate, pronto pasará todo”.
Hay ciertas ocasiones donde estas respuestas pueden ser útiles, pero, por lo general, no
ayudan mucho porque detienen el diálogo y la comprensión; en vez de dar confianza,
producen dudas y desconfianza en sí mismo/a. Sí queremos animar o interrogar,
hagámoslo en una forma diferente, donde la persona se sienta escuchada y comprendida.
Para distinguir entre el escuchar falso y el escuchar activo apréndase los principios del
escuchar activo.
LOS CIRCULOS CONCENTRICOS
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
570
ARRIESGARSE/ACERCARSE
SENTIRSE ESCUCHADO CONFIANZA EXPRESARSE

Y ACEPTADO
ESCUCHAR SIN OPINAR
TECNICAS DE COMUNICACION EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
571
TECNICAS ¿QUE ES? ¿PARA QUE ES? ¿COMO SE HACE?
ESCUCHAR Es una habilidad • Para ganar la • Creando un

ACTIVO que permite confianza de quien ambiente en el que
entender el le comparte el la gente pueda
conflicto y por conflicto. expresarse
ende facilita • Ayudar a que quien libremente.
resolverlo. comparte su • Establecer la
situación pueda confianza mutua.
manifestar sus • Comunicar un
sentimientos, verdadero interés
escucharse a sí en la otra persona
mismo y por lo tanto y en su punto de
reconsiderar su vista, al margen de
situación y ayudarle sus valores,
a tener una nueva palabras de enojo
perspectiva del o comportamiento
problema. • Entender el
problema desde la
perspectiva del/a
otro/a, y poder
comunicarle
claramente que lo
entendemos.
• Desarrollar la
capacidad de
resumir en
términos concisos,
los asuntos más
importantes del
problema por
resolver, y no en
términos de
preguntas o
críticas
personales.
• Implica por un lado
el esfuerzo de
comprender lo que
la persona piensa
y por otro el
comunicarle que
se está con ella,
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
572
que se le escucha
y se la entiende.
REFLEJAR O Es un Para que la persona se Observe la postura,

EMPAREJAR procedimiento sienta entendida y movimientos
que permite que empiece a cambiar de corporales del/la
el/la otro/a actitud. Para que usted otro/a y trate de
inconscienteme como escuchador/a imitarlos en alguna
nte se refleje en pueda disponerse a forma sutil. Cuídese
usted. entender al/ a otro/a. de que la persona no
se sienta remedada o
burlada, pues esa no
es su intención.
PARAFRASEAR Es un • Permite a la otra Concéntrese en la

procedimiento persona saber que persona que está
que le permite usted está tratando hablando. Por
decir en sus de entenderle. ejemplo : “Tú...” .
propias palabras • Clarificar la Incluyendo el hecho y
lo que la otra comunicación. el sentimiento.
persona dijo, • Reducir la intensidad Muestre que usted
para probar si del conflicto. sabe lo que la
ha entendido o • Disminuir la persona está
no al/a otro/a. velocidad de la diciendo. Sea breve.
interacción. FORMATO DE
PARAFRASEO :
Usted se siente
(sentimiento) ; cuando
(hecho) ; porque
(pensamiento).
RESUMIR Es un • Para saber Cuando la persona

procedimiento explícitamente si se termina de hablar
que permite al/a ha entendido o no el sobre un tópico en
conciliador/a problema correcta y particular el/la
subrayar los completamente conciliador/a puede
puntos más según la expresar verbalmente
importantes de perspectiva del/la lo que ha entendido,
la perspectiva otro/a. haciéndolo en tal
global del/la • Para hacer una forma, que permita
otro/a, en descripción del al/a otro/a afirmar,
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
573
términos de problema que complementar o

asuntos y permita a los/as cambiar lo que se ha
problemas otros/as entender resumido.
concretos y claramente la
manejados. dimensión del
conflicto.
• Para comunicar al/la
otro/a que se le ha
escuchado y
entendido.
MANEJO DE Es una estrategia Para fomentar un diálogo • Pidiendo ejemplos

GENERALIZA que ayuda a que constructivo. Delimitar el específicos.
CIONES las partes conflicto, y para buscar • Resumiendo los
concreten los soluciones mas adelante. aspectos generales
asuntos a tratar. del problema en
términos concretos.
• Utilizando preguntas
enfocadas.
• Cuando la persona
quiere hablar por o
otros/as se le puede
pedir que en ese
momento hable por
sí mima, que
después, si es
conveniente,
llamarán a otras
personas.
PREGUNTAS Es una • Escuche al que está Para que la persona

NEUTRALES pregunta que no hablando. profundice o sea más
comunica un • Haga una afirmación específica en su
juicio de valor o sobre lo escuchado. declaración.
prejuicio ; sino • Plantee una
que permite al pregunta que
que la escucha, esclarezca o ayude
explorar a buscar nuevas
opciones en sí respuestas sobre lo
mismo para dar que está hablando.
una respuesta.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
574
METACOMUN Es hablar de Para retroalimentar el • Hablando en

ICAR cómo las proceso de la primera persona.
personas se comunicación, es decir, • Describiendo lo
están cómo las personas que ve, siente,
comunicando. están interactuando y a escucha, percibe o
partir de esto es posible le parece.
buscar alternativas que • Termine con una
puedan mejorar la pregunta que abra
comunicación. la posibilidad de
buscar un cambio
en el proceso.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
575
PROCESO DE CONCILIACION
FASE INICIAL
ENTRADA
DEFINICION DEL CONTEXTO
FASE DE INTERCAMBIO DE
HISTORIAS
PUNTOS DE VISTA DE CADA UNO/A

HECHOS Y SENTIMIENTOS
FASE SITUAR DEL CONFLICTO
CONCRETAR PUNTOS A TRATAR

ENFATIZA EN LO CONCILIABLE
FASE DE GENERAR SITUACIONES
PROMOVER BUSQUEDA DE
SOLUCIONES
ESCOGER POSIBLES SOLUCIONES
FASE DE ACUERDO Y CIERRE
ACUERDO VIABLE EN LA REALIDAD

SE ESCRIBE ACTA
FELICITAR A LAS PARTES
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
576
MANEJO DE SITUACIONES DIFICILES
A. PROBLEMAS PERSONALES.
1. PROBLEMA: ENOJO INTENSO.
RAIZ PREVENCION ¿QUE HACER AHORA?
1. La persona necesita 1. Reunirse, 1. Establecer reglas que

expresar públicamente individualmente, para guíen y controlen el
sus preocupaciones. que la persona comportamiento.
2. La persona siente que desahogue sus 2. recurrir al “encuentro
no tiene otra manera sentimientos, antes de a solas” para que la
de enfrentar una reunir a todos juntos. persona se
situación que percibe desahogue.
como amenazante. 3. Recordar que el
3. La persona tiene conflicto es una
dificultad para mezcla de
identificar lo que le sentimientos y hechos
produce el enojo, por y ambos se deben
ejemplo : temor, tener en cuenta en la
vergüenza, conciliación.
preocupación. 4. Emplear el escuchar
activo, el parafraseo, el
reflejo y el resumen.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
577
2. PROBLEMA: SE ATRIBUYEN AL/A OTRO/A MOTIVOS

CUESTIONABLES.
1. Se quiere culpar al/a 1. Establecer una regla 1. Lo mismo que en la

otro/a. que prohíbe la prevención, poner en
2. Se busca imponer los atribución de motivos, práctica la regla que
propios conceptos de a menos que se impide las
uno/a al/a otro/a. investiguen. acusaciones.
2. PROBLEMA: NO SE ENTIENDEN.
1. No se están 1. Establecer el proceso 1. Parafrasear y resumir

entendiendo ; siguiente: primero han con frecuencia.
2. tienen prioridades de escuchar al/a 2. Pedir que uno resuma
distintas en cuanto a otro/a, y resumir lo que lo que el otro ha dicho
los puntos a tratar. ha dicho, antes de y viceversa.
exponer su propio
punto de vista.
3. PROBLEMA: POCO ÁNIMO; DESESPERACION.
RAIZ PREVENCION ¿QUE HACER AHORA ?
1. No existen objetivos 1. Fijar metas 1. Juntos hacer una lista

realizables a corto plazo. alcanzables; si es de puntos ya logrados,
posible planear la o de aspectos
reunión con un punto positivos de la
fácil de alcanzar. relación/proceso hasta
el momento.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
578
4. PROBLEMA: SE IMPLANTA UNA ACTITUD MACHISTA.
RAIZ PREVENCION ¿QUE HACER AHORA ?
1. Se concibe el conflicto 1. Reunirse 1. Pedirles que se

en términos individualmente antes, centren sobre los
competitivos y dejando lugar a que puntos a resolver, no
personales. expongan sus sobre las personas.
sentimientos en contra. 2. Hacer uso del
2. Establecer los puntos encuentro a solas.
concretos que se han 3. Explicar que estas
de resolver. actitudes y formas de
3. Subrayar la llevarse atrasan y
importancia de dificultan el proceso.
centrarse sobre ellos,
no sobre los fallos
del/a otro/a.
4. Establecer una regla
que prohíba el insulto
o la personalización
del problema.
5. PROBLEMA: UNA PERSONA NO SE EXPRESA.
RAIZ PREVENCION QUE HACER AHORA ?
1. Ha sido intimidada por 1. Intenta hacer un 1. Tener una reunión a

el/la otro/a. equilibrio entre las solas y aclarar lo que
2. Hay un desequilibrio partes. se piensa de verdad.
de prestigio social, 2. Habla individualmente 2. Ayudarle a expresar lo
nivel educativo, o con el menos que quiere decir.
poder personal. prestigioso y busca
3. Es tímida, y no se manera que tome
expresa en grupos. confianza en sí mismo
(especificar lo que
necesita del proceso),
ayudarle a expresarlo
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
579
claramente, clarificar
los puntos en que
puede influenciar al/a
otro/a.
B. PROBLEMAS CON EL PROCESO.
1. PROBLEMA: HABLAR DE MUCHOS ASUNTOS A LA VEZ.
1. No se pudo en claro el 1. Establezca un proceso 1. Reafirme la meta

objetivo del proceso. claro, detallado que actual, pida que
2. El proceso para fijar y identifique la eta y el únicamente se hable
lograr objetivos es modo de lograrla. de ella.
confuso. 2. Si el objetivo es
complejo, fracciónelo
en componentes más
accesibles, y
3. Céntrese sobre los
problemas uno a uno.
2. PROBLEMA: NO PUEDEN TOMAR UNA DECISION.
RAIZ PREVENCION QUE HACER AHORA ?
1. El objetivo no esta 1. Pedir que una persona 1. Resumir lo dicho hasta

claro. tome la ahora.
2. Nadie resume lo responsabilidad de 2. Pedir si están
dialogado. resumir lo que se va dispuestos a tomar la
3. El proceso de cómo dialogando. decisión y lo que
tomar la decisión está 2. Establecer un proceso necesitan para
confuso. claro, con una serie de tomarla.
pasos para tomar la 3. Centrarse sobre una
decisión. decisión a la vez.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
580
4. PROBLEMA: TODOS HABLAN A LA VEZ, PERO NO ES

PRODUCTIVO.
1. No se clarificó el 1. Establecer que sólo 1. Recordar la regla que

proceso. hablará uno a la vez. sólo uno habla a la
2. No se escuchan. 2. Pedir que uno tenga vez.
que resumir lo que 2. Establecer esta regla
el/la otro/a ha dicho si no se ha hecho
antes de hablar. todavía,
C. PROBLEMAS CON LO SUSTANTIVO.
1. PROBLEMA: SE ESTANCAN EN SUS POSTURAS.
1. Compromiso personal 1. Antes de reunirse Tomar tiempo para sugerir

con una sola solución, todos, buscar y ampliar opciones sin
por no entender las las alternativas valorarlas.
otras opciones. percibidas por cada Comparar el problema y
uno/a. las soluciones con
otras similares.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
581
PROBLEMA: NO PUEDEN PONERSE DE ACUERDO SOBRE UN PUNTO

MINUSCULO.
1. Compromiso ciego 1. Recordarles el objetivo 1. Buscar una decisión

sobre un punto o global. de principio.
asunto personal. 2. Poner el punto dentro 2. Preguntar si este punto
de la perspectiva del es tan importante para
problema global. amenazar todo el
proceso.
3. Poner el punto dentro
de la perspectiva del
problema global.
4. PROBLEMA: SE DISCUTE SOBRE DIFERENTES VALORES.
1. Perspectivas distintas 1. Empezar, identificando Llegar al acuerdo de estar

parecen incompatibles algunos valores en desacuerdo sobre
y el acuerdo imposible generales que tienen ciertos valores.
de lograr. en común, y desde Buscar una decisión,
esta base tratar las aceptable a todos, que
diferencias. define su
comportamiento y
convivencia, a pesar
de que tengan valores
distintos.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
582
LOS SOCIODRAMAS
Para estudiar las Técnicas de Resolución de Conflictos se hace necesario

utilizar los sociodramas mediante la realización de talleres. El sociodrama es
la representación de un conflicto y sus diferentes maneras adecuadas e
inadecuadas de abordarlo, mediante la realización de lo que se conoce como
el Juego de Roles o de Actores.
El Desarrollo de un sociodrama se facilita de la siguiente manera:
• Antes de actuar imagínese en el papel de la persona que va a

representar, con todas sus emociones, energías y pensamiento.
• Acepte los hechos del caso y agregue datos y detalles cuando sean
necesarios.
• Actúe como si fuera esa persona con sus deseos, inseguridad o
confianza, necesidades, etc. Cambie o varíe su papel en el transcurso del
sociodrama, pero sólo según lo que haría esa persona.
• Evite la tendencia de sobre-actuar, es decir a exagerar los distintos
aspectos del papel.
Para la aplicación de la temática de esta unidad, los estudiantes por

grupos de trabajo deberán presentar en la sesión de tutoría presencial, un
sociodrama de un conflicto de personal, laboral, ambiental, o comunitario
presentado en su municipio.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
583
LABORATORIO ADMINISTRATIVO
Se realizara una práctica de campo en la Alcaldía Popular de su municipio,

para conocer la problemática humana, la administración del Talento Humano,
el manejo del liderazgo, del conflicto, y las maneras de su resolución,
especialmente los conflictos en el manejo del personal. Para el registro de la
información obtenida en la práctica de campo, se sugiere utilizar la siguiente
matriz:
PRACTICA DE CAMPO
MUNICIPIO: ------------------ LUGAR:-------------------------- FECHA:-------------

RESPONSABLE:-------------------------------------------------------------------------------
PROBLEMÁTICA LIDERAZGOS CLASES DE MANERAS DE

HUMANA CONFLICTOS RESOLVERLOS
OBSERVACIONES-----------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
584
PAUTA DE TRABAJO
Esta pauta de trabajo está diseñada tomando en consideración cada uno de

los temas que se ha leído en desarrollo de este módulo.
Por favor, queridos/as participantes, desarrolle individualmente la pauta y

luego comparta su elaboración con sus compañeros/as y co el tutor.
1. ¿Considera Usted que es necesario estudiar el fenómeno de la violencia

en el trabajo, en relación con la Gerencia del Talento Humano? ¿Cuáles
serían los aspectos más relevantes a tratar?
2. ¿Por qué se presenta la violencia en el trabajo? ¿Cuáles son las causas?.

Dé un ejemplo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
585
ACTIVIDADES

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
586
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
587
RESEÑA
Elabora la reseña de esta unidad.
TITULOS GENERALES:
1.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
SUBTITULOS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS PRINCIPALES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS SECUNDARIAS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
RELACIONES:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
588
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONCLUSIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Cuál es la relación entre liderazgo. . conflicto y violencia laboral?

R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
589
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Qué plantea la unidad acerca del liderazgo?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿Qué plantea la unidad acerca del conflicto?.
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ¿Cuales son las técnicas de resolución de conflictos?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Por qué es importante la comunicación y la información en la resolución

de los conflictos?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
590
6. ¿Cómo resuelve usted los conflictos:

R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
CON LA PAREJA:------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
CON LA FAMILIA:------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
EN EL LUGAR DE TRABAJO:--------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
591
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
CON SUS VECINOS:-------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
CON SUS JEFES:
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
592
GLOSARIO
LIDERAZGO:
CONFLICTO:
COMUNICACIÓN:
INFORMACIÓN:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
593
TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
594

Código : -------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : --------------------------------------------------------------------------------------------
Temática : -----------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVIDADES
¿CÓMO LO HICE?

comunidad.

en ese ensayo son:

escribir es:

personas) es:



unidad es:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
595

son:




----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
596
------------------------------------------------------------- CÓDIGO: ------------------------

GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------
Introducción
Cuerpo
Conclusión
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
597
CONVERSATORIO
“EL LIDERAZGO, EL CONFLICTO, LAS TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS Y LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO”
OBJETIVOS
Orientar a los estudiantes acerca de la importancia del liderazgo y de la
resolución de conflictos en la gerencia del talento humano, y en el papel del
Administrador Público como gerente y líder al frente de la administración de
las organizaciones públicas.
SUPUESTOS
ACTIVIDADES
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
598
AUTOEVALUACIÓN
1. Con base en el desarrollo de las actividades de autoformación se sugiere

elaborar un Plan de Estudio para realizar un proceso de Autoevaluación que
permita:
Establecer los niveles de conocimiento que, a partir de la lectura de la

Unidad, se van logrando desarrollar en relación con las implicaciones
que el desarrollo de la teoría de la motivación ha generado en la
definición de la Gerencia del Talento Humano.
Determinar las dificultades de orden conceptual e informativo que
plantea la lectura de la Unidad y señalar con claridad y precisión las
preguntas que surgen de la misma.
Ubicar los interrogantes y necesidades de “investigación” que la
lectura de la Unidad deja señalados.
2. Como resultado de la discusión en grupo establecer parámetros que

permitan, a partir del diálogo y la argumentación valorar los niveles de
comprensión y síntesis que el grupo ha logrado realizar en torno a:
Las categorías de análisis que permiten caracterizar el ámbito de lo

público en relación con la Gerencia del talento Humano.
Los elementos que constituyen la base de la Gerencia del Talento
Humano en el desarrollo del potencial humano de la organización
estatal.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
599
AUTOEVALUACION DEL TRABAJO EN EQUIPO
Centro Territorial : --------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nombre y códigos de los Estudiantes : ---------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temáticas : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FACTORES ANALISIS OBSERVACIONES CALIFICACIÓN
1. DESEMPEÑO DE
ROLES :
• MODERADOR
• RELATOR
• OBSERVADOR
• OTROS MIEMBROS
2. PARTICIPACION Y
APORTES :
• PROCESOS
• CONTENIDOS
TEMATICOS
3.INTEGRACION :
• SOLUCION A
DISCREPANCIAS
• MADUREZ PARA
ACEPTAR CRITICAS
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
600
4.CONSTRUCCION
COLECTIVA :
• SUGERENCIAS A
LOS PROCESOS
• NUEVOS
CONOCIMIENTOS
ADQUIRIDOS.
5.COORDINACION :
• MANEJO DE
TIEMPO
• ENTREGA DE
TRABAJOS
6.BITÁCORAS
7.VALORACION DE
LAS SESIONES
PROMEDIO
En el anterior formato, evalúe con su equipo de trabajo evalué las actividades realizadas por el moderador, el relator
y el observador en particular como del Equipo en general. Recuerde que ELTRABAJO DE EQUIPO se realiza una
vez por cada unidad, se destina aproximadamente dos (2) horas para el estudio de cada temática. La participación
en la sesión del trabajo de Equipo conlleva una calificación por cada unidad desarrollada. Cuando un miembro del
Equipo no pueda asistir a la sesión debe seleccionar un tema de la unidad, escribir un ensayo y enviarlo al tutor. Las
funciones del COORDINADOR DEL EQUIPO son: Citar a las reuniones, recoger los documentos y enviarlos a la
Sede Central, trasmitir la información que llegue y distribuir los materiales. Los documentos que debe enviar el
coordinador en un solo paquete son: El informe de la sesión de trabajo del Equipo. Documento preparado por el
relator. La Evaluación del Moderador, el resumen del observador, las preguntas y sugerencias del Equipo, que
deben ser escritas en hojas separadas por cada temática. Es un documento preparado por el relator. Las
actividades de aprendizaje de cada temática. ( Documentos enviados por cada participante), La coevaluación de
los Trabajos presentados, y la Autoevaluación del Trabajo en Equipo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
601
INFORME DE LAS SESIONES DE APRENDIZAJE
DEBE CONTENER :
1. IDENTIFICACION : NOMBRE DEL EQUIPO, SESIÓN Y NÚMERO DEL INFORME
2. LUGAR, DIA, FECHA, HORA Y OBJETO DE LA REUNIÓN
3. INTRODUCCIÓN
4. LISTA DE ASISTENCIA DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
5. ANOTACION DE LOS ROLES DEL MODERADOR, DEL RELATOR Y DEL OBSERVADOR Y
LACALIFICACION INDIVIDUAL DE LA BITÁCORA POR UNIDAD
6. AGENDA : TEMAS QUE SE VAN A TRATAR EN LA SESION INDICANDO EL TIEMPO
DEDICADO A CADA UNO
7. TEXTO DE LA UNIDAD, QUE INCLUYE :
• INQUIETUDES Y PREGUNTAS QUE SE DISCUTAN EN EL EQUIPO, SEÑALANDO EL
NOMBRE DEL AUTOR
• COMENTARIOS O CONCLUSIONES DEL EQUIPO FRENTE A CADA INQUIETUD O A CADA
PREGUNTA
• PREGUNTAS O CONSULTAS PARA EL TUTOR.
• TÍTULO DEL ENSAYO QUE SE EVALUE Y EL NOMBRE DEL AUTOR
• COEVALUACIÓN DADA Y RESUMEN DE LAS OBSERVACIONES QUE SE HICIERON AL
TRABAJO
• AUTOEVALUACIÓN DEL EQUIPO
• EVALUACION. CONTIENE EL RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION DE
LA SESION DE TRABAJO EN EQUIPO
• IDENTIFICACIÓN DE LA PRÓXIMA SESIÓN: LUGAR, FECHA, HORA Y NOMBRES DE LA
MESA DIRECTIVA DESIGNADA PARA LA SIGUIENTE SESIÓN.
• OBSERVACIONES. RELACIONAR OBSERVACIONES FINALES EN LAS QUE SE SEÑALE
SI SE AGOTO O NO LA AGENDA E INDICAR LA HORA EN QUE SE LEVANT O LA SESION
• FIRMA DE LA PERSONA QUE HACE LA RELATORIA
• ANEXOS: 1. PREGUNTAS Y SUGERENCIAS PARA CADA TEMATICA. 2. EVALUACIÓN DE
LA MARCHA DEL EQUIPO. LA REALIZA EL MODERADOR INDICANDO SU PAPEL. 3.
INSTRUMENTO Y ANALISIS DEL OBSERVADOR. 4. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE
LOS PARTICIPANTES EN CADA UNIDAD.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
602
EJERCICIOS PARA DISCUSIÓN Y REPASO
Teniendo en cuenta la temática de esta unidad, desarrolle los

siguientes puntos:
4. Suponga que una servidora pública de su municipio, Gloria Gaitán

Ledesma, se opone a la introducción de un nuevo sistema de control
financiero. Desde hace quince años Juana ha trabajado con el
antiguo sistema manual. Ahora, el municipio va a implementar un
nuevo sistema computarizado ¿Qué se tendría que hacer para tratar
de cambiar las actitudes de Juana hacia el nuevo sistema?
5. ¿Cómo trataría de determinar la satisfacción de un grupo de

empleados en el trabajo?
6. ¿Cómo podría un Alcalde fomentar la creatividad individual entre sus

subordinados? Presente un esquema de un plan de acción razonable.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
603
AUTOEVALUACIÓN DE APRENDIZAJES O CAMBIOS EXPERIMENTADOS
Centro Territorial : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nombre del Estudiante : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Código : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temática : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FACTORES ANÁLISIS OBSERVACIONES CALIFICACIÓN
2. CONCEPTOS
ASIMILADOS
3. CONCEPTOS
ENRIQUECIDOS
4. DESAPRENDIZAJES
5. CONCEPTOS VALIOSOS
PARA EL DESEMPEÑO
PROFESIONAL
6. DEBILIDADES Y
OBSTACULIZADORES
7. FORTALEZAS Y
FACILITADORES
7. VALORACION DE LA
EXPRIENCIA
En el anterior formato, mediante la comparación y contraste de los mapas conceptuales de

las unidades 1, y 2 el estudiante debe: Señalar y sustentar algunos conceptos que se han
enriquecido o ha desaprendido, y algunos conceptos nuevos que ha adquirido. Señalar la
apropiación de algunos conceptos encontrados en el desarrollo de las actividades de
aprendizaje, e indicar que fueron superados identificando su correspondiente causalidad.
Señalar algunas fortalezas y facilitadores de orden intrínseco y su contribución a reducir
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
604
errores, mejorar aciertos y aumentar la motivación. Expresar el valor que concede la

experiencia en función de su crecimiento personal o desarrollo profesional.
COEVALUACIÓN
Cada estudiante deberá presentar en la sesión presencial un trabajo escrito a

manera de ensayo, sobre “COLOMBIA: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS ENTIDADES
TERRITORIALES”.
RESULTADO DIDÁCTICO.
Al finalizar la unidad, el estudiante deberá establecer la importancia de la

aplicación de la teoría motivacional, el liderazgo y la resolución de conflictos
en la Gerencia de Talento Humano en las entidades del Estado Colombiano.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
605
RESULTADO DIDÁCTICO GENERAL
Al finalizar la sesión el estudiante estará en capacidad de diseñar un Sistema

Gerencial para la Administración del Talento Humano para las
organizaciones públicas colombianas.
BIBLIOGRAFÍA BASICA.
Los estudiantes deberán consultar el siguiente texto:
Planeación Estratégica de los Recursos Humanos de Guerin – Wils Le

Louarn. Editorial Legis. Serie Empresarial, Santafé de Bogotá, D.C., 1991.
Parte III, Capítulo 2. Los Recursos Humanos y la Estrategia. Páginas de la 83
a la 140.
EVALUACIÓN DEL MÓDULO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
606
FORTALEZAS
DEBILIDADES
EVALUAR EL MÓDULO TENIENDO EN CUENTA LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE

ESTUDIOS DELPROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TERRITORIAL. ESTA
EVALUACIÓN DEBE SER ENVIADA POR CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A
LA COORDINACIÓN DEL PROGRAMA.
EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LAS UNIDADES DEL

MÓDULO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
607
NÚMERO Y NOMBRE OBJETIVOS PERTINENCIA CON EL PLAN

DE LAS UNIDADES DE ESTUDIOS DEL
PROGRAMA DE A.P.T.
UNIDAD 1:
UNIDAD 2:
UNIDAD 3:
UNIDAD 4:
OBSERVACIONES: ---------------------------------------------------------------------------
EVALUAR LOS OBJETIVOS DE LAS UNIDADES DEL MÓDULO TENIENDO ENCUENTA

LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE ESTUDIOS DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA TERRITORIAL. ESTA EVALUACIÓN DEBE SER ENVIADA POR CORREO A LA
SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A LA COORDINACIÓN DEL PROGRAMA.
EVALUACIÓN DEL CONTENIDO DIDÁCTICO DEL MÓDULO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
608
PROCEDE EXPLIQUE
1. DE LO GLOBAL A LO
CONCRETO
2. DE LO CONCRETO A
LO ABSTRACTO
3. DE LO EPISODICO A
LO SISTEMATICO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
609
4. DE LO CONOCIDO A
LO DESCONOCIDO
5. MEDIANTE UN
PROCEDIMIENTO
CÍCLICO
(/CONOCIDO/
DESCONOCIDO
/CONCRETO/
ABSTRAT0 /GLOBAL/
ANALÍTICO /
/SISTEMÁTICO)
EVALUAR EL MÓDULO TENIENDO ENCUENTA LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE ESTUDIOS DEL

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TERRITORIAL. ESTA EVALUACIÓN DEBE SER ENVIADA POR
CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A LA COORDINACIÓN DEL PROGRAMA.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
610
EVALUACIÓN DEL TUTOR
Ciudad y Fecha: -------------------------------------------------------------------------------------

Centro Territorial: -----------------------------------------------------------------------------------
Nombre del Tutor: ----------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre y Código del Estudiante: -------------------------------------------------------------
FUNCIONES SI NO REGULAR CALIFICACIÓN
1. FUNCIONES DE CONTROL:
• Estructura. Indica al Estudiante lo

que debe hacer
• Regula, Gobierna
• Propone un modelo
• Resuelve el conflicto
PORCENTAJE
PARCIAL
2. FUNCIONES DE
ORGANIZACIÓN :
• Regula la participación de los

estudiante
• Organiza los movimientos de los
estudiantes en la sesión
presencial
• ordena
• Corta una situación de conflicto.
PORCENTAJE
PARCIAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
611
3. FUNCIONES DE IMPOSICION:
• Gobierna. Realiza él mismo

ciertos actos
• Moraliza
• Presta ayuda no solicitada
• Informa sin que se le pregunte
• Impone un juicio de valor.
PORCENTAJE
PARCIAL
4. FUNCIONES DEFACILITACION:
• Da a conocer la secuencia del
Trabajo
• Demuestra
• Controla de forma neutra
PORCENTAJE
PARCIAL
5. FUNCIONES DE DESARROLLO
DE CONTENIDOS :
• Repite para aclarar
• Motiva sugiriendo
• Aprecia, resalta la positivo de una
idea o situación
• Ofrece variedad de recursos,
respondiendo a las demandas de
ayuda.
PORCENTAJE
PARCIAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
612
6. FUNCIONES DE
DESARROLLO DEL
ESTUDIANTE:
• Estimula
• Pide una información personal
• Estructura el pensamiento del
estudiante
• Aporta una ayuda solicitada por
el estudiante
• Promueve las competencias:
Disciplinar, Interdisciplinaria,
Social e Investigativa.
• Promueve la participación de los
estudiantes
• Promueve en los estudiante el
Aprender - Aprender ; el
Aprender a Conocer ; el Aprender
- Hacer, y el Aprender a vivir
juntos y a convivir con los demás
PORCENTAJE
PARCIAL
7. FUNCIONES DE RESPUESTAS
PERSONALES :
• Responde a las preguntas de los

estudiantes
• Acude a la experiencia personal
del estudiante
• Interpreta una situación
• Reconoce sus errores
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
613
8. FUNCIONES DE
PERSONALIZACION :
• Acepta una exteriorización

espontánea
• Invita al estudiante a tener en
cuenta una experiencia de campo
• Interpreta una situación personal
• Individualiza la enseñanza.
PORCENTAJE
PARCIAL
9. FUNCIONES AFECTIVAS
POSITIVAS :
• Elogia
• Ofrece Ayuda
• Anima, estimula.
PORCENTAJE
PARCIAL
10. FUNCIONES AFECTIVAS

NEGATIVAS :
• Critica, acusa, ironiza

• Advierte, Reprende, Amonesta,
Castiga
• Difiere de manera vaga
• Rechaza una exteriorización
espontánea
• Respuesta Personal Negativa
PORCENTAJE
PARCIAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
614
11. FUNCIONES DE
RETROALIMENTACION
POSITIVAS :
• Aprueba estereotipadamente
• Aprueba repitiendo la respuesta
del estudiante
• Aprueba específicamente
• Aprueba de otra manera.
• Alaba, Alienta, Recompensa
• Muestra solicitud
• Promete recompensa
• Tiene sentido del humor
• Ofrece una palabra afectuosa al
estudiante
PORCENTAJE
PARCIAL
12. FUNCIONES DE
RETROALIMENTACION
NEGATIVAS :
• Desaprueba estereotipadamente
• Desaprueba repitiendo
irónicamente
• Desaprueba específicamente
• Desaprueba de otra forma
• Difiere la retroalimentación.
PORCENTAJE
PARCIAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
615
13. FUNCIONES DE
CONCRETIZACION :
• Utiliza un material
• Invita al estudiante a servirse de
un material
• Se apoya en audiovisuales
• Escribe en la pizarra.
PORCENTAJE
TOTAL
EN CADA TIPO DE FUNCIONES EVALUAR Y CALIFICAR CON UN SI (100%) CIEN POR

CIENTO, UN NO (1%) UNO POR CIENTO, O REGULAR (50%) CINCUENTA POR CIENTO,
LAS DIFERENTES FUNCIONES DEL TUTOR. ESTA EVALUACIÓN DEBE SER ENVIADA
POR CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA LA COORDINACIÓN DEL PROGRAMA.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
616
Bibliografía General---
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
617
BIBLIOGRAFIA
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contratación y orientación de nuevos empleados. Bogotá: Norma.
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competencias: conceptos y enfoques. Revista: Facultad de ciencias
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reunión de grupos como fuentes de información. Revista: Crecer
Empresarial. Neiva. No 13, Dic 2001. p: 14-18.
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empleados para que empiecen bien? Revista: Entrepreneur. México.
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búsqueda y selección de personal para no selectores. Buenos Aires:
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Segunda Edición. 1998 Bogotá. Mc Graw Hill.
12. DE ANSOREMA CAO, Alvaro. 15 Pasos para la Selección de

Personal con Exito. Barcelona. Editorial Paidos. 1996.
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18. Berry, Thomas. Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad

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sector Público colombiano.
20. CAROSELLI Marlene, Sea un Líder Actual, McGrawHill HayGroup

2000www.capitalhumano.es
21. CLAUDE Levy-Leboyer Gestión de las competencias. Gestión 2000

1997
22. CONFLICTOS LABORALES- COLOMBIA - PROCESOS

DISCIPLINARIOS COLOMBIA. Historia del trabajo humano. El
hombre en el trabajo. Gerencia y administración del Talento Humano.
El contrato de Trabajo. Modalidades del contrato. La acción
disciplinaria. Reglamento interno de trabajo. La sanción disciplinaria
progresiva.
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