Los Clasicos de La Gerencia

Los clásicos de
la gerencia
Los clásicos de
la gerencia
Ángel Rodrigo Vélez Bedoya

T
COLECCIÓN LECCIONES DE ADMINISTRACIÓN
© 2007 Editorial Universidad del Rosario

© 2007 Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario,
Facultad de Administración
© 2007 Ángel Rodrigo Vélez Bedoya
ISBN: 978-958-8298-51-1
Primera edición: Bogotá D.C., abril de 2007

Coordinación editorial: Editorial Universidad del Rosario
Corrección de estilo: Leonardo Holguín Rincón
Diseño de cubierta: Ángel David Reyes Durán
Diagramación: Ángel David Reyes Durán
Impresión: Logoformas
Editorial Universidad del Rosario
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Correo electrónico: editorial@urosario.edu.co
Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida

sin el permiso previo por escrito de la
Editorial Universidad del Rosario
VÉLEZ BEDOYA, Ángel Rodrigo

Los clásicos de la gerencia / Ángel Rodrigo Vélez Bedoya. —Facultad de Administración.
Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2007.
182 p. —(Colección Lecciones de Administración).
ISBN: 978-958-8298-51-1
Administración de empresas / Administración industrial / Administración – estudio de casos

/ Organización / Administración de la producción / Administración de personal /
Cultura corporativa / Comportamiento organizacional / I. Título / II. Serie.
658.401 SCDD 20
Impreso y hecho en Colombia

Printed and made in Colombia
Contenido
Introducción ........................................................................................ 16
1 El mejoramiento industrial, 1870-1900 ......................................... 23

1.1 Aspectos biobibliográficos de Robert Owen ................................ 23
1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial ............ 26
1.2.1 Una nueva visión de la sociedad .................................... 26
1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas ................................ 32
1.2.3 El experimento de New Harmony................................... 37
1.2.1 Desafíos ........................................................................ 40
2 Principios de la administración científica, 1900-1925 .................... 43

2.1 Biobibliografía de Frederick Winslow Taylor ............................... 43
2.2 La obra: esquema general ......................................................... 48
2.2.1 Principios ...................................................................... 48
2.2.2 Mecanismos .................................................................. 48
2.2.3 Prólogo: El rendimiento nacional como resultado
de la formación en la empresa ........................................ 49
2.2.4 Capítulo primero: Fundamentos de la administración
científica ....................................................................... 51
2.2.4.1 Identidad de los intereses del patrón
y del obrero.................................................... 51
2.2.4.2 Limitación de la producción ............................ 52
2.2.4.3 Necesidad del estudio científico de las
condiciones del trabajo ................................... 54
2.2.4.4 Necesidad de una organización científica ......... 55
7
2.2.5 Capítulo segundo: Los principios de la administración
científica........................................................................ 56
2.2.5.1 El tipo más excelente de administración
ordinaria ........................................................ 56
2.2.5.2 Los cuatro principios fundamentales ............... 56
2.2.5.3 Algunos ejemplos prácticos de la fuerza
y el efecto de los principios fundamentales ...... 57
2.2.6 Retos y desafíos de este enfoque de la admistración
sistemática ................................................................... 65
3 Administración industrial y general: una definición de gestión.

Henry Fayol (1900-1932) ............................................................ 67
3.1 Biobibliografía de Henry Fayol .................................................. 67
3.2 Esquema general ...................................................................... 70
3.2.1 Definición de la administración....................................... 70
3.2.2 Los principios ................................................................ 72
3.2.3 Elementos del proceso administrativo ............................. 74
3.3 Tesis y argumentos ................................................................... 76
3.4 Críticas y desafíos ..................................................................... 80
3.4.1 Funcionalismo y estructuralismo .................................... 80
4 Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial

e institucional. Modos de operación. Max Weber............................ 82
4.1 Biobibliografía de Max Weber ................................................... 82
4.2 Contexto histórico de Alemania (1900-1927) ............................ 83
4.3 ¿Qué es la burocracia? Tesis y argumentos................................. 85
4.4 Esquema de la propuesta........................................................... 87
4.5 El modelo burocrático de Max Weber ......................................... 90
4.5.1 El carácter legal de las normas y reglamentos ................. 91
4.5.2 La formalización de las comunicaciones ......................... 92
4.5.3 La racionalidad de la división del trabajo ........................ 92
4.5.4 La impersonalidad en las relaciones................................ 92
4.5.5 Jerarquía de autoridad .................................................... 93
4.5.6 Estandarización de rutinas y procedimientos................... 93
4.5.7 Competencia técnica y meritocracia ................................ 93
4.5.8 Especialización de la administración ............................... 94
8
4.5.9 Profesionalización de los funcionarios administradores .... 94
4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamiento..................... 95
4.6.1 Disfunciones del modelo burocrático ............................... 95
4.7 Aplicación de la burocracia en la administración......................... 97
4.8 Críticas al modelo weberiano ..................................................... 99
4.8.1 Merton .......................................................................... 99
4.8.2 Selenick ........................................................................ 99
4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas) ...................... 99
4.8.4 Crozier........................................................................... 100
4.9 Conclusiones............................................................................. 100
5 Relaciones humanas (1925-1955)................................................ 101

5.1 Biobibliografía de George Elton Mayo ........................................ 101
5.2 Esquema de la obra................................................................... 106
5.2.1 Ideas básicas ................................................................. 107
5.2.2 Temas ........................................................................... 109
5.3 Tesis y argumentos .................................................................. 110
5.3.1 Los experimentos de Hawthorne .................................... 110
5.4 Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas ........ 112
5.4.1 Aportes ......................................................................... 112
5.4.2 Limitaciones .................................................................. 112
5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia
del comportamiento ....................................................... 113
5.4.4 El recurso humano en las organizaciones ....................... 114
5.4.5 Personalidad y conducta: la percepción
en la organización ......................................................... 115
5.4.6 La percepción como transformadora de la realidad .......... 115
5.4.7 La percepción y los conflictos ......................................... 116
5.4.8 La percepción y el estrés ................................................ 116
5.4.9 Otras teorías de las relaciones humanas.......................... 117
5.4.9.1 Motivación y comportamiento ........................ 117
5.4.9.2 Teoría de las necesidades humanas
–Abraham Maslow ......................................... 118
5.4.9.3 Teoría de las tres necesidades de McClelland .... 119
9
5.4.9.4 Teorías de procesos Modelo de expectativas
de Vroom ....................................................... 120
5.4.9.5 Modelo de equidad de Stacy Adams ................ 120
5.4.9.6 Teoría de la modificación de la conducta
de B. F. Skinner.............................................. 121
5.4.9.7 Douglas McGregor (1906-1964) .................... 121
5.4.9.8 Oliver Sheldon (1894-1951) .......................... 122
5.4.9.9 Chester Bernard (1886-1961) ........................ 122
6 Sistemas racionalistas y la administración por objetivos

o ciencia de la gerencia (1955-1980) ............................................ 124
6.1 Biobibliografía de Peter Ferdinand Drucker ................................. 125
6.2 The end of economic man (1939) ............................................. 126
6.3 La obra: La gerencia de empresas .............................................. 133
6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX .............. 137
7 Cultura organizacional y calidad: Edward E. Deming.

1980-hasta el presente ................................................................. 139
7.1 La filosofía y el método de la calidad y la productividad
como caminos de la competitividad............................................ 139
7.1.1 Biobibliografía ............................................................... 139
7.2 Desafío al enfoque .................................................................... 147
7.3 Esquema de la propuesta........................................................... 148
7.3.1 Los 14 puntos Deming................................................... 154
7.3.1.1 Crear constancia en el propósito de mejorar
el producto y el servicio .................................. 155
7.3.1.2 Adoptar la nueva filosofía ............................... 156
7.3.1.3 No depender más de la inspección masiva ....... 156
7.3.1.4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos
de compra basándose exclusivamente
en el precio .................................................... 156
7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre
el sistema de producción y de servicios ........... 156
7.3.1.6 Instituir la capacitación en el trabajo ............... 156
7.3.1.7 Instituir el liderazgo ........................................ 156
10
7.3.1.8 Desterrar el temor........................................... 157
7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las áreas
de Staff .......................................................... 157
7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones
y las metas numéricas para la fuerza laboral ... 157
7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas......................... 157
7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo
de hacer bien un trabajo ................................. 157
7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación
y reentrenamiento .......................................... 158
7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformación .. 158
7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicas
de la gerencia ................................................................ 158
a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia
en este proceso? ............................................. 158
b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la
comunicación?, ¿cómo se podrán alcanzar
los mismos? ................................................... 158
c) ¿En qué consisten el adiestramiento
y la capacitación? .......................................... 159
d) En función de las metas de este cambio
y considerando que los trabajadores
se sienten satisfechos por esta experiencia,
¿cuál es el rol del sindicato? ........................... 159
e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela,
¿cómo podríamos mejorar la productividad
del personal? ................................................. 159
7.3.3 Las siete enfermedades mortales .................................... 160
7.3.4 El ciclo Deming.............................................................. 161
7.3.5 Estrategia de calidad ...................................................... 164
7.3.6 Temas e ideas del enfoque .............................................. 166
8 Epílogo......................................................................................... 169
8.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clásica:
¿nada nuevo bajo el sol? ........................................................... 169
8.2 ¿Qué significa estudiar los clásicos? ........................................... 170
11
8.3 Una pequeña síntesis de la historia de la administración ............. 170
8.4 Dos enfoques o concepciones de gerencia .................................. 171
8.5 No hay nada nuevo bajo el sol .................................................. 172
8.6 Historia humana y administración ............................................. 173
Bibliografía.......................................................................................... 175
Acerca de Robert Owen ...................................................................... 175
Acerca de Frederick Winslow Taylor y Henry Farol .............................. 176
Acerca de Max Weber......................................................................... 177
Acerca de George Elton Mayo ............................................................. 177
Acerca de Peter F. Drucker y Edward Deming ...................................... 178
De consulta ........................................................................................ 179
Sitios en la Internet ............................................................................ 180
12
Índice de ilustraciones
Ilustración 1. Las propuestas de gerencia.............................................. 17

Ilustración 2. Retóricas de la gerencia................................................... 20
Ilustración 3. Clásicos de la gerencia..................................................... 21
Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea ................................ 22
Ilustración 5. Economía solidaria. Owen ............................................... 26
Ilustración 6. Administración científica contra la improvisación
y la tradición ................................................................................ 48
Ilustración 7. Henry Fayol. Ideas generales .......................................... 70
Ilustración 8. Función administrativa ................................................... 71
Ilustración 9. Capacidades del personal de las empresas ........................ 71
Ilustración 10. La necesidad y la posibilidad de una enseñanza
administrativa .............................................................................. 72
Ilustración 11. Principios de la Teoría de la Organización....................... 72
Ilustración 12. Principios de poder........................................................ 73
Ilustración 13. Principios de la organización ......................................... 74
Ilustración 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia ......... 74
Ilustración 15. Conflicto entre capital y trabajo ..................................... 75
Ilustración 16. Weber. Una crítica al positivismo sociológico.................. 87
Ilustración 17. Weber. Aparato lógico ................................................... 88
Ilustración 18. Weber. Acerca del método ............................................. 89
Ilustración 19. Weber. Estructura de la burocracia ................................. 90
Ilustración 20. Los experimentos de Hawthorne ................................... 106
Ilustración 21. Mayo. Aspectos de la supervisión.................................. 109
Ilustración 22. Críticas a la retórica de las relaciones humanas .............. 110
Ilustración 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia ................................. 133
Ilustración 24. Drucker. Tareas de la gerencia ....................................... 134
13
Ilustración 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia .......................... 134
Ilustración 26. Drucker. ¿Qué es un negocio? ....................................... 135
Ilustración 27. Drucker. La gerencia de empresa ................................... 135
Ilustración 28. Drucker. Los objetivos de los negocios ........................... 136
Ilustración 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad............ 136
Ilustración 30. Drucker. Ciclo de la dirección por objetivos ..................... 137
Ilustración 31. Deming. La filosofía de la calidad .................................. 148
Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas ............................. 148
Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas ............................. 149
Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena......................................... 149
Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema............... 150
Ilustración 36. Ciclo Deming ................................................................ 161
Ilustración 37. Deming. Proceso del ciclo .............................................. 163
Ilustración 38. Deming. Mejorar la calidad ............................................ 164
Ilustración 39. Deming. Mejora continua .............................................. 165
Ilustración 40. Modelo Deming ............................................................ 168
14
A todos los maestros y los alumnos de
administración, amigos, jefes y líderes de esta
joven academia, tan necesaria para las naciones
A Nicolás Jiménez, asistente de investigación,

quien apoyó incondicionalmente
la finalización de este texto
A todos los maestros y alumnos de

administración, amigos, jefes y líderes de esta
joven academia, tan necesaria para las naciones
A Luis Fernando Restrepo Puerta, Decano

de la Facultad de Administración, responsable
de mi pasión por la Administración
Introducción
La comprensión de la dinámica de la evolución histórica del pensamiento admi-

nistrativo moderno, base de una teoría de la gerencia y de la organización empre-
sarial, exige el conocimiento de las propuestas y modelos más representativos,
así como la definición del contexto ideológico, histórico y conceptual de estos
saberes como camino de construcción y reconstrucción de su sentido y alcance
en estos contextos locales y globales.
Por otro lado, la construcción de una teoría de la gestión de la organización
demanda estudiar cada una de las propuestas más representativas en su funda-
mentación para alcanzar criterios que faciliten una apropiación conducente a la
innovación y transformación de las prácticas de gerencia en el presente, la gene-
ración de espacios pedagógicos que propendan a su intelectualización, así como
la generación de posiciones reflexivas y críticas frente al quehacer empresarial,
directivo y académico.
Los propósitos fundamentales de este trabajo son identificar las propuestas de
gerencia más representativas desde finales del siglo XIX hasta el presente, perío-
do en el cual es posible sostener que se inició la sistematización del pensamiento
administrativo; reconstruir el contexto histórico de los modelos de gestión y orga-
nización con el fin de construir una teoría de gerencia que se apropie más del con-
texto administrativo; identificar y criticar las bases ideológicas y conceptuales del
pensamiento administrativo hasta el presente; por último revisar y conceptualizar
las críticas más importantes que se han generado frente a la distintas propuestas
de gestión que pueden considerarse como las más importantes por su impacto,
aporte y vigencia para construir una teoría de la empresa y la organización.1
1
Trabajo desarrollado en primera instancia en el contexto del proceso de investigación conducente
al trabajo de grado de Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colom-
bia, Bogotá D.C., 2003.
16
Introducción
Entre los modelos de propuesta más representativos se cuentan los trabajos

denominados Mejoramiento industrial, de Robert Owen, cuya época de mayor
influencia fue 1870-1900; Principios de la administración científica, de Frede-
rick Winslow Taylor, cuyo pensamiento es considerado la base de la administra-
ción moderna y con una incidencia mayor entre 1900 y 1932; Administración
industrial y general, de Henry Farol, enfoque estructural funcionalista vigente
hasta nuestros días, pero desarrollado entre 1911 y 1932; Qué es burocracia,
de Max Weber, enfoque comprensivo también con un fuerte impacto en el con-
texto histórico de 1900 a 1932, pero con una vigencia actual impresionante to-
da vez que de racionalidad empresarial y estatal se trata; Relaciones humanas y
comportamiento, de George Elton Mayo, desarrollado entre 1923 y 1932 y con
una incidencia hasta 1955. Así mismo, se consideran las prácticas gerenciales
racionalistas de mitad de siglo, como la teoría de sistemas, la teoría de contin-
gencias, la investigación de operaciones o métodos cuantitativos; la gerencia
de empresas, de Peter F. Drucker, con una influencia desde el momento de su
creación en 1955 hasta 1980, cuando fue retomado el enfoque de la calidad,
Web de Edward E. Deming hasta nuestros días.
Ilustración 1. Las propuestas de gerencia
Referencias
Owen Economía solidaria, formación humana y paz social.
Taylor Eficiencia, productividad, prosperidad, redimiento nacional.
Fayol Doctrina, enseñanza, construcción conocimiento disciplinar
Weber Racionalidad, objetividad, estrategia, perdurabilidad.
Mayo Gestión humana y social.
Drucker Ciencia gerencial para la rentabilidad económica y social. Objetivos

APO.
Deming Filosofía de calidad, cultura de la sostenibilidad. Políticas APP
Fuente: Autor.
17
Los clásicos de la gerencia
La gestión de organizaciones y empresas comprende un conjunto de saberes

y destrezas conceptuales y herramentales cuyo origen se remonta a los comienzos
de la historia de la humanidad. Se puede definir como la historia del pensamiento
administrativo y gerencial. No obstante, a la tradición americana de origen sajó-
nico se le reconoce haber creado la disciplina del Management. Durante el siglo
XX, el mundo occidental se apoyó en esta gran herramienta como medio para
enfrentar el desafío de la supervivencia.
La competitividad empresarial no es un mito, aunque sí una de esas ideas que
de tanto darlas por sentadas terminan siendo polisémicas y tienden a perder su sen-
tido. Es una condición que deben alcanzar tanto las organizaciones empresariales
como los directores y gerentes. Las organizaciones, cualquiera sea su tipología,
se ajustan a una lógica construida a partir de experiencias históricas y concepcio-
nes ideológicas del contexto económico, político, cultural y geográfico.
El pensamiento administrativo se ha desarrollado a lo largo de la historia; es
posible encontrarlo en el hombre primitivo, las antiguas civilizaciones, el mundo
medieval, el mundo moderno. Las grandes conquistas del mundo antiguo po-
drían ser la herencia del pensamiento estratégico necesario para sortear una situa-
ción de incertidumbre ante la vida y ante la naturaleza, así como ante el ser
humano mismo revestido de poderes mágicos y herramientas para lograr sus come-
tidos o de reglas sociales devenidas de la fe y la creencia irracional, la capacidad
de organización, la conducción y el control de pueblos enteros. Ejemplos como el
Código de Hamurabi, la escritura sumeria, las prácticas de tributación como for-
ma de control poblacional fueron ejercidos por los sacerdotes, los reyes, los empe-
radores, los gobernantes, los comerciantes y los empresarios desde épocas remotas
que datan más o menos del año 2800 a. de C. y que constituyen un período de
referencia y estudio multidisciplinario importante para la memoria de Occidente y
Oriente. Para nosotros los saberes de la cultura precolombina son aún un legado
apenas por reconstruir, dadas las circunstancias en que fue desplazado después
de iniciadas las épocas de los descubrimientos, conquistas y colonizaciones que
acaecieron en América.
El mundo medieval, por ejemplo, es una réplica de los modelos de organi-
zación social e institucional derivados de la concepción platónica del mundo y
fundamentada por la ciencia teológica. La obra de San Agustín La ciudad de Dios
18
Introducción
sirve de modelo posterior para el diseño del modelo feudal. También encontramos
la tradición tomista inspirada en la obra de Aristóteles, en la cual se usa el mode-
lo de organización del mundo para constituir las bases de las relaciones sociales
en general, con el sentido de sistema divino de la creación en donde están dadas
las jerarquías que definen las relaciones entre los seres divinos, espirituales, hu-
manos, animales y materiales. Sin embargo, esta época permitió sentar las ba-
ses de la vida moderna, por cuanto allí se generaron concepciones acerca de las
relaciones humanas frente al mundo. El comercio, la contabilidad, la organiza-
ción, la dirección de los Estados, las habilidades de los gobernantes, el derecho,
etcétera, son ejemplos de un gran alcance de esta cultura.
El modelo organizativo de la Iglesia fue realmente una prueba de la buro-
cracia, concepto que acuñaría Max Weber para designar a una organización ra-
cional, con superioridad técnica y perdurabilidad en el tiempo. Los ejércitos son
otro ejemplo de la capacidad organizativa.
Para revisar el pensamiento administrativo en su dinámica de evolución
hemos escogido el trabajo de los profesores Stephen Barley y Gideón Kunda en
el artículo que resume una investigación del pensamiento gerencial norteame-
ricano a partir de la reconstrucción de este discurso y su análisis para derivar
una visión retrospectiva desde finales del siglo XIX hasta el final de los años
ochenta.2 En su artículo titulado “Oleada de ideologías” se muestra la dinámica
de construcción de este saber y la tradición de la gerencia a partir de la existen-
cia de dos grandes concepciones o ideologías que guardan entre sí una relación
dialéctica, en tanto la era de ascenso de la una coincide con la era de crisis y ob-
solescencia de la otra.
2
Este trabajo fue traducido en los años noventa por la Revista Tecnología administrativa de la Uni-
versidad de Antioquia, núm. 20 de 1995 y por la Revista Innovar de la Universidad Nacional de Colom-
bia, núm. 6 del mismo año. Se toma su lógica de argumentación y su recurso metodológico de estudio
de los discursos referidos a la administración durante casi todo el siglo XX.
19
Ilustración 2. Retóricas de la gerencia
Las dialécticas de la gerencia:
• Normativo: subjetivo,
emotivo, humanista
N
• Racional objetivo,
R
estructural, economicista
Fuente: Autor.
Una ideología normativa frente a una racional; sentimiento y devoción

contrastando con el diseño y la estructura; énfasis en lo humano frente al én-
fasis en los factores estructurales y materiales son los rasgos de esta evolución
del discurso y la retórica de la administración que hacen posible comprender la
dinámica de este contínuum conceptual y herramental de la tradición anglosajona
y neoamericana. Es necesario advertir que propuestas de corte europeo (francés y
alemán) son incorporadas, según nuestro criterio, como partes esenciales de la
historia del pensamiento administrativo y gerencial.
20
Introducción
Ilustración 3. Clásicos de la gerencia
N
Mejoramiento
R
Racionalidad
N
Conceptualización,
R Ideal
científica en formacion estratégico
Indutrial procesos Enseñaza: Racionalidad
estructurrales doctrina Meritocracia
Capitalismo y humanos Disciplina Democracia
de bienestar (desempeño, Principios y Superioridad
eficiencia y elementos técnica
productividad)
Cooperación
Equidad
R.Owen F.W.Taylor H.Fayol M.Weber
1820-1870 1900 - 1932
Fuente: Autor.
En la modernidad, el pensamiento administrativo, considerando las ideas o

propuestas más representativas, es el resultado de una pugna ideológica de retóri-
cas entre la visión humana y social frente a la visión económica crematística y
rentística. Así, pues, a una ideología normativa le sigue una racional; sentimiento
y devoción contrastando con el diseño y la estructura; énfasis en lo humano frente
al énfasis en los factores estructurales y materiales. La evolución del pensamiento
administrativo coincide con el movimiento de un péndulo en un continuo que va
desde lo subjetivo hasta lo objetivo, desde la visión social y antropológica hasta
la materialista y herramental.
21
Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea
Gestión humana Ciencia de la gerencia: Filosofia gerencial

Sociología APO APP
Psicología La empresa comercial Sistema de calidad
Antropología La corporaación Cultura de liderazgo
Beneficios Investigación del cliente
Resultados Articulación cadena
Gerencia órgano social Dispersión
La visión del entorno Variabilidad
El cliente y el mercado
G.E. Mayo P.F. Ducker E. Deming
1932-1954 1955-1980 (1950) Japón

1980-2003 USA
N R N
Fuente: Autor.
22
1 El mejoramiento industrial, 1870-1900
1.1 Aspectos biobibliográficos de Robert Owen

El representante más importante de este enfoque es el británico Robert Owen
(1771-1858), socialista utópico nacido en Newton, Montgomeryshire.
A mediados del siglo XVIII la sociedad europea sufrió grandes cambios y
transformaciones impulsados por la Revolución Industrial. La invención de la má-
quina a vapor por parte de Watt y de toda la maquinaria de la industria de algodón
y el telar hidráulico de Richard Arkwright presionaron el cambio de la artesanía
a la producción industrial, de la misma forma hay un efecto en el crecimiento
poblacional, como en el caso de la población de Manchester que pasa de 25.000
habitantes en la época del nacimiento de Robert Owen a 250.000 cincuenta años
después. El norte de Inglaterra, con su población dispersa, no podía satisfacer
la demanda de mano de obra, lo que produjo que los llamados overseers of the
poor (autoridades encargadas de los pobres) especialmente en Londres y en el
sur, para aliviar el peso cada vez mayor que suponía costear su subsistencia con
los impuestos locales, ofrecieran lotes de niños de los hospicios a las fábricas del
norte. Estos eran entregados a sus empleadores desde los siete años de edad y
vivían en casas de aprendices contiguas a la fábrica. Además de las condiciones
di ved a veces miserables, trabajaban desde las 5 de al mañana hasta las 8 de
la tarde, con pausas de media hora para el desayuno y el almuerzo (Hammond
y Harrison, 1949).
Con miras a proteger a estos jóvenes, en 1802 se aprobó la Ley sobre la
salud y la moral de los aprendices. En ella se exigía que el trabajo de los niños
debía limitarse a 12 horas al día, además de la obligación de recibir algún tipo de
instrucción elemental. Sir Robert Peel, industrial que postuló el proyecto de ley,
23
admitió posteriormente en la Cámara de los Comunes que los empleadores y los

magistrados eludían la aplicación porque las jornadas de trabajo seguían siendo
entre 13 y 14 horas al día.
Owen participó en los debates de la Asociación de Instrucción y de Filosofía
de Manchester y presidió las reuniones organizadas por Joseph Lancaster sobre
el sistema lancasteriano de educación elemental, a la que en una ocasión hizo un
donativo de 1.000 libras. Junto con John Dalton, el creador de la teoría atómica,
y otros, fundó el Manchester Collage a comienzos del decenio de 1790.
En su temprana juventud perdió la fe cristiana y concluyó, después de es-
tudiar la historia de la humanidad, que el hombre es el resultado necesario de su
organización y de las condiciones en que la naturaleza y la sociedad lo sitúan.
Fue miembro activo del Consejo de Salud de Manchester, creado por su amigo el
Dr. Thomas Percival en 1796, ocupándose en particular de la mejora de la salud
y de las condiciones sanitarias de la población de aquella ciudad industrializada
(M. Cole, 1971).
Influenciado por Percival, Owen estudió los ilustrados franceses Voltaire, Di-
derot, Condorcet, Rousseau. Posteriormente, gracias a su encuentro con Godwin,
reforzó sus ideas. Su traslado a Escocia significó el establecimiento de relaciones
amistosas con profesores de las universidades de Edimburgo y Glasgow; uno de
ellos, George Jardine, amigo de Helvetius y de D’Alembert, trataba de relacionar
el estudio de la filosofía con los negocios de la vida activa y alentaba a sus alum-
nos a participar en la organización de sus cursos (Stewart y McCann, 1967).
La tradición universitaria escocesa se beneficiaba en aquella época del renaci-
miento intelectual de la filosofía moral que se produjo durante la segunda mitad
del siglo XVIII con los escritos de David Hume, Adam Smith y Patrick Colquhon.
La fusión de las ideas de la ilustración francesa y del renacimiento escocés, jun-
to con sus propias en Manchester, sentaron las bases del pensamiento educativo
de Owen.
La obra fundamental de la corriente del mejoramiento industrial es A new
View of a Society, or essays on the Principle of the formation of the human Cha-
racter and the aplication of the Principle to practice. En ella no solo se propo-
ne un modelo de educación, sino también la forma de intervenir en la formación
del carácter de la clase obrera como un medio para garantizar la paz de las indus-
trias.
24
El mejoramiento industrial
En Owen, la retórica del mejoramiento industrial y de la economía solidaria

se fundamenta en el miedo al levantamiento social y la pérdida de la paz indus-
trial, lo que se superaría modificando las condiciones de la industria. Se ligó a
los valores religiosos y morales el objetivo de preservar las prerrogativas de los
empresarios.
Antes de la guerra civil los norteamericanos prestaron poca atención a las
condiciones del trabajo y del trabajador. Robert Owen (1813) y James Montgo-
mery (1832) fundamentaron lo que sería el mejoramiento industrial o el capita-
lismo de bienestar. El movimiento buscaba la transformación de las condiciones
industriales como fruto del sentimiento y la preocupación de empleados, críticos
y periodistas, novelistas, académicos y capitalistas.
El ministro congregacionista Washington Gladden integró su visión reli-
giosa de la moralidad a una nueva etapa de la evolución industrial fundamen-
tada en los principios de cooperación y caracterizada por la asociación industrial
que debía mejorar las condiciones morales y mentales de la fuerza de trabajo.
De igual forma la novela de Charles Reade (Put yourself in his place) influyó a
prominentes hombres de negocios. Este movimiento se inició con los ferrocarri-
les. En 1870, Cornelius Vanderbits y otros magnates ferrocarrileros fundaron la
Asociación Cristiana de Jóvenes (YMCAS) quienes hicieron apostolado con los
obreros y proporcionaron ayuda física a sus necesidades.
Así, se dio inicio al movimiento de bienestar de personal (construcción de
bibliotecas facilidades recreacionistas, clases para los empleados y sus familias,
establecimiento de clubes sociales, la repartición de utilidades y planes de segu-
ridad social, el mejoramiento estético y sanitario de las factorías (Gilman 1899,
Olmstead, 1900).
El caso de estudio es la Pullman Palace, de George Pullman, y otra manufac-
turera de O. N. Nelson, quienes construyeron pueblos enteros para los empleados.
Los últimos años del siglo XIX representaron un período de considerable cambio
social y de revolución tecnológica que hizo posible la manufactura en masa y el
crecimiento de las corporaciones que hacía del trabajo gerencial cara a cara más
difícil, así como la contratación de recientes inmigrantes quienes traían sus cos-
tumbres y comportamientos que incluían nociones diferentes sobre las relaciones
del trabajo y el empleo. Se hicieron comunes las huelgas y cierres, más la emer-
gencia de los sindicatos influidos por las nociones europeas del socialismo.
25
Se empezó, entonces, a temer un levantamiento social que sería conjura-

do mejorando las condiciones del trabajador. Muchos reformadores aceptaban
la santidad de la propiedad privada y una ética del individualismo y, por tanto,
aceptaban cambiar la situación sin cambiar las prerrogativas de la libre empre-
sa (Gilman, 1899).
1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial
Ilustración 5. Economía solidaria. Owen
Economía solidaria
contra el liberalismo
Paz social
Estudio de
Condiciones
productividad
del trabajador
y costos
Formaación Equidad y
del carácter cooperación
Fuente: Autor.
1.2.1 Una nueva visión de la sociedad

Después de vivir ocho años en Manchester, donde se hizo rico y adquirió gran
experiencia, en 1973 Owen se encargó de la gestión de la “desgraciadísima
sociedad” de New Lanark, a orillas del río Clyde, que poseía las hilaturas más
grandes de Escocia. Las fábricas eran propiedad de David Dale, un convencido
presbiteriano y miembro del partido Tory. Owen, que tenía 27 años de edad,
no solo adquirió las fábricas junto con sus asociados comerciales, sino que ade-
más se casó con una de las hijas de Dale. Owen estaba decidido a implantar un
régimen más humano que facilitase un cambio en el carácter y la dignidad de
26
los trabajadores de la fábrica. Recibido en un principio con la natural suspicacia,

tanto por ser empleador como por no ser escocés, pronto superó esas dificultades.
Como afirmaría más tarde con respecto a su experiencia de Manchester:
Trataba de un modo tan natural a la gente que conocía que pronto gané su
confianza, lo que me permitió aprovechar únicamente sus cualidades. Con
frecuencia me sorprendió mucho descubrir la facilidad con que conseguía
mis objetivos, en comparación con otros que habían recibido una educación
muy superior a la mía (…). Este poder sobre los demás, del que yo no era
consciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fábrica en los
seis primeros meses de mi gestión que acabé ejerciendo sobre ellos la más
absoluta influencia, y nadie podía comparárseles en Manchester ni en sus
alrededores en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y so-
briedad hacían de ellos un ejemplo inimitable.1
Owen quería hacer de New Lanark una comunidad bien gobernada, orga-
nizada según sus ideales. Dale había desbrozado el camino para su futuro yer-
no, prestando atención al estado físico de los hijos de los pobres en sus fábricas
y organizando un modesto sistema de educación infantil. Owen deseaba llevar
a cabo un experimento de vida social. Ningún niño de menos de diez años fue
empleado en las fábricas; se suprimió el aprendizaje de los hijos de los pobres y
las condiciones en la fábrica mejoraron considerablemente. La consecuencia de
todo ello fue el éxito comercial.
Aunque su propia empresa había dado resultados satisfactorios, Owen com-
prendió que la autocracia benévola solo podía mejorar el problema subyacente
del malestar social, pero no resolverlo. A este respecto escribió:
En mi calidad de empleador y director de manufactura en Lancashire y La-

narkshire, hice todo lo que puede para aliviar los males de mis empleados;
y sin embargo, a pesar de todo lo que hice, con nuestro sistema totalmente
irracional de creación de riqueza, de formación del carácter y de organización
de todas las actividades humanas, sólo pude aliviar un poco la miseria de su
1
Véase Owen, The life of Robert Owen: written by himself, 1858.
27
estado; y ello pese a ser consciente de que la sociedad, incluso entonces, po-
seía medios sobrados para educar, emplear y gobernar a la población ente-
ra del imperio Británico, haciendo de ellos hombres formados e inteligentes,
unidos y prósperos para siempre, y para convertirlos en hombres y mujeres
felices, de cualidades físicas y mentales superiores.2
Durante los primeros diez años que pasó en New Lanark, Owen se ocupó
en encontrar los medios para alcanzar este fin. Entre 1813 y 1814 expuso sus
propuestas de reforma en el libro titulado A new view of society, or Essays on
the principle of the human caracter (Una nueva visión de la sociedad, o ensayos
sobre el principio de la formación del carácter humano). Los dos primeros ensa-
yos tratan de la necesidad de formar racionalmente el carácter “de esta inmensa
masa de población cuya formación no hace más que propagar el delito del mun-
do”. El tercer ensayo es un informe de los progresos conseguidos en New Lanark
en lo relativo a la mejora de las condiciones de sus habitantes. En él expone su
opinión acerca de la importancia de la educación.
Es en los primeros años cuando los niños aprenden o se les enseña gran
parte de sus nociones sobre el bien y el mal. Hasta en su primer año de vida el
niño recibe “impresiones duraderas”. Por consiguiente, la falta de educación –o la
mala educación– de los niños tiene consecuencias perjudiciales para su carácter
durante la infancia y la juventud. Para evitar esto, Owen dedicó máxima atención
a los niños pequeños de los trabajadores. A la entrada del camino de juegos que
construyó para ellos en New Lanark, se decía a cada niño, en un lenguaje que pu-
diese entender, que “nunca tenía que hacer daño a sus compañeros sino que,
por el contrario, tenía que hacer todo lo que pudiera para hacerlos felices”. Si se
seguía este simple precepto –para evitar cualquier infracción había vigilantes–
esta conducta se trasmitiría con el tiempo a toda la población.
Como hemos visto, Owen había sido un admirador del sistema lancasteriano
de educación, y los dos primeros ensayos, escritos en 1812 y 1813, reflejan esos
principios de obediencia, orden, regularidad, trabajo y atención constante, dándo-
les prioridad sobre la lectura, la escritura y el cálculo. En el tercer y cuarto ensa-
yos, escritos en 1814, sus opiniones habían evolucionado considerablemente:
2
28
Dad a los pobres un aprendizaje racional y útil; si no es no os burléis de su

ignorancia y de su pobreza, limitándoos a abrirles los ojos respecto del grado
de degradación en que viven. Así pues, por piedad por la humanidad dolien-
te, mantened a los pobres, si podéis, en un estado rayano en la ignorancia
más abyecta, lo más cerca posible de la vida animal, o bien decidíos a hacer
de ellos seres racionales, a formarlos para que se conviertan en miembros
útiles y eficaces del Estado.
Con esta finalidad, Owen prescribió la utilización de los mejores programas

de estudio posibles, descartando las actitudes tradicionales hacia la educación de
los pobres. Más tarde, reconociendo que cada niño tenía distintas aptitudes y cua-
lidades, señaló que la intención de su sistema no era que todos los seres humanos
fueran iguales. La educación tenia que hacer que todo el mundo fuera “bueno,
sabio y feliz”. Owen no equiparó la educación con la escolarización, sino que
resaltó el papel de los padres en este proceso; la madre, desde el nacimiento del
niño y, ciertamente, en sus primeros años, es una figura clave y ambos padres
tienen que tratar a sus hijos con bondad y dulzura.
Sin embargo, no basta con confiar a los empleadores y a los padres la tarea
de educar a los niños, con arreglo a los procedimientos descritos por Owen en su
cuarto ensayo. El deber más importante de un Estado bien gobernado era esta-
blecer un sistema nacional de educación para los pobres que fuera uniforme en
todo el país. Aunque alaban los esfuerzos pioneros de Bell y Lancaster en este
campo, criticaban sus planteamientos pedagógicos; la lectura y la escritura no
era más que instrumentos para impartir el conocimiento y eran de poco valor si
no se enseñaban a los niños a utilizarlos adecuadamente: “El modo en que se
imparte la instrucción es una cosa y la instrucción propiamente dicha es otra; y
no hay dos cosas mas diferentes entre sí”. Era importante pues adoptar el pro-
cedimiento de instrucciones que mejor permitiese al niño entender los objetos y
caracteres que le rodeaban.
Owen expresó su satisfacción con el sistema educativo vigente en térmi-
nos inequívocos:
29
Entrad en cualquiera de las escuelas que se llaman nacionales y pedid al maes-

tro que os muestre lo que saben los niños. El maestro llamará a los niños y
les hará preguntas teológicas a las que los hombres más eruditos no pueden
responder racionalmente; los niños, no obstante responderán enseguida del
modo que se les ha enseñado previamente; porque en esta paradoja de la
educación la memoria es el único requisito exigido, así pues, el niño cuya fa-
cultad natural de comparar ideas o cuyos poderes de raciocinio queden des-
truidos más deprisa, si al propio tiempo posee una memoria suficiente para
recordar cosas sin ilación, será el primero de la clase; y las tres cuartas partes
del tiempo que debería dedicarse a impartir una instrucción útil y se habrá
dedicado en realidad a destruir la capacidad mental de los niños.3
Su visión de un sistema de educación para los pobres y las clases de traba-

jadores se basa en la doctrina de que “el Estado que posea el mejor sistema na-
cional de educación será el mejor gobernado”. Con esta finalidad, Owen redactó
el texto de un proyecto de ley para el parlamento con propuestas clarividentes
y completas. Entre ellas figuraba la creación de un ministerio de educación con
una platilla de personal capacitado; escuelas de formación de maestros –“En la
cual no hay ninguna persona en el reino que haya sido formada para educar a las
generaciones futuras”–; una planificación general de los métodos de enseñanza
basada en la comparación de diversas prácticas seguidas en la época y en el nom-
bramiento por el Estado de maestros preparados para las escuelas. Owen creía
además que era necesaria obtener información precisa sobre el número de traba-
jadores en cada barrio, sus ocupaciones y las cifras de desempleo.
Si bien algunas de sus ideas sobre educación eran a veces subjetivas y ex-
cesivas, básicamente sus planteamientos eran acertados y previsores. Por ejem-
plo, en su segundo ensayo explica que los niños, sin excepción, son conjuntos
pasivos y maravillosamente ideados que mediante una preparación adecuada y
una atención constante, basada en un conocimiento correcto del sujeto, puede
formarse colectivamente y adquirir una personalidad propia.
3
Véase Owen. A new vision of society: or essays on the principles of the human character, 1813-
1814.
30
El pasaje anterior muestra con claridad que Owen no creía simplemente en

el medio como principal determinante del carácter. Para él la formación, es decir,
la educación, era igualmente importante. Por otra parte, como el carácter se forja
antes del segundo año de vida, en general no es posible reformarlo si no se han
sentado las bases de un sistema de educación moral. Para facilitar el equilibrio
del niño, la escolarización no debería comenzar demasiado pronto y en sus pri-
meros tiempos habrá de consistir sobre todo en actividades de esparcimiento y
diversión. Por este motivo, los niños de New Lanark no iban a la escuela hasta
los cinco años de edad.
Como veremos, las opiniones de Owen sobre la comunidad condicionaron
toda su filosofía y su actividad social y económica. En su obra A New vision of
society expuso que la opinión de cada individuo no es únicamente un producto
de su formación y su entorno, sino que las sociedades, colectivamente, son el
producto de la formación que imparten y del entorno social en el que se educan
sus miembros hasta llegar a la edad adulta. La sociedad en conjunto puede
suscitar en sus miembros la adopción de un fondo común de creencias morales
(Cole, 1965).
Otra idea innovadora de Owen era que la educación tenía que ser un derecho
de todos los niños, aunque él defendiera sobre todo a los más pobres de la comu-
nidad. Por este motivo, se negó a emplear a niños menores de 10 años en sus
fábricas y redujo el horario de trabajo de los niños mayores para que pudieran
asistir a clases nocturnas, que también organizó.
Owen no hacía caso omiso de los beneficios que podían derivarse de sus
avanzadas ideas. En su tercer ensayo indica que uno de los resultados de sus ac-
tividades benéficas en New Lanark fue que “el tiempo y el dinero así invertidos,
incluso antes de que se hubieran acabado de introducir las mejoras y cuando
solo se había alcanzado la mitad aproximadamente de los resultados previstos,
habían producido un rendimiento de más del 50%, y en breve se esperaban be-
neficios iguales a 100% del capital dedicado a estas mejoras”. Por otra parte, su
insistencia en el papel pasivo del hombre en la formación de su propio carácter
era sin duda excesiva, y quizá no concediera la suficiente importancia a la ali-
mentación en el proceso educativo.
31
Con todo, A New View of society es una exhortación a la reconsideración de

la función y las consecuencias de la educación infantil. La importancia del funda-
mento moral de la educación es ampliamente aceptada por las teorías pedagógicas
actuales. Su explicación de la formación del carácter es interesante y la necesi-
dad de prever actividades recreativas sanas durante los primeros años de la en-
señanza primaria, construyendo para ello los espacios necesarios de juego, es
un hecho aceptado desde hace tiempo.
1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas

Pronto se publicaron cinco ediciones de Una nueva visión de la sociedad, que
fue traducido al francés y al alemán. Owen, convertido en una personalidad de
estatura nacional, se decidió a poner en práctica algunas de sus teorías.
Contaba con una buena base para materializar su visión de la educación.
David Dale, el anterior propietario de New Lanark y suegro de Owen, En 1785
había organizado las fábricas según criterios ilustrados. Dale creía en la necesidad
de proteger la salud y la moral de los 500 niños que trabajaban en su fábrica, con
edades entre los seis y los dieciséis años. Estos niños estaban alojados en seis
dormitorios (dormían tres en cada cama) y estaban bien vestidos y alimentados.
Trabajaban desde las 6 a.m. hasta las 7 p.m. y después de la cena iban a clase.
Había 16 maestros que, entre otras cosas, les enseñaban a escribir, música y cos-
tura, aunque a un nivel no muy elevado. Owen criticó los esfuerzos de Dale por
dos razones: los alumnos que trabajaban 11.5 horas al día no podían aprovechar
planamente las enseñanzas y empezaban a trabajar a una edad muy temprana.
Dales organizó también dos escuelas, parecidas a los jardines de infancia, para
los niños muy pequeños para trabajar; estas escuelas fueron las primeras de es-
te tipo en las islas británicas (Stewart y MacCann, 1967).
Los primeros doce primeros años en New Lanark, Owen se dedicó a remo-
delar la fábrica y a mejorar la vida de los aldeanos. Sin embargo, en 1809 sus
asociados se revelaron contra sus gastos aparentemente extravagantes y se reti-
raron de la empresa. Sus nuevos asociados, desde finales de 1813, fueron William
Allen, otros cuáqueros, y Jeremy Bentham. Una de las disposiciones del acuerdo
de asociación era la creación de escuelas “según los mejores modelos del sistema
británico, o cualquiera otro sistema que los asociados puedan aprobar”.
32
Owen iba a realizar por fin su ambición. Se construyó una escuela de dos

plantas; la planta alta se dividía en dos aulas para niños de 6 a 14 años de edad;
la primera de ellas estaba dotada de pupitres y bancos, como en el sistema lancas-
teriano, y en la otra había muestras de historia natural, cuadros y mapas, y podía
utilizarse también para las clases de canto y danza. La planta baja estaba desti-
nada a los niños pequeños y constaba de tres aulas. El edificio se aprovechaba
al máximo: durante el día lo utilizaban los niños y por la noche los adultos. En
la escuela, que era mixta, cerca de 300 niños recibían educación.
En el marco de la institución para la formación del carácter, el 2 de enero
de 1816 se inauguró la escuela infantil, que se preciaba de ser la primera de esta
clase en Gran Bretaña. Owen nombró maestro a James Buchanan que había si-
do obrero textil y tuvo por asistente a Molly Young, de 17 años de edad; los dos
eran de New Lanark. Las cualidades que buscaba Owen en sus maestros eran el
amor a los niños y la voluntad de cumplir sus instrucciones. No debían adminis-
trarse castigos corporales; los maestros no debían emplear palabras destempla-
das y no había que “aburrir con libros a los niños”. Se alentaba a los alumnos
para que hicieran preguntas cuando fuera necesario y se procuraba que fuesen
felices. No había premios ni castigos. Robert Dale Owen, hijo de Owen, dejó una
descripción de la vida en la escuela de la primera infancia:
Se les inculcaba los hábitos de orden y limpieza, se les enseñaba a no pelearse

y a tratarse con amabilidad. Se les divertía con juegos infantiles y con con-
ceptos adaptados a sus facultades de comprensión. Se reservaron dos salas
espaciosas y ventiladas, una para los alumnos menores de 4 años de edad
y la otra para los que tenían entre 4 y 6 años. Esta última aula fue decorada
con pinturas, principalmente de animales, y con algunos mapas. Así mis-
mo, había en ella muestras de historia natural procedentes de las huertas,
el campo y los bosques que servía de tarea de conversación y o para breves
charlas familiares; pero no había nada formal, nada que aprender, ninguna
lectura de libros.4
4
Véase Owen, Threading my way twenty-seven years of autobiographie, 1874.
33
Buchanan, que tenía grandes dotes pedagógicas, elaboró su propio método

para distraer a sus alumnos. Tocando la flauta, llevaba los niños tras él hasta las
orillas del río Clyde, donde se les permitía jugar hasta que regresaban a la escuela.
Se fomentaba el canto, la danza y la apreciación de la naturaleza (Smith, 1931).
Había ejercicios de gimnasia que se acompañaban batiendo palmas y cantando
en coro los números. Al contrario de Owen, Buchanan creía que los niños debían
tener algunos conocimientos religiosos. Los asociados de Owen y los padres de los
niños exigían que se les impartiera una instrucción religiosa. Así, pues, se com-
praron libros de cánticos y biblias para la escuela (Browning, 1972).
Desde hacía dos años, Owen visitaba frecuentemente la escuela y se enor-
gullecía de sus logros. Un testigo que presenció una de aquellas visitas a New La-
nark escribió lo siguiente: “Los pequeños corrían en grupo para tomar de la mano
a su bienhechor o para tirarle del abrigo, con la más inocente simplicidad”.
El plan de estudios modernos se componía de las tres asignaturas básicas
(lectura, escritura, aritmética), costura, historia antigua y moderna, geografía,
botánica y geología. La historia natural se consideraba importante y los alumnos
recogían ejemplares de botánica y de geología del campo circundante y los ex-
ponían en las aulas. Owen encargó a un maestro de Londres que pintase gran-
des telas sobre temas de la historia natural y sobre el tema de la historia de las
naciones, que se montaban sobre rodillos. La música desempañaba un papel
importante, se enseñaban canciones y danzas de diferentes países y coros com-
puestos por unos 150 niños interpretaban diversas melodías; aunque no había
muchos libros de texto, las obras de María Edgeworth se consideraban aceptables
por su elevado contenido moral.
El ejercicio físico consistía en desfiles y ejercicios en el terreno de juego. Esto
no solo estaba encaminado a fortalecer la salud y el carácter de los muchachos.
Owen estableció que, bajo la supervisión de un instructor competente, se distri-
buyesen armas de juego a los alumnos “de peso y tamaño proporcionados a la
edad y la fuerza de los muchachos, a los que quizás también debería enseñárse-
les a practicar y entender maniobras militares más complejas”.
Se utilizaban interesantes métodos pedagógicos. Con pequeños bloques de
madera los niños aprendían a sumar y a restar. Con tarjetas ilustradas se les ense-
ñaba a leer y se utilizaban letras de metal para el aprendizaje del alfabeto. Los niños
34
de mayor edad aprendían los elementos de la frase a los que se asignaba grados
militares, por ejemplo: general, sustantivo; coronel, verbo; cabo, adverbio; etcé-
tera. La aritmética se enseñaba con tablas de unidades de Pestalozzi y la teoría
de las fracciones con la tabla de los cuadrados, en la que cada cuadrado se divide
en partes iguales. La mayoría de las disciplinas literarias y científicas se enseña-
ban en la escuela superior mediante conferencias a grupos numerosos. Además,
se organizaban otras visitas que a veces no podían calificarse de educativas.
Uno de los ejemplos más conocidos de los avanzados métodos de ense-
ñanza de la escuela era el de geografía, que ocupaba un lugar importante en el
programa de estudios. Su objetivo era doble: mostrar la relación entre el entorno
y el carácter (a comienzos del siglo XX, la disciplina se enfocaba fundamental-
mente de ese modo) y dar a los niños un sentido de localización geográfica. Los
alumnos se sentaban en torno a un gran mapamundi con círculos en los lugares
correspondientes a las ciudades y capitales, cuyos nombres estaban borrados.
Un niño señalaba los círculos con el puntero y se desafiaba a los otros a respon-
der. Más tarde, Owen contaba que “uno de nuestros almirantes, que había dado
la vuelta al mundo en barco, reconoció que no había que responder a muchas de
las preguntas a las que aquellos niños, que no llegaban a los seis años, contes-
taban enseguida”. Las lecciones no duraban más de 45 minutos y los niños iban
a clase 5,5 horas al día. En cuanto a la ropa, Owen estableció que era importante
que los niños tuvieran libertad de movimiento. Con esta finalidad iban vestidos
con togas blancas como los romanos o con faldas escocesas.
Los alumnos, que dejaban la escuela a los 10 años, podían proseguir su
educación en las clases nocturnas a las que asistía una media de 400 alumnos.
El programa de estudios era similar al de la escuela diurna. Los adultos podían
asistir también a esas clases. Se impartían lecciones semanales de química y me-
cánica y se organizaban sesiones de música y danza con fines recreativos (Sil-
ver, 1965).
Las concepciones pedagógicas de Owen se inspiraban en diversas fuen-
tes. Su idea de los premios y castigos “naturales” se derivaba evidentemente de
Rousseau. Anteriormente, Bentham había propuesto el principio de las escuelas
infantiles y es posible que Owen conociera los trabajos de De Fellenberg a través
de un artículo publicado en la revista de William Allen, The philantropist, en
35
1813. Otra fuente de inspiración de Owen fueron las teorías de Godwin sobre la
noción de progreso, derivadas del Helvétius. Estas se basaban en la creencia de
que el carácter del hombre es resultado del medio intelectual o moral en que vi-
ve y que puede mejorarse con la formación. David Williams, un político radical
partidario de Rousseau, que estableció una escuela de Chelsea en 1774, también
ejerció sobre Owen una clara influencia. Dos años después de haber inaugurado
la institución para la formación de carácter en New Lanark, Owen visitó Europa
y conoció a varios de los principales especialistas en educación. Owen, poco dado
a la modestia, escribió: “Mis procedimientos educativos en este periodo [1817]
se consideraban adelantados a su época en varios centenares de años, y algu-
nos decían que en milenios”.
Después de visitar a diversas personalidades de Francia, Owen viajó a Suiza,
donde dedicó algún tiempo a observar tres famosas escuelas para pobres. Oberlin
había establecido una escuela católica en Friburgo que no tenía una sección pa-
ra niños pequeños. En Yverdon visitó a Pestalozzi, que le pareció “otro hombre
bueno y benévolo”. Owen creía que su teoría era buena, pero sus medios y ex-
periencias muy limitados y sus principios los del viejo sistema, aunque admitió
que la escuela estaba más adelantada que otras; sin embargo, después adoptó el
método de Pestalozzi para la enseñanza de la aritmética en las escuelas. Su úl-
tima visita la hizo para conocer a De Fellenberg en Howfyl de quien quedó gra-
tamente impresionado y lo consideró hombre fuera de lo común que regentaba
su establecimiento con principios democráticos. De Fellenberg admitió su admi-
ración por New Lanark, aunque en su escuela no había alumnos menores de 10
de edad; los hijos de Owen, Robert Dale y William, de 16 y 14 años, fueron en-
viados a completar sus estudios al lado de De Fellenberg.
Owen había desarrollado su pensamiento autónomamente y había llegado a
conclusiones similares a las de otros intelectuales, por vías distintas y basado en
su propia experiencia y en su peculiar filosofía sobre el carácter (Cole, 1965).
En 1819, dos de los asociados de Owen, William Allen y Joseph Foster, vi-
sitaron New Lanark para comprobar los rumores de que en la escuela se daba
preferencia a la danza y a la música sobre la religión. Un comité de industriales
promovió este rumor para sembrar la sospecha de la irreligiosidad del proyecto,
pero en 1824 se vio obligado a firmar un acuerdo para deshacer sus vínculos con
36
la escuela en la que se instituyeron las lecturas semanales de la sagrada escri-

tura; se convirtió la danza en asignatura de pago; se prohibió el canto y el porte
de falda escocesa; se despidieron maestros y se impuso el método lancasteriano.
También se introdujeron clases de química, mecánica y otras disciplinas científi-
cas en el programa de estudios, esto último por el concurso de Allen.
Otros siguieron las enseñanzas de Owen, como Lord Broughman quien bus-
ca la posibilidad de fundar una escuela en Westminster en 1818, la cual se enco-
mendó a Buchanan que había sido nombrado por Owen en New Lanark, rigiendo
hasta 1822. En esta estancia fue presentado a Samuel Wilderspin director de la
escuela infantil en Spitalfields al este de Londres abierta en 1820 y también ba-
sada en los niños como centro del proceso educativo. En Escocia, David Stow,
empresario de Glasgow, se inspiró en las ideas de Owen y creó la escuela para
niños pobres en 1816, imponiendo el método de la representación por la ima-
gen para captar el interés y la imaginación (Smith, 1931); siendo el primero en
establecer la diferencia entre instrucción y formación. En 1826 fundó la Glasgow
Infant Society y empezó a formar maestros para escuelas infantiles.
Buchanan, Stow y Wilderspin recibieron la influencia de Owen y crearon un
clima adecuado para el fomento de la educación infantil, pero no se generó un in-
terés nacional para implantar este sistema. En la década de los veinte Pestalozzi
y Froebel –los reformadores europeos– impulsarían estas ideas.
1.2.3 El experimento de New Harmony

En 1817 Owen asistió a la conferencia de la grandes potencias celebrada en
Aquisgrán para presentar su obra titulada Two memorials on behalf of the wor-
king classes. En ella aboga por una acción internacional para restablecer el poder
adquisitivo de la clase trabajadora y organizar programas educativos basados en
la formación del carácter. En 1819, en otro trabajo titulado Address to the wor-
king, reitera su proyecto de aldea agrícola autosuficiente basada en los principios
comunitarios, la cual crearía y dirigiría efectivamente en1821. Allí, los niños de-
berían formarse como si fueran una verdadera familia con conocimientos útiles
sustitutos del viejo y aburrido método de los libros, además de relacionarse la
educación con la oferta de trabajo de la aldea.
37
Como sistema social, el owenismo está fundamentado en el informe al Con-

dado de Lanark. Este sistema defiende la idea del criterio natural de valor que es
principio el trabajo humano, el poder manual y mental combinado de los hom-
bres, llevado a la acción. El productor debía recibir una parte equitativa de la ri-
queza creada. Las aldeas cooperativas se basarían en el principio de la unidad
de trabajo, gasto y propiedad, igualdad y privilegios; la agricultura tendría pre-
eminencia sobre la industria.
Owen quiso incursionar en la política, pero fracasó dos veces en 1819 y
1820. En el verano de 1824 recibió la visita de Richard Flower, inglés que regre-
saba de los Estados Unidos, para comunicarle el interés de la comunidad Harmony
Society –secta de los harmonistas campesinos alemanes– en ofrecerle 10.000
hectáreas de tierra en Indiana, a orillas del río Wabash. En abril de 1825, Owen
compró la aldea y la tierra. Ante grandes expectativas de la clase americana, el
presidente John Quincy Adams y miembros del Congreso, Owen pronunció un
discurso y emprendió el experimento. En 1826, de visita a Inglaterra, redactó el
convenio titulado La comunidad igualitaria de New Harmony.
Estableció una escuela en New Harmony financiada por el Estado y dirigida
por Maclure, quien a su vez compró 450 hectáreas a Owen para que los niños la
cultivasen. Implementó un taller para aprender los oficios de carpintería y zapate-
ría. Los niños vestían de lino crudo y tartán escocés los domingos y en ocasiones
especiales; vestían de lana gruesa en invierno, ordeñaban las vacas y tomaban
leche al desayuno y pan una vez a la semana; luego, el trabajo de la casa comu-
nitaria, el estudio con ábacos, canto para repasar las lecciones; disciplina y vida
comunitaria lejos de los padres.
New Harmony tenía seis departamentos: agricultura, manufactura, litera-
tura, ciencia y educación, economía doméstica, economía general y comercio.
Para cada actividad se elegía un intendente y este, a su vez, cuatro superinten-
dentes. Estos y un secretario constituían el consejo. Los bienes inmuebles eran
de propiedad común.
En 1827 se reestructuró la comunidad originaria en cuatro comunidades
basadas en las actividades que realizaban: la educación, la agricultura, la produc-
ción y la salud. En 1828, Owen aceptó el fracaso del experimento y sostuvo que
había ensayado un nuevo rumbo con la esperanza de que cincuenta años de
38
libertad política hubiesen preparado a la población americana para gobernarse a

sí misma. Al final, el asunto era de educación de la gente para enfrentarse a vi-
vir y trabajar buscando un interés común y con sentido de familia. En 1828 se
despidió habiendo perdido mucho dinero, pero sin perder la esperanza de llegar a
proponer otra iniciativa similar en México por invitación del Gobierno; esto no fue
posible por la condición de Owen de crear primero una ley de libertad de cultos:
• La noción protestante del deber que se reflejaba en la ética de los em-

presarios la cual los condicionaba en su gestión para establecer relacio-
nes con los obreros inspirados en una visión religiosa, que consistía en
hacer el bien al prójimo como obligación moral.
• El cambio de los empleados. Educar la fuerza de trabajo. Americanizar
hábitos y carácter del trabajador.
• Los sistemas basados en la cooperación, más avanzados que los siste-
mas sustentados en el conflicto.
• Los programas de mejoramiento industrial centrados en mejorar las
condiciones del trabajador.
• Construcciones de vivienda para “clase obrera”.
• Generación de ligas para el servicio social.
• Desarrollo del servicio de empleo para secretarías de bienestar.
• Aplicación del programa en varias compañías.
Como los empresarios habían logrado riqueza y posición mediante el tra-

bajo de otros, estaban moralmente obligados a asumir sus responsabilidades no
solo frente a la economía, sino frente al bienestar individual y colectivo de sus
empleados (Gladden, 1876).
Se trataba de mejorar más las condiciones del trabajador que del trabajo
mismo. La falta de frugalidad, industriosidad y temperancia eran la causa del
malestar industrial. Era deber del empleador mejorar las condiciones de los tra-
bajadores antes que mejorar las condiciones del trabajo.
Si la firma podía generar el espacio en el cual los empleados transformaban
su vida comunal en orden, se podía conseguir la paz industrial.
39
El camino a las utilidades, el control, y la paz industrial se basaba en alinear

los intereses, valores y creencias de los trabajadores con los de los propietarios.
Los motivos finales del mejoramiento industrial son las utilidades y todo lo que bus-
que aligerar la violencia de la fuerza de trabajo alrededor de la mente, o sirva para
promover la alegría y el contento, es una ventaja económica (Gilman, 1899).
1.2.1 Desafíos
• Las huelgas en la Pullman Palace, empresa donde se había aplicado

el enfoque del mejoramiento y que prácticamente la había llevado a la
quiebra, le generaron el nombre de “jaula dorada” como crítica radical
a tal iniciativa gerencial.
• La depresión de 1896 y los resultados de la aplicación del enfoque lle-
varon a un ataque del mejoramiento en su función moral.
• El trabajo de los ingenieros industriales y su impacto en el crecimiento
económico.
• La crítica de la jaula dorada de Richard T. Elys, profesor de la Escuela
John Kopkins (en Harper New Montly Magazine) llevó a considerar el
mejoramiento industrial como una especie de feudalismo benevolente
y lleno de deseos sobre la felicidad del pueblo, de tal manera que com-
placiera las autoridades (Pullman a social study, 1885).
En este enfoque se buscó establecer un modelo de organización industrial

con el objeto de atenuar muchos problemas originados durante la Revolución
Industrial. Los experimentos de organización comunitaria como base de una re-
generación internacional llevaron a plantear un movimiento laboral británico
con un sindicato nacional unificado. Muchas de estas ideas fueron adoptadas y
transformadas por partidarios owenistas que creían que la estructura económica
y social podía modificarse de conformidad con las leyes de la ciencia social.
Así como Owen pretendió reformar la educación, también desarrolló parte
de sus pensamientos en la sociedad de New Lanark, a orillas del río Clyde, que
poseía las hilaturs más grandes de Escocia. Como afirmaría más tarde, con res-
pecto a su experiencia de Manchester:
40
Trataba de un modo tan natural a la gente que conocía que pronto gané su
confianza, lo que me permitió aprovechar únicamente sus cualidades. Con
frecuencia me sorprendió mucho descubrir la facilidad con que conseguía
mis objetivos, en comparación con otros que habían recibido una educación
muy superior a la mía (…). Este poder sobre los demás, del que yo era cons-
ciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fábrica en los seis
primeros meses de mi gestión que acabé ejerciendo sobre ellos la más abso-
luta influencia, y nadie podía comprar en Manchester ni en sus alrededores
en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y sobriedad hacía
de ellos un ejemplo inimitable.5
Owen es admirador del sistema lancasteriano de educación. Prescribió la

utilización de los mejores programas de estudio. Expresó su insatisfacción con el
sistema educativo vigente en términos inequívocos. Su visión de un sistema edu-
cativo para los pobres y las clases trabajadoras se basaba en la idea que sostiene
que el Estado que posea el mejor sistema de educación será el mejor gobernado.
Para él la educación es vital para transformar el carácter, pero esto no es posible
si no se han sentado las bases de un sistema moral de educación; de ahí la im-
portancia de educar a los niños. Así, cada individuo no es únicamente producto
de su formación y de su entorno, sino también de la formación que imparten las
sociedades y del entorno social en el que se educan sus miembros hasta la edad
adulta. Negó el trabajo para niños menores de diez años y redujo las jornadas
laborales para los trabajadores pudieran asistir a clases en jornadas nocturnas.
Owen hizo grandes aportes para la creación de sociedades cooperativas
tanto en Europa como en Norteamérica, en donde permaneció desde 1824 hasta
1829, a medida que avanzaba la idea de cooperativismo como mecanismo para
alcanzar sociedades más justas y también como medio para alcanzar un nuevo
orden social basado en la producción para el uso y no para el beneficio (ideas de
los seguidores de Owen como William Thompson y William King). Esto vinculó
el pensamiento de Owen al sindicalismo.
Las críticas acerca del enfoque de Owen y sus seguidores se basaron en la
ilusión de una transformación pacífica de la sociedad. La educación del trabajador,
5
41
su consentimiento, su protección, el compromiso de los gerentes por su calidad

de vida en términos de vivienda, educación, salud, recreación y atención generó
una actitud de pasividad y poco compromiso con los objetivos empresariales. El
enfoque del mejoramiento industrial entra en desuso por las demostraciones de
los ingenieros acerca de la incapacidad de tal modelo administrativo para gene-
rar resultados en función de la productividad, comprometiendo así el crecimiento
y desarrollo de las industrias.
Independientemente de las críticas y desafíos que no pudo enfrentar el mo-
delo contra la corriente de los ingenieros de finales del siglo XIX este enfoque es
el precursor de la administración humanística y social. El mejoramiento industrial
se pudo equivocar en el énfasis de la gerencia en las condiciones del trabajador,
pero se ha quedado como base de toda gestión que considera al factor humano
como lo más importante para el crecimiento de la industria y el desarrollo de las
organizaciones empresariales.
42
2 Principios de la administración científica,
1900-1925
2.1 Biobibliografía de Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor nació en 1856, en Germantown Pennssylvania (hoy
Filadelfia), y murió en 1915, proveniente de una familia de cuáqueros, secta pro-
testante de principios rígidos, que le proporcionó un ambiente educativo de disci-
plina, de la devoción al trabajo y al ahorro. Sus padres lo enviaron a estudiar
letras a Francia.
Sus métodos revolucionaron la participación de los diferentes agentes del
proceso productivo para asegurar la calidad de la producción, el logro de la pro-
ductividad, la gestión del desperdicio y el desarrollo de competencias en los tra-
bajadores como camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la
propuesta de desarrollar las condiciones microeconómicas desde el taller como
medio para lograr la prosperidad nacional.
El movimiento de la administración sistemática significó la búsqueda de
modelos para sistematizar las empresas y superar la tradición gerencial de la im-
provisación, así como el desperdicio del esfuerzo humano. Este sería el camino
para alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la
formalización de la organización y la administración.
La aplicación de los principios de la ingeniería a la organización; la lucha
contra la administración caótica, confusa y desgastadora; los problemas de las
industrias se solucionan con los métodos más racionales para administrar las
plantas.
Entre 1895 y 1905, Taylor trabajó con sus asociados y admiradores, como
Henry Gantt, Carl Barth, Harrington Emerson y los esposos Gilbreth. En 1908,
43
la Harvard Business Review declara que el enfoque de Taylor había sido asumi-
do en todos los cursos. En 1909 dictó clases en Harvard. En 1910, la Carnegie
Commission llamó la atención sobre el alcance de la obra taylorista más allá de
las factorías. En 1911, Taylor publicó su obra principal, Principios de la admi-
nistración científica, que permite el mejoramiento de la coordinación y el con-
trol para la productividad con temas como contabilidad de costos, sistemas de
producción y control, sistemas de remuneración.
El caso de aplicación y desarrollo de este modelo fue la empresa Midvale Steel
Company (Metcalfe, 1885; Town, 1886; Halsey, 1891). En este experimento se
intentó mejorar la productividad, especificando la causa y efecto de los procesos de
producción. La administración científica suministra unas bases coherentes al
movimiento de la administración sistemática.
Así, el surgimiento de la ingeniería mecánica es un factor de desarrollo de
este modelo, caracterizado por una indeclinable creencia en la utilidad y moralidad
del razonamiento científico, en el axioma de que toda la gente es primariamente
racional, en la suposición de que toda la gente ve el trabajo como una cuestión
económica.
Para Taylor (1903) la administración científica es una espada de dos filos.
En contra del mejoramiento industrial sostenía que ningún obrero que se auto
respete desea que le den cosas, todo hombre desea ganárselas. Cuando las per-
sonas estaban adecuadamente ubicadas en el trabajo apropiado a sus habilidades
y bien pagadas, aun los trabajadores menos entrenados podían reconocer inme-
diatamente la superioridad de los procedimientos del trabajo utilizado.
La racionalización podría entonces no solo hacer el trabajo menos arduo y
más productivo, sino que resultaría en mayores ganancias para los trabajadores
y también para los industriales. Cómo organizar el trabajo es un problema técnico.
Las soluciones científicas eran, por definición, incontrovertibles; por tanto, desde
este enfoque la administración efectiva se convertía en un ejercicio de demos-
tración de expertos. No obstante, se requería una “revolución mental”, especial-
mente entre los empleadores; para Taylor era más una vía de pensamiento que
un conjunto de técnicas.
Aspirando a ser abogado de la Escuela de leyes de Harvard, tuvo que pos-
poner su ingreso por una enfermedad en los ojos y se dedicó a trabajar en un
44
Principios de la administración científica
taller cerca de su casa hasta los19 años; allí aprendió el uso de herramientas,
el diseño y la elaboración de modelos para la fabricación de las mismas. A los 22
años entró de jornalero a los talleres de la compañía Midvale Steel Woorks en
donde hizo una gran carrera destacándose por sus capacidades y aptitudes, lo-
grando en 6 años pasar de jornalero a encargado de tornos, luego a ayudante de
sobrestante del taller mecánico y a sobrestante y maestro mecánico hasta llegar
a jefe de delineante y a ingeniero jefe.
Una vez que la enfermedad en sus ojos había mejorado se matriculó en una
escuela nocturna en los estudios de ingeniería. Ya a los 23 años de edad, siendo
sobrestante comenzó a aplicar procedimientos científicos al trabajo. Observó fe-
nómenos como deficiencia en la organización del trabajo, desaprovechamiento
de la maquinaria y los equipos, gran desperdicio de mano de obra debido a los
viejos sistemas administrativos y bajo rendimiento de los operarios.
Con el profesor George Wentwoth aprendió a resolver problemas matemáti-
cos en tiempos específicos, y en la empresa Enterprise Hydraulic Works se desem-
peñó como aprendiz de maquinista. Con base en estas observaciones y soluciones
propuestas inventó un nuevo método para cortar metales. Posteriormente se gra-
duó de ingeniero mecánico y empezaría a plantear sus ideas como un camino para
alcanzar el mayor rendimiento y prosperidad nacional, fruto de la productividad y
de la máxima eficiencia. Ideas inspiradas en los principios de la cientificidad admi-
nistrativa del trabajo y del trabajador, así como en la cooperación y la equidad.
Inventor, diseñador, productor de herramientas y máquinas; ejecutivo de
empresa, consultor y profesor; intelectual dedicado a la aplicación del método
científico a las actividades de la empresa; promotor de la idea del sistema y del
beneficio; primer gran sistematizador de principios filosóficos y creador de tecno-
logía de gestión; promovió en escritos y conferencias las ideas del mejoramiento
de la industrias pero desde una perspectiva mejor que las ideas administrativas
y prácticas convencionales de la época. Se enfrentó, desde el comienzo de su
propuesta, a las malas interpretaciones y reduccionismos mecanicistas de la apli-
cación de seguidores.
Ante la Comisión Especial de la Cámara de Representantes de los Estados
Unidos comentó su obra Shop Management que había sido presentada ante la
Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos en 1903.
45
En 1907 publicó Transactions of the American Society of Mechanical en-

geneers, obra en la que presenta las técnica para el corte de metal para mostrar
la aplicación de una ciencia en esta actividad.
En 1911 publicó The Principles of Scientific Management, reseñando la
conferencia sobre la materia en la Amos Tuck School en Darmounth College
y mostrando las fábulas ocultas de las experiencias sobre la ciencia del paleo en
la empresa Betlehem Steel Company y sobre las técnica en el corte de metales
en la Midvale Steel Works. Aquí considera que estas son dos piedras milenarias en
el desarrollo de la ciencia de la administración.
El 25 de enero de 1912 expuso su pensamiento ante la Cámara de Repre-
sentantes, defendiendo su sistema:
La administración científica no es ningún plan de eficiencia ni una especie

de programa para asegurar la competencia, tampoco es un grupo de proyec-
tos eficientes. No es un nuevo sistema para expresar en números los costos
ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a
destajo ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronómetro a un
trabajador y poner por escrito los datos referentes a él; no es un estudio de
tiempos, no es un estudio de movimientos ni un análisis de éste en los suje-
tos; no es la impresión de una o dos toneladas de formularios distribuidos a
un grupo de hombre para decirles: “he aquí vuestro sistema, utilizadlo”. No
es una dirección dividida ni dirección funcional; no es ninguno de los planes
que el hombre medio se figura cuando se habla de administración científica
(...) la administración científica no es ninguna de estas invenciones... No es-
toy hablando con desprecio de los sistemas de registros de costos, de estudio
del tiempo, de la dirección técnica, ni de ningún plan nuevo y perfeccionado
de pago a los obreros, ni de ningún programa de eficiencia, sino es que real-
mente hay programas que contribuyan a la eficiencia, yo creo que en ellos
(…); pero lo que estoy haciendo resalta que estos planes, en todo o en par-
te, no son administración científica; son anexos útiles de la administración
científica, como también son anexos otros sistemas de administración. En
esencia, la administración científica implica una revolución mental comple-
ta por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una
46
revolución mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus de-
beres respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus patrones. E implica la
revolución mental igualmente completa por parte del sector directivo, el en-
cargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una
revolución completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de
trabajo en la administración, hacia sus obreros y hacia todos los problemas
diarios de éstos. Y sin esta revolución mental completa en ambos lados, la
administración científica no existe (…).1
El sentido de esta propuesta es la aplicación de la racionalidad del método

científico positivista en los contextos de la industria y de las organizaciones en
general. Concepción que llevaría al desarrollo de un pensamiento y una propues-
ta que cambiaron la participación de los diferentes agentes del proceso produc-
tivo para asegurar la calidad de la producción, el logro de la productividad, la
gestión del desperdicio y el desarrollo de competencias en los trabajadores como
camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la propuesta de desa-
rrollar las condiciones microeconómicas desde el taller como medio para lograr
la prosperidad nacional.
El movimiento de la administración sistemática significó la búsqueda de
modelos para sistematizar las empresas y superar la tradición gerencial de la
improvisación y el desperdicio del esfuerzo humano. Este sería el camino para
alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la forma-
lización de la organización y la administración.
La aplicación de los principios de la ingeniería a la organización; la lucha
contra la administración caótica, confusa y desgastadora; los problemas de las
industrias se solucionan con los métodos más racionales para administrar las
plantas.
1
Véase Taylor, The principles of scientific management.
47
2.2 La obra: esquema general
Ilustración 6. Administración científica contra la improvisación y la tradición
Rendimiento nacional Prosperidad
No conflicto Productividad Equidad
Máximo desempeño
No improvisación Ciencia del trabajo y Cooperación

No costumbre del trabajador
Fuente: Autor.
2.2.1 Principios
Denominados como una cierta filosofía:
• Ciencia del trabajo.

• Ciencia del trabajador.
• Cooperación íntima.
• Distribución equitativa de responsabilidades.
2.2.2 Mecanismos
Resultado de la mezcla de los principios que son la filosofía y que no deben ser
confundidos con ella. Los principios son la filosofía; su combinación da pie a me-
canismos que pueden ser diferentes dependiendo del contexto. Estos son:
• Estudio de tiempo.
• Instrumentos y métodos.
48
• Cuerpo de capataces funcionales.

• Estandarización de herramientas e implementos.
• Departamento de planificación del trabajo.
• Principio de excepción.
• Uso de reglas de cálculo e instrumentos para ahorrar tiempo.
• Fichas de instrucciones.
• La idea de tarea en la administración acompañada de prima considera-
ble para el trabajador que la cumple.
• La tarifa diferencial.
• Sistemas mnemotécnicos para clasificar productos y herramientas.
• Sistema moderno de costo.
2.2.3 Prólogo: El rendimiento nacional como resultado

de la formación en la empresa
El rendimiento nacional supeditado a la conservación de los recursos materia-
les parece ser la preocupación central de los intereses políticos norteamericanos,
que llevaría a un movimiento de grandes consecuencias para la historia de los
siglos XIX y XX. Es vaga la forma como se enfrenta el problema de aumentar la
producción nacional.2 Frente a este hecho el derroche diario del esfuerzo huma-
no debido a la incompetencia, la mala dirección o la incapacidad es vagamente
apreciado y menos tangible.
Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pe-

ro los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no de-
jan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un esfuerzo
de memoria o apreciación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida
diaria de nuestra mano de obra es mayor que la de nuestro derroche de co-
sas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que aquella
apenas nos ha impresionado.3
2
Preocupación del presidente Roosevelt en su mensaje a los gobernadores reunidos en la Casa Blan-
ca. Retomado por Taylor en su prólogo a los Principios de la administración científica, 1911.
3
Véase Taylor, The principles of scientific management, p. 7.
49
Asociado al problema del rendimiento nacional surgen movimientos y ac-

ciones en función de la búsqueda de gente mejor y más competente,
al hombre que conozca su oficio y pueda ser inmediatamente utilizado; el

hombre que ha sido formado por los demás. Solo cuando comprendamos ple-
namente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en
cooperar sistemáticamente en instruir y formar a este hombre competente,
en lugar de buscar el formado por los demás, nos hallaremos en el camino
que conduce a un m mayor rendimiento nacional.4
La idea predominante en el pasado acerca de que los directores de empresa

nacen, no se forman, implicaba que cuando se encontraba al hombre conveniente
podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos. “En el futuro deberá
comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente,
y que no hay hombre por hábil que sea, que con el antiguo sistema de adminis-
tración personal pueda tener la esperanza de competir con un número de hombres
comunes, pero bien organizados y que se sepan coordinar sus esfuerzos”. En el
pasado el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. Esto
no quiere decir que los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el
primer propósito de todo buen sistema es formar hombres de primera clase y, bajo
una administración sistemática, el mejor hombre alcanzará la cima con más se-
guridad y más rapidez que en cualquier otra época (véase Taylor, 1911, p. 8).
La administración científica es una propuesta general, orientada a generar
una dinámica de mejoramiento de casi todas las actividades humanas. El traba-
jo busca mostrar la gran pérdida nacional a causa de la ineficiencia de casi todos
nuestros actos diarios; para mostrar que la administración sistemática es el re-
medio para tal pérdida y no la búsqueda de hombres excepcionales o extraordi-
narios; para probar que la mejor administración descansa sobre la base de leyes,
reglas y principios claramente definidos; para probar que la aplicación de estos
principios fundamentales de la administración científica son aplicables a todas
4
Véase Taylor. The principles of scientific management.
50
las clases de actividades humanas,5 desde nuestros actos individuales más sim-
ples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la más es-
merada cooperación.
2.2.4 Capítulo primero: Fundamentos de la administración científica

2.2.4.1 Identidad de los intereses del patrón y del obrero
El propósito máximo de la administración debiera consistir en asegurar el máximo
de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado.
Esto significa no solo grandes dividendos para la compañía o para el patrón, sino
también para el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de per-
fección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. De igual forma,
el máximo de prosperidad para los empleados significa tanto salarios más altos
como también el desarrollo de cada hombre a su estado máximo de eficiencia
de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el trabajo más
apropiado a su capacidad natural; además significa que se elija hacer, siempre
que sea posible, esta clase de trabajo.
La unidad de intereses debe ser el propósito de la administración, pero lo
común es encontrar que el mundo industrial y gran parte de las organizaciones
patronales y la clase trabajadora no se interesan en arreglar las diferencias y per-
manecen considerando el antagonismo.
(…) Que la prosperidad del patrón depende de la prosperidad del trabajador

(...) una política más liberal hacia los obreros rendirá mayores beneficios; la
mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor produc-
tividad. Así, el propósito más importante de los obreros como de los jefes
de administración, debe ser la capacitación y desarrollo de las facultades de
cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con
el máximo de eficiencia el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes na-
turales.6
5
En la administración de los hogares, de las granjas, comercios grandes y pequeños; en la adminis-
tración de las iglesias e instituciones filantrópicas; en las universidades y en las reparticiones guberna-
mentales. Ejemplos del prólogo, p. 9.
6
Véase Taylor, The principles of scientific management, pp. 11-12.
51
2.2.4.2 Limitación de la producción

Existen tres causas para que la gran mayoría de los hombres no trabaje más y
mejor; a pesar de las intenciones, contrariamente se hace deliberadamente. Los
sofismas sobre el trabajo, los sistemas deficientes de administración y métodos
empíricos o no científicos son los factores que inciden en la limitación de la pro-
ducción, que desencadena la pobreza y la miseria y, por tanto, la falta de pros-
peridad.
La productividad de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta
el doble si se combate la lentitud en el trabajo y la simulación en todas sus formas,
armonizando las relaciones entre patrón y trabajador para que con la dirección de
la administración cada obrero trabaje mejor y más rápido. Inglaterra y América
han sido agitadas por asuntos como las tarifas, el control de las grandes corpora-
ciones y el poder hereditario por el otro y varios proyectos socialistas sobre dis-
tribución de impuestos. Pero no se ha agitado la opinión sobre la simulación del
trabajo la cual afecta directa y poderosamente los salarios, la prosperidad y la vida
de casi todos. Eliminar la simulación y el trabajo lento rebajaría de tal modo los
costos de producción, que tanto nuestro mercado interno como los externos se
ampliarían considerablemente y podríamos competir ventajosamente con nues-
tros rivales. Ello eliminaría una de las causas fundamentales de nuestras dificul-
tades sociales: la falta de empleo y la pobreza y, por lo mismo, tendría un efecto
más permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades que cualquiera de
los remedios que hasta ahora han sido usados para suavizar sus conciencias.
Ello aseguraría salarios más altos y haría posible menos horas de labor y mejores
condiciones de trabajo y vida (Taylor, 1911, pp.14-15).
Toda mejora en la historia del desarrollo de cada oficio, ya sea en el empleo

de una nueva máquina o la introducción de un nuevo método que aumente
la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos en lugar de ocasio-
nar la desocupación, a la larga producen trabajo para más hombres (Taylor,
1911, pp. 15-16). Los ingenieros y los administradores tienen que combatir
este sofisma (…), en nuestro carácter estamos íntimamente interiorizados
de estos hechos que cualquier otro, y nos encontramos, por lo tanto, mejor
capacitados mediante la educación no sólo del obrero sino de todos los ciu-
52
dadanos (…) y a pesar de ello no estamos haciendo prácticamente nada en

este sentido y dejamos el campo libre a los agitadores, la mayor parte de los
cuales es ignorante y extraviada, y a los sentimentalistas, que desconocen
las condiciones reales de trabajo.7
El origen de la segunda causa de la simulación –sistemas deficientes de ad-

ministración– está en que las relaciones existentes entre administradores y traba-
jadores no son explicables; la ignorancia de los patrones sobre el tiempo correcto
del trabajo; esto favorece la tendencia de la simulación por parte del trabajador.
En “Shop Management” de junio de 1903, se expone y explica esta tenden-
cia a la simulación –o también holgazanería– en términos de tres causas:
Instinto y tendencia natural a la despreocupación y la búsqueda de la como-

didad (holgazanería innata); razonamientos más o menos nacidos de sus re-
laciones con obreros (holgazanería sistemática), universal en los sistemas de
administración y que resulta de un estudio cuidadoso por parte de los obreros,
de lo que ellos creen que favorece sus intereses (...) sin embargo la mayor
parte de la simulación sistemática de trabajo es hecha por los hombres con
objeto deliberado de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a
la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Esta simulación de trabajo
es tan universal que difícilmente puede encontrarse un obrero competente, en
un establecimiento importante ya sea que trabaje por día, por pieza, por con-
trato, o bajo cualquiera de los sistemas ordinarios de remuneración, que no
dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la manera de hacer
su trabajo los más despacio posible y convencer a su patrón de que trabaja
con rapidez. En este fenómeno la asignación del salario por parte del patrón
desencadena un proceso de estudio por parte de los obreros para acomodar
el ritmo de trabajo, hasta que el pequeño aumento o no aumento rompe el
ritmo y la cantidad del trabajo (Taylor, 1911, pp. 18-19).
En el sistema de remuneración por pieza es donde más se desarrolla la si-

mulación y se genera el antagonismo.
7
53
La tercera causa es el empirismo administrativo, entendido como la ausen-

cia de sistema. Se pueden sustituir por métodos científicos aun en los menores
detalles de cada especie de trabajo. Esto produce ahorro de tiempo y, por tanto,
aumento de la producción que se obtiene mediante la eliminación de los movi-
mientos innecesarios y la sustitución de los movimientos lentos e ineficientes
por movimientos rápidos. Un estudio de tiempo y movimiento da como resultado
la mejora del hombre competente.
2.2.4.3 Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo
Siempre existe un método y una herramienta más rápida y mejor, su descu-

brimiento y perfeccionamiento son posibles a través de un estudio y análi-
sis científicos de todas las herramientas en uso, junto con un estudio exacto
de los detalles, de los movimientos, de los tiempos. Esto implica un cambio
gradual de los métodos empíricos por métodos científicos en todas las par-
tes mecánicas.8
Según los sistemas antiguos, la liberalidad y autonomía del trabajador im-

plica responsabilidad de efectuar la tarea de acuerdo con el propio criterio y no
según reglas y normas de una ciencia. Este aislamiento del obrero se supera con
la articulación de una ciencia específica para cada trabajo. La ciencia que rige los
actos de cada obrero es tan complicada que el obrero más competente es incapaz,
ya sea por ignorancia o insuficiente capacidad mental, de comprender plenamen-
te esta ciencia sin la guía y ayuda de sus jefes y camaradas. Si el trabajo se hace
bajo leyes científicas, es necesaria una división más equitativa entre dirección y
los trabajadores. La función de la dirección es desarrollar esta ciencia y asumir
por los resultados una parte mucho mayor de la responsabilidad que la asumida
en la administración antigua (Taylor, 1911, pp. 22-23).
Bajo la administración científica, la administración tiene que asumir gran
parte del trabajo que antes pertenecía a la iniciativa de los trabajadores. Casi to-
das las actividades deben estar precedidas por actos preparatorios de la dirección
en función de un trabajo mejor y más rápido; cada obrero debería ser instruido
8
54
diariamente por sus superiores y recibir de ellos ayuda cordial de tal forma que
no sea ni compelido por su capataz o abandonado a su propia inspiración. La
cooperación íntima y equitativa constituye la esencia de la administración cien-
tífica moderna (Taylor, 1911, p. 23).
2.2.4.4 Necesidad de una organización científica

Solo mediante la adopción de la administración científica se resolverá finalmen-
te el problema de obtener el máximo de producción de cada hombre y de cada
máquina. No obstante la aplicación y la crítica confunden la administración cien-
tífica con los mecanismos de aplicación; cosa que es grave porque distorsiona la
filosofía y por tanto genera un impacto negativo en la sociedad. El problema que
pretende resolver, la prosperidad, no será posible.
Fundamentalmente, la administración científica consiste en ciertos principios
generales amplios, una cierta filosofía que puede ser aplicada en muchas formas;
y cualquier descripción de lo que un individuo o conjunto de individuos considera
como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales, no debiera de
ninguna manera ser confundida con los principios mismos. No se pretende pro-
poner una gran panacea para resolver las diferencias entre obreros y patrones.
Mientras haya hombres perezosos, inhábiles, codiciosos y brutales, mientras el
vicio y el crimen existan sobre la tierra, también existirán la pobreza, la miseria
y el infortunio. No hay sistema de administración y recurso universal para ase-
gurar una prosperidad interrumpida a obreros y patrones.
La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un gru-
po de hombres o de un país que siempre se sucederán inevitablemente períodos
en que ambas partes deberán sufrir en mayor o menor grado. Sin embargo, bajo
la administración científica, los períodos intermedios serán mucho más próspe-
ros, más felices y más libres de discordias y disensiones, y los períodos de crisis
serán más cortos y menos frecuentes y crueles. Y esto será particularmente en
aquel país o en aquella región que primero remplace los métodos empíricos por
los principios de la administración científica. Tarde o temprano, estos principios
serán de uso general en todo el mundo civilizado para felicidad de todos (Taylor,
1911, pp. 24-26).
55
2.2.5 Capítulo segundo: Los principios de la administración

científica
2.2.5.1 El tipo más excelente de administración ordinaria
¿Qué diferencia la administración científica de los demás sistemas de adminis-
tración?, ¿por qué se logran mejores resultados?, ¿se debe conseguir el hombre
más competente?, ¿qué sucede en la administración ordinaria de iniciativa e in-
centivo?
El empirismo y la tradición oral, el aprendizaje inconsciente a través de la
observación, no consideran codificación y sistematización alguna; no obstante,
constituyen el principal activo de cada persona de negocios. A esta situación se
suma la responsabilidad del trabajador por las actividades del trabajo con el pro-
pósito de hacerlo supuestamente mejor y de manera más económica. El obrero
y su iniciativa. El patrón y su remuneración e incentivo acompañado por una
consideración especial y un trato cordial y con sincero interés por el bienestar de
los empleados. Los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben un pago especial
estimulante por parte de sus patrones.
En la administración de iniciativa e incentivo el éxito depende por comple-
to de conseguir la iniciativa de los obreros y es por cierto un caso raro que esta
iniciativa realmente se logre. En la administración científica la iniciativa de los
obreros (trabajo fuerte, buena voluntad y su ingeniosidad) se obtiene con abso-
luta uniformidad y en mayor gado que bajo el sistema antiguo y, además de es-
ta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas,
nuevos deberes y responsabilidades desconocidos en el pasado. Los adminis-
tradores asumen, por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos de traba-
jo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de
ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en los sucesivo a los obreros en su ta-
rea diaria, más otros tres tipos de deberes que implican nuevas y pesadas cargas
(Taylor, 1911, pp. 289-290). La administración científica es mejor y superior a
esta administración de iniciativa e incentivo.
2.2.5.2 Los cuatro principios fundamentales

Estos constituyen deberes para la dirección:
56
• Desarrollo, para cada elemento del trabajo del obrero, de una ciencia
que remplaza los antiguos métodos empíricos.
• Selección científica y luego instrucción, enseñanza y formación. Antes,
el mismo obrero elegía su oficio y se instruía a sí mismo de la mejor ma-
nera de acuerdo con sus propias posibilidades.
• Cooperación cordial con los obreros para que todo el trabajo se realice
de acuerdo con los principios científicos que se aplican.
• Distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la admi-
nistración y los obreros.
El administrador asume las capacidades que excedan a los obreros. Coope-

ración y sistemas de trabajo implantados por la administración. Los tres prime-
ros son la esencia del sistema nuevo, aunque existen rudimentariamente en los
métodos tradicionales; el cuarto comprende la preparación del trabajo por parte
de la gerencia por lo menos con un día de anticipación siendo así una actividad
compartida. En sí, administración científica es preparar y ejecutar las tareas.
2.2.5.3 Algunos ejemplos prácticos de la fuerza y el efecto de los

principios fundamentales
Control del trabajo individual de cada obrero
La formación individual de cada obrero exigió la construcción de una oficina es-
pecial para el superintendente y los empleados que se hallaban a cargo de esta
sección; allí el trabajo de cada obrero era proyectado con bastante anticipación
y los empelados seguían sobre diagramas y planos la utilización de los obreros,
disponiéndolos como piezas de ajedrez sobre el tablero, gracias a un sistema de
teléfonos y mensajeros organizados con este objeto. De esta manera se evitaba
la pérdida de tiempo ocasionada por la mala distribución del personal y por los
traslados intempestivos de los obreros. Esto significa la abolición de las cuadri-
llas. Así, frente al obrero que
no logra realizar su tarea, debe enviársele un instructor competente que le

indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar el trabajo, que
lo guíe, lo ayude, lo aliente y, al mismo tiempo, estudie sus posibilidades
57
como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de des-
pedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso
inmediatamente, se le da el tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera
competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual sea mental o fí-
sicamente capacitado.9
Todo esto requiere la cooperación amistosa de la administración y exige una

organización más complicada que las antiguas cuadrillas:
Personal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo mediante el estudio

del tiempo; personal compuesto en su mayor parte de obreros expertos, que
instruyen, ayudan y guían a los obreros en el trabajo; personal encargado
del depósito de herramientas, de entregar a los obreros los implementos ade-
cuados y asegurar su cuidado y conservación; oficinistas que proyectan el
trabajo con bastante anticipación, ubican a los obreros con la menor pérdida
de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jornales de cada obrero.
Trabajo de albañilería
Gilbreth. Estudio científico de tiempos y movimientos. Sólo con la estandariza-
ción forzosa de las mejores herramientas y condiciones del trabajo y la cooperación
forzosa, puede obtenerse el trabajo con más celeridad. Solamente la dirección pue-
de imponer esta cooperación. Todos aquellos que después de una enseñanza co-
rrecta no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos métodos y a
la mayor rapidez, deben ser despedidos. La dirección o administración asume
nuevos deberes y nuevas clases de trabajo nunca hechos antes por os patrones,
ellos podrán alcanzar notables progresos y que sin esta nueva cooperación de la
administración, el obrero aun con pleno conocimiento de los nuevos métodos y
con la mejores intenciones, no puede lograr por sí solo resultados parciales. El
método de Gilbreth es un ejemplo de verdadera y efectiva cooperación (Taylor,
1991, pp. 60-61). Los cuatro principios constituyen la esencia de la adminis-
tración científica.
9
Taylor, The principles of scientific management, p. 59.
58
Fabricación de piezas mecánicas

No obstante, el cambio de la organización empírica por la organización científica
no consiste solamente en el estudio de la rapidez correcta para hacer el trabajo y
en la transformación de las herramientas e implementos existentes en el taller;
comprende también un cambio en la actitud mental de todos los obreros del ta-
ller hacia sus tareas y hacia sus patrones. Las mejoras materiales efectuadas en
las máquinas para asegurar grandes ganancias, el estudio de los movimientos,
sobre la base de un estudio minucioso realizado con un cronómetro y el estudio
del tiempo en que cada obrero debe efectuar su trabajo, pueden ser realizados
con relativa rapidez. Pero el cambio de la actitud mental y en los hábitos de los
trabajadores solo puede ser logrado lentamente, mediante una larga serie de lec-
ciones objetivas que demuestran a cada obrero la gran ventaja que obtendrá
cooperando cordialmente, en su tarea diaria, con la administración.
Corte de metales
Bajo la administración científica es a la vez un deber y un placer de los que

dirigen, no solamente desarrollar leyes para remplazar las reglas empíricas,
sino también enseñar a todos los obreros a sus órdenes la manera más rápida
de trabajar. Los resultados útiles obtenidos mediante estas leyes son siem-
pre tan grandes que cualquier empresa puede muy bien afrontar los gastos
ocasionados por el tiempo empleado y los experimentos efectuados. Así, con
la administración científica, los métodos y conocimientos científicos exac-
tos habrán de remplazar tarde o temprano, en todas partes a las empíricas,
mientras que bajo el antiguo tipo de dirección el trabajo de acuerdo con leyes
científicas es una imposibilidad.10
La administración científica produce inevitablemente en todos los casos, tan-
to para las empresas como para los obreros, resultados abrumadoramente
superiores a los que pueden obtenerse con la administración de iniciativa e
incentivo. Esos resultados han sido logrados no por una marcada superiori-
dad del mecanismo de un tipo de administración con respecto a otro, sino por
la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de
10
59
principios fundamentales, por la sustitución de una filosofía por otra filosofía

en administración industrial.11
Resultados obtenidos mediante la aplicación de la dirección científica

Sustitución del criterio individual del obrero por una ciencia; la selección y for-
mación científicas del obrero, que es estudiado, instruido y adiestrado –y podría
decirse sometido a experimentación– en lugar de permitir que se seleccione y
desarrolle al azar; la cooperación íntima de la administración con los obreros, de
manera que juntos realizan el trabajo de acuerdo con las leyes científicas obteni-
das, en lugar de dejar la solución de cada problema personalmente en manos del
obrero. Al aplicar estos principios, en vez del antiguo esfuerzo de cada obrero,
ambas partes tienen casi igual participación en la ejecución diaria de la tarea a
cumplir, realizando la administración parte del trabajo para cuya ejecución se
encuentra mejor capacitada, y el obrero el resto (Taylor, 1991, p. 82).
Métodos de estudio científico del trabajo

Tiempos y movimientos
La administración científica exige, primero, un cuidadoso examen de cada una
de las múltiples modificaciones que ha experimentado cada herramienta bajo las
reglas empíricas; y, segundo, después de un estudio de la velocidad que puede al-
canzarse con cada uno de eso tipos de herramientas deberán agruparse las buenas
cualidades halladas en una herramienta modelo, que permitirá al obrero trabajar
rápidamente y con mayor facilidad que antes. Entonces, la nueva herramienta es
adoptada como modelo, en lugar de las muchas clases diferentes que había has-
ta entonces, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del
tiempo permite descubrir una mejor. (...) El desarrollo de una ciencia para rem-
plazar las reglas empíricas no es en la mayoría de los casos de ninguna manera
una empresa formidable, y que puede ser realizada por hombres comunes, sin
instrucción científica esmerada; pero que, por otra parte, el éxito de la más simple
tentativa de esta naturaleza requiere registros, sistema de cooperación, allí en el
pasado donde existía esfuerzo individual (Taylor, 1911, pp. 84-85).
11
Taylor, The principles of scientific management, W.W. Northon & Company, New York, 1911
p. 82.
60
Psicología del obrero

Expone los móviles que gobiernan a los hombres y el efecto que produce la idea
de tarea sobre la eficiencia del obrero; es necesario realizar también experimentos
para identificar estas leyes psicológicas y sociales ya que son de gran valor como
guía en el manejo de los hombres. Para descubrir estas leyes se han hecho expe-
rimentos exactos, cuidadosamente proyectados y ejecutados durante un período
de varios años similares a los experimentos descritos (Taylor, 1911, p. 85).
Se ha conocido la idea de tarea y se le ha designado como administración
de tarea. Los estudiantes progresan sistemáticamente gracias a la idea de tarea.
En el mundo empresarial la tarea y la prima están asociadas.
La necesidad de una dirección y de una instrucción constante de los obreros

Se enseña a los obreros para que aprendan a trabajar a fin de obtener el máxi-
mo provecho. Esto se realiza mediante las instrucciones escritas, preparadas
por adelantado por el servicio de preparación del trabajo, un equipo combinado
de empleados: un especialista en velocidades y herramientas que usa reglas de
cálculo para calcular las velocidades correctas, un analista de movimientos y un
registrador de tiempos.
Se designan instructores que son capataces funcionales encargados llamados

inspector, jefe de equipo, jefe de velocidad; experto contador para o relativo
al salario; el encargado de marcha y de la disciplina.12
Este trabajo no convierte en autómata al trabajador, como sostiene la crítica,

porque gracias a esta enseñanza es cómodo y fácil. El obrero tiene una oportuni-
dad para perfeccionarse. Lo que sucede es que con la ayuda de la ciencia que in-
variablemente se desarrolla a través de instrucciones de sus instructores, a cada
obrero con una capacidad intelectual dada es capacitado para realizar una clase
de trabajo superior, más interesante y, por último, más perfeccionada y más pro-
vechosa que la que era capaz de hacer anteriormente.
En la administración científica existen muchos incentivos tanto para desa-
rrollar su ingenio e idear nuevos y mejores métodos de trabajo como para mejorar
12
Taylor, The principles of scientific management, p. 89
61
sus herramientas. Con la administración científica el obrero no puede usar cual-

quier herramienta y métodos que crea buenos en la práctica diaria de su trabajo.
Sin embargo, debiera proporcionársele el mayor aliento en el sentido de que su-
giera mejoras tanto en los métodos como en las herramientas. Toda vez que un
obrero proponga un mejora, la política de la administración debiera consistir en
hace un análisis cuidadoso del nuevo método y, si fuera necesario, realizar una
serie de experimentos para determinar exactamente los méritos relativos de la
nueva proposición y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo método sea evi-
dentemente superior al antiguo, se le adoptará como modelo en toda la fábrica. El
obrero debiera recibir todo el mérito por el perfeccionamiento propuesto y acepta-
do, y debiera pagársele un premio en efectivo como recompensa por su ingenio.
De esta manera, la iniciativa de los obreros tiene más incentivos en la adminis-
tración científica que bajo el antiguo sistema individual (Taylor, 1911, p. 91).
Confusión entre la filosofía de la administración científica y los detalles prác-

ticos de su funcionamiento
El mecanismo no debe ser confundido en su filosofía o esencia fundamental. El
mecanismo puede producir resultados buenos en un caso y malos en otro. Con-
ducirá al éxito si es aplicado a la luz de los principios, pero será desastroso si se
aplica con criterio equivocado.
Los mecanismos no son más que elementos y detalles del sistema de admi-
nistración científica. Resultan de la combinación de los cuatro principios. Y
desgraciadamente, muchos hombres seducidos por los principios de la admi-
nistración científica que se proponen cambiar rápidamente el tipo antiguo de
administración, sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen
años de experiencia en estos cambios, tropiezan frecuentemente con dificul-
tades serias y a veces con huelgas, seguidas por el fracaso.13
Los que intentan cambiar rápidamente el sistema de administración corren

grandes riesgos. El gran problema para la transformación del sistema de admi-
nistración es el cambio por completo de la actitud metal y los hábitos tanto de los
13
62
dirigentes como de los obreros. Este cambio debe ser gradual y demanda cierto
tiempo –entre 3 y 5 años. Es imposible tratar de obtenerlo rápidamente; se requie-
re prudencia y tacto. La persona que se compromete con este trabajo de cambio
debe tener experiencia personal en vencer las dificultades que siempre se originan
y que son características de este período de transición. El adiestramiento de ca-
pataces funcionales e instructores es fundamental como medio para educar a los
obreros. Es inútil usar el sistema de la administración científica si los directores
no están compenetrados plenamente de los principios fundamentales y si no se
respetan todas las condiciones implícitas en la realización de este cambio, parti-
cularmente el tiempo requerido (Taylor, 1911, pp. 95-96).
Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema

Los interesados en la clase obrera se lamentan de que con la nueva administra-
ción los trabajadores tienen que realizar el doble de actividad pero no el doble de
salario; por otra parte, los interesados en los dividendos se quejan porque con el
nuevo sistema los trabajadores cubran salarios mucho más altos que en el sistema
anterior (Taylor, 1911, p. 96).
No solo hay dos interesados: el patrón y el obrero; también está el pueblo
entero, los consumidores de los productos y quienes pagan los salarios de los
trabajadores y las ganancias de patrones. El pueblo es el que recibe los benefi-
cios del sistema de mejora industrial. En los últimos años, por ejemplo, el mayor
factor que influyó en el aumento de la producción y, por tanto, en la prosperidad
del mundo civilizado, ha sido la introducción de la maquinaria, que remplazó el
trabajo manual. Y, sin duda, la mayor ganancia producida por este cambio ha
beneficiado a todo el pueblo, los consumidores. Patentes de nuevas máquinas y
métodos han permitido que los trabajadores obtengan salarios superiores, menos
horas de labor y mejores condiciones de trabajo. Pero en definitiva la mayor parte
de la ganancia ha beneficiado a todo el pueblo. Un resultado semejante acompa-
ñará a la implantación de la administración científica, con tanta certeza como se
produjo con la introducción de la maquinaria (Taylor, 1911, p. 97).
Se hallarán los medios de obtener primero la eficiencia del patrón como así
mismo del trabajador, y luego una equitativa división de las ganancias de acuer-
do con los principios de la administración científica que tiene como única meta
63
el logro de la justicia para las tres partes por medio de la investigación científica
e imparcial de todos los elementos del problema. Durante un tiempo, dos de las
partes se rebelarán contra este progreso: los obreros se opondrán a toda ingeren-
cia en sus viejos métodos empíricos y la administración se opondrá a que se le
impongan nuevos deberes y nuevos cuidados; pero al final el pueblo, por inter-
medio de la ilustrada opinión pública, obligará a patrones y obreros a aceptar el
nuevo orden de cosas (Taylor, 1911, p. 98).
Conclusiones
Es posible que nada nuevo haya en la administración científica. Sin embargo, es-
ta constituye una cierta combinación de elementos que no existían en el pasado,
a saber: los conocimientos antiguos reunidos, analizados, agrupados y clasifica-
dos en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia; acompañada de un
cambio completo en la actitud recíproca de los trabajadores y de la dirección, no
solamente con respecto a las personas sino también hacia sus respectivos debe-
res y responsabilidades. De ello resulta, una nueva división de los deberes entre
ambas partes y una cooperación tan íntima y cordial que resulta imposible de
obtener bajo la filosofía del antiguo sistema de administración. Y aun, todo esto
no podría existir en muchos casos sin la ayuda de mecanismos gradualmente
desarrollados.
La administración científica no es un elemento individual sino una combi-
nación de ciencia y no regla empírica, armonía y no discordia, cooperación y no
individualismo, rendimiento máximo en lugar de producción restringida, forma-
ción de cada hombre hasta alcanzar su máxima eficiencia y prosperidad (Taylor,
1911, p. 99).
La época de las grandes proezas individuales pasa rápidamente; llega la de
los logros de la cooperación en la cual cada hombre ejecuta la función para la
que se encuentra más capacitado, conservando su individualidad y sin perder
la originalidad de su propia iniciativa, y, sin embargo, controlado y trabajando
armoniosamente con muchos otros hombres (Taylor, 1911, p. 99).
La aplicación de la administración científica duplicará la producción. Esto sig-
nifica para todo el país un aumento, tanto del volumen de las cosas necesarias
para la vida como de los objetos de lujo, y la posibilidad de disminuir las horas de
64
trabajo y de aumentar las oportunidades para adquirir educación, cultura y es-

parcimiento. Y mientras todo el mundo saldría beneficiado con este aumento en
la producción, el fabricante y el obrero verán acrecer sus beneficios. La admi-
nistración científica significaría para los patrones y obreros que la adopten –en
especial a los primeros– la eliminación de casi todas las causas de disputas y
desacuerdos. (...) Le permitirá a aquellas empresas que la adopten un bajo costo
de producción, competir mucho mejor que antes, y aumentar de tal manera sus
mercados que obtendrán mayores beneficios y sus obreros tendrán trabajo casi
constante aun en tiempos de paralización (Taylor, 1911, pp. 100-101).
Significará la duplicación de la productividad del trabajador y el logro de un
estado de conciencia que le hace estimar el trabajo y sus patrones. ¿La realización
de tales resultados, no es de tanta importancia como la solución de la mayoría de
los problemas que agitan a Inglaterra y Estados Unidos; no es el deber de los que
se hallan familiarizados con estas cuestiones demostrar su importancia?
2.2.6 Retos y desafíos de este enfoque de la admistración sistemática

El enfriamiento del entusiasmo por la eficiencia después de la Primera Guerra Mun-
dial; la inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desperdi-
cios para rebajar los costos; el movimiento de Liliam Gilbreth y Henry Gantt que
abogaba por los “factores humanos”; la contratación colectiva y la participación
de los sindicatos en el gobierno de corporaciones; más apertura de la administra-
ción a la fuerza de trabajo organizada (el fantasma bolchevique) constituyeron
los primeros elementos que contribuirían a la crisis de la propuesta.
Para 1920 la filosofía de Taylor, en especial en el pago por unidad produ-
cida y los estudios de tiempos y movimientos habían sido ampliamente difundi-
dos. Su desafío especial fue la incapacidad de la propuesta para conducir a una
utopía industrial y el resurgimiento de las prácticas del mejoramiento industrial
después de 1920.
Entre las principales críticas se pueden identificar el mecanicismo que en-
fatizó más en la organización y ejecución de las tareas y en los factores relacio-
nados con el cargo y la función del operario en tiempos y movimientos que en el
factor humano. Se identificó esta teoría como la de la máquina. La super-especia-
lización, la visión microscópica del hombre, la ausencia de comprobación física,
65
el enfoque incompleto de la organización y la limitación del campo de aplicación

que llevó a un enfoque cerrado y prescriptito. En síntesis:
• Crisis del discurso de la eficiencia después de la Primera Guerra Mun-

dial.
• Inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desper-
dicios y rebajar los costos.
• El movimiento de Liliam Gilbreth y Henry Gantt que abogaba por los
“factores humanos”.
• La contratación colectiva y la participación de los sindicatos en el go-
bierno de corporaciones.
• Más apertura de la administración a la fuerza de trabajo organizada por
miedo al fantasma bolchevique que presagiaba un estallido de las cla-
ses trabajadoras.
66
3 Administración industrial y general:
una definición de gestión. Henry Fayol
(1900-1932)
3.1 Biobibliografía de Henry Fayol

Henry Fayol, francés nacido en Constantinopla en 1814, fue el primero en edi-
tar una exposición completa sobre la teoría de la administración general. Hijo de
padres relativamente acomodados, Fayol se graduó como ingeniero mecánico
y en 1860 inició su carrera como ejecutivo júnior de una mina de carbón y una
compañía de fundición de hierro.
En 1888, cuando la compañía estaba casi en bancarrota, Fayol tomó pose-
sión como director administrativo y rápidamente transformó la compañía en una
organización sólida financieramente. Después de su retiro en 1918, pasó el resto
de sus años dando conferencias y divulgando su teoría de administración. Se in-
teresó especialmente en la aplicación de la teoría administrativa en el gobierno.
Aunque al principio publicó artículos delineando su forma de pensar en general,
su principal contribución fue Administration Industrielle et Generale, publicada
en 1916. Desafortunadamente esta obra se tradujo al inglés hasta 1930 con un
número muy limitado de copias. El libro fue asequible en inglés hasta 1949.
Posiblemente lo más importante del trabajo de Fayol sea su exposición de
principios y elementos administrativos. Estableció los catorce “principios de ad-
ministración”, enfatizando en que los administradores deberían ser flexibles en
su aplicación y que se deberían hacer concesiones por circunstancias distintas
y cambiantes:
67
1. División del trabajo.

2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés individual al interés general.
7. Remuneración.
8. Centralización.
9. Cadena de superiores (línea de autoridad).
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad en el trabajo.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.
Fayol desarrolló su lista de principios de las prácticas que usó más a menu-
do en su trabajo. Las utilizó como guías amplias y generales para una administra-
ción eficiente. Su contribución real no fueron en sí los catorce principios, pues
muchos de estos fueron producto de los primeros sistemas de las fábricas, sino
más bien su reconocimiento formal y la síntesis de ellos.
Al presentar sus “elementos de administración”, Fayol fue probablemen-
te el primero en delinear lo que hoy se denominan funciones de administración.
Fayol registró a la planeación, organización, mando, coordinación y control co-
mo elementos de la administración e hizo el mayor énfasis en la planeación y
organización porque vio a estos elementos como los más importantes y esencia-
les para las otras funciones.
Los trabajos de Taylor y Fayol son esencialmente complementarios. Ambos
creyeron que una administración adecuada del personal y de otros recursos era
la llave para el éxito industrial. Ambos utilizaron el enfoque científico de la ad-
ministración. La diferencia principal en sus enfoques se refiere a su orientación:
Taylor se presenta a través de rangos y se concentra en el nivel operativo; Fayol
emplea la mayor parte de su tiempo en los nuevos puestos ejecutivos y tiene una
mayor perspectiva de una alta administración.
68
Administración industrial y general: una definición de gestión
Los años veinte y la mayor parte de los treinta del siglo XX representaron
un período de consolidación y divulgación de la administración como una disci-
plina respetable. Dicho el reconocimiento se llevó a cabo a través de varias vías.
Las universidades y colegios superiores empezaron a reconocer la materia de
administración. En 1915, cinco colegios superiores y escuelas ofrecían clases
de administración y alrededor de 1925 la mayoría de las escuelas de ingeniería
dictaban una o varias clases.
Las sociedades profesionales empezaron a tomar interés. La mayoría de los
primeros trabajos de los iniciadores de la administración se presentaron por medio
de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, pero a la vuelta del siglo mu-
chas otras sociedades profesionales empezaron a promoverla. En 1912 se fundó
la sociedad para promover la Ciencia de la Administración. En 1916 se reconoció
a la sociedad como la Sociedad Taylor y después se unió con la Sociedad de In-
genieros Industriales para formar la Sociedad para la Promoción de la Adminis-
tración. La Asociación Americana de Administración se fundo en 1923.
Los eventos significativos que llevaron a la consolidación de la administra-
ción fueron: la primera conferencia sobre “administración científica” en octubre de
1911; la primera disertación doctoral sobre la materia de Administración Científica
por H. R. Drury en la Universidad de Columbia en 1915; la creación de la Fun-
dación de Sociedades de Administración Profesional para promover la ciencia de
la administración en 1912; la creación de la Sociedad de Ingenieros Industriales
en 1917; la creación de la Asociación Americana de Administración en 1923 y
la primera reunión de profesores de administración en diciembre de 1924.
La primera conferencia de maestros de administración, patrocinada por la So-
ciedad Taylor, se celebro en Nueva York en diciembre de 1924. En esta conferen-
cia los participantes acordaron que el primer curso se debería llamar Organización
Industrial y Administración (no pudieron llegar a un acuerdo en lo que se debería
pedir en un currículo administrativo). Después de esta conferencia los profesores
empezaron a escribir libros de texto en el campo de la administración.
Durante los años treinta los profesores y practicantes de la administración
comenzaron a dar importancia a la organización. Onward Industry, por Mooney
y Reiley, apareció en 1931 y generó interés en el desarrollo histórico de las orga-
nizaciones. Otros libros que enfocaban la función de organización se publicaron
69
en esa época. A mediados de los años treinta la administración era una discipli-
na verdaderamente respetable.
3.2 Esquema general

3.2.1 Definición de la administración
Se define la administración como el conjunto de operaciones (técnica o de pro-
ducción, comercial, contable, financiera, de seguridad, y administrativa) que se
deben realizar en cualquier proyecto y organización humana.
Ilustración 7. Henry Fayol. Ideas generales
Administrativa
Comercial
Técnica
Disciplinas Operaciones
administrativas Funciones
Contable
Seguridad
Financiera
Fuente: Autor.
A su vez, la administración como gerencia es definida como el conjunto

de actividades de planeación, organización, coordinación, dirección y control.
Tales actividades o funciones de la administración han sido consideradas las ba-
ses de la gerencia hasta nuestros días. Estos elementos son:
• La planeación: capacidad de auscultar el porvenir y diseñar el plan de

acción; es prever.
• La organización: la constitución del doble cuerpo de la organización
entendido como lo material y lo social.
• La dirección: consiste en hacer que funcione el plan; es dar las órdenes
para que las actividades previstas se realicen.
70
• La coordinación: es la armonización de actos y esfuerzos.

• El control: es la verificación del cumplimiento de los planes.
Ilustración 8. Función administrativa
Experiencia
Gerenciales
Conocumientos
especiales
Capacidades Cultura general
Cualidades
Operativas
Capacidades
Fuente: Autor.
Ilustración 9. Capacidades del personal de las empresas
Tipos de empresa y las capa- Capacidad administrativa

cidades del personal y capacidad técnica
La estructura organizacional:
un modelo antropológico para
el diseño de la organización
Fuente: Autor.
71
Ilustración 10. La necesidad y la posibilidad de una enseñanza administrativa
Conjunto de
principios, de reglas,
de métodos, de Doctrina
La necesidad y la procedimientos
posibilidad de probados y controlados
una enseñaza por la experiencia
administrativa pública (Fayol, 1916: 123)
Los procedimientos empleados no son Escuela

jusgados en sí mismos, sino por sus
resultados, que son a menudo muy Superior
lejanos y generalmente defíciles de Secundaria
relacionar las causas que lo han
Primaria
producidos (Fayol, 1916: 122)
Fuente: Autor.
3.2.2 Los principios
Ilustración 11. Principios de la Teoría de la Organización
Sin principios se vive en la oscuridad, en el

caos; sin experiencia y sin mesura se
presentan muchas dificultades, aun con los
mejores principios. El principio es el faro que
permite orientarse; solo puede ser útil a los
que conocen el camino del puerto
(Fayol, 1916: 151)
Pero la proclamación de los principios no basta.

Su luz, como la de los faros, no guía sino a
aquellos que conocen el camino del puerto.
Un principio, sin el medio de ponerlo en ejecución,
carece de eficacia
(Fayol, 1916: 123)
Fuente: Autor.
72
• División del trabajo.

• Autoridad.
• Disciplina.
• Unidad de mando.
• Unidad de dirección.
• Subordinación.
• Remuneración.
• Centralización.
• Jerarquía.
• Orden.
• Equidad.
• Estabilidad de personal.
• Iniciativa.
• Unión del personal.
Ilustración 12. Principios de poder
Jerarquía Subordinación
Unidad Unidad
dirección mando
Autoridad
Responsabilidad
Fuente: Autor.
73
Ilustración 13. Principios de la organización
Centralización
Iniciativa Disciplina Estabilidad
Remuneración Unión Equidad
División del
Orden
trabajo
Fuente: Autor.
3.2.3 Elementos del proceso administrativo
• Previsión.
• Organización.
• Mando.
• Coordinación.
• Control.
Ilustración 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia
3 5
Coordinación Control
Planeación
2 4
Organización Dirección
Fuente: Autor.
74
Para Fayol, la falta de una enseñanza administrativa se debe a la falta de

doctrina. Su gran preocupación era esta carencia, esta ausencia de doctrina sur-
gida de la discusión pública. Sostenía que solo existían doctrinas personales que
recomendaban prácticas contradictorias, aunque a veces estuvieran ubicadas
bajo la égida de un mismo principio.
En este sentido, establece la necesidad y la posibilidad de una enseñanza
administrativa a partir de principios y elementos. Para este ejercicio se requiere
que los agentes de la organización tengan cualidades físicas como la salud, el
vigor físico y la destreza; cualidades intelectuales como la aptitud para compren-
der y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales; cualidades morales como la
energía, la firmeza, el valor para aceptar responsabilidades, la iniciativa, el tacto,
la dignidad; cultura general; conocimientos especiales y experiencia.
Este modelo de administración se aplica en el sector público y privado gene-
rando una tradición no solo en la gestión de la organización, sino también en la
configuración estructural bajo la metáfora de la anatomía humana. Esto generó
la tradición del diseño de organizaciones de corte piramidal.
Ilustración 15. Conflicto entre capital y trabajo
Remuneración:
Por el momento no se ha podido encontrar el

modo de resolver el conflicto entre capital y
trabajo
(Fayol: 1811, 139)
La participación en las ganancias no

es una regla general de
remuneración; es un medio de esta
que puede dar excelentes resultados
en ciertos casos, pero no es una
solución general del problema
Fuente: Autor.
75
3.3 Tesis y argumentos

Henry Fayol sostuvo que la práctica de los negocios y el buen desempeño técnico
no basta para formar la capacidad administrativa en una organización, sino que
esta debe estar acompañada de la formulación de una doctrina administrativa
que permita hacer sostenibles en el largo plazo las políticas de gestión adopta-
das por la organización.
Por lo anterior, justifica la necesidad de suplir la necesidad de una enseñan-
za administrativa a los dirigentes de las empresas, educados para formular y di-
fundir los principios y funciones en la empresa para una buena administración
cuya meta principal es estudiar y encontrar los procedimientos y métodos para
dirigir correctamente la organización.
En su obra clasifica las funciones de la empresa en las siguientes categorías:
técnica, comercial, financiera, de seguridad, contable, dirección. De esta manera,
dependiendo de la posición de cada empleado se desarrolla una u otra de estas ac-
tividades en mayor o menor porcentaje con referencia a las demás. Sin embargo,
cabe anotar que las actividades administrativas están en todas ellas y en mayor
grado a medida que el nivel jerárquico aumenta. Las actividades administrativas
solo se aplican a las personas, no a las máquinas o cualquier otro recurso dife-
rente al humano. Fayol enmarca la realización de estas actividades en una serie
de principios que contribuyen al desarrollo de la filosofía de la organización.
Trabajo: para especializar las actividades del recurso humano a fin de logra

una mayor producción y permitir la separación de poderes en la organización.
Autoridad: con inteligencia, experiencia, valor moral y aptitud de mando,
no se concibe sin el coraje de la responsabilidad.
Disciplina: tal como la ejercen los jefes, los empleados son obedientes y aun
abnegados cuando son bien dirigidos; para mantenerla debe existir buenos jefes,
convenios claros y sanciones, cumplimientos de pactos y contratos.
Unidad de mando: porque nunca hay adaptación del organismo social a
la dualidad de mando. La unidad de dirección quiere decir un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones con un fin único y con los principios
de misión y visión.
76
Subordinación del interés particular al interés general: ya que la ignoran-

cia, la ambición, el egoísmo, la pereza y las debilidades son pasiones humanas
que hay que vencer para que prime el interés general sobre el personal.
Remuneración: que debe ser equitativa, dando satisfacción tanto al emplea-
dor como al empleado. La participación de beneficios a nivel de obreros tiene di-
ficultades invencibles, es útil en niveles medios y altos cuando las empresas son
nuevas o están en dificultades pero solo es aplicable en los niveles altos cuando
la empresa es productiva. La empresa no debe escatimar los medios de retribu-
ción que mejoran la calidad de vida de sus empleados y sus familias.
Centralización: porque la división del trabajo no debe generar faltas de
control. Se debe procurar la mejor utilización de las facultades de los empleados,
ampliando o restringiendo iniciativas.
La jerarquía: a través de autorizaciones se pueden hacer relaciones direc-
tas para agilizar procesos, siempre y cuando los niveles jerárquicos ascendentes
estén informados.
Orden: cada cosa y cada persona deben ser las correctas para cada función
y deben estar en la posición correcta.
Equidad: esta no excluye ni la energía ni el rigor; ella exige la aplicación
del buen sentido, experiencia y bondad.
Estabilidad del personal: se debe dar la oportunidad para dar buenos ren-
dimientos al personal mientras esté en período de aprendizaje, de lo contrario
nunca será retroactivo al sistema.
Iniciativa: uno de los mayores estimulantes del ser humano es la creación
de un plan y llevarlo con éxito. Nunca debe faltar el respeto, la autoridad y la
disciplina.
Unión del personal: divide y reinarás, jamás aplicable en la organización.
Son indispensables las comunicaciones verbales.
Los elementos de la administración son necesarios para garantizar el cum-
plimiento de los objetivos de la empresa. Estos son:
Previsión: gobernar es prever. El programa de acción es el resultado de lo
que se desea tener, la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los me-
dios a emplear; es un cuadro del porvenir. Es el resultado de un proceso de pla-
neación con unas características específicas.
77
Características del programa de acción:

El programa de acción debe tener las siguientes características y cualidades:
• Unidad: todas las áreas hacia el mismo punto.

• Continuidad: debe haber un segundo que suceda sin interrupciones.
• Elástico: para acomodarse durante el camino a fin de alcanzar el éxito.
• Preciso: línea de conducta próxima.
Cualidades para hacer un buen programa:
• Destreza para dirigir hombres.

• Actividad.
• Coraje moral.
• Estabilidad.
• Competencia en la especialidad profesional de la empresa.
• Experiencia general de los negocios.
Organización: consiste en dotar la empresa de los elementos tanto materiales

como humanos necesarios para su desarrollo:
• Misión del cuerpo social.

• Conciencia de un buen plan.
• Vigilar los recursos.
• Dirección única, competente y vigorosa.
• Acciones y coordinar esfuerzos.
• Decisiones claras y precisas.
• Atribuciones de cada posición.
• En general, cumplir con todos los principios.
Elementos que forman el valor de los jefes:
• Salud y vigor físico.

• Inteligencia y valor intelectual (aptitud para comprender, juicio concen-
tración y memoria).
78
• Cualidades morales.
• Cultura general.
• Conocimientos administrativos (previsión, organización, mando coor-
dinación y control.
• Nociones referentes a las otras funciones.
• Capacidad profesional.
Mando: obtener en interés de la empresa el mayor provecho posible de los agen-

tes que forman cada unidad.
Preceptos para facilitar el mando:

• Conocimiento profundo del personal.
• Eliminar a los incapaces.
• Conocer los convenios entre la empresa y sus agentes.
• Buen ejemplo.
• Inspecciones periódicas.
• Planear con los principales colaboradores.
• No dejarse absorber de los detalles.
• Iniciativa y abnegación reinantes.
Coordinación: armonía para obtener éxito. Características:
• Proporcional.
• Pasar lo accesorio después de lo principal.
• Información.
• Servicio puesto en constante armonía con las circunstancias.
• No ignorar a los otros.
• Pensar en el interés general.
Control: verificar que todo se realice conforme al programa adoptado. Señala faltas y
errores y es aplicable tanto al recurso material como al humano. Características:
• Imparcialidad.
• Competencia.
79
• Sentimiento del deber.

• Independencia.
• Juicio.
• Tacto.
Adicionalmente, los comentarios de Fayol hacen énfasis en la necesidad

de enseñar a los niños a planear, dirigir y controlar y menciona que un ejemplo
es que todas las disciplinas en la actualidad cuentan con posgrados para ense-
ñarlo, como respuesta a la carencia de esos conocimientos y habilidades en los
procesos educativos a temprana edad.
La democracia, como un rasgo cultural de la sociedad moderna, lo que bus-
ca en sí es un sistema basado en un ideal de racionalidad. Para estos autores la
gerencia se basó en el ideal de la racionalidad, la sistematización y a través de
la práctica científica en un sistema de causa efecto. Mecanicismo, racionalismo,
mecanización. Se tomó como base principal la racionalización y su comprensión
en reducir todo a objetos y en la vida organizada.
3.4 Críticas y desafíos

Capacidades de cualquier persona para cumplir la gestión administrativa (físicas
intelectuales, morales, cultura, experiencia). Expresó la importancia del trabajo
en equipo como instrumento para desarrollar las actividades.
3.4.1 Funcionalismo y estructuralismo

Concibe la organización en términos formales; se le critica la ausencia de tra-
bajos experimentales kliksberg desaprueba su pragmatismo científico, es decir,
entender las organizaciones como sistemas cerrados; la reducción de las teorías
motivacionales y las necesidades humanas; el reduccionismo metodológico; la
reducción del hombre a un simple recurso o medios de producción.
La demanda es mayor que la oferta. Esto comienza entre los años cincuen-
ta y sesenta con el surgimiento de la informática y la telemática. El ser humano
tiene múltiples presentes, concluyendo en una aceleración de los ritmos de vida,
el modelo de tecnología ha sido el que acelera la sociedad.
80
En este trabajo ha sido examinada críticamente la doctrina administrativa

de Henry Fayol, teniendo como referencia principal sus escritos más que los de
sus seguidores. A diferencia del taylorismo, al que con ligereza se le considera
obsoleto, a la teoría fayolista se le ha dado una cierta perennidad: los embates
críticos que autores muy agudos le hicieron hace casi 40 años han pasado des-
apercibidos. Con todo y la profusión de teorías y de literatura organizacional en
las dos últimas décadas, los profesores y estudiantes de administración guardan
gran lealtad a las ideas del proceso administrativo y de los principios de la ad-
ministración.
Al revisar los diferentes elementos del proceso administrativo de acuerdo
con Fayol, se señala su hincapié en la descripción, categorías y descomposición
de cada uno de ellos (planeación, coordinación, dirección, control y organización)
que prima sobre el examen de la naturaleza de cada uno de los elementos.
Los principios administrativos se ordenan en tres grupos para su análisis:
los relacionados con el poder, aquellos sobre las características del cuerpo social
y los relativos al trabajo y su remuneración.
Las ideas-fuerza de la doctrina fayolista, su visión global de la organización,
el énfasis en la necesidad de la enseñanza de la administración, la universalidad
de su aplicación incluyendo en ella al Estado y su marcado carácter normativo
y formalista, merecen especial atención.
De la metodología para producir este cuerpo conceptual sobresale el hecho
de que se basan en las observaciones y las reflexiones de su pionero.
81
4 Burocracia: racionalidad gerencial
y supervivencia empresarial e institucional.
Modos de operación. Max Weber
Max Weber, sociólogo alemán, es el representante de este enfoque de la admi-

nistración. Encuentra el concepto de burocracia como el modelo de organización
propia de las sociedades en un estado avanzado de capitalismo. Su estudio no
es una propuesta técnica para ser implementada, sino un constructo conceptual
que permite la comprensión de uno de los fenómenos más importantes de la hu-
manidad y concretamente del mundo moderno: las burocracias. Tal fenómeno
es el caldo de cultivo del proceso de racionalización del mundo.
4.1 Biobibliografía de Max Weber

Weber nació en Erfurt, Prusia, el 21 de abril de 1864. Hijo de un acaudalado in-
dustrial, cursó estudios de derecho, economía, historia y filosofía en las univer-
sidades de Heidelberg y Estrasburgo; al terminar sus estudios ejerció la abogacía.
El prestigio obtenido gracias a sus primeros escritos le valió en 1895 el nombra-
miento de profesor de economía política en la Universidad de Friburgo y un año
después pasó a Heidelberg. En 1899 tuvo que abandonar todas sus actividades
docentes y políticas a consecuencia de una enfermedad nerviosa.
Desde 1904, Weber dirigió junto a Sambort y Schumpeter, entre otros, la
influyente revista Archiv für sozialwisseuschaft und socialpoliti, en la que se
publicaron algunos de sus más celebres artículos. Junto con diversos ensayos
en los que delimitó su concepción del método básico o “ideas tipo” que rigen
la racionalización de los comportamientos sociales, publicó su más conocida y
82
Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
polémica obra: La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1904-1905).

La tesis de este libro vinculaba el nacimiento del capitalismo al desarrollo de la
doctrina calvinista de la predestinación y a la consiguiente interpretación del éxito
económico como garantía de la gracia divina; su objeto era ofrecer una visión
comprehensiva de los mecanismos de interdependencia mutua entre los siste-
mas de creencias y el medio económico y social.
Durante la Primera Guerra Mundial fue jefe del hospital militar de Heidel-
berg. En el orden político, fue cofundador del Partido Democrático Alemán (DDP)
y participó en las negociaciones del Tratado de Versalles. En 1918 fue nombrado
profesor ordinario de la Universidad de Viena y en 1919 trabajó en la Universidad
de Munich. Fue uno de los fundadores de la Sociedad Alemana de Sociología. La
intensa actividad pública desarrollada en sus últimos años no le impidió redactar
varios tratados publicados posteriormente a su muerte, entre ellos se destacan:
• Estudio sobre sociología de la religión (1921).

• Estudios de metodología (1922).
• Economía y sociedad (1922).
• Estudios de sociología y política de la historia social y económica
(1924).
Max Weber, cuyo pensamiento ejerció enorme influencia en el desarrollo de

las ciencias sociales en Alemania, murió en Munich el 14 de junio de 1920.
4.2 Contexto histórico de Alemania (1900-1927)

Durante la vida de Max Weber ocurrieron dos eventos socio-políticos importantes
en Europa, que lo llevaron a reflexionar sobre las relaciones de poder estableci-
das a lo largo de la historia, en los diferentes pueblos y civilizaciones: la reforma
religiosa y la Revolución rusa. Con la primera se subvirtió el orden establecido y
lo divino descendió al bajo mundo, para ser accesible a cualquier individuo. En la
segunda, la autocracia zarista, fundamentada en la tradición y la magia, fue derro-
cada gracias a una guerra europea que dio cabida al desplazamiento del poder
de la Corona a la burocracia.
Para Max Weber, la historia económica es una serie de sucesos presentados
entre el caos primitivo de las civilizaciones mágicas –negadoras del individuo– y los
83
tiempos modernos, caracterizados por su ansia obsesiva de racionalización e indi-

vidualismo. Entre estas dos etapas de la evolución cultural se encuentra una zona
intermedia, la del tradicionalismo servil, ejemplificada por el sistema bizantino, de
las postrimerías del primer milenio y el cameralismo alemán del siglo XVII.
La primera y larga etapa de la humanidad se caracterizó por el pensamien-
to mágico, de carácter carismático e irracional. El ansia de poder fue común en
las civilizaciones primitivas, como las orientales, la griega y la romana. El poder
descansaba en una elite reducida de magos y apóstoles que prodigaban a las ma-
sas ignorantes, fanáticas e irracionales, la gracia luminosa generada de la expli-
cación de los misterios. Este carácter mágico fue común a los oráculos griegos,
sacramentos católicos y las fórmulas procesales romanas.
Posteriormente, quienes ostentaban el poder se despojaron de los esoteris-
mos y ejercieron su dominio a través de “servidores” que obedecían sus órdenes
y se integraron en grandes burocracias político-administrativas. El orden esta-
blecido se mantuvo por una gracia decadente, la de la tradición, cuya fuerza y
virtud emanaba de la cabeza imperante del sistema. El pensamiento característico
de esa etapa estaba más cerca del irracionalismo que de la racionalización.
Así, surgieron fuerzas racionales derivadas de la reforma religiosa, que per-
mitieron cuestionar la tradición, dando cabida al afán de lucro y al espíritu de em-
presa que aparecieron disponibles para cada ser humano con un sentido de orgullo
y dignidad, y el poder quedó al alcance de cada individuo.
Con el renacimiento, la empresa económica y el ánimo de lucro se constitu-
yeron en medios de ganar la gloria eterna en este bajo mundo. Todo este proce-
so puso en evidencia el desencantamiento de la mente humana hasta entonces
obnubilada por la magia y la tradición.
Sin embargo, Weber mostró con claridad que el nuevo racionalismo consis-
tía en una empresa cuyo ejercicio del poder exigía una burocracia mayor que la
hasta entonces creada, es decir, que abarcaba las entidades gubernamentales,
en las grandes manufacturas, en los ejércitos modernos, etc. El hombre liberado
de la magia y la tradición se ve preso de la máquina primitiva y de un menguado
bienestar material que lo hace más esclavo que antes. La mecanización absorbe
al hombre en un rodamiento de productividad permanente que aprisiona el alma
y lo condena a una vida de eterna angustia individual y social.
84
4.3 ¿Qué es la burocracia? Tesis y argumentos

La palabra burocracia parece que siempre ha tenido un cierto carácter despecti-
vo. Se dice que deriva de una combinación un tanto vaga de raíces grecolatinas
y francesas. El término latino burrus, usado para indicar un color oscuro y tris-
te, habría dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo
de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente
públicas. De ahí derivaría la palabra bureau, primero para definir los escritorios
cubiertos con dicho paño y posteriormente para designar a toda la oficina.
A un ministro del Gobierno francés del siglo XVIII se le atribuye la acuñación
de la voz bureaucratie para referir, en un sentido más bien sarcástico, a la tota-
lidad de las oficinas públicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de
bureaucratie, lleva implícitos dos componentes lingüísticos: bureau: oficina y cra-
tos: poder. Así, pues, la interpretación ha de ser el ejercicio del poder a través del
escritorio de las oficinas públicas. Sin embargo, el término burocracia, al decir de
otros autores, fue acuñado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemán
büro, que también significa “oficina”. En este sentido, para Weber, una burocracia
es una gran organización que opera y funciona con fundamentos racionales.
Sin embargo, a través de la historia el término se ha entendido como un
conjunto de estructuras sociopolíticas propias de la dominación social. En este
sentido, Marx estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominación
estatal en la antigua Mesopotamia, en China, la India, el Imperio Inca, el Anti-
guo Egipto y Rusia. Para él, la burocracia emerge como forma de mediación en-
tre los intereses de los particulares y los intereses generales en el modo asiático
de producción, que se caracterizó por la intervención del Estado en la economía,
teniendo como base la burocracia.
El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no co-
mo un sistema social. Poder ejercido desde el Estado por medio de su “clase en
el poder”, que puede interpretarse como la clase dominante. De hecho, los tipos
de autoridad sugeridos por Weber emanan, a su vez, de tres tipos de sociedad:
• En la sociedad tradicional dominan características propias del patriar-

cado, que son naturalmente hereditarias y que se constituyen en el se-
no del clan, luego la familia y finalmente la sociedad medieval.
85
• En la sociedad carismática dominan las características “místicas”, ar-

bitrarias y personalistas, como los ídolos históricos, los héroes, los gru-
pos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones revolucionarias,
etcétera.
• En las sociedades legales, racionalistas y burocráticas, lo que domina
son las normas estándar o impersonales, no los individuos ni los sím-
bolos; así mismo, la vocación racional de escoger (la escogencia) entre
“los medios y los fines”, lo cual es propio de las grandes empresas, los
Estados modernos, los ejércitos, incluso la Iglesia.
Ahora bien, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad, la

cual representa el “poder institucionalizado y oficializado”. Weber distingue en-
tre autoridad y poder, de manera que:
a) Autoridad es la probabilidad de que una orden específica sea obedecida

(en los tres aspectos de la autoridad legítima).
b) Poder implica el potencial para ejercer influencia sobre otras personas.
Es decir, se trata de la capacidad de imponer la propia voluntad en una
relación social, aun contra cualquier forma de resistencia y cualquiera
que sea el fundamento de esa capacidad. Es la imposición del arbitrio
de una persona sobre otra.
c) La legitimación es el motivo que explica por qué determinado número
de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole el poder. La
aceptación justificada del poder es llamada legitimación. Así, la autori-
dad es legítima cuando es aceptada. Pero si la autoridad produce poder,
entonces el poder conduce a la dominación.
d) Dominación significa que la voluntad manifiesta del “dominador” influ-
ye la conducta de los otros, los dominados, de tal forma que el conte-
nido de “la orden”, por sí misma, se transforma en norma de conducta
(obediencia) para los subordinados. La dominación es entonces una
relación de poder en la cual el gobernante (dominador) cree tener de-
recho de ejercer el poder y el gobernado (dominado) considera que es
su obligación obedecer las órdenes.
86
Para Weber la autoridad es la que proporciona el poder, de donde se de-

duce que tener autoridad es tener poder. De modo contrario, el razonamiento
no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener
autoridad.
Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimi-
dad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Sin embargo, Weber insiste
en que todo depende de la cultura, ya que son las creencias las que legitiman el
ejercicio del poder y tales creencias existen tanto en la mente del dominador co-
mo en la del dominado y determinan la relativa estabilidad de la dominación.
Así, Weber establece una tipología de autoridad basándose no en los tipos
de poder usados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. Entonces,
para él los tipos de autoridad son: la autoridad tradicional, la autoridad caris-
mática y la autoridad racional, legal o burocrática.
4.4 Esquema de la propuesta
Ilustración 16. Weber. Una crítica al positivismo sociológico
La pregunta por el sentido del proyecto

cultural de la modernidad.
La herencia de Husserl:
El mundo de la vida, racionalidad y
racionalización. El Sentido.
Neutralidad valorativa
Una crítica al La reformación de las tesis marxista

positivismo Lo social no dertermina lo individual
sociológico del El individuo con su acción conciente
mundo moderno determina lo social
La sociología comprensiva: una apli-

cación de la metodología de los Tipos
Ideales. Hermenéutica.
Comprensión, el sentido y el
significado
Fuente: Autor.
La obra de Weber es pues una reflexión sociológica que pretende identificar

el cambio gradual de la sociedad gracias al proceso abstracto y reflexivo que sur-
87
gió en Grecia y denominado en el mundo contemporáneo como positivismo. De

igual forma, su obra es una sociología de corte comprensivo y cualitativo con-
trastante frente a la tradición sociológica positivista. Es una crítica al proyecto
de la modernidad.
Ilustración 17. Weber. Aparato lógico
Concepto de acción social y relación social
Descripciones y tipificaciones
siempre nuevas
Categorías
Relación comunal Relación asociativa

Concepto de orden
Tipos de grupos Asociaciones

de asociamiento Verificación compulsivas
Fuente: Autor, tomado de Alfred Schütz, La construcción significativa del mundo social.
En este sentido, se rescatan estas categorías de la burocracia como herra-

mienta conceptual para comprender las sociedades capitalistas más desarrolladas.
El modelo es para interpretar la realidad moderna; sirve de método para trans-
formar organizaciones hacia un estado de competencia.
Así se estructura este constructo conceptual:
1. Existe el principio de sectores jurisdiccionales estables y oficiales orga-

nizados normativamente (mediante leyes).
2. Actividades como deberes.
3. Autoridad y responsabilidad.
4. Sistema de normas que asegura las actividades como deberes. los de-
beres.
5. Jerarquía de cargos y de diversos niveles de autoridad con sistema de
super y subordinación.
88
6. Administración del cargo. Documentos escritos conservados en su ori-

ginal o como proyectos.
7. Administración de cargos y la especialización.
8. La actividad del funcionario requiere toda su capacidad laboral y dedi-
cación.
9. La administración del cargo se ajusta a normas. El conocimiento de es-
tas normas es un saber técnico que puede aprenderse.
10. La situación del funcionario.
11. La ocupación del cargo es una profesión.
12. Situación personal:
• Esforzado o sacrificado con estima social.

• Es nombrado por jerarquía superior.
• Recibe compensación pecuniaria.
• Tiene la expectativa de carrera.
13. Superioridad técnica y eficiencia.

14. Perdurabilidad.
Ilustración 18. Weber. Acerca del método
No se interesó por la epistemología pura y la refle-

xión de los problemas fundamentales de la filosofía
Acerca del método Sus intereses estuvieron fincados en los fenómenos

comprensivo de sociales concretos y de paso establece un aporte a la
los tipos ideales investigación social. Un método social basado en el
esquema lógico del tipo ideal
El límite de acción social y relación social, basada en la acción

significativa individual es la crítica principal del pensamiento
Crítica Weberiano y no la de la tradición, toda vez que se considera
la burocracia como modelo mecanicista y racional con sus
difunciones. Es lógico que el método Weberiano esté inscrito
justamente en una episteme contraria, la ciencia hermenéutica
Fuente: Autor, tomado de Schütz.
89
La burocracia está del todo desarrollada solo en las comunidades políticas y

eclesiásticas del Estado moderno; en el caso de la economía privada, en las ins-
tituciones capitalistas más avanzadas.
Una de las críticas muy generalizada de la burocracia es su identificación
con la ineficiencia, la corrupción, la tramitomanía y el tráfico de influencias. No
obstante, el modelo weberiano es un llamado justamente a la eficacia, la supe-
rioridad técnica y la perdurabilidad.
Ilustración 19. Weber. Estructura de la burocracia
Fuentes de poder
Tradición
Tipos de sociedad
Derecho
Tipos de estilos de
Carisma
liderazgo
• Rasgos de burocracia
- 14 características de las organizaciones burocráticas:
hacia la organización competitiva, perdurable
• El concepto peyorado de burocracia:
- Ineficiencia
- Ineficacia
- Tramitomanía
- Corrupción
Fuente: Autor.
4.5 El modelo burocrático de Max Weber

Para Max Weber, la burocracia es la organización eficiente por excelencia, llama-
da a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por exten-
sión, de las empresas. La organización burocrática esta diseñada científicamente
para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales
fue creada, no más, no menos.
Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita de-
tallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas. Por tanto, Weber
sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse en las siguientes ca-
racterísticas:
90
1. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Racionalidad en la división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
5. Jerarquía bien establecida de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manua-
les.
7. Competencia técnica y meritocrática.
8. Especialización de la administración y de los administradores como una
clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
9. Profesionalización de los participantes.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento.
El modelo básico de Weber es aquel que se ajusta a estas diez caracterís-

ticas. Naturalmente, en cada sociedad se pueden asumir unas más que otras y
cuanto más se acerque al modelo propuesto es posible pensar que el diseño or-
ganizacional es o tiende a la burocratización. Sin embargo, siempre se debe tener
presente que todas y cada una de las alienaciones sugeridas por Weber buscan
la eficiencia y la racionalidad.
Para presentar en detalle cada una de estas características nos hemos remi-
tido al libro Introducción a la Teoría general de la administración de Idalberto
Chiavenato quien a su vez retoma la idea de los comentarios del libro Estructura
burocrática y personalidad, de Amitai Etzioni.
4.5.1 El carácter legal de las normas y reglamentos

La organización burocrática está cohesionada por normas y reglamentos con-
signados por escrito y que constituyen su propia legislación. Para una empre-
sa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado. La reglamentación
organizacional lo prevé todo, a la manera de los códigos; es exhaustiva, toca
todas las áreas de la organización y procura minimizar las “lagunas”. Además,
las normas son racionales: están adecuadas a los fines de la organización. Tam-
bién son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el po-
der de coacción sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentación es la
91
“estandarización” de las funciones de la organización, precisamente para que

haya economía y racionalidad.
4.5.2 La formalización de las comunicaciones

Además de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro “ce-
mento” que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las
acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder compro-
bar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos le-
gales. Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de
“formatos” para hacer rutinario su cumplimiento.
4.5.3 La racionalidad de la división del trabajo

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del
trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los
objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las
atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones
necesarias. Los “puestos” o “cargos” deberán estar perfectamente definidos, ca-
da uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y
responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de proce-
dimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso más ni un paso
menos; esto es el equivalente tayloriano de los “tiempos y movimientos”. El re-
sultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de ni-
veles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo
y a los lados.
4.5.4 La impersonalidad en las relaciones

La división del trabajo, es decir, la distribución de funciones, actividades y tareas,
es absolutamente impersonal; se habla de “puestos” y de “funciones”, no de per-
sonas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos,
emociones, etcétera. Así mismo, el poder de cada “persona” también es imperso-
nal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es
impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al “superior” no en aten-
ción a la “persona”, sino al puesto que esta ocupa. De esta manera, la expresión
92
“las personas van y vienen, las instituciones permanecen” es burocrática. Es decir,

la organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar
dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarización del trabajo
en dos áreas: de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el
puesto y nivel que corresponda, “debe” realizarse de igual manera; de desempeño
porque sin importar quién lo realice, de todos modos debe hacerse.
4.5.5 Jerarquía de autoridad

El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o
tramos de control –las jurisdicciones. Con base en la jerarquía se construyen los
escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación
y se define con reglas limitadas y específicas. La autoridad y el poder resultante
son inherentes al cargo y al “nivel” y no a la persona y su distribución en la es-
tructura reduce al mínimo los “roces”, protegiendo al subordinado de la potencial
acción arbitraria de su superior, dado que las acciones de ambos se procesan en
un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
4.5.6 Estandarización de rutinas y procedimientos

El desempeño de cada cargo está burocráticamente determinado por reglas y nor-
mas técnicas. Todo está establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer
lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y
procedimientos previamente establecidos. Así, los estándares de desempeño son
fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y
en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización, procedimientos
y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.
4.5.7 Competencia técnica y meritocracia

En un modelo burocrático, la selección de las personas se basa en el mérito y en
la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de ad-
misión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organi-
zación y están sustentados en criterios generales y racionales, siempre teniendo
en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos,
las pruebas y las medidas de desempeño son vitales en el modelo burocrático.
93
4.5.8 Especialización de la administración

En una organización burocrática la administración está separada de la “propie-
dad”. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miem-
bros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en
el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del
negocio; esto permite el surgimiento del administrador como “profesional especia-
lizado” en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista
de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los recursos financieros y
la tecnología no son propiedad de los burócratas, sin embargo, estos están arriba
de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o
cargo en la estructura ni los capitalistas pueden administrar la empresa.
4.5.9 Profesionalización de los funcionarios administradores

Según Weber, ninguna burocracia “puede funcionar” si no cuenta con adminis-
tradores profesionales. Para el autor, un administrador es profesional por las si-
guientes razones:
• Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los

altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los bajos se va
transformando en un especialista.
• El asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su
principal fuente de ingresos.
• El ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele
ser la principal.
• Es designado por el superior con base en sus méritos y desempeños. Su
trabajo habla por él.
• Su cargo es por tiempo indeterminado; no porque el cargo sea vitalicio,
sino porque la única norma de permanencia es su desempeño.
• La organización es el ámbito de su carrera y en ella la realiza escalando
las diversas posiciones.
• No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la em-
presa.
• Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
• El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias,
debido a que:
94
– Los accionistas aumentan en número y se dispersa y fragmenta la

propiedad de las acciones.
– Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.
– La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control
sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda
llegar a tener más poder y control que un gran accionista.
4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamiento

En general, lo que busca el modelo burocrático de Weber, aparte de la eficiencia
vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del comporta-
miento de sus miembros. La premisa weberiana básica es: “El comportamien-
to humano laboral es perfectamente previsible”; de donde se deducen todas las
consecuencias posibles que el modelo burocrático exige.
Si analizamos estas características hallamos que Weber presenta un modelo
hacia el futuro pensando en una forma de organización que se ajuste al desarro-
llo de social y económico que se preveía en la época; por tanto, su modelo res-
ponde al desarrollo de las economías monetarias, al crecimiento y la expansión
de las tareas administrativas del Estado moderno y a la necesidad de una superio-
ridad técnica de la administración burocrática. Naturalmente, estas característi-
cas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organización y, en tal
sentido, este modelo organizacional es muy válido.
Los aspectos fuertes son: racionalidad, precisión en el trabajo, rapidez en
las decisiones, uniformidad de rutinas y procesos, continuidad de la organiza-
ción, más allá de las personas, reducción de fricciones personales, unidad de di-
rección, disciplina y orden, confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias,
posibilidad de hacer carrera profesional en la empresa, eficiencia y productividad,
competitividad, etcétera.

4.6.1 Disfunciones del modelo burocrático
El modelo planteado por Max Weber es un ideal de lo que puede ser el patrón
organizacional para un Estado o para la parte administrativa de una empresa;
sin embargo, la interpretación que en la realidad ha tenido el modelo es total-
95
mente opuesta a lo que su autor propuso. Hoy, el termino burócrata se asocia al

empleado flojo, perezoso e improductivo. Por otra parte, la organización califi-
cada de burocrática es a todas luces lenta, con un exceso de trámites y con un
marcado distanciamiento entre el prestador de los servicios públicos y el usua-
rio de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y
empleados públicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y métodos
consignados en los manuales de organización. La burocracia es un mal “irreme-
diable” que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que
le resulta muy costoso.
Weber planteó su modelo en el marco de la investigación sociológica y or-
ganizacional que desarrollaba, pero a la luz de la administración científica, su
modelo fue poco previsivo; por tal razón, al aplicarlo tuvo consecuencias impre-
vistas e indeseadas que han conducido al modelo a la ineficiencia. Cada uno de
estos vicios o disfunciones están en las reglas que Weber planteó en su modelo
y se pueden sintetizar así:
• Exagerado apego a los reglamentos: este seguimiento minucioso ha

convertido a las normas y reglamentos en medios y objetivos absolu-
tos y prioritarios. Por tanto, los medios se vuelven fines.
• Exceso de formalismo y papeleo: el afán de documentar y formalizar
las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámi-
tes y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
• La resistencia al cambio: la tendencia a crear rutinas en los procedimien-
tos y métodos genera la mentalidad de disciplina no como fastidio, sino
como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto al futuro de
la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo
cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su
entorno.
• Despersonalización de las relaciones: el modelo ignora que la organiza-
ción informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho,
se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en
las empresas, es precisamente la informal.
• Categorización del proceso de decisión: la rígida jerarquización de la
autoridad solo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Inde-
96
pendientemente de esto, una fuente de ineficiencia está en la toma de

decisión únicamente por el funcionario de más alto rango, ya que esto
retrasa la oportunidad de la empresa.
• Sujeción exagerada a las rutinas y procedimientos: la devoción a la re-
gla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolu-
tos. Esto puede ocasionar demoras que se transmiten casi siempre al
cliente o usuario en el sector público.
• Exhibición de señales de autoridad: el énfasis burocrático en la jerarquía
conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o se-
ñales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización
y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etcétera, indi-
can quiénes son los “jefes”.
• Dificultad en la atención de clientes: la organización burocrática es en-
dógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos,
los requisitos internos, y no las demandas y exigencias de sus clientes
expresadas en forma de necesidades y/o deseos.
Las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las si-

guientes apreciaciones:
• El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el

trabajo; la realidad dice lo contrario.
• Supone que el entorno de la organización es constante y estático; la
realidad demuestra que es todo lo contrario.
• La burocracia supone una ética devocional al trabajo; la realidad mues-
tra que así es siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.
• El modelo supone que el hombre está al servicio de la organización; la
realidad indica que no es así: la organización es la que está al servicio
del hombre.
4.7 Aplicación de la burocracia en la administración

Para la administración moderna el modelo no encaja en su totalidad, pero está
claro que en su mayor parte las administraciones públicas siguen patrones buro-
97
cráticos y que en este sentido se cumple en parte el propósito de Weber al enunciar

su teoría, en el sentido de generar controles y procedimientos coherentes que
permiten tener una fiscalización adecuada de los fondos del erario público. Por
otra parte, es lógico que en su totalidad la teoría burocrática no se aplique;
no obstante, existe gran variedad de grados en la burocratización de las organi-
zaciones modernas.
Los administradores modernos saben que una organización debe tener re-
glas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseñadas. Por mucho
que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rígidos y
pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que el buen desempeño de la
organización siempre dependerá de la naturaleza humana.
Son varias las contribuciones que la teoría de la burocracia proporcionó a la
administración. La racionalidad, por ejemplo, no ha dejado de estar presente en
la lógica administrativa; la impersonalidad del mando, de los cargos, de la au-
toridad y la obediencia, entre otros aspectos, son una constante que la adminis-
tración no puede hacer a un lado fácilmente. La tendencia a la estandarización
de los sistemas de trabajo, ya se les llame procedimientos, métodos o simples
rutinas, constituyen la base de la organización de una empresa; sin ellos, sería
difícil intentar el control o la planeación. Ciertamente, la rigidez exagerada del
modelo burocrático de Weber condujo a disfunciones graves, pero no es menos
cierto que el administrador profesional debe saber graduar las dosis de racionali-
dad y de estandarización de los procesos de trabajo, pues de ello depende el sa-
bio equilibrio entre las ventajas y las desventajas del modelo.
Como ya se ha dicho, el modelo de Weber se planteó en el marco de la socio-
logía organizacional y pretendió ser un modelo para sociedades organizadas; en
este sentido, fue muy valida su presentación. Es más, se puede hablar de apor-
tes a la administración moderna, ya que incorporó y exploró tópicos muy im-
portantes como:
• La especialización de operarios y de procesos de trabajo.

• La idea de la estandarización del desempeño de funciones.
• La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así con-
viene a los fines de la organización. O en caso contrario, la descentra-
lización.
98
• La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que vienen a tipificar

la moderna noción de imagen corporativa.
• La no duplicación de funciones.
• La profesionalización de la función administrativa como distinta de la
función de los accionistas propietarios.
• La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de las
personas.
• La idea de que la organización, si bien es gente al final de cuentas, debe
lograr altos niveles de estandarización para lograr que se haga lo que
se debe, no lo que se quiere.
4.8 Críticas al modelo weberiano

4.8.1 Merton
Lo que se produce es un desplazamiento de los objetivos; a veces el objetivo úl-
timo es cumplir la norma, independientemente de la eficacia. La norma, algunas
veces, se transforma en un objetivo.
La persona acaba convirtiéndose en un ritual (tiene que realizar un proce-
dimiento y no se puede salir de él).
Se crea un desplazamiento con el público como consecuencia del seguimien-
to de este rito. Se elude el contacto personal.
El propio diseño de la carrera del burócrata lo transforma en un inmoralista
(cierra el paso al rendimiento, eficacia = productividad).
4.8.2 Selenick
La jerarquía implica compartir intereses lo cual genera conflicto. La delegación
de autoridad en cascada es una fuente constante de conflictos.
4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas)

Existe un conflicto debido a la existencia de una estructura informal.
Producen apatía (las normas son restrictivas con respecto a las competen-
cias), no hacen más que lo estrictamente establecido.
Despersonalizan el castigo. Una persona es sancionada o premiada sin ha-
cer caso a ella misma.
99
Permiten la negociación, en el momento en que existe una norma, permite

a la dirección ser benevolente; una norma entra a formar parte de la estructura
de funcionamiento de la organización sin necesidad de repetirla. Su ignorancia
no exime de su cumplimiento.
4.8.4 Crozier
“Juego a escapar de las reglas”. El comportamiento humano desarrolla una es-
trategia para saltar las normas que considera ineficaces. La organización debe
dictar nuevas normas que eviten el incumplimiento de esas normas.
Impersonalidad de la decisión (genera la pérdida del poder de un jefe); dis-
minución del poder del jefe.
Toma de decisiones por las personas alejadas del problema (centralización);
se da una centralización de decisiones en la cúspide de la pirámide.
4.9 Conclusiones
El modelo de Weber está orientado hacia la sociología organizacional, pero tie-
ne una gran aplicabilidad en la administración moderna pese a sus disfunciones
tan marcadas.
El enfoque impersonal de la teoría burocrática, si bien permite la caracte-
rización de cargos, impide el desarrollo de la persona y la encasilla obstacu-
lizando el desarrollo de la informalidad que tanto dinamismo imprime a las
organizaciones.
El modelo burocrático es valido para la administración de bienes públicos,
ya que su desarrollo formal propicia los mecanismos de fiscalización y control
del erario.
La racionalidad del modelo hace aun vigente algunos procedimientos e ideas
de organización; esto es evidenciable en las normas ISO actuales que están com-
pletamente orientadas hacia la formalización eficiente de los procedimientos.
La administración moderna se orienta más al cliente y a sus necesidades;
el modelo burocrático en cambio se dirige hacia el interior de la organización y si
bien no desconoce la incidencia del cliente, no lo incluye en el marco de su orga-
nización interna, es decir, las nuevas tendencias van de afuera hacia adentro (la
organización se adapta al cliente) y no al revés, como en la burocracia.
100
5 Relaciones humanas (1925-1955)
5.1 Biobibliografía de George Elton Mayo

Elton Mayo nació en Adelaide, al sur de Australia, el 26 de diciembre de 1880
y murió en Guildford, Surrey el 1 de septiembre de 1949. Fue el segundo hijo
de una respetada familia colonial; su padre fue ingeniero civil y su madre, Hen-
rietta Mary Donaldson, estuvo dedicada a la educación y el éxito de sus hijos.
Se esperaba que Elton siguiera los pasos de su abuelo en la medicina, pero des-
pués de reprobar en la universidad fue enviado a Bretaña. Allí se dedicó a ser
escritor y publicó artículos acerca de la política australiana para el periódico Pall
Mall Gazette y enseñó en el Working Men’s College de Londres. Luego volvió a
Australia a trabajar en una publicación de negocios en Adelaide donde sus radi-
cales prácticas administrativas no fueron apreciadas. Volvió a la universidad y
se convirtió en el estudiante más brillante del filósofo Sir William Mitchell, ga-
nando una beca. En 1912 fue elegido como conferencista de planta en filosofía
y educación en la recién fundada universidad de Queensland. Allí se casó con
Dorothea McConnel, quien se había educado en artes en la Sorbona y visitaba
frecuentemente Europa. Tuvieron dos hijas, Patricia Elton Mayo, quien seguiría
el pensamiento administrativo de su padre y tendría una interesante carrera en
sociología, y Ruth, que se convirtió en una artista y novelista británica identifi-
cada con el seudónimo de Gael Elton Mayo.
Mayo enseñó filosofía, ética, metafísica, economía, educación y la nueva
filosofía de Freud, Jung y especialmente Pierre Janet. Desde el comienzo se en-
trenó en oratoria pública y llegó a ser un excelente orador. Dio clases y tutorías
en la Asociación para la Educación de los Trabajadores y tuvo relaciones con sin-
dicatos y gremios de profesionales. En 1914 conoció a Bronislaw Malinowski,
101
a quien impresionó, llegando a ser buenos amigos. Durante la Primera Guerra

Mundial asesoró a organismos del Gobierno en la organización del trabajo bajo
el esquema de la guerra; escribió y dio conferencias acerca de la psicología polí-
tica e industrial y el psicoanálisis; también contribuyó en menor medida con el
libro de Belgium Lady Galway. Fue nombrado profesor de filosofía en su univer-
sidad después de la reorganización llevada a cabo luego de finalizada la guerra.
Junto con un joven doctor de Brisbane, Thomas R. H. Matthewson, quien
le había solicitado asesoría en el manejo de pacientes con trastornos produci-
dos por la guerra, Mayo refinó sus habilidades clínicas en psicoterapia. Empe-
zó a aplicar sus observaciones en los pacientes de Matthewson y las ideas de la
nueva psicología a los problemas políticos e industriales (Trahair, 1981, 1982).
Sintió que podía identificar los males de la sociedad con causas sicológicas (Bour-
ke, 1982).
Mayo aplicó sin éxito para la posición de director de educación para adul-
tos en la Universidad de Melbourne, y fue allí donde dio conferencias acerca del
psicoanálisis antes de tomarse un periodo sabático en Bretaña en 1922. Intentó
visitar los Estados Unidos en su viaje al Reino Unido para trabajar con un mé-
dico becado en Oxford. Sin embargo, desde el momento en que desembarcó en
San Francisco fue contratado como conferencista de muchos temas sociales y
sicológicos, atrayendo al atención de industriales y sicólogos industriales por sus
pensamientos acerca de las causas sicológicas de la inestabilidad industrial, y
rápidamente explicó los problemas industriales americanos haciendo referencia
a inentendibles razonamientos entre los trabajadores, a las pobres habilidades
de los administradores y a las inhumanas condiciones de trabajo que originaban
una sociedad poco sana (Mayo, 1919, 1922a, 1922b).
Cuando la universidad se negó a extender su licencia no remunerada se vio
forzado a renunciar. Desempleado en los Estados Unidos, buscó ayuda en aque-
llos que lo convencieron que encontraría apoyo para sus ideas y planes de inves-
tigación industrial. Inesperadamente, se le prometió un ingreso por un período de
seis meses por parte del filántropo John D. Rockefeller, y una posición temporal
en la Universidad de Pensilvania en 1923. Allí investigó el valor de las pausas
de descanso en la productividad de los empleados en varias fábricas textiles. En
un estudio introdujo pausas regulares en un molino de algodón y vio mejoras
102
Relaciones humanas
en la productividad de los trabajadores. La práctica fue asiduamente torpedeada

por los capataces, pues cuando Mayo estaba ausente de la planta obligaban
a los trabajadores a las prácticas del pasado. El efecto de su intervención fue una
dramática caída en la productividad, ilustrando así la efectividad de la pausa de
descanso establecidas por Mayo.
Elton Mayo dirigió su atención hacia este cuasi experimento para soportar
su punto de vista acerca del valor que tenía el trato humano que se debía dar a
los empleados. Usando estos datos y las ideas sociológicas y psicológicas en su
Democracia y libertad y otros trabajos relacionados (Mayo, 1919, 1922a, 1922b),
y teniendo en cuenta su don para la oratoria, atrajo la atención de notables psi-
cólogos americanos por sus puntos de vista acerca del valor de la nueva psicolo-
gía, en particular, el papel de las reflexiones para entender las variaciones en el
comportamiento de los individuos y la interacción social en el trabajo.
Al cabo de dos años se le ofrecieron dos posibilidades: ser director del nuevo
laboratorio de psicología en la Universidad de McGill o profesor de investigación
en la recientemente renovada Escuela de Negocios de Harvard, con gran apoyo de
la Fundación Rockefeller. De las dos alternativas, escogió la segunda. En Boston,
quiso estudiar el impacto de los cambios en las condiciones de trabajo sobre el
bienestar físico y psicológico de los empleados. Para esto, se enfocó en validar un
índice de presión sanguínea que correlacionaba el estado de fatiga psicológica y
física de los trabajadores. Así, podría relacionar el bienestar social y psicológico
de los empleados en el trabajo, en la casa y en la vida comunitaria. Sus esfuerzos
para conseguir sitios para investigar fueron apoyados en principio por la alta
gerencia y en persona por los empleados, pero fueron rechazados por la geren-
cia media. Mientras tanto, enseñó ocasionalmente en la Escuela de Negocios de
Harvard y dirigió asistentes y a algunos jóvenes becados que parecían necesitar
concejos y supervisión en sus investigaciones (Roethlisberger, 1977).
En marzo de 1928, Mayo fue contactado por el contralor de fabricación de
la Western Electric Company para que le diera sus puntos de los hallazgos encon-
trados en una poco usual investigación que mostraba que en algunos casos la
productividad de los empleados variaba inversamente con las variaciones de
las pausas de descanso que planeaban adoptar. Se le preguntó si las diferencias
orgánicas entre los trabajadores podrían explicar estos resultados ambiguos.
103
Mayo concluyó que la actitud hacia el trabajo parecía afectar el comportamiento

de los empleados. Esto condujo a la administración a introducir un programa de
entrevistas a gran escala en la planta de Chicago para establecer lo que los tra-
bajadores pensaban y sentían acerca de su trabajo. Cuando supo del programa,
en septiembre de 1928, Mayo se interesó en el entrenamiento para los entre-
vistadores.
Para marzo de 1929 la compañía quiso que Mayo tomara la responsabilidad
total del programa de entrevistas a 10.000 empleados. Mayo sugirió que la com-
pañía podría entrenar sus propios entrevistadores con un poco de guía y ánimo
de parte de él. Su guía era simple: prestar total atención al entrevistado y hacer
evidente que así lo estaba haciendo; escuchar y no hablar; nunca discutir o dar
concejos; escuchar lo que el entrevistado quería decir, lo que no quería decir y lo
que no podía decir sin ayuda; a medida que escuchaba confirmar tentativamente
y para una corrección posterior del patrón de experiencia que le era presentado,
probar lo que hasta el momento se había recopilado cuidadosa y claramente re-
sumiendo lo que se había dicho sin tergiversarlo y, finalmente, tratar lo que se
había dicho en forma confidencial.
Estas reglas se convirtieron en las bases de la técnica clínica de Mayo para
la recolección de información y su entrenamiento sociológico para la adminis-
tración humana. Durante tres años, Mayo colaboró con los investigadores en
la planta de Hawthorne en Chicago. Mayo promovió las relaciones que él había
creado entre ellos y la Escuela de Negocios de Harvard y buscó proteger el tra-
bajo tanto de la crítica profesional como de la gran depresión.
Durante los años treinta, en sus viajes anuales a Europa para estar con su
esposa e hijas, Mayo no desperdició ninguna oportunidad en las reuniones de la
universidad, en las conferencias académicas en Bretaña y en el continente Euro-
peo y en reuniones informales con sus colegas para describir y discutir el trabajo
de los experimentos de Hawthorne; cuando volvía solo a los Estados Unidos le
contaba a la administración de la planta de Hawthorne y a sus superiores en la
casa matriz en Nueva York que tan impresionados quedaban sus contactos britá-
nicos y europeos con su investigación. En esta forma, los estudios de Hawthorne
se volvieron sinónimo de la investigación de Mayo y muchos escritores de tex-
tos asumieron más tarde que Mayo había sido el director de lo que se habría de
104
Relaciones humanas
convertir en el terreno fértil para la investigación de la sociología industrial en

América y su aplicación en la psicología social.
En efecto, Mayo era un asesor y guía de la conducta de la investigación de
la gerencia y un intérprete de sus hallazgos. Con la depresión de los años treinta
puso fin a su inusual y costosa investigación, Mayo estuvo de acuerdo en escribir
y publicar sus conclusiones en varios libros. Su debilitada salud hizo esto imposi-
ble; la tarea se le dio al asistente de Mayo, Fritz Roethlisberger y a Bill Dickson de
la compañía (Roethlisberger, 1977). Thomas North Whitehead, un ingeniero bri-
tánico, tomó la tarea de presentar las estadísticas y hasta cierto grado los análisis
cualitativos del trabajo (Whitehead, 1938); lo que le permitió a Mayo resumir e in-
terpretar el trabajo en sus llamados discursos Lowell en Harvard (Mayo, 1933).
El libro más importante (Roethlisberger and Dickson, 1939) se terminó en
1936, pero nada se pudo publicar hasta que la administración senior de Western
Electric estaba tranquila de haber conseguido asesorías relacionadas con los pro-
blemas legales que la firma estaba enfrentando a mediados de los años treinta.
No se esperaba que el libro fuera un gran éxito, pero después de su revisión las
ventas despegaron y permanecieron altas por casi veinte años. Titulado La ge-
rencia y el trabajador, el libro apareció en los estantes de los administradores
y atrajo los análisis y estudios de ambos lados del conflicto industrial. Muchos
críticos académicos atacaron el trabajo cuando apareció. Fue en 1991 cuando
apareció un estudio más comprensivo de la investigación y sus resultados por
un historiador australiano (Gillespie, 1991).
Al final de la década de los treinta, Mayo estuvo principalmente interesado
en la psicología y antropología clínica y enseñó a sus pocos estudiantes las téc-
nicas de entrevista y entendimiento de cómo los individuos definen sus situacio-
nes sociales. Mayo estaba a punto de iniciar un estudio del contexto social de las
organizaciones industriales en una planta de Newcastle, pero la Segunda Guerra
Mundial truncó este propósito; él, en cambio, se sumergió en sus investigacio-
nes acerca del trabajo en equipo y el ausentismo en las compañías aéreas al sur
de California. Además, el apoyo de Rockefeller tuvo que ser negociado. Al final de
1941 y comienzos de 1942, Mayo enfrentó muchas pérdidas personales y deci-
dió retirarse. Dedicó su tiempo a dictar charlas y escribir sus trabajos finales (Ma-
yo, 1945, 1947a, 1947b).
105
A su retiro Mayo no volvió a Australia y decidió vivir en Inglaterra, el lu-

gar favorito de su esposa. Después de hablar con algunos psicólogos industria-
les en Bretaña, aceptó unirse a un grupo en el Instituto Nacional de Psicólogos
Industriales para impulsar diversas formas en que los gerentes integraran la téc-
nica con las habilidades sociales en la industria y para establecer una faceta de
la sociedad a fin de ayudar a Bretaña a superar la devastación de la guerra y
reconstruir la industria; sin embargo los fondos para esta investigación no fue-
ron suministrados por el Gobierno británico. En efecto, fue su hija Patricia Elton
Mayo y su trabajo de investigación en el Instituto Británico de Administración
quien atrajo los fondos del Gobierno. No obstante, Mayo inició una ardua gira
de conferencias que superaron los límites de su salud. En diciembre 1947 sufrió
una seria parálisis que lo imposibilitó para trabajar y después de algunos años
de retiro en un apartamento de la casa del Fondo Nacional de Polesden Lacey,
in Surrey, murió.
5.2 Esquema de la obra
Ilustración 20. Los experimentos de Hawthorne
Los
Experimentos
Hawthorne
Face 1
Face 3
Estudios de
Entrevistas
iluminación
Face 2 Face 4
Experimentos Experimentos
controlados de verificación
y corroboración
Fuente: Autor.
106
Relaciones humanas
5.2.1 Ideas básicas
• La mejora de la condiciones del trabajo.

• La importancia de las relaciones de personal (resurgimiento del mejo-
ramiento industrial).
• La administración de personal.
• El cambio de las secretarías de personal por directores de personal.
• La orientación del movimiento de la ingeniería humana y la psicología
aplicada.
• La identificación de los factores ambientales y psicológicos en la vida
organizada.
• La introducción de la psicología dinámica y el comportamiento grupal.
Esta investigación, realizada a partir de la formulación de un proyecto ba-

sado en la hipótesis de que los factores físicos condicionan el rendimiento de los
trabajadores, fue auspiciada por el Consejo de Investigaciones de Estados Unidos,
la Western Electric en su Planta Howthorne en las afueras de Chicago, y el Cen-
tro de Investigaciones de Harvard.
Se realiza un diseño experimental, de modificación de hipótesis y experi-
mentos controlados sobre grupo experimental y grupo de control; se realizan
entrevista a trabajadores.
Concluyen que, además de factores físicos, existen otros psicológicos como
la fatiga, la monotonía, el trabajo en equipo, el liderazgo y el impacto de las rela-
ciones sociales en el trabajador, lo que influye en su rendimiento.
Los tests y exámenes heredados de la estrategia militar después de la gue-
rra, se aplicaron para desarrollar procedimientos de selección y ubicación de em-
pleados.
Gilbreth atribuye diferencias en el comportamiento a los factores ambien-
tales y psicológicos.
Mayo fue profesor de Harvard (1926). Saca a la luz los problemas de la in-
dustria como una perspectiva multidisciplinaria; empezando con estudios de la
fatiga, después de 1920 se interesa por la psicología clínica (con los trabajos de
Freud y Janet); para Mayo, la psicología dinámica conducía al comportamiento en
el trabajo y los conflictos laborales era una forma de psicopatologías de grupo.
107
Este enfoque tiene una concepción normativa contra el racionalismo tay-

lorista; es una orientación de grupos y psicología profunda; es un cambio de la
perspectiva ergonómica a la psicosociológica y antropológica; considera que
la amplificación de psicopatologías de los individuos por los procesos grupales y
el rol de supervisor influían en el comportamiento hacia los objetivos.
Es una especie de taylorismo modificado. Mary Parker Follet (1918, 1924)
y Oliver Sheldon (1923) escribieron sobre aspectos sociopsicológicos del trabajo.
Entre 1929 y el final de Segunda Guerra Mundial se puso de moda una retóri-
ca de control basada en los esquemas de la psicología profunda y el comporta-
miento de los grupos.
En su búsqueda de factores no físicos, Mayo recibió ayuda de Willian Lloyd
Warner, influenciado por Malinowski y Radcliffe-Brown. Conformaron grupos
observacionales de los grupos de trabajo; desarrollaron centros e institutos para
la formación de gerentes en técnicas de relaciones humanas y también estrate-
gias como la lealtad, la motivación, la satisfacción (posguerra); generaron sis-
temas de compensación, sistemas de decisiones participativa, enriquecimiento
del trabajo; encuestas sobre actitudes (sicodrama y sociodrama).
Desde 1940 el movimiento alcanzó su auge. El papel de la academia para
difundir esta teoría se reflejó en los nuevos programas, como el Comité de Re-
laciones Humanas de la Universidad de Chicago (1943) buscando un enfoque
multidisciplinario de la investigación industrial; el Centro de Investigaciones para
la Dinámicas de Grupo del Instituto tecnológico de Massachussets, por iniciati-
va de Kurt Lewin (1945); el Instituto para la Investigación Social en la Univer-
sidad de Michigan, por iniciativa de Rensis Likert. En 1947, Leland P. Bradfor
estableció el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en Bethel Maine, como un
instituto dedicado a entrenar gerentes en las técnicas de relaciones humanas,
negociación colectiva y definición del potencial de colaboración.
108
Relaciones humanas
Ilustración 21. Mayo. Aspectos de la supervisión
La dirección El liderazgo:
de relaciones autoestima
industriales rol social
o laborales motivación
y satisfacción
Aprendizajes
El síndrome Supervisión
hawthorne
La Rutina
organización Monotonía
informal Fatiga
Fuente: Autor.
5.2.2 Temas
• Desarrollo organizacional, rediseño del trabajo, gestión de personal.

• Entrenamiento en liderazgo y desarrollo gerencial; auto motivación y
habilidades interpersonales.
• Los trabajadores son seres sociales conducidos por una necesidad de
pertenencia y aceptación.
• La interacción y afiliación como medios de plenitud.
A finales de la década de los cuarenta se crearon centros de relaciones in-

dustriales. Además de la negociación colectiva, trascendió los conflictos para
incluir el desarrollo del potencial.
Las relaciones humanas son la expresión de la idea de que los trabajadores
son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia
y aceptación; la interacción social y la afiliación de grupos son necesarias para
la plenitud humana y para la armonía en el lugar de trabajo.
Maslow, David y MaClelland son algunos estudiosos que desarrollaron tra-
bajos en la misma perspectiva del comportamiento humano.
109
Ilustración 22. Críticas a la retórica de las relaciones humanas
La
manipulación Mediocridad masificada
experimental
Las
organizaciones Los resultados
cohesionadas frente a los costos
Giro del humano

Los avances relacionismo a la
científicos y época de la
técnicos discontinuidad y
las corporaciones
Fuente: Autor.
5.3 Tesis y argumentos

“Relaciones humanas” es una expresión que se usa con frecuencia para designar
las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando la “admi-
nistración del personal” estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos
“buenas” relaciones humanas en la organización. Cuando la moral y la eficiencia
se deterioran, las relaciones humanas son “deficientes”. Para crear buenas rela-
ciones humanas es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan
como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan.
5.3.1 Los experimentos de Hawthorne

Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo
fue llevada a cabo en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el
tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de Estudios de Hawthorne, porque
muchos de ellos tuvieron lugar en la planta de la Western Electric, en Hawthorne,
cerca de Chicago. Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de
iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo
de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas.
110
Relaciones humanas
En algunos de los primeros estudios los investigadores de la Western Electric

dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios
deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permane-
cía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuan-
do se mejoraron las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la
productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos
no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando
empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas,
la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modi-
ficaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios
en la iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa además
de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores
fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se au-
mentaron los sueldos; se introdujeron períodos de descanso de diversa duración;
la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora
fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus perío-
dos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados
fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y
disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta serie de expe-
rimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880, 1949) y algunos
colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores, Mayo y sus colegas decidie-
ron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los
incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitu-
des había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir
atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo
de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpá-
tica supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación.
Los investigadores concluyeron que los empleados pondrían más empeño en el
trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores
111
les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efec-
to de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de tra-
bajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad.
Muchos de los empleados consideraban su trabajo aburrido y sin sentido. Pero
sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas
por el antagonismo común en contra de los “jefes”, le daban un poco de sentido
a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la ge-
rencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último,
tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del personal.
Así, pues, para Mayo el concepto de “hombre social” (motivado por nece-
sidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reempla-
zar el antiguo concepto de “hombre racional”, motivado por necesidades eco-
nómicas personales.
5.4 Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas

5.4.1 Aportes
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamen-
te como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo
principio de Robert Owen, según el cual un genuino interés por los trabajadores
–las “máquinas vitales”, como Owen solía llamarlos– pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del geren-
te y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención se
centró cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las
habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica
de grupos. Los administradores comenzaron a pensar en función de los procesos
y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
5.4.2 Limitaciones
Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma
en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la inves-
112
Relaciones humanas
tigación de la administración, presentaban muchas deficiencias de diseño, análisis

e interpretación. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con
los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión.
El concepto de “hombre social” era un importante contrapeso al modelo uni-
lateral de “hombre económico racional”; pero tampoco describía totalmente a los
individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusie-
ron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos por
incrementar la producción en la década de 1950, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante
de la productividad que se había esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de
los factores de interacción que influyen en la productividad. He aquí otros: los
niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura orga-
nizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de
la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema
más complejo de lo que se pensó en un principio.
5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia

del comportamiento
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus
estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores te-
nían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología
y antropología), sirviéndose además de métodos más refinados de investigación.
De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de “científicos del comporta-
miento” y no teóricos de las relaciones “humanas”.
Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de
“hombre social”, motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás.
Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y McGregor, sos-
tuvieron que el concepto de “hombre que se auto-realiza” explicaba de manera
más exacta la motivación del hombre.
Según Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a satis-
facer caen en una jerarquía. En la parte inferior de ésta están las necesidades fí-
sicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las necesidades del ego
113
(la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se
cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). En general, las ne-
cesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes de que se examinen las
de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo
moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego
y las de autorrealización. El gerente que conoce estas necesidades está en condi-
ciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.
Años después, algunos psicólogos pensaron que también este modelo es in-
adecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Afirman que no
todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades.
Para algunos, el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades
de orden inferior. A otros tan solo les satisface ver cubiertas sus necesidades de
orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad
con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la conducta, el
modelo más realista de la motivación humana es el “hombre complejo”. El buen
gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus inten-
tos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales.
5.4.4 El recurso humano en las organizaciones

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la confor-
mación de grupos de trabajos competitivos; por ello, las organizaciones han co-
menzado a considerar al recurso humano su capital más importante y la correcta
administración del mismo como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo,
la administración de este recurso no es una tarea sencilla: cada persona es un fe-
nómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las or-
ganizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento básico para estudiar a las organizaciones y, particularmente, la admi-
nistración de recursos humanos.
Es definitivo que a los trabajadores debe dárseles razones e incentivos pa-
ra influir en su comportamiento, ya que estos cuentan con la libertad de poder
elegir cuándo tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia la autori-
dad (aunque no lo expresen). También deciden su cuota de compromiso con los
114
Relaciones humanas
objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse

de la misma forma que las herramientas, la dirección de la administración debe
preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miem-
bros; una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.
5.4.5 Personalidad y conducta: la percepción en la organización

Nuestros sentidos nos proveen datos del mundo exterior sin procesar; estos datos
iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso
de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros. Eso es la percep-
ción, un proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente.
Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información
sensorial con elementos cognitivos, por ejemplo, con nuestros recuerdos, con
nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos idea-
les, etcétera, con el fin último de construir el mundo que nos rodea.
La percepción comprende principalmente dos procesos:
1. La recodificación o selección de toda la información que nos llega del

exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en
la memoria.
2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de es-
te modo reducir sorpresas.
5.4.6 La percepción como transformadora de la realidad

A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la rea-
lidad agregando información que no viene con el estímulo. Al ver un perro, por
ejemplo, no estamos percibiendo únicamente al animal, sino que agregamos otros
componentes, como todos nuestros recuerdos en que de alguna manera partici-
pó algún perro; si en el pasado fuimos mordidos por algún perro posiblemente el
acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo.
En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocio-
nal que forma parte de nuestra percepción, pero que no está involucrado en el
estímulo en sí mismo.
115
5.4.7 La percepción y los conflictos

Toda organización se caracteriza por poseer un objetivo central que unifica las ac-
ciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta
es la razón de ser la organización y, por consiguiente, el logro del objetivo influye
en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada. La ma-
nera en que los individuos y grupos entienden el objetivo central es determinante
para explicar sus acciones en la organización. Como se presenta a continuación,
precisamente en la diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la orga-
nización se encuentra un elemento importante para la generación del conflicto.
La percepción es un elemento determinante pues, aunque la meta de la
organización sea una, cada grupo en ella tiene una percepción de lo que es la meta;
incluso se puede dar el caso de que cada grupo que conforma la organización tenga
una idea distinta del fin de la misma y, en consecuencia, se tendrá una idea dis-
torsionada del propósito de ese grupo y de su importancia en la organización.
El porqué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como
los intereses personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad
en la repartición de los recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas
personales y/o grupales, etcétera.
El efecto del conflicto en la organización es muy variado: puede establecer
una saludable situación de exigencia por un mejor desempeño para lograr un trato
adecuado a la hora de asignar los recursos o, por el contrario, ser una barrera in-
franqueable para el logro de las metas.
5.4.8 La percepción y el estrés

La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio o,
con más exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego,
si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si
no es percibida alguna amenaza externa, no habrá necesidad de adoptar una
postura de adaptación y no habrá estrés.
A través del proceso perceptual decidiremos lo que nos va producir estrés
para constituirse en un estresor. Existen estresores universales, en el sentido de
que la mayoría de las personas pueden generar estrés al ser expuestas a ellos, por
ejemplo, la luz, el ruido, el calor, el frío. Esto tiene mucho que ver con el espacio
116
Relaciones humanas
en el que se desenvuelve el trabajador y cuya influencia en su desempeño pue-

de ser muy alta. Existen estresores de otra índole, más sutiles, pero con efectos
mucho más dañinos que los anteriores: los embotellamientos de tráfico, los con-
flictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros económicos, etcétera, ha-
cen parte de este renglón. Para estos, el proceso perceptual es muy relevante,
puesto que se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones,
de situaciones, etcétera.
La tríada percepción-conflicto-estrés es algo cotidiano a nivel organizacio-
nal y personal. La percepción errada de una situación puede generar un conflicto
que puede ser personal o interpersonal; a su vez el conflicto puede generar estrés
que definitivamente repercute en el desarrollo de un empleado y, por ende, de
la organización.
5.4.9 Otras teorías de las relaciones humanas

5.4.9.1 Motivación y comportamiento
Para poder predecir el comportamiento de las personas un gerente debe conocer
cuáles son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una
determinada acción en un momento determinado.
Generalmente, el comportamiento es motivado por el hecho de alcanzar cierta
meta u objetivo. El motivo actúa provocando una actividad e indicando la direc-
ción del comportamiento. Existen dos factores que operan como determinantes
de la fuerza de un motivo: la expectativa y la accesibilidad. La expectativa es la
probabilidad que un individuo percibe de poder satisfacer una necesidad de acuer-
do con su experiencia; la accesibilidad refleja las limitaciones que puede encon-
trar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.
Concepto de motivación y ciclo motivacional

Motivación
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o,
por lo menos, origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese
impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o ser generado
por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la mo-
tivación se asocia con el sistema de cognición del individuo, siendo la cognición
117
aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea. El
sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están
influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus ne-
cesidades y experiencias.
Ciclo motivacional
El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de una ne-
cesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar
un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y
el desequilibrio. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, pudiendo
originar frustración o compensación (transferencia hacia otro objetivo o meta).
Las teorías de motivación

En los últimas décadas la motivación ha sido un objeto de estudio que ha dado
origen a numerosas teorías; las más importantes han dado lugar a un sinnú-
mero de investigaciones. Estas teorías se pueden clasificar como se muestra a
continuación.
Teorías de contenido
Las que consideran todo aquello que puede motivar a las personas: jerarquía
de las necesidades de Maslow; teoría bifactorial de Herzberg; teoría de la existencia,
relación y progreso de Alderfer; teoría de las tres necesidades de McClelland.
Teorías de procesos
Aquellas que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.
Teoría de la expectación de Vroom.
5.4.9.2 Teoría de las necesidades humanas –Abraham Maslow

De acuerdo con ella, el resorte interior de una persona está constituido por una
serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material hasta la
más espiritual. Se identifican cinco niveles:
118
Relaciones humanas
1. Fisiológicas: tienen que ver con las condiciones mínimas de subsisten-

cia del hombre –alimento, vivienda, vestimenta, etcétera.
2. Seguridad: se relaciona con la tendencia a la conservación frente a
situaciones de peligro –conservación de su propiedad, de su empleo,
etcétera.
3. Sociales: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse,
de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en
las organizaciones.
4. Estima: a esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que
ser un miembro de un grupo; se hace necesario recibir reconocimiento
de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etcétera.
5. Autorrealización: consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada
uno; se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejem-
plo de ella autonomía, independencia, autocontrol.
5.4.9.3 Teoría de las tres necesidades de McClelland

Con el objeto de entender la motivación, este autor clasificó las necesidades en
tres categorías:
1. Necesidad de logro: impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Es-

ta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accio-
nar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las que
puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por
azar.
2. Necesidad de poder: necesidad de que otros realicen una conducta que
sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen
disfrutan de la investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se
preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento.
3. Necesidad de afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales.
Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de compe-
tencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.
119
5.4.9.4 Teorías de procesos Modelo de expectativas de Vroom

Explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:
1. Valencia: demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar deter-

minada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona
y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando con-
dicionada por la experiencia de cada individuo.
2. Expectativa: está representada por la convicción que posee la persona
de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado.
Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga
la persona de sí misma: si la persona considera que posee la capacidad
necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa
alta; en caso contrario, le asignará una expectativa baja.
3. Instrumentalidad: está representada por el juicio que realiza la persona
de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba
su recompensa.
El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplica-

ción de recompensas y castigos, por el contrario, considera a las personas como
seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocu-
rrencia influyen de manera importante en su comportamiento.
5.4.9.5 Modelo de equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados, además de interesarles la obtención de recom-
pensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que
transforma en más compleja la motivación. Es decir, existe una tendencia a com-
parar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar
comparaciones con otras personas ya sean de la organización o no. Si el valor de
la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras perso-
nas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna; por
el contrario, en caso que de la comparación surja que el empleado se considere
excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conduc-
tas como trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros y dependientes
120
Relaciones humanas
de la misma forma. Los empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad

se encontrarán ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir
de muy diversas formas, por ejemplo, reducción de esfuerzo, solicitud de mayor
pago, ausentismo, impuntualidad y robos.
5.4.9.6 Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner

Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior.
Si se especifica lo suficiente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud
las acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente
es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el
medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamien-
tos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, del mismo sobresale el concepto
de “refuerzo positivo”, que consiste en las recompensas por el trabajo bien efec-
tuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido
deseado. El refuerzo negativo está constituido por las amenazas de sanciones,
que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impre-
decible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta
indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas ni tampoco asegura que
la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada; a lo sumo, puede
aprender a evitar los castigos.
El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es
objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la per-
sona la forma en que debe atender a un cliente, pero sí es probable que aprenda
a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el
tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca
del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades
a las personas.
5.4.9.7 Douglas McGregor (1906-1964)

Considerado como el más influyente teórico contemporáneo del comportamiento
humano en las organizaciones, fue profesor y asesor en asuntos de Administra-
ción Industrial de Massachussets Institute of Technology.
121
Teoría tradicional X
La teoría X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de
que lo evitan; no tienen ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y evi-
tan tomar cualquier responsabilidad; lo único que desea es seguridad, y realizar
cualquier trabajo implica que debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado
y ser castigado. Esta es la supuesta filosofía del “garrote y de la zanahoria” de la
gerencia. En una atmósfera tan opresiva y de frustración, para el encargado no
hay posibilidad de ningún logro o de ningún trabajo creativo.
Teoría Y
En contraste con la teoría X McGregor creyó que la gente desea aprender y que
el trabajo es su actividad natural hasta el punto de que ella genere autodisciplina
y el auto desarrollo. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en
la libertad para hacer el trabajo difícil y desafiante por sí mismos. El trabajo del
encargado es “ensamblar a cola de pato” el deseo humano para el auto desarro-
llo en la necesidad de la organización de la eficacia productiva máxima. Por tanto,
los objetivos básicos de ambos se resuelven con la imaginación y el sincerity, el
potencial enorme puede ser golpeado ligeramente.
5.4.9.8 Oliver Sheldon (1894-1951)

Sheldon se refirió a organización, dirección y control de la administración en la
industria enfocándose especialmente el área de producción. Por otra parte, con-
tribuyó con estudios acerca del enfoque de los sistemas, estilos de dirección ge-
neral y psicología industrial.
5.4.9.9 Chester Bernard (1886-1961)

Aplicó sus profundos conocimientos de psicología y sociología en su gestión co-
mo presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenía estrecha relación con
el grupo de la escuela de administración de Harvard que participó en los estu-
dios de Hawthorne; postuló su teoría de la autoridad en la que demostró que los
subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempló la
organización como un sistema social y concluyó que la persistencia de este sis-
tema da su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para
satisfacer las metas individuales.
122
Relaciones humanas

Desarrollo organizacional, rediseño del trabajo, gestión de personal.
Entrenamiento en liderazgo y desarrollo gerencial; auto motivación y habilida-
des interpersonales.
Los trabajadores son seres sociales conducidos por una necesidad de per-
tenencia y aceptación.
La interacción y afiliación de medios de plenitud.
A finales de la década de los cuarenta se crearon centros de relaciones in-
dustriales. Además de la negociación colectiva, trascendió los conflictos para in-
cluir el desarrollo del potencial.
Las relaciones Humanas son la expresión de la idea de que los trabajadores
son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia
y aceptación; la interacción social y la afiliación de grupos son necesarias para
la plenitud humana y para la armonía en el lugar de trabajo.
Maslow, David MacClelland son algunos estudiosos que desarrollaron tra-
bajos en la misma perspectiva del comportamiento humano.
El principal desafío de este enfoque fue la crítica contra las organizaciones
cohesionadas, ya que conducía a la pérdida del individualismo y la homogeniza-
ción de la mediocridad; limitaba la creatividad; minaba los valores democráticos,
desintegraba la familia y la comunidad.
En síntesis, el costo de las organizaciones cohesivas era la pérdida del in-
dividualismo y una homogenización de la mediocridad, especialmente entre los
empleados de cuello blanco. Era limitar la capacidad de la firma para responder
cuando las condiciones requerían creatividad en el pensamiento y comporta-
mientos novedosos.
Así, fue crítico el impacto de los computadores y el nuevo lenguaje de la
cibernética (1940-1950). La ciencia y la ingeniería eran económicamente más
importantes (fenómeno sputnik, 1957). La crítica acerca de la formación geren-
cial de las schools, según la Fundación Ford y la Corporación Carnegie (recomen-
daban el MBA como requisito para la gerencia).
El surgimiento de investigación de operaciones y la ciencia gerencial, la
búsqueda de principios generales de la gerencia, y el nacimiento de la teoría or-
ganizacional.
123
6 Sistemas racionalistas y la administración por
objetivos o ciencia de la gerencia (1955-1980)
El representante es Peter Ferdinand Drucker con su obra La gerencia de empre-

sas (1954), Llamada también APO (administración por objetivos) y ciencia ge-
rencial.
Incorpora en su modelo la investigación de operaciones militares aplicadas
a la industria, las técnicas cuantitativas de planeación y control que aspiraban a
establecer ciencia administrativa, finanzas, contabilidad, estadística.
Busca satisfacer la necesidad de cuerpo ordenado de conocimientos que
guiará al gerente con principios y funciones. Para 1960 se aplicaban la teoría de
colas, el análisis de redes, las técnicas de simulación, las teorías de programación
lineal y dinámica aplicados en corporaciones y escuelas de gestión (Ph.D. en In-
vestigación de Operaciones). Arthur D. Litte empezó a aplicar el método a los
problemas gerenciales en 1956.
El desarrollo de las áreas funcionales basadas en la matemática y la esta-
dística fue el tema de los currículos en gerencia. En 1973, Luthans propugnaba
la teoría como base de la toma de decisiones en ambientes de alta contingencia
e incertidumbre.
En 1954, Peter Drucker, con su obra La gerencia de empresas, determinó el
nuevo modelo. Contrastó con los inicios de la filosofía de la calidad desarrollado
por E. Deming en el Japón a comienzos de los cincuenta y que sería retomado
para la década de los ochenta para la cultura norteamericana.
124
Sistemas racionalistas y la administración por objetivos o ciencia de la gerencia
6.1 Biobibliografía de Peter Ferdinand Drucker1

Peter Drucker posee una extensa bibliografía que abarca todo el siglo XX desde
mediados de los años treinta y se prolonga hasta comienzos del siglo XXI. Des-
afortunadamente, sus primeros escritos se hayan prácticamente desparecidos.
Esta falta es importante para contextualizar al autor en el siglo.
Su modelo de la administración por objetivos no es el resultado de un pen-
samiento desarticulado, todo lo contrario, es el resultado de leer la evolución del
siglo perfectamente, década tras década. Desde el pre-nazismo (Drucker ataca
cualquier forma de totalitarismo), la evolución de la economía industrial y su
declive, el renacimiento de una nación y la necesidad de un nuevo orden mun-
dial, la necesaria aparición del homo “Futurus”, la sociedad del conocimiento
y demás grandes hitos del siglo, son leídos, abarcados y sintetizados en un mo-
delo de sociedad logrado a través de un modelo de gestión que en últimas es un
modelo de sociedad.
Adicionalmente, dicho modelo es cambiante, se adapta a la visión de futuro
y además se enriquece con el paso del tiempo. Si hacia la mitad del siglo es el ma-
nager que gestiona con base en objetivos, décadas más tarde esto solo no sirve;
ese manager debe ser, a final del siglo, todo un “profesional” del conocimiento
capaz de crear e innovar organizaciones que adaptan y crean sociedad.
La visión de Drucker es muy amplia. Podría decirse que ha abarcado todo
lo que cualquier otro teórico de la administración del siglo veinte haya tratado. El
mismo Deming resulta absorbido, cuando hacia finales de los setenta y principios
de los ochenta Drucker gira hacia oriente y comienza a estudiar, cuestionar, ob-
servar, abstraer la gerencia de oriente y termina por ajustar sus modelos no solo
mentales sino gerenciales con los aspectos que él considera de mayor importan-
cia y que explican el éxito japonés y el surgimiento de China.
Drucker, aún vigente, en espíritu de futuro. En 2002 presenta su libro “La
gerencia en la sociedad futura”. Es feliz a su manera, mirando el futuro y mos-
trándoles a los demás cuál es el camino. Quizá se sabe gurú desde hace mucho
tiempo y de alguna manera sus aciertos lo ratifican vigente día tras día y auto-
rizado para continuar prospectando el futuro.
1
Esta reseña bibliográfica fue desarrollada por Rafael Camargo R. en el contexto de la cátedra de
propuestas gerenciales de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Externado de
Colombia, bajo la orientación del autor.
125
Abordar los libros de Drucker que no son los más comentados; salirse de la
literatura que comúnmente se estudia de él y leerlo con espacios temporales in-
teresantes, por ejemplo cada diez años, es darse un paseo gratificante no solo por
el mundo de la gerencia y la visión de un futurólogo, sino de los grandes cam-
bios sociales de la humanidad del siglo XX, contextualizados girando en torno a
los ejes principales del hombre de cada época: sus relaciones, sus intereses, sus
motivaciones, la organización de su tiempo, su familia, su trabajo.
Entre 1926 y 1939 escribe artículos en varios magazines: “Asia”, “The new
Republic”, “Harper´s”. Es autor de varios artículos en Alemán (Hasta el momen-
to no se ha encontrado una biblioteca en Bogotá donde repose alguno de estos
ejemplares). En 1935-1936 fue coautor del libro Germany The last Four Years
(No ha sido posible establecer una copia del mismo).
6.2 The end of economic man (1939)

Considerado el primer libro de Drucker, sienta las bases de su conceptualización del
mundo moderno y las primeras del posmodernismo. La democracia y la libertad
son el principal elemento de construcción de la sociedad. La política se confunde
profundamente, generando espacios correctos para apartarse de los determinis-
mos y errores del pasado. Las nuevas corrientes filosóficas serán las corrientes
que aparten a la humanidad del medioevo totalmente y lo lancen hacia el mo-
dernismo. Igualmente, es interesante ver cómo se manifiesta desde ya la correcta
lectura de los cambios mundiales. Occidente y Oriente son dos fuerzas mundiales
que colisionaran en el futuro; dos cosmogonías diferentes en Drucker. Veamos
el índice de esta obra: “The Anti-fascist Illusion”; “The Despair of the Masses”;
“The return of the Demons”; “The Failure of the Christian Churches”; “The To-
talitarian Miracle”; “Fascist Non-economic Society, Miracle or Mirage?”; “The
Future: East Against West?”.
El modernismo es un hecho: “Anciens Régimens actually died”. La sociedad
puede ser explicada en sus cambios. La correcta lectura será una de las grandes
cualidades enriquecidas a futuro para Drucker. El futuro se está gestando hoy:
“The basis of society can only be explained by fundamental changes within the
basis of social organization itself. It must be owing to a revolution of man’s con-
126
cept of his own nature, of the nature of his society, and of his own function and
place in this society.”
Tres elementos sintetizan la organización, la cultura y la sociedad. Druc-
ker conoce profundamente al hombre, su impacto en la sociedad, y se imagina
su lugar y su función.
Los elementos claves para las futuras propuestas gerenciales son: el con-
cepto de la naturaleza del hombre, de la naturaleza de la sociedad, de su propia
función y su lugar en la sociedad.
El hombre es una entidad completa, materia-espíritu interactuando, recons-
truyéndose, reinterpretándose, reformulándose continuamente. Sí, Drucker co-
noce al hombre e intuye totalmente el advenimiento de la sociedad materialista.
El pos-modernismo ya está plantado en Drucker desde el comienzo de su obra:
I believe that the material, far from being the foundation of human society, is
but one pole of human existence. It is of no greater, though of no less, impor-
tance than the other pole, the spiritual-corresponding to man’s dual nature
as belonging at the same time to the animal kingdom and to the Kingdom of
heaven. Accordingly human developments and changes show as much in
man’s spiritual activity and in the arts as in society and business; to analyse a
revolution would seem to call for an analysis of the whole. The last centuries
have been characterized by efforts to make the spiritual serve the material
sphere. The changes in the social sphere gives only one-half of the picture.
En 1949 escribe el Future of industrial man, concept of the corporation, y

la the new society. Existe un nuevo orden social. La evolución hacia el moder-
nismo ha traído consigo un elemento fundamental que determina a la sociedad
y casi se podría decir que la explica: la empresa (Enterprise). Esa empresa es la
materialización física de las corrientes de pensamiento que ha traído el nuevo
siglo hacia Occidente. Como materialización física, la empresa posee un cuerpo
cierto, una anatomía, que puede y debe constituirse en motivo de análisis.
Hacia 1954 produce la noción de la función de gerencia (Management
Function), con unos principios y unas normas para gobernar los negocios, a la
127
sociedad y a los ciudadanos, los cuales se ordenan por su libertad y su capacidad

para formar parte de las empresas.
En 1957 escribe The practice of management, american’s next twenty
years, managing for results, the landmarks of tomorrow. En esa época Drucker
había publicado su Administración por resultados (APO). El modelo raciona-
lista que definía como necesario para lograr una nación productiva, eficiente y
eficaz (en cierta forma competitiva), comenzaba a dar los resultados deseados
y se llegaba al punto máximo del poder industrial.
Drucker podía detenerse a reflexionar sobre la evolución histórica lograda
en este medio siglo, definir los grandes sucesos que enmarcaron el pasado, el
fortalecimiento de la sociedad capitalista, el nacimiento de nuevas formas.
Tres grandes aspectos están incluidos en el libro, que permiten explicar la
llegada y desarrollo del modernismo y el posmodernismo: transición filosófica
que se está procesando desde el mundo cartesiano de causa mecánica a las nue-
vas teorías de pensadores modernos.
Algunas nuevas realidades que se impusieron a los países (pueblos) del
mundo como la formación de sociedades cultas, el nacimiento del desarrollo eco-
nómico, el decline de los totalitarismos, la sustitución de los totalitarismos por de-
mocracias; el eclipse de las civilizaciones clásicas, particularmente las orientales;
el impacto de la ciencia y la tecnología de Occidente en el orden mundial.
Aprehender los problemas espirituales y metafísicos de la existencia huma-
na interpretando a su modo las manifestaciones intelectuales de algunos pue-
blos civilizados; el creciente interés por los problemas sociales y culturales del
mundo entero.
Durante esa época, la visión de Drucker estuvo enfocada en tratar de cubrir
tres grandes áreas del ser y del quehacer humano: entender la nueva visión del
mundo, entender la nueva conceptualización del mundo y comprender las nue-
vas capacidades humanas.
Drucker no es solamente racional durante esa etapa de la APO. Ese racio-
nalismo responde a una visión del hombre con grandes potenciales por desarro-
llar, conceptualizando claramente su papel en el mundo.
En 1962 escribió en Mckinsey Award “Big business and the national pur-
pose” y en 1963 “Managing for business effectiveness”. En 1969 aparece The
128
age of discontinuity. Desde la visión de futuro, este es uno de sus libros más in-
teresantes. Por más de tres décadas, Drucker anticipa los sucesos de la gerencia,
de la sociedad, de la tecnología. Esta obra es una verdadera prognosis social,
tecnológica, política y mundial. Es tal vez el libro que más le ha valido el renom-
bre de visionario.
Entre las múltiples anticipaciones que presenta, hay una muy significativa
para el gerente y administrador de hoy (estamos hablando de 2002): Al escribir
esta obra se anticipó claramente a la aparición de la “economía del conocimien-
to”: “Los hombres de negocios tendrán que aprender a crear y gestionar orga-
nizaciones innovadoras”.
Esta introspección en el pasado se combina con unas predicciones sorpren-
dentemente precisas del futuro: “Trabajador del conocimiento”, el profesional de
la gestión inteligente y con una formación óptima, consciente de su propia valía
y contribución para la organización.
El trabajador del conocimiento se considera a sí mismo otro “Profesional”,

no diferente del abogado, el profesor, el sacerdote, el médico o el funcionario
público de ayer (…) tiene la misma formación. Percibe más emolumentos
y probablemente tiene mayores oportunidades. Puede ser harto conscien-
te de que depende de la organización para poder gozar de esos ingresos y
oportunidades, y que sin la inversión que la organización ha hecho –y ver-
daderamente se trata de una gran inversión– no habría trabajo para él, pero
también es consciente, y no le falta razón, de que la organización depende
igualmente de él.
Ramificaciones sociales de esta nueva raza de ejecutivo empresarial es la nue-

va medida de la sociedad económica. Entonces, el tejido social debe cambiar,
el trabajador del conocimiento es el verdadero ‘Capitalista’ en la sociedad

del conocimiento, pero al mismo tiempo depende de su trabajo. Colectiva-
mente los trabajadores del conocimiento, los empleados con estudios y de
clase media de la sociedad actual, son dueños de los medios de producción
a través de fondos de pensiones, fondos de inversión, etc. El conocimiento
es poder y propiedad.
129
En 1971 en Mckinsey Award publicó “What we can learn from japanese

management”, y en 1974 “New templates for today`s organizations”. En 1976
“La revolución no vista”. En 1978 “Mi vida y mi tiempo”.
Sin acercarse a una autobiografía, Drucker escribe un libro en el que recopila
interesantes anécdotas y situaciones en las cuales su sentido innato de observador
le llevaron a hacer generalizaciones, propuestas de futuro, prever los rumbos de
las tendencias, fijar las necesidades futuras. Anticipación, gestión, estrategia.
“Los testigos, los observadores, no tienen vida propia”; “me ocupo de personas
y hechos que me impresionaron, como merecedores de un registro, de un pen-
samiento, de la cavilación y la reflexión, de las personas y los hechos a los que
tuve que acomodar en el sistema de mi propia experiencia y en mi propia y frag-
mentaria visión del mundo exterior y de mi mundo interior”; “los observadores
nacen más que se hacen”; “el observador. Su destino es ver las cosas de diferen-
te modo que los demás”.
En 1981 en Mckinsey Award publicó “Behind japan`s success”; en 1988,
The frontiers of management. Economía, política, actuación del hombre, orga-
nización del trabajo son ejes centrales de la construcción social (equiparable a
Daniel Bell, “Advenimiento de la sociedad postcapitalista”). Presentamos algu-
nos párrafos interesantes de este libro, donde tres aspectos centrales enmarcan
las épocas venideras: las tesis maltusianas están negadas.
El crecimiento de la población no se va a dar más alto que las producciones
de alimentos. Queda negada la base de la economía clásica. Producción y empleo
fabril se desligan. El trabajador de mañana trabajará con información. La produc-
ción cada vez se desliga más de los flujos económicos. Queda negado Keynes.
El futuro cobra forma hoy. “El futuro está siendo preparado por gente to-
talmente anónima, un presidente-director aquí, un gerente de marcado allá, un
director de capacitación o un contador más allá haciendo trabajos mundanos:
formar un equipo de administración; desarrollar una nueva estrategia de pre-
cios; cambiar un programa de capacitación para que adapte a la gente con dife-
rentes antecedentes educacionales a nuevas tecnologías; o inventar un nuevo
análisis de costos para descubrir si la automatización de la línea de soldadura
resultará rentable.
130
La gente común, la gente que maneja los asuntos cotidianos de los negocios
cotidianos y las instituciones, asumió la responsabilidad y siguió constru-
yendo para mañana aun cuando a su alrededor el mundo se desplomaba.
Por eso el mañana está cobrando forma hoy.
De ahí que el tipo de mañana dependa en gran medida del conocimiento, la
prudencia y la competencia de quienes en la actualidad toman decisiones, y
especialmente de quienes toman las decisiones en nuestras instituciones, o
sea, de los ejecutivos.
El cambio es oportunidad (…) algunos son profundos e importantes, como
el impacto de la información en la organización, el significado del auge em-
presario en Estados Unidos en la última década o los problemas creados por
el éxito de la gestión empresaria. Otros cambios son quizás efímeros (…)
por ejemplo, el desajuste entre los empleos tradicionales y las expectativas
y capacitaciones de una nueva fuerza laboral, joven y educada. Cada uno
de estos cambios podría ser considerado como amenaza. (…) Cada uno de-
be ser visto y explotado como una oportunidad –de hacer algo diferente, de
hacer algo nuevo y, por encima de todo, de hacer algo mejor, algo más pro-
ductivo, algo más rentable.
Tres sucesos marcan el desarrollo de las próximas décadas: el cambio tras-

cendental de la economía de productos primarios:
El colapso de la economía de materias primas parece no haber causado casi

ningún impacto en la economía del mundo. La economía de materias primas
se ha desconectado de la economía industrial. Este es un cambio estructural
importante en la economía mundial, con tremendas implicancias para la po-
lítica económica y social y la teoría económica, tanto en los países desarro-
llados como en vías de desarrollo.
La demanda de alimentos aumentó casi tan rápido como lo anticiparon el

Club de Roma y el Informe Global 2000, pero la oferta ha aumentado más rápi-
do. El segundo cambio importante en la economía mundial es la separación de
la producción fabril del empleo fabril:
131
En estos días se habla mucho de la ‘desindustrialización’ de Estados Uni-

dos. Pero de hecho la producción fabril ha subido en forma constante en
volúmenes absolutos y no ha bajado para nada como porcentaje de la eco-
nomía total. La tendencia en sí no es nueva. En los años 20, uno de cada
tres norteamericanos en la fuerza laboral era obrero en la industria manu-
facturera. En los años 50, la cifra se mantenía todavía en uno de cada cua-
tro. Actualmente está en uno de cada seis y sigue bajando. Y esta tendencia
se da también en los demás países desarrollados y es, de hecho, mucho más
pronunciada en Japón.
Es muy probable que para el año 2010, los países desarrollados, empleen
una proporción de fuerza laboral industrial que no supere a la que los países
desarrollados emplean actualmente en el sector agrícola –como mucho, un
décimo. Si una compañía, una industria o un país no logran aumentar mar-
cadamente la producción fabril en el próximo cuarto de siglo, reduciendo así
mismo marcadamente la fuerza laboral obrera, no pueden esperar ser compe-
titivos, o siquiera seguir siendo ‘Desarrollados’. Declinarían muy rápido.
El tercer cambio fundamental es el surgimiento de la economía simbóli-

ca –movimientos de capitales, tasas de cambio y flujo de crédito– como volante
de la economía mundial, en lugar de la economía real –el flujo de mercaderías y
servicios– y en extremo independiente de la última. Es el cambio más visible
y es el menos entendido:
Cualesquiera sean las causas, lo cierto es que se ha producido un cambio fun-

damental: en la economía mundial, la economía real de bienes y servicios y
la economía simbólica del dinero, el crédito y el capital ya no están estrecha-
mente ligados, y, de hecho, se están separando cada vez más.
En 1992 escribió “Managing for the future”.
De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo ya no va a ser

más intensivo en trabajo, ni intensivo en materiales, ni intensivo en energía,
sino intensivo en conocimiento”. “La década del 90 traerá cambios de largo
132
alcance en cinco importantes áreas, dentro del entorno social y económico,

y en las estrategias, estructuras, y administración de empresas.
La reciprocidad como un principio central de la integración económica se ha
vuelto irreversible. Las empresas se integrarán por sí mismas a la economía
mundial a través de alianzas. Las empresas negociadoras soportarán en
la década del 90 reestructuraciones más y más radicales. Lo que se cuestio-
nará es el gobierno de las compañías en sí mismas. Es posible que la década
del 90 esté dominada por rápidos cambios de política de acción y de la po-
lítica internacional.
En 1994 aparece “La sociedad post capitalista”, en Mckinsey Award, “The

teory of the business”, y en 1996 “Managing in a time of great change”. Así
mismo, en 1999, La gerencia del siglo XXI y en 2002 La gerencia en la socie-
dad futura.
Murió a finales de 2005, dejando un legado insuperable para el mundo en
asuntos de crítica internacional, tendencias sociales, económicas, educativas y
gerenciales.
6.3 La obra: La gerencia de empresas
Ilustración 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia
El gerente es el elemento dinámico que da

vida al negocio. Su calidad y desempeño es la
ventaja competitiva de la empresa
El papel de la Es un nuevo grupo social
gerencia Medio de control de la subsistencia mediante
la organización sistemática de los recursos
económicos
Naturaleza Propulsora del mejoramiento humano y la
de la justicia social
gerencia
Capacidad para mantener

Importancia
la economía a un ritmo
de la gerencia
creciente
Es un órgano social
Fuente: Autor.
133
Ilustración 24. Drucker. Tareas de la gerencia
Dirección de la empresa comercial
Primera función: la realización

económica
Dirigir un negocio.
Primera Intuición y habilidad natural.
tarea: No ciencia exacta aunque per-
mite medir, analizar, clasificar
Sí una práctica profesional
Tareas de Emprendimiento
gerencia
Dirigir gerentes
Naturaleza compleja: Dirigir trabajadores
actividad racional en sus trabajos
Dirigir al trabajador
y su trabajo
Fuente: Autor.
Ilustración 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia
Automatización
Pruebas y
retos de la El trabajador ante
gerencia la automatización
Exigencias a la
gerencia por
presión de la
tecnología
Fuente: Autor.
134
Ilustración 26. Drucker. ¿Qué es un negocio?
Producto de la creación y dirección

humanas. No de fuerzas económicas
La finalidad: la creación de un cliente
Funciones del empresario:

comercialización e innovación
¿Qué es un
negocio? Órgano de crecimiento económico
Dirección de recursos productivos
Factores de productividad: tiempo,

procedimiento y estructura
La ganancia mesurada
Fuente: Autor.
Ilustración 27. Drucker. La gerencia de empresa
¿Quién es el cliente?
¿Qué tiene
¿Qué compra?
valor para él?
¿Cuál es
nuestro
negocio
actual y ¿Qué será nuestro negocio?
cúal
¿Qué debería ser?
debería
ser?
El lucro como
objetivo
Fuente: Autor.
135
Ilustración 28. Drucker. Los objetivos de los negocios
Falacia del Objetivos tangibles

objetivo único Objetivos intangibles
Los
objetivos
Situación del Mercado
de los
Innovación
negocios
Productividad valor aportado
Aspectos claves Recursos físicos y financieros
de la empresa Lucro
comercial Desempeño y desarrollo
gerencial
Desempeño y actitud obrera
Fijación de objetivos Resposabilidad pública
Estado del arte de la medición
Desiciones de hoy
Política de inversión de capitales
para resultados de
mañana
Fuente: Autor.
Ilustración 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad
Ciencia gerencial
La gran corporación
APO
La gerencia de negocios
Visión del cliente y el mercado
Fuente: Autor.
136
Ilustración 30. Drucker. Ciclo de la dirección por objetivos
Ciclo de la dirección por

objetivos
3
El superior fija metas y
medias para sus
Revisiones de la subordinados
2 estructura de la
organización 3
El subordinado propone
metas y medidas para
su tarea
4
Metas comunes de la
organización medidas Reconocimiento Común acuerdo sobre las
1 metas de los subordinados
de actuacion de la
y cambio
organización
5
(vuelta a empezar) Reconocimiento de
resultados provisionales
en relación con los hitos
Revisiones de la
7
actuación de
5a
la organización
Nuevos
factores
Revisión periódica 5b
acumulativa de los Abandono de
resultados de los metas
6 subordinados en inadecuadas
la relación con las
fichas
Fuente: Odiorne.
6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX
El sistema racionalista
Reúne la ciencia gerencial, la teoría de procesos, la teoría de sistemas (años se-
senta), y la teoría de contingencias. Considera la administración como el esta-
blecimiento de objetivos y el diseño de sistemas para cumplirlos.
137
Teoría de contingencias
Luthans (1973), Thompson (1967), Lawrence y Lorsch (1967). Esquemas mo-
tivacionales basados en cálculos racionales y en la toma de decisiones cognitivas
(Fred Luthans, Contingency theory of Management: A path out of the jungle,
1973).
Sostenía que lo adecuado de la estructura de una organización dependía de
las especificidades de su entorno y de la tecnología. Los gerentes podían diseñar
conscientemente organizaciones más efectivas para la manipulación de las es-
tructuras y los procesos de decisión (Galbraith, 1977). La ingeniería eléctrica y
la computación fueron la base de estos sistemas.
Las organizaciones se podrían controlar manejando límites entre las subu-
nidades y por la regulación entre los insumos y productos terminados en las re-
laciones de interfase entre las organizaciones y su entorno. La administración es
una forma de análisis de sistemas más amplio.
Durante los años sesenta la teoría general de sistemas llegó a ser prominente
en el discurso gerencial (Boulding, 156; Millery Rice, 1967; Buckley, 1967).
En los setenta los diagramas de caja y líneas dibujaban las organizaciones
como programas. Administrar era analizar sistemas. El éxito de los gerentes de-
pendía de la experticia en este campo, apartándose de la visión funcional con-
creta de Taylor para caer en una actividad abstracta.
Se podía controlar una organización sin conocer detalles prácticos; los ge-
rentes poseían una teoría que trascendía la circunstancialidad de la organización
objeto. Este racionalismo careció de sistemas de un modelo explícito de la fuerza
de trabajo; por ejemplo, que las acciones de los empleados y las decisiones de los
gerentes fueran irrelevantes para el destino de la organización (Aldrich, 1979).
Los empelados en general se comportaban como autómatas que respondían a
cambios estructurales o como actores racionales involucrados en el trabajo co-
mo parte instrumental.
138
7 Cultura organizacional y calidad: Edward E.
Deming. 1980-hasta el presente
7.1 La filosofía y el método de la calidad y la productividad

como caminos de la competitividad
7.1.1 Biobibliografía
W. Edward Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Estados Unidos de Amé-
rica. Hijo de Albert Deming. Creció en un Homestead de Wyoming, durante la
época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacía
en carretas tiradas por caballos.
A principios de siglo se mudó con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.
Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, donde se instalaron en un
terreno de 16 hectáreas en una choza de cartón alquitranado; en ella acondicio-
nó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. Su padre se dedicaba al cul-
tivo mientras que su madre a dar clases de música.
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia, pero
W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y
servicios jurídicos pudieron salir adelante. Lo más difícil era la incomodidad en
la que vivían, ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba
25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes
por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la
familia mejoró.
En 1917, W. Deming realizó un viaje a Carami para iniciar sus estudios en
la universidad de Wyoming. En la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nie-
ve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la universidad.
139
En 1921 se gradúo, aunque decidió quedarse un año más para estudiar mate-
máticas y física.
En 1922 enseñó física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría
en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes
Bell con quien se casó en 1923 y adoptaron un hijo: Danothy.
En 1924 un profesor lo animó para que continuara sus estudios en Yale,
recibiendo su Ph.D en física. En el verano trabajó en la planta Hawthorne de la
Western Electric de Chicago en la cual 46.000 personas fabricaban teléfonos en un
ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la ad-
ministración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores
eran remunerados de acuerdo con lo que producían. Su mayor interés era estu-
diar el nitrógeno y analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas
para trabajar en la industria privada.
Su esposa Aggnes murió en 1930. Dos años más tarde se casó con Lola
Shupe, una matemática con la cual tuvieron dos hijas: Diana, que nació en 1934,
y Linda, que nació en 1942. Cuando Deming trabajó en el departamento de agri-
cultura conoció a Walter A. Shewhart, experto en estadística; también trabajó
con Bell Telefhone Laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para llevar
procesos industriales a lo que el llamaba “control estadístico”.
Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas pa-
ra realizar un censo japonés en 1951. Cuando llegó a Japón, el país estaba muy
dañado, la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación
física. Deming trató de familiarizarse con la cultura. En 1956 escribió que sus
métodos de estudio se convertirían en japoneses.
Deming no conocía al grupo de Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país. La situación en
Japón era grave, ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a
la gente. Era evidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para
comprar alimentos. Pero por causa de la guerra Japón no solo perdió mercado,
sino que la producción industrial era muy mala a causa de lo que Deming llama-
ba “patrimonio negativo”.
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart,
y con Deming por sus conocimientos y su cordialidad. Pensaron que quizá les
140
Cultura organizacional y calidad
ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En marzo de 1950, el director eje-

cutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió a Deming a fin de que les diera a
los investigadores, gerentes de producción e ingenieros una serie de conferencia
sobre métodos de control de calidad. La respuesta de Deming fue positiva y llegó
a Tokio el 16 de junio de 1950. La situación de Japón había mejorado. El 19 de
junio ante un grupo de 500 personas hizo la primera de doce serie de conferen-
cias. Estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el con-
trol estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.
Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método
de realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran
mercado durante mucho tiempo. En agosto de ese año la Cámara de Comercio
de Tokio lo invitó para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de
sus métodos, y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la ge-
rencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas
estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el Premio De-
ming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Deming, el cual se
otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría esta-
dística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. En 1951
regresó a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió
una fábrica de cámaras fotográficas y observó un control de calidad mejor.
Los japoneses estaban muy agradecidos con él, ya que les brindaba su calu-
rosa cordialidad e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble
personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que
llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cur-
sos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.
Para 1980, treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses,
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama. La per-
sona que lo descubrió fue una productora de televisión, Clare Crawford-Mason.
En 1982, publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad
y posición competitiva, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Inge-
niería de Massachusetts.
141
Deming inició su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance

de Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyó a em-
presas de alta y baja tecnología; mucha gente provenía de los departamentos
designados con el nombre de “aseguramiento de calidad” y control de calidad.
También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, quienes asis-
tieron porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían
esperar de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.
En ese seminario, se iba a llamar la atención a todos los gerentes, pues los
conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos estaban mal orienta-
dos y carecían de una visión. En su primer día Deming hizo una presentación de
su filosofía que revolucionó al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus cator-
ce puntos y las siete enfermedades mortales. Por la tarde del segundo día dirigió
un experimento de bolitas que ilustraban la importancia de los trabajadores para
cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se
dedicó a dar ejemplos respecto a la forma como se pueden emplear los métodos
estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.
Deming creía que la gerencia norteamericana de ese tiempo requería una re-
forma. En su discurso de bienvenida dijo a los asistentes que llegarían a aprender
cómo cambiar: “No soy economista, soy un experto en estadística, mi trabajo es
averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera com-
prenderán que el cambio es absolutamente necesario. A medida que se mejore la
calidad, los costos bajaran”. Este es una de las principales lecciones que apren-
dieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le
importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad crea-
tiva, pero ignoran los aspectos esenciales del mejoramiento.
Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad,

significa costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, me-
nos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de
esfuerzo humano. Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber
cómo venderlo. Mantengan la compañía en el negocio, proporcionen más
y más empleos.
142
También tocó el tema del desempleo y decía que el desempleo no es inevi-

table, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japón, cuando algún negocio
decrece, la gerencia evita el recorte del personal.
“Constancia de propósito”. En este punto se debe mantener el negocio, ha-
cer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de
negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un
trabajo en equipo. La alta gerencia del Japón aprendió la reacción en cadena en
julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe qué hacer al respec-
to, es una palabra vacía. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tenía
que ver con qué está mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que
producen el efecto totalmente opuesto al que se pretendía lograr.
Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran
en todo aquello con los que se trabaja. También es elemental mejorar los mate-
riales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con
los proveedores. Se tenía que exigir calidad, pues si no se hace no se tendrán los
resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente, de
sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama Deming
dice que todos los materiales entran en diferentes puntos de la línea de producción.
Es necesario mejorar continuamente lo que entra.
El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados
en los Estados Unidos desde comienzos de siglo está basado en las ideas de un
ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A través de este enfoque, el empleado está
considerado como la extensión de la máquina. Las mejoras de la productividad
se realizan al inventar mejores máquinas y al encontrar las formas de hacer
que la extensión humana de dichas maquinas sea más eficaz. Los altos niveles
gerenciales toman las decisiones significativas y las transfieren a los niveles ge-
renciales medios, para así pasarlas a los empleados de la línea. Estos no tienen
que “pensar”, sino ejecutar estrictamente las órdenes recibidas.
En este sistema, los empleados fueron motivados por el método de la pro-
mesa de una recompensa: “(…) Haga lo que le pido y tendrá un aumento”, o la
amenaza de un castigo: “(…) Vuelva a hacer eso y queda despedido”. Este enfo-
que funcionó bien en una situación económica muy especial y con un bajo nivel
de educación general.
143
Se utilizó con relativo éxito en los Estados Unidos hasta el final de la Gran
Depresión, pero desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, que se caracterizó
por una gran prosperidad y aumento del número de egresados universitarios,
este enfoque ya no funcionó como antes.
En realidad, antes del comienzo de este siglo se realizaron algunos experi-
mentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. En 1890 la firma
óptica alemana Zeiss & Co. pidió consejo a los empleados más capaces para me-
jorar el proceso de manufactura. Las técnicas estadísticas de control de calidad
se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos
sobre el tema, El control de la calidad del producto final, fue escrito en 1931
por W. A. Shewhart, ingeniero de los Laboratorios Bell.
Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como
en Japón las condiciones económicas favorecieron el crecimiento y desarrollo de
la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos
motivos.
En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y en-
trando nuevamente en la economía civil. Las fábricas se estaban re-equipando
de la producción de productos militares a productos civiles. La demanda de estos
últimos, que en gran parte no habían estado disponibles durante los años de la
guerra, era muy grande. Por tanto, entraron así en un período de gran prosperidad,
de un crecimiento rápido y de una gran tensión entre la gerencia y el personal.
Los sindicatos crecieron rápidamente y la cooperación y confianza entre los em-
pleados de todos los niveles se volvió escasa. Algunos profesores universitarios
sugirieron distintos planes de participación para los empleados, pero el momento
no parecía el correcto, por tanto, no se aplicó ni en las más importantes corpo-
raciones norteamericanas.
Al mismo tiempo, Japón estaba tratando de reconstruir su economía total-
mente destruida a causa de la guerra. Tenía que tratar un problema de imagen
muy importante. Ostentaba la merecida reputación de generar productos imitados
y de baja calidad. Como la economía japonesa dependía totalmente del negocio
de importación/exportación, simplemente tenía que vender productos en el ex-
tranjero para sobrevivir, de modo que resultaba fundamental mejorar la calidad
de los mismos.
144
El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón después de

la guerra, trató de implementar allí el sistema de libre empresa. Llevó expertos
en conducción de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades
del Gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa cam-
paña para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se
encontraba un especialista en estadística llamado Dr. W. Edward Deming. Desde
1948 hasta 1950, entrenó a ingenieros y científicos japoneses en el uso de la
estadística para mejorar la calidad de la manufactura.
Durante 1954-1955, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una
gira de conferencias en Japón para impulsar la idea de la calidad total. Insistió
en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final.
Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y
finaliza con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de calidad de
esta naturaleza una compañía podía alcanzar los estándares de excelencia que
la sociedad japonesa se había impuesto.
Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad
gerencial del Japón, nadie sabía exactamente cómo aplicar sus instrumentos y
teorías en el lugar de trabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con
las nuevas técnicas, aumentaba la idea que aquellos más cercanos a la tarea (los
supervisores y operarios) eran los que podían hacer mejor uso de los instrumentos
para mejorar la productividad total, si se les podía enseñar a usarlas. En 1961,
una revista japonesa, Control de Calidad, auspició un simposio que produjo dos
ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidad son demasiado
técnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos
en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial
de la revista decidió tomar ventaja e invitó a los empleados del nivel de los ca-
pataces a participar en la conferencia anual de control de calidad que se llevo a
cabo en noviembre de 1961.
Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentación de una nueva
revista titulada El capataz y el Control de la Calidad. Hizo su debut en julio
de 1962. Otro de los resultados fue la idea de los círculos de control de calidad
(QC’s), un pequeño grupo de empleados que se reunían regularmente para discu-
tir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y aprender a comunicar
145
las ideas a la gerencia en términos estadísticos. La idea fue tomada con escepticismo,
aun en Japón. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QC’s en forma ofi-
cial, con diecisiete más a fin de año. Gran parte del mérito del crecimiento de los
QC’s fue de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), una sociedad
profesional sin fines de lucro, dirigida por Kaoru Ishikawa, figura líder de ese
movimiento.
Los círculos de calidad fueron la única contribución de Japón para el esfuer-
zo del control de calidad. La participación de los empleados en la conducción ha
estado con nosotros desde aproximadamente 1890, como ya hemos visto. Los
elementos estadísticos han estado a nuestra disposición durante casi un siglo
y el control estadístico de calidad desde 1925.
La innovación japonesa fue decidir enseñar los métodos analíticos crea-
dos en los Estados Unidos a los empleados del nivel de producción y luego dar a
esos empleados la autoridad para influenciar el proceso de la toma de decisiones
para, de este modo, poder producir mejoras de calidad y productividad en sus
propias áreas de trabajo.
El esfuerzo conjunto de la industria, el Gobierno y los empleados aumentó
en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las décadas del
sesenta y setenta.
Hasta el presente, la calidad de los equipos fotográficos, elementos ópticos,
autos, motocicletas y equipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para
dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la
sociedad japonesa durante un período de 30 años. El factor motivante fue, prin-
cipalmente, una necesidad económica.
Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un
alto nivel de interés en lo que los japoneses estaban haciendo durante los años
sesenta y comienzos de la década del setenta. Pero en esos momentos estaban
disfrutando de épocas prósperas y, en general, creían que lo que funcionaba en
Japón no podía llevarse a cabo allí debido a las diferencias culturales.
Fue en 1974 cuando una empresa líder norteamericana decidió tomar la ini-
ciativa en la tecnología de la mejora de calidad. Para entonces, Japón tenía más de
medio millón de equipos, con más de seis millones de miembros integrantes de los
mismos. Este éxito motivo a los Estados Unidos a aprender de los japoneses.
146
En el mismo año, la división de Sistema de Misiles Lockheed implementó un

programa de equipos de mejora. De acuerdo con sus cálculos, en tres años habían
ahorrado más de tres millones de dólares gracias a dicho programa. Les había aho-
rrado más de seis veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres
años. Otras compañías lo notaron rápidamente y lo continuaron.
En 1980 más de 500 firmas norteamericanas estaban usando equipos de
mejora de la calidad. La crisis económica a comienzos de los años ochenta, más
un aumento de los libros acerca de la conducción japonesa, estimularon el cre-
cimiento de los equipos de mejora de calidad, utilizando diversas variaciones de
la misma tecnología básica.
7.2 Desafío al enfoque
• La pérdida de liderazgo americano frente a Japón y Alemania Occiden-

tal, quienes habían desarrollado los modelos de calidad.
• Políticas de comercio asimétrico y la ventaja del bajo costo laboral, como
el caso del Sudeste asiático.
• Período de recesión e inflación relativamente alta de la economía nor-
teamericana (mercado del petróleo).
• Declinación de la industria tradicional y ascenso de la economía de ser-
vicio.
• Nueva fuerza de trabajo capacitada más allá de las organizaciones y
que retaba la clase dirigente frente a la lealtad de la firma.
• Después de la segunda guerra mundial, Norteamérica, por primera vez
estaba perdiendo el liderazgo comercial en el mundo.
• Japón pudo comerciar bienes a más bajo costo por sus políticas de comer-
cio asimétrico y ventaja del bajo costo. Coques en el mercado mundial
del petróleo aceleraría la inflación norteamericana.
• Los gerentes enfrentaban problemas del saber hacer, frente al cambio
social y económico, que el racionalismo de sistemas no preemitía re-
solver; no era muy adecuado.
• Curar las enfermedades de la industria demandaría una fuerza de traba-
jo re-dedicada, una gran flexibilidad y creatividad (Peters y Waterman,
1982; Piore y Sabel, 1984).
147
7.3 Esquema de la propuesta

Calidad, productividad, competitividad: la salida de la crisis (los 14 puntos De-
ming de la calidad).
Ilustración 31. Deming. La filosofía de la calidad
APP
La creación en cadena
Ciclo PHVA
Los 14 puntos de calidad
Enfermedades mortales
El conocimiento profundo
Fuente: Autor.
Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas
• Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad

en el sentido de que se pueden estimar los límites de la variación
hacia el futuro
• Un pronóstico racional es el que se puede describir, es el que se
puede explicar
• Podemos pronosticar en forma racional que si tuviéramos otros
cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de los límites.
Como sucede en toda parábola, existe una moraleja
Fuente: Autor.
148
Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas
La parábola de las bolitas tienen varias moralejas:
1. La variación forma parte de todo el proceso
2. La planificación requiere un pronóstisco a cerca de como habrán

de desempeñarse las cosas y las personas
3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que

se esfuercen está fuera de su control
Fuente: Autor.
Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena
Decrecen los costos porque

hay menos procesos,
Mejora la menos equívocos, menos Mejora la
calidad retrasos y pegas; se utiliza productividad
mejor el tiempo máquina y
los materiales
Se conquista el
mercado con la Hay más
Se permanece
mejor calidad y más
en el negocio
y el precio más trabajo
bajo
Fuente: Deming.
149
Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema
Proveedores de Diseño y Investigación de

materiales y rediseño consumidores
Recepción y
equipo Ensayo de
materiales Comsumidores
Distribución
A
Producción, montaje, inspección
B
Ensayo de procesos, má-

quinas, métodos, costos
Fuente: Deming.
• Las organizaciones tenían culturas.

• Las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de significados
construidos socialmente.
• Influencia de la antropología y el interaccionismo simbólico.
• Pragmatismo de investigadores y consultores.
• El liderazgo y los valores de la gerencia se asocian a la competitividad.
El ejemplo del liderazgo japonés: preocupados por la calidad, la flexibilidad y

el servicio. Para los seguidores de la corriente de las relaciones humanas, las or-
ganizaciones tenían culturas (Jacques, 1951; Schein, 1969). Otros sostenían que
las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de significados construidos
socialmente (Wilkins, 1979). Influidos por la antropología y el interaccionismo
simbólico se buscó un paradigma alterno para el análisis de la organización.
El trabajo de los consultores y los investigadores aplicados que escribían
para los prácticos (Silverzweig y Allen, 1976; Peters, 1978; Ouchi y Price, 1978;
O´toole, 1979; Baker, 1980, Schwartz y David, 1981).
Liderazgo y valores por parte de los gerentes permitía mejorar la competiti-
vidad de las organizaciones. El liderazgo de la industria japonesa se asociaba a la
150
capacidad de los gerentes para inspirar compromisos sin sacrificar la flexibilidad y los
logros. Calidad, flexibilidad y servicio (Pasclae y Athos, 1981; Ouchi, 1981).
• Desarrollo de trabajos, artículos y textos sobre cultura organizacional

y calidad.
• Movimiento de la cultura y el compromiso.
• Movimiento como la calidad total.
• Movimiento de la manufactura de categoría mundial.
• Calidad: producto de un estado de la mente que requería una revolu-
ción. El compromiso es a la calidad como el cálculo a la eficiencia. Bu-
siness Wek (1980); Fortune (1983) y otras revistas publican artículos
sobre la cultura organizacional y la calidad como temas centrales de la
gestión.
Los libros Theory Z, Ouchi, 1981; La búsqueda de la excelencia, Peters y

Waterman, 1982; Culturas corporativas, Deal y Kennedy, 1982.
Hacia mediados de los ochenta se había desarrollando con más fuerza esta
temática en los círculos académicos (las nociones de cultura y compromiso).
Acuerdo, motivación de los empleados, lealtad organizacional, trabajo en
equipo, cultura y moral son prueba de la emergencia de la nueva retórica contra
los racionalismos de sistemas.
Cambios en las culturas organizacionales son reportados por Brown (1982)
y Shapiro (1983).
Los estudiosos de la autoconciencia y los intentos por formular las culturas
desde las corporaciones ha sido la constante desde finales de los años setenta.
La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los pro-
ductos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y
proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es
la principal culpable de la mala calidad.
Para poder disminuir las variaciones, Deming proponía un ciclo sin fin so-
bre el diseño, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investi-
gaciones de mercado, a continuación rediseño y así sucesivamente. Declara-
ba que mayor calidad lleva a más productividad, lo que a su vez conduce a un
151
poder competitivo a largo plazo. La teoría es que las mejoras en la calidad generan
costos inferiores, ya que dan como resultado menos re-trabajo, menores errores,
menos retrasos y detenciones, así como un mejor uso del tiempo y de los mate-
riales. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir
una mayor penetración de mercado y, por tanto, mantenerse en el negocio y ge-
nerar más puestos de trabajo.
Cerca del final de su vida, Deming sintetizó las bases subyacentes a los 14
puntos en los que él identificó como “un sistema de profundos conocimientos”.
La comprensión de los elementos de este “sistema” proporciona el conocimiento
crítico necesario para entender y apreciar los 14 puntos.
El sistema de profundo conocimiento de Deming está formado por cuatro
partes interrelacionadas:
1. Apreciación de un sistema.
2. Comprensión de la variación.
3. Teoría del conocimiento.
4. Psicología.
Sistema
Es un conjunto de funciones o actividades en una empresa que funcionan jun-
tas para buscar el objetivo de la organización. La tarea de la administración es
optimizar el sistema. Para poder administrarlo, los gerentes deben comprender
la interrelación entre los componentes de los sistemas y entre las personas que
trabajan en ellos.
La administración debe tener una meta, un propósito hacia el cual se dirija
continuamente el sistema. La finalidad de cualquier sistema debe ser para todos
–accionistas, empleados, gerentes, comunidad– y para el entorno que saldrá be-
neficiado a largo plazo. Todas las personas que trabajan en un sistema pueden
contribuir a su mejora, lo que incrementará su gusto por trabajar.
Variabilidad
Es una distorsión de los resultados generados en un proceso de manufactura co-
mo consecuencia de un desequilibrio o incompatibilidad entre los elementos del
sistema productivo.
152
Comportamiento sistemático: se autocontrola, es regulado. Esto ocurre cuan-

do el grado de viabilidad es mínimo, los resultados de comportamiento son casi
homogéneos. La falta de administración de la variabilidad es causa de la mala
calidad, entre otras cosas, porque supedita y condiciona la planeación financie-
ra del negocio.
Causas de la variabilidad
Causas comunes: son las causas normales e inherentes de un proceso productivo
en virtud de su naturaleza, por ejemplo, mala planeación del proceso, agotamien-
to y desgaste de la herramienta, estándar mal tomado, instrumentos de medida
descalibrados. Las causas comunes de variación generalmente presentan entre
el 80 y el 90% de la variación observada en un proceso de producción; el 10 ó
20% restante son resultado de causas especiales de variación, a menudo cono-
cidas como causas asignables.
Causas especiales: son aquellas inherentes o que se presentan como caso
fortuito o de fuerza mayor, ajenas a la naturaleza del proceso, por ejemplo, rup-
turas o daños graves en la maquinaria, deficiente capacitación y entrenamiento,
altos niveles de ausentismo, problemas de clima organizacional.
La administración de la variabilidad atribuible a causas comunes descansa
en la alta dirección, en tanto que la administración de la variabilidad imputable
a causas especiales descansa en el nivel técnico, supervisores y operarios.
Deming sugiere que la administración trabaje siempre tratando de reducir
la variación. Con una menor variación se benefician tanto el productor como el
consumidor: el productor al necesitar menos inspección, al experimentar menos
desperdicio y re-trabajo, y al obtener una productividad más elevada.
Propone además que todo empleado de la empresa se familiarice con técni-
cas estadísticas y otras herramientas de solución de problemas. Las estadísticas
se pueden convertir en el lenguaje común de todos los empleados, desde los eje-
cutivos superiores hasta los trabajadores de línea, pueden utilizarlas para comu-
nicarse entre sí. Su valor se basa en su objetividad, pues dejan poco espacio para
ambigüedad o incomprensión.
153
Teoría del conocimiento

Deming hizo hincapié en que el conocimiento no es posible sin la teoría, y la expe-
riencia por sí misma no establece una teoría. Cualquier plan racional por simple
que sea requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamien-
to y la comparación de los rendimientos. Un enunciado carente de predicción o
de explicación de eventos del pasado no incluye ningún conocimiento. La expe-
riencia solo describe (no puede ser probada ni validada) y por sí misma no es de
ayuda para la administración.
Aplicación de la psicología
Gran parte de la filosofía de Deming se basa en la comprensión del comporta-
miento humano y en tratar a las personas con justicia, pues son diferentes entre
sí. Un líder debe estar conciente de estas diferencias y trabajar para optimizar
las capacidades y preferencias de todos; comprende que las personas aprenden
de manera diferente y a distinta velocidad y administra el sistema bajo estos su-
puestos. Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no serán productivas
ni estarán enfocadas en principios de calidad.
7.3.1 Los 14 puntos Deming

La propuesta de Deming se basa en las ideas propuestas por la escuela de la mo-
tivación interiorizada. Allí se ubica el caso Pontiac. A pesar de pertenecer a la es-
cuela mencionada, la filosofía de Deming puede relacionarse con algunos puntos
de la escuela de las relaciones humanas.
La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta es-
cuela la observamos en los supuestos generales, donde se afirma que el trabajo
debe realizarse en un ambiente cómodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y
comprensivo. Esto es muy importante para Deming, quien también afirma que
cuanto mejor se sienta el trabajador mayor será su rendimiento. Con respecto a
las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostiene que la mejor forma
de premiar al personal es con elogios por parte de su jefe y con la aprobación del
grupo de trabajo; la filosofía de Deming está de acuerdo en que esta sea una for-
ma de motivar al personal.
Refiriéndonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo
cree que deben ser las egocéntricas –como lo afirma la escuela de motivación in-
154
teriorizada–, sino también piensa que las necesidades de seguridad y las sociales
son muy importantes para los trabajadores, representando así una muy buena
forma de motivación para los empleados.
Con respecto a la escuela tradicional, Deming concuerda únicamente con el
punto que se refiere a la capacitación del personal; los otros puntos que mencio-
na esta escuela son absolutamente opuestos a la filosofía Deming. Las teorías de
Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividad del traba-
jador esté dado por la satisfacción de sus necesidades, ya sean egocéntricas, de
seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivación interiorizada,
la tradicional solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor can-
tidad posible sin importar la calidad.
7.3.1.1 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto

y el servicio
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro podrá continuar en el
negocio. Para esto hay que ser constante en el propósito, que significa:
• Innovación. No es solo la introducción de un producto nuevo y llama-

tivo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto o
servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor
en algún sentido material. Esto requiere fe en el futuro. La gerencia de-
be declarar un compromiso con la calidad y la productividad.
• Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepa-
rarse para el futuro, se debe invertir hoy. No puede haber innovación
sin investigación y no puede haber investigación sin empleados debi-
damente capacitados.
• Mejoramiento continuo del producto y del servicio. Es una obligación
con el consumidor que nunca termina. No es suficiente estar bien hoy,
hay que estar mejor mañana.
• Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones,
y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la
planta. Es obvio que no se puede mejorar un producto con equipos en
mal estado.
155
7.3.1.2 Adoptar la nueva filosofía

Es una transformación de la gerencia hacia la calidad como herramienta funda-
mental para mantenerse en un mercado y poder competir, concentrándose más
en la forma de trabajar que en el análisis de resultados.
7.3.1.3 No depender más de la inspección masiva

La calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento del proce-
so. Siempre será necesario algún grado de inspección, aunque sea para averi-
guar lo que se está haciendo o en los casos en que se esté mejorando progresi-
vamente la calidad.
7.3.1.4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio
“El precio no tiene significado alguno sin una medida de la calidad que se esta
comprando”.
7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y

de servicios
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia debe encabezar
este proceso. Apagar incendios no es mejoramiento. Solo equivale a poner el pro-
ceso por el curso normal, no mejora la calidad del proceso. Cumplir las especifi-
caciones no es mejoramiento constante, esto garantiza el statu quo.
7.3.1.6 Instituir la capacitación en el trabajo

Comúnmente se ve que los trabajadores de una empresa han aprendido a hacer
su trabajo con la instrucción de un compañero o mediante manuales escritos,
trayendo como consecuencia malos aprendizajes o costumbres indebidas en un
proceso. Todos los empleados deben recibir una capacitación.
7.3.1.7 Instituir el liderazgo

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. La tarea del gerente es guiar, ayudar
a los empleados a realizar mejor su trabajo.
156
7.3.1.8 Desterrar el temor

Para lograr mejor calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segu-
ra. Hay temor de sacar nuevas ideas, a preguntar o a ser audaz.
7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las áreas de Staff
Así las personas trabajen bien en sus respectivos departamentos, si sus metas
están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo
para la empresa.
7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas

para la fuerza laboral
El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los em-
pleados podrían, si lo intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende –no los
inspira– esta sugerencia. También dan la sensación de que la gerencia no cono-
ce sus problemas, cuando colocan un slogan motivador al lado de una maquina
defectuosa. Una meta numérica sin un método para alcanzarla es inútil. Si un
sistema es inestable cualquier cosa puede suceder. Es tarea de la gerencia tratar
de mantener estable el sistema.
7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como “el trabajo diario calculado”
obstruyen la calidad quizás más que cualquier otra condición de trabajo. Una vez
los trabajadores han terminado con su cuota del día, dejan de trabajar y queman
tiempo hasta la salida. En lugar de asignarse cuotas, se sugiere que se estudie el
trabajo y que se definan los límites del trabajo.
7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien

un trabajo
Una máquina que no funcione correctamente, un mantenimiento inadecuado,
las inspecciones que no corrigen, supervisores que solo piensan en la producción
y suministros defectuosos, entre otras.
157
7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento

No es suficiente tener gente buena, deben adquirir continuamente nuevos cono-
cimientos y habilidades. La educación y el reentrenamiento son necesarios para
la planificación a largo plazo.
7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformación

La gerencia tendrá que organizarse como equipo para poner en marcha los otros
trece puntos. Los gerentes deben tener claro la forma de hacer el mejoramiento
continuo, con la iniciativa de la gerencia general. Se puede empezar por el ciclo
Shewart o Deming o PHVA (planear, hacer, verificar, actuar). Además es vital
que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarle sa-
tisfacción a un cliente (interno/externo).
7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicas

de la gerencia
Las siguientes preguntas responden a aspectos estratégicos en la aplicación de
los 14 puntos que el gerente debe tener en cuenta en el momento de aplicar la
teoría Deming.
a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia en este proceso?

En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia es comenzar
con la puesta en práctica de toda esta nueva filosofía, creada por Deming, en la
empresa. Es importante que esté atenta a cómo se lleva a cabo en los diferentes
departamentos y procesos de la organización; debe funcionar como guía y así
atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los
jefes, quienes serán de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo
maneje por sí misma sin ningún tipo de intermediarios.
b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la comunicación?, ¿cómo se

podrán alcanzar los mismos?
El principal objetivo de una mejora en la comunicación es romper con las barreras
interdepartamentales logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir
con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante
el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar el trabajo, tanto en
158
grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta
más apoyado por sus compañeros y, por tanto, mejor consigo mismo.
c) ¿En qué consisten el adiestramiento y la capacitación?

El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener
para cumplir con la realización de un trabajo; la capacitación, en la formación
de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar al
trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja
algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en
condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor
rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento son:
la recopilación de datos, su organización, la generación de información; con todo
esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de
haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la más apta. Para lograr
una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para
que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en
universidades cercanas al lugar de trabajo.
d) En función de las metas de este cambio y considerando que

los trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia,
¿cuál es el rol del sindicato?
El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se
basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asi-
milar el cambio. Funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los traba-
jadores como para la empresa.
e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela, ¿cómo

podríamos mejorar la productividad del personal?
Es muy difícil transferir la experiencia a una escuela, pues el sistema de trabajo es
muy diferente al de una empresa. Sin embargo, creemos que existen algunos
puntos que pueden mejorarse.
En primer lugar la capacitación y el adiestramiento constante en lo que respec-
ta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden
facilitar las tareas y mejorar la forma en que se realiza la misma, es necesario y muy
159
importante. También es esencial brindarle al personal un mejor y más cómodo lu-

gar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando
actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea, ya
que de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importan-
te que el personal cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea
y opinamos que eso debe ser brindado por el establecimiento.
El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes áreas también
es una forma de mejorar la productividad del personal, ya que permitirá la crea-
ción de un vínculo entre el mismo.
7.3.3 Las siete enfermedades mortales

Estas siete enfermedades constituyen los aspectos que una empresa debe pre-
venir y/o controlar, donde la compañía debe elaborar su propia adaptación, que
sea adecuada para su cultura organizacional.
1. Falta de constancia en el propósito: una compañía que carece de cons-
tancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo pla-
zo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: velar por aumentar los dividen-
dos trimestrales socava la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual:
los efectos de estas prácticas son devastadores, se destruye el trabajo, se
fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la
gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. Estimu-
la la movilidad de la gerencia.
4. Movilidad de la alta gerencia: los gerentes que cambian de un puesto a
otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca
están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo pla-
zo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles (contando el
dinero): las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de
conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan
basados en honorarios aleatorios.
160
Algunos obstáculos:
• Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo.

• La suposición de que la solución de los problemas, la automatiza-
ción, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nue-
va transformarán la industria.
• En busca de ejemplos.
• Nuestros problemas son diferentes.
• La instrucción obsoleta en las escuelas.
• Depender de los departamentos de control de calidad.
• Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.
• Calidad por inspección.
• Salidas en falso.
• El computador desguarnecido.
• Cumplir las especificaciones.
• Pruebas inadecuadas de los prototipos.
7.3.4 El ciclo Deming
Ilustración 36. Ciclo Deming
Inv.
cliente
Planear
Actuar Hacer
Verificar
Fuente: Cielo Shewhart.
161
Planificar-implementar-controlar-estandarizar es un planteamiento siste-

mático para el abordaje de problemas crónicos.
1. PLANIFICAR: formular un plan sobre cómo proceder:
• Definir la situación actual.

• Establecer un objetivo mensurable.
• Colectar los datos relevantes.
• Determinar las causas raíz.
• Desarrollar un plan de acción.
2. IMPLEMENTAR: llevar a la práctica las acciones definidas.

3. CONTROLAR: verificar si se ha alcanzado el objetivo y medir los resul-
tados obtenidos.
4. ESTANDARIZAR: mantener los resultados. Si se alcanzó el objetivo,
estandarizar los cambios efectuados.
El ciclo planificar-implementar-controlar-estandarizar y el ciclo estandari-

zar-hacer-controlar-ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera
continua.
El ciclo estandarizar-hacer-controlar-ajustar mantiene la actividad en el es-
tándar requerido.
162
Ilustración 37. Deming. Proceso del ciclo
Identificar un proceso a mejorar
Formar un equipo que conoce el proceso
Profundizar en el conocimento del proceso
Aislar las causas que inducen cambios en el proceso
Seleccionar las posibles mejoras del proceso
Actuar Planificar
Para asentar la
Mejoras,
mejora, para
obtención de
continuar la
datos
mejora
Mejoras,
Datos sobre la obtención y
mejora análisis de
datos
Comprobar Realizar
Fuente: Autor.
163
7.3.5 Estrategia de calidad
Ilustración 38. Deming. Mejorar la calidad
Mejorar la calidad
Reducción de costos debido a menos trabajo,

menores errores, menos retrasos o detenciones, y
un mejor uso del tiempo y de los materiales
Mejora la productividad
Captura el mercado con una calidad

más elevada y a un precio mejor
Mantener el negocio
Generar más y mejores empleos
Fuente: J. Guillermo García. Tomado de Deming.
Nadie está en contra de la calidad, sin embargo, las preguntas que los ge-
rentes deben contestar son: ¿cómo haremos para ir de la situación actual a la
deseada?, ¿qué es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en
el pasado?
Para contestar estas preguntas, Deming propone realizar una analogía entre
la administración financiera o comercial y la administración para la calidad.
Según esta propuesta, conocida como la trilogía de Juran, el proceso de me-
jora de calidad se divide en tres etapas: planeamiento de la calidad, control de
la calidad y mejoramiento de la calidad. Estos tres procesos están unidos unos
con otros, como puede verse en la siguiente gráfica:
164
Ilustración 39. Deming. Mejora continua
Mejora continua
La mejora de rentabilidad
Mejoramiento
2 Pico esporádico continuo
CO
Zona de
1
control
3
DE CA L I DA D
Nueva zona
de control
Desperdicio crónico
Otro concepto importante que puede observarse en la gráfica es la diferen-

cia entre problemas esporádicos y crónicos. El primer tipo vulnera claramente
la zona de control establecida y enciende todas las señales de alarma relaciona-
das con el tema, haciendo que los responsables tomen rápida acción para resol-
ver el problema. En cambio, los problemas crónicos están enmascarados por la
zona de control y toda la organización está acostumbrada a convivir con ellos.
Esto produce, como es fácil de comprender, que nadie se sienta responsable de
resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Deming propone, está
centrado exclusivamente en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los
problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja compe-
titiva, representada en la gráfica por la zona de desperdicio crónico, que como
consecuencia del proceso de mejoramiento continuo se reduce considerablemente,
permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustancia-
les en los costos de calidad.
En función de lo dicho, pueden comprenderse con más claridad los benefi-
cios derivados de la implementación de este tipo de sistemas.
Las organizaciones brindan a sus clientes productos y servicios que se gene-
ran de manera continua. Por su parte, el cliente establece explícita o implícitamente
requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Co-
165
mo estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación

(cliente-empresa-cliente) no puede interrumpirse jamás, y como consecuencia
del mismo se ajustarán permanentemente los productos y servicios ofrecidos.
En este proceso, y debido a las ineficiencias crónicas que afectan a todas
las organizaciones, se generan una serie de “costos de la no calidad” que están
compuestos, entre otros, por re-trabajos, desperdicios de las materias primas e
insumos, demoras, fallas internas y externas. La estrategia en un sistema de ca-
lidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, más bien
prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz.
7.3.6 Temas e ideas del enfoque
• Crítica al racionalismo de sistemas.

• Postulado de la declinación de la racionalidad.
• Costos.
• Unidad y lealtad para enfrentar la turbulencia del entorno: atributos de
una cultura fuerte.
• Creencias compartidas y valores.
• Autonomía e individualismo.
• Centralización y descentralización a la vez.
El racionalismo de sistemas significó el sacrificio de la autoridad moral, la

integración social, la calidad y la flexibilidad. Si bien había mejorado la produc-
ción, tendía a la especialización, parroquianismo a expensa de la lealtad y el
acuerdo.
En períodos de crecimiento y estabilidad presentaba algunos problemas,
los costos de controles sistémicos se materializaban cuando los ambientes se
volvían turbulentos.
La confianza exclusiva en el sistema podía afectar la productividad (Baker,
1980).
Los costos del racionalismo de sistemas eran mayores. Incremento de gas-
tos en investigación y desarrollo sin redundar en beneficios, se alteraron las re-
laciones de la empresa.
166
Los logros económicos en los ambientes turbulentos requieren del acuer-

do de los empleados quienes no distinguen entre su propio bienestar y el bien-
estar de la firma.
Lealtad y unidad podían balancear las consecuencias no intencionales del
diseño racional. Creencias compartidas y valores no podrían borrar las fronteras
entre el mismo y la organización, tal compromiso no implicaba la pérdida de la
individualidad o autonomía.
Las culturas fuertes realmente mejoraban la autonomía, puesto que los
empleados bien socializados podrían ser confiados para actuar con los mejores
intereses de la organización; la imagen de la autonomía entre los confines del
valor de la conformidad como punto central de la compañía excelente (Peters y
Waterman, 1982). Estas compañías son a la vez centralizadas y descentralizadas.
Autonomía hasta en la planta de trabajo.
Las culturas fuertes transforman las organizaciones en colectivos comple-
tamente dirigidos a un objetivo (Kanter, 1983). Para este pensador, las compa-
ñías de cultura fuerte ganan una experiencia de comunidad que las eleva por
encima de la pobreza, de su lugar, imbuyen de significado, no es solamente el
sentido de ser parte de un grupo, sino el sentimiento de orgullo y de logro en
construir algo relevante en una gran organización.
Las culturas fuertes pueden diseñarse y manipularse conscientemente. Los
gerentes pueden formular sistemas de valores e instigarlos en sus empleados.
La gerencia exorciza los pensamientos y sentimientos indeseables de la fuerza de
trabajo y los reemplaza por creencias y emociones que benefician la organización.
Cultos, clanes y conversiones religiosas fueron usados para conseguir esta iden-
tificación del empleado con la organización (Ouchi y Price, 1978). Los gerentes
eran conminados a ser los sacerdotes y guardianes de los valores, para nombrar
héroes míticos y fabricar epopeyas de la organización (Deal y Kennedy, 1982).
Institucionalización de nuevos rituales, símbolos, lenguajes y héroes que
tomarían la forma de memos y directivas de alta gerencia y sistemas de premios
para los que se adhieren a los nuevos valores (Ulrich, 1984).
167
Ilustración 40. Modelo Deming
Asegurar permanencia en el
mercado
Gente más contenta

Mayor competitividad
Reducción de costos Productividad
Mejor servicio Optimización del tiempo Mejor calidad
Horas-máquina
producto bueno
Mejoramiento de procesos
Horas-hombre
producto bueno
Menos demoras Menos reprocesos Menores

equivocaciones
Frente a la filosofía Deming se puede decir que es marco de gerencia en la

actualidad. No hay organización que no esté interesada en alcanzar las metas
que le ha impuesto el mundo de competitividad.
Desde 1950 Deming combina en el mundo japonés la racionalidad estadís-
tica con los procesos de mejoramiento continuo. La norma ISO en toda su exten-
sión y modalidades está sustentada en este marco teórico.
Alrededor de Deming están Juran, Ishikawa, Crosby. Ellos tiene sus dife-
rencias con el maestro, pero sus desarrollos han contribuido a engrandecer esta
escuela. Trabajar la propuesta de Deming implica una radical transformación. Su
pensamiento está influenciado por Walter A. Shewhart con su libro Economic
control of Quality of manufactured Product (1931). El círculo Shewhart (planear,
hacer, verificar, actuar) era un llamado a ampliar la cadena de la productividad;
estudiar el cliente en su expectativa y necesidad para desbordar tal expectativa
con el producto o servicio; para esto fue necesario comunicar al proveedor tal ex-
pectativa y reflejarla en el diseño (Deming: reacción en cadena, Ciclo Shewhart:
mejoramiento).
168
8 Epílogo
8.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clásica:

¿nada nuevo bajo el sol?
Cada vez que nos iniciamos en el estudio de la administración nos encontramos,
aparentemente, con ideas contradictorias. Sin embargo, al estudiar a fondo ca-
da una de las llamadas teorías de gestión descubrimos que cada una de ellas es
parte de un rompecabezas.
Nos hemos propuesto motivar al estudio de los llamados clásicos con el obje-
tivo de mostrar que en administración no hay nada nuevo bajo el sol y que la des-
calificación de tales trabajos, por obsoletos que sean, es un error en la academia.
Es necesario replantear la visión académica sustentada en la obsolescencia del
saber gerencial que conlleva a una exagerada corriente de las modas y nuevas
teorías. Una lectura rápida de esta historia nos deja como lección que todos y
cada uno de los pensadores ocupa un lugar importante y que no es posible dese-
char tales conocimientos porque se originaron en otros contextos históricos y
geográficos. Al contrario, es necesario leer y releer tales hitos porque desde su
interpretación podremos desarrollar las propuestas del presente.
Las propuestas gerenciales son aquellas obras que constituyen aportes re-
conocidos en la historia occidental desde finales del siglo XIX y el transcurso del
siglo XX. Estos trabajos marcaron un hito en la evolución del pensamiento admi-
nistrativo. Sus ideas y prácticas condicionaron los cambios de la vida económica
e industrial. Robert Owen, Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Max Weber,
Elton Mayo, Peter Drucker y Edwards Deming pueden ser catalogados como los
clásicos de la administración moderna y contemporánea.
169
8.2 ¿Qué significa estudiar los clásicos?

Sistematización y enseñanza de conceptos y herramientas aplicadas a la vida
del Estado; las organizaciones e instituciones en aras de propiciar mejores con-
diciones de competencia nacional fue la iniciativa de los pensadores que busca-
ron vincular la lógica del pensar y proceder científico a la vida institucionalizada
moderna, así como a la vida de las empresas y a las relaciones de la actividad
económica en general.
Estudiar las propuestas de gerencia más relevantes significa también estu-
diar la historia internacional, toda vez que cada teoría administrativa y de ges-
tión tuvo un impacto de orden nacional y global.
8.3 Una pequeña síntesis de la historia de la administración

Los estudios de tiempos y movimientos que generalizaron los ingenieros a finales
del siglo XIX fue una reacción contra la idea de gerencia social y humanista del
mejoramiento industrial; Taylor contra la corriente de Owen. Desde otra perspec-
tiva, los trabajos de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional
desde 1930 hasta 1950 fueron reemplazados por propuestas de corte ingenieril y
quizás con un nivel mayor de énfasis en métodos y técnicas abstractas, matemá-
ticas y cuantificadores; contra la visión de Elton Mayo. Después de 1980 el énfa-
sis se hizo de nuevo en los enfoques culturales y organizacionales de la calidad
de la gestión, la concepción del ambiente, la ética y la responsabilidad social.
En la actualidad, los estudios y aplicaciones de política y pragmática en la
vida de las naciones, instituciones, regiones, localidades e individuos enfatizan
en la competitividad, la globalización, la supervivencia y ecoeficiencia.
Muchos autores, muchas ideas, muchos modelos. Todos pretenden abar-
car el todo del fenómeno. Lo micro visto como la empresa o unidad productiva
de bienes o servicios. Lo institucional y logístico, el factor humano como recurso
vital, el talento, la inteligencia y la emoción, las personas trabajadoras y empren-
dedoras, los directivos, los mercados de productos, los procesos, las finanzas,
los inversionistas, la comunidad, entre otros conceptos, es lo que ocupa a cada
pensador.
Entre ellos, algunos tienen la virtud de generar una estructura de ideas y
conceptos que soportan el desarrollo de instrumentos para orientar la actividad
170
Epílogo
organizada. Representantes de corrientes de pensamiento, defensores de posturas

e ideologías construyen este saber paulatinamente. Coinciden en la historia los
ciclos económicos y sus dinámicas de crecimiento, expansión y contracción con
las mismas propuestas de gestión. Así, la prosperidad con base en la productividad
y el desarrollo industrial, eficiencia operacional y rentabilidad de los ejercicios
empresariales, bajo costo de la mano de obra, automatización y formalización
son argumentos característicos de pensadores y sus obras, denominados de di-
versas formas como clásicos de la administración, escuela burocrática y estruc-
turalista.
Por otra parte, argumentos como el sentido humano de la empresa, relacio-
nes humanas, desarrollo organizacional, comportamiento humano, liderazgo, de-
legación y autonomía constituyen la base conceptual de pensadores denominados
en general como humanistas de la gerencia. Asistimos a un momento en la his-
toria del pensamiento administrativo en el que tales concepciones contrapuestas,
dialécticamente determinadas, encuentran un punto de encuentro desde la sín-
tesis que emprendiera la corriente de la calidad.
8.4 Dos enfoques o concepciones de gerencia

En este mar de concepciones y propuestas de gerencia, dos corrientes ideológicas
nos permiten clasificar provisionalmente las distintas propuestas: la concepción
racionalista estructural y la concepción normativa emocional. Como dos polos
ideológicos, tales enfoques de la gerencia contrastan entre sí a lo largo de la his-
toria moderna de finales del siglo XIX y todo el XX, hasta la actualidad. En este
análisis, Stephen Barley y Guideón Kunda hacen posible comprender la dinámica
evolutiva del pensamiento gerencial, en especial en la praxis norteamericana y
todas aquellas culturas que han recibido su influencia. Así, nos apoyaremos en
gran medida con este trabajo para identificar los contenidos esenciales de aquellos
trabajos que marcaron el origen y punto de referencia de la reflexión acerca del
quehacer gerencial.
El enfoque racionalista de la gerencia se caracteriza por ser una ideología
cuya retórica se basa en la creencia firme en los beneficios del raciocinio del méto-
do científico, hace énfasis en el diseño y la estructura de la organización, concibe
la vida de la empresa como un medio para alcanzar la productividad, la rentabi-
lidad y la prosperidad.
171
Por su parte, el enfoque normativo se caracteriza por ser una ideología cu-
ya retórica se basa en la creencia firme en los beneficios del factor humano y su
consideración como prioridad de la gerencia; concibe el trabajo como instrumento
de realización humana y la empresa como institución social.
Las distintas propuestas que se convirtieron en hitos en determinados mo-
mentos históricos se ven inscritas en alguno de estos dos enfoques y la relación
entre ellas fue dialéctica de tal forma que el surgimiento de una propuesta coincidía
con la decadencia de otra. Podemos decir que cada propuesta nueva de gestión,
que sirvió de punto de quiebre de la tradición, posteriormente reaparecía. Oleadas
de ideologías constituyen la tradición del pensamiento administrativo y gerencial.
No obstante, hay que observar que cada propuesta de gerencia tuvo y tiene una
justificación histórica y social, por eso los períodos de auge y crisis de la economía
aparecen acompañados de estas concepciones y enfoques de gestión.
8.5 No hay nada nuevo bajo el sol

En la disciplina gerencial parece como si las técnicas usadas tendieran a descon-
textualizarse y a volverse obsoletas; pero al revisar atentamente las propuestas
descubrimos también que son vigentes por cuanto todas responden a necesidades
históricas pasadas y presentes, y se prolongan en el tiempo, ya que constitu-
yen piezas claves del pensamiento administrativo y del modelo de economía de
capital.
¿Realmente no hay nuevo bajo el sol? ¿Es la administración un conoci-
miento resultado de muchos saberes y, por tanto, un acumulado sin forma? ¿Es
realmente el lenguaje administrativo una jungla semántica? ¿Cuál es la defini-
ción de administración y gerencia? ¿Es posible una teoría de la gerencia? ¿Por
qué se le niega a la disciplina la condición de campo del saber para insistir en la
no validez del discurso gerencial como una ciencia entendida como la capacidad
de prever, manipular y controlar los fenómenos objetos de estudio?
Y de ser así, ¿cómo justificamos la quiebra de las empresas a pesar de estar
dirigidas por personas que con la experiencia desarrollaron un saber y un instru-
mental y tuvieron éxito? ¿La crisis empresarial y organizacional en general tiene
como causa la incapacidad del saber y del hacer de los responsables en sentido
individual y socialmente? ¿Pudo haber sido falta de conocimiento? ¿Falta de
172
Epílogo
intuición? ¿Era necesario estudiar la historia? ¿Era necesario proyectar el futuro?

¿Qué conocimientos y habilidades fueron indispensables? ¿Qué sentido tiene,
de nuevo, estudiar las propuestas gerenciales? ¿Podemos asociar al acierto de la
decisión una capacidad teórica del gerente? Y si es práctica, devenida de la ex-
periencia, al convertirse en referente de la decisión, ¿no es porque ha tomado
precisamente la función de teoría?
Estas preguntas y las que deben surgir, nos permitirán componer y recom-
poner el lenguaje gerencial de tal forma que cada cual pueda sustentar un cono-
cimiento crítico acerca del pensamiento y la práctica de la gerencia.
8.6 Historia humana y administración

La crónica general de la historia de la humanidad es un legado del saber adminis-
trativo y gerencial. Este, practicado por generaciones, siempre ha estado relaciona-
do como herramienta vital. Si la historia de la humanidad se ha cifrado alrededor
de la guerra, en un comienzo con las condiciones de la naturaleza y posteriormente
con los intereses de individuos sociales, entonces el conocimiento administrativo
y gerencial siempre ha estado presente. Administración significa acción de servir
tanto a la supervivencia como a los propósitos y objetivos, sean de las personas
o de las instituciones. Construcción de herramientas, elaboración de instrumen-
tos para enfrentar la lucha por la vida es un saber y una práctica dispuestas para
el servicio; definición de historias y mitos para satisfacer necesidades humanas
también fueron utilizadas como medios para alcanzar el control y la organización
social y política. Sumerios, mesopotámicos, persas, griegos, egipcios, hebreos,
griegos, romanos y toda la épica medieval, nos dejaron muestras claras de un
avanzado sistema de pensamiento gerencial y administrativo; es decir, nos de-
jaron una pléyade de testimonios y aportes a la disciplina que abarca la trilogía
de estrategia, estructura y cultura.
La administración es una disciplina cuyo ámbito de trabajo y objeto de es-
tudio es el servicio. La gerencia es el fundamento medular de este saber y hacer.
Estas condiciones le imponen un carácter práctico por excelencia. Está al servicio
de un interés de satisfacción de cualquier tipo de necesidad; por tanto, es un
saber comprometido de principio. La administración y la gerencia se inscriben
en los saberes cuyo sustento epistemológico es de corte ideológico pragmático.
173
¿Fue buena la estrategia de Alejandro Magno?, ¿el Código de Hammurabi era

más que un documento ordenador y de control del pueblo por parte de los sacer-
dotes?, ¿no fue la religión también un instrumento de organización y control?,
¿los reyes, emperadores y gobernantes no gozaron de una formación exclusiva,
cargada de ritos iniciáticos cuya función era preparar para el ejercicio del poder?,
¿acaso los chamanes, pitonisas, hechiceros y adivinadores no desempeñaron un
papel crucial en la historia de los líderes y gobernantes?, ¿cómo garantizaron es-
tas civilizaciones su permanencia y preeminencia si no con saberes de tipo admi-
nistrativo y gerencial?, ¿desarrollaron estrategias?, ¿diseñaron organizaciones?,
¿desarrollaron culturas y tradiciones?
Estos interrogantes iniciales nos sirven para comprender que la historia de la
humanidad, tanto en Oriente como en Occidente, es una prueba de la evolución
de la disciplina, toda vez que de dirección, organización, manipulación, domina-
ción y supervivencia se trata. La administración es una disciplina que ha estado
presente en la historia de la humanidad. Podría decirse que no habría sido posible
ninguna epopeya o gesta de pueblo alguno sin las habilidades gerenciales y los co-
nocimientos administrativos de planeación, organización, dirección y control.
174
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E ste libro fue compuesto en caracteres
Caxton 10 puntos, impreso sobre
papel propal de 70 gramos y encuadernado
con método Hot Melt, en el mes de abril de 2007,
en Bogotá, D.C., Colombia
Logoformas

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Los clásicos de

Ángel Rodrigo Vélez Bedoya

© 2007 Editorial Universidad del Rosario

Primera edición: Bogotá D.C., abril de 2007

Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida

VÉLEZ BEDOYA, Ángel Rodrigo

Administración de empresas / Administración industrial / Administración – estudio de casos

Impreso y hecho en Colombia

1 El mejoramiento industrial, 1870-1900 ......................................... 23

2 Principios de la administración cientíﬁca, 1900-1925 .................... 43

3 Administración industrial y general: una deﬁnición de gestión.

4 Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial

5 Relaciones humanas (1925-1955)................................................ 101

6 Sistemas racionalistas y la administración por objetivos

7 Cultura organizacional y calidad: Edward E. Deming.

Ilustración 1. Las propuestas de gerencia.............................................. 17

A Nicolás Jiménez, asistente de investigación,

A todos los maestros y alumnos de

A Luis Fernando Restrepo Puerta, Decano

La comprensión de la dinámica de la evolución histórica del pensamiento admi-

Entre los modelos de propuesta más representativos se cuentan los trabajos

Ilustración 1. Las propuestas de gerencia

Taylor Eﬁciencia, productividad, prosperidad, redimiento nacional.

Fayol Doctrina, enseñanza, construcción conocimiento disciplinar

Weber Racionalidad, objetividad, estrategia, perdurabilidad.

Mayo Gestión humana y social.

Drucker Ciencia gerencial para la rentabilidad económica y social. Objetivos

Deming Filosofía de calidad, cultura de la sostenibilidad. Políticas APP

La gestión de organizaciones y empresas comprende un conjunto de saberes

Ilustración 2. Retóricas de la gerencia

Las dialécticas de la gerencia:

Una ideología normativa frente a una racional; sentimiento y devoción

Ilustración 3. Clásicos de la gerencia

R.Owen F.W.Taylor H.Fayol M.Weber

1820-1870 1900 - 1932

En la modernidad, el pensamiento administrativo, considerando las ideas o

Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea

Gestión humana Ciencia de la gerencia: Filosoﬁa gerencial

G.E. Mayo P.F. Ducker E. Deming

1932-1954 1955-1980 (1950) Japón

1.1 Aspectos biobibliográﬁcos de Robert Owen

admitió posteriormente en la Cámara de los Comunes que los empleadores y los

En Owen, la retórica del mejoramiento industrial y de la economía solidaria

Se empezó, entonces, a temer un levantamiento social que sería conjura-

1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial

Ilustración 5. Economía solidaria. Owen

1.2.1 Una nueva visión de la sociedad

los trabajadores de la fábrica. Recibido en un principio con la natural suspicacia,

En mi calidad de empleador y director de manufactura en Lancashire y La-

Dad a los pobres un aprendizaje racional y útil; si no es no os burléis de su

Con esta ﬁnalidad, Owen prescribió la utilización de los mejores programas

Entrad en cualquiera de las escuelas que se llaman nacionales y pedid al maes-

Su visión de un sistema de educación para los pobres y las clases de traba-

El pasaje anterior muestra con claridad que Owen no creía simplemente en

Con todo, A New View of society es una exhortación a la reconsideración de

1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas

Owen iba a realizar por ﬁn su ambición. Se construyó una escuela de dos

Se les inculcaba los hábitos de orden y limpieza, se les enseñaba a no pelearse

Buchanan, que tenía grandes dotes pedagógicas, elaboró su propio método

la escuela en la que se instituyeron las lecturas semanales de la sagrada escri-

1.2.3 El experimento de New Harmony

Como sistema social, el owenismo está fundamentado en el informe al Con-

libertad política hubiesen preparado a la población americana para gobernarse a