Introducción a la

Administración

TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN Y
AUTOEVALUACIÓN
CONCEPTOS TEORÍAS Y
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Trabajo de investigación, sobre los conceptos básicos, las principales teorías
y las funciones de la administración en la vida organizacional y personal.

Eileen Dianne Ibarra Contreras

 ALUMNO (A):

EILEEN DIANNE IBARRA CONTRERAS

NO. EXPEDIENTE:

20020550017
MATERIA:

ADM62A1V

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

CLAVE DEL GRUPO:

001
CARRERA:

LICENCIATURA EN GESTIÓN Y DESARROLLO DE

NEGOCIOS

PLANTEL:

UNIVERSIDAD ESTATAL DE SONORA

02 HERMOSILLO
PERIODO ESCOLAR:

20-2
DOCENTE:

ARIEL FRANCISCO CASTILLO MALDONADO.

ACTIVIDAD:

ACT 1B: TRABAJO DE INVESTIGACIÓN Y AUTOEVALUACIÓN CONCEPTOS

TEORÍAS Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
FECHA:
26/10/2020

HERMOSILLO , SONORA.
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN:............................................................................................................... 3
PARA PODER ENTENDER LA ADMINISTRACIÓN SE DEBE CONOCER LA
PERSPECTIVA DE LA HISTORIA DE SU DICIPLINA, LOS HECHOS ACERCA DE LO
QUE HA PASADO EN SITUACIONES SIMILARES ANTERIORES, Y RELACIONARLAS
CON OTRAS EXPERIENCIAS Y OTROS CONOCIMIENTOS ACTUALES. ES POR ESO
LA IMPORTANCIA DE CONOCER LA HISTORIA Y ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN.3
TRANSFORMAR............................................................................................................. 5
1. LO RELEVANTE DE LO IRRELEVANTE.....................................................................7
2. LO EXTERNO DE LO INTERNO.................................................................................7
3. LO BUENO DE LO MALO............................................................................................7
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ORGANIZACIÓN FORMAL..............................9
ORGANIZACIÓN INFORMAL.............................................................................................9
NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN...............................10
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.............................................10
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS ESTRECHOS..............................................................10
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS AMPLIOS.....................................................................11
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS EN EQUILIBRIO..........................................................11
CENTRALIZACIÓN: OCURRE CUANDO EXISTE POCA DELEGACIÓN, DE TAL FORMA
QUE POCAS PERSONAS CONCENTRAN LA MAYOR PARTE DE TAREAS DE LA
ORGANIZACIÓN...............................................................................................................13
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES – MASLOW..........................................................16
TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA – VROOM...........................................18
PRINCIPALES EXPONENTES DE LA ADMINISTRACIÓN Y SUS APORTES.................23
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)......23
ADMINISTRACIÓN CLÁSICA. HENRI FAYOL (1841-1925).........................................24
GEORGE ELTON MAYO (1880-1949)......................................................................26
DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)......................................................................26
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD............................................................................26
WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993).............................................................27
JOSEPH MOSES JURAN (1904-2008).....................................................................29
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM (1922)..................................................................31
PHILLIP BAYARD CROSBY (1926-2001).................................................................31
KAORU ISHIKAWA (1915-1989)...............................................................................32
GENICHI TAGUCHI (1924-2012)..............................................................................33
TENDENCIAS ACTUALES............................................................................................33
PETER FERDINAND DRUCKER (1909-2005)..........................................................33
MICHAEL EUGENE PORTER (1947).......................................................................34
C.K. PRAHALAD (1941-2010)...................................................................................34
ADMINISTRACIÓN EN LA VIDA COTIDIANA..................................................................35
CONCLUSIONES..............................................................................................................37
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................38
 Introducción:

Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de su diciplina,

los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con
otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia
y origen de la administración.
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento
de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos
casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido
tan rápido como la administración desde un principio del siglo. Pocas veces en la historia de la
humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración
que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la
responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.
Definiciones por distintos autores:
 V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la
información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la
forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente".
 Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras
personas para obtener determinados resultados".
 E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular
en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".
 J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre
la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo
coordinado".
 Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan
los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".
 Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo
social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes".
 G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".
 F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos
los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de la empresa".
 Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
 F. Morstein Marx la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en
realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos
aplicados a la realización de un propósito".
 F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que
permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes".
 A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en
las formas de estructurar y manejar un organismo social".

Definición de Administración:
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevará a penetrar en la
verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Cómo tales, las
definiciones son válidas para toda clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para
toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).

Administración: Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,

los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
Esta definición básica debería ampliarse.
 Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones
administrativas de: planeación, organización, dirección y control.
 La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
 Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
 La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
 La administración persigue la productividad, lo que implica la eficacia y la eficiencia.
Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan
en común para generar un superávit. En las organizaciones comerciales, este superávit son las
utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrópicas, el superávit puede
estar representado por la satisfacción de necesidades.
Al estudiar la administración es de gran utilidad dividirla en cinco funciones: planeación,
organización, dirección y control; entorno a las cuales pueden agruparse los conocimientos que se
hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los principios, conceptos, teorías y técnicas de
la administración se organizan en esas cinco funciones.
Ciencia: Es un conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier ciencia es la
aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento.
Enfoque científico: Requiere conceptos claros, imágenes mentales de cualquier cosa formadas
mediante generalizaciones a partir de particularidades. Estos términos deben ser exactos,
pertinentes a los que se están analizando e informando tanto para el científico como para el
practicante. El método científico incluye la determinación de hechos a través de la información.
Después de clasificarlos y analizarlos los científicos buscan relaciones causales. Cuando se
comprueban la exactitud de estas generalizaciones o hipótesis y aparecen ser ciertas, que reflejan
o explican la realidad, se denomina principios. Tiene valor para predecir qué ocurrirá en
circunstancias similares futuras.
Enfoque sistemático:
 Sistema: Conjunto ordenado de elementos interdependientes que interactúan entre sí en post
de un objetivo.
 Sistemas abiertos: Sistemas dinámicos que interactúan y responden a su entorno. Ej.: el
hombre
 Sistemas cerrados: Son sistemas que no están influenciados ni interactúan con el entorno.
Ej.: el reloj.
La empresa es un sistema abierto.
Enfoque tridimensional de la empresa:

Plan
1-) Estratégica Meta
Objetivo

2-) Táctica RRHH

o de RRTT
gestión RRFF

Transformar
3-) Operativa Extraer
Producir

Funciones del administrador:

Planeación: Comprende la selección de misiones o propósitos y los recursos a utilizar. La
herramienta que provee la administración. es el plan de negocios. Requiere la toma de decisiones,
es decir, escoger entre diversos cursos de acción futuros. Así los planes proporcionan un enfoque
racional para objetivos seleccionados de antemano. Además, implica innovación administrativa y
permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran
cosas que de otra manera no hubieran sucedido. La planeación es un proceso que requiere un
esfuerzo intelectual; requiere una determinación consistente de los cursos de acción y que las
decisiones se basen en propósitos, conocimientos y estimaciones consideradas.
Importancia de la planeación:
 Propicia el desarrollo de la empresa.
 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con
su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de
algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para
pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el
supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización,
puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la
empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores
hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra
más claramente esta división.
Elementos de la planeación:
-) Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente un grupo social.
-) La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos
los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para
conseguirlos.
-) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico.
-) Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo
de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
-) Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.
-) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de
realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecución.
-) Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemático expresado en valor monetario o unidades de
medida que abarca el ej. Económico y sus respectivos subperíodos y cubre todas las operaciones
de las organizaciones.
-) Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Tipos de presupuesto:
 Presupuesto de ventas
 Presupuesto de compras
 Presupuesto de producción
 Presupuesto económico general
 Presupuesto financiero
 Presupuesto cash Flow (flujo de fondo)
Control presupuestario:
Consiste en la comparación de las cifras presupuestarias con las reales. Las
comparaciones en el presupuesto se realizan con:
 El presupuesto original anual
 El presupuesto ajustado realizado en períodos pre determinados
 El presupuesto ajustado realizado en períodos no pre establecidos
Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo control o están
sujetos a decisiones propias de la gestión.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y
las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus
partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información,
procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas,
tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un
producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del
análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona
tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad?
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y
cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o
dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central
del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es
fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de
análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una
petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero
es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo
accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad
es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el
que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que
toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de
lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede
costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni
menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una
matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del
"interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil
decir que, desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si
M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari.
Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera
de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y
saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de
los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo
que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta, pero está fuera de mi control, es
ambiente (externo). Sólo nos queda la dimensión positiva/negativo, que aparentemente no debería
ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno
de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el
desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el
día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la
Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se
marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a
jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza
demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el
único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en
Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un
enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea
organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son
muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización
mediante el Análisis FODA.

Organización:
 es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de
los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es
intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias
para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable
para el desempeño humano. Se trata entonces del instrumento administrativo, y no de un fin en sí
mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles deben
diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.
En este sentido la organización consiste en:
1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2) La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3) La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria
para supervisarlo.
4) La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical
(entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura
organizacional.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuales tareas y
quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan
de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de
toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
Para la mayoría de los administradores el término Organización implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada.
Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide cumplir a las personas
deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la
adecuada correspondencia entre éstas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y
eficientemente en grupos.
Organización formal e informal Organización formal
Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como “formal” no significa que
contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante.
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa
utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las
organizaciones más formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales
deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.
Organización informal
Chester Barnard describió la organización informal como el conjunto de actividades personales sin
un propósito común consciente, aunque favorables a resultados comunes. Más recientemente,
Keith Davis describió la organización informal como una red de relaciones personales y sociales no
establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la
asociación entre sí de las personas.
De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama)
Reconocimiento de la importancia de la organización informal y de la red natural de relaciones
Uno de los ejemplos más conocidos e importantes de las organizaciones informales, es la red
natural de relaciones.
La red natural de relaciones
Tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una organización formal
adquieren tal conocimiento entre sí que comparten información relacionada de un modo u otro con
la empresa.
La red natural de relaciones se alimenta desde luego de información a la que no tiene libre acceso
el grupo en su conjunto, ya sea porque se le considere confidencial, porque las líneas formales de
comunicación son inadecuadas para difundirla o porque se trata del tipo de información (al que
corresponde la mayoría de los rumores) que jamás se daría a conocer de manera formal.
Puesto que todas las modalidades de organización informal satisfacen necesidades esenciales de
comunicación humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero también valiosas.
Beneficios
La organización informal da cierta cohesión a la organización formal y hace más rápida la
comunicación. Crea en los miembros de una organización formal un sentido de pertenencia,
categoría, respeto por sí mismos y satisfacción.
Muchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones informales como canales
de comunicación y vías para influir en la moral de los empleados.
Niveles organizacionales y tramo de administración
Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que un
administrador puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía de acuerdo con cada
situación.
Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales;
un tramo estrecho, con muchos niveles.
Ventajas de la planeación de la organización
La planeación de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras de
personal y los programas de capacitación requeridos. Si se ignora qué personal administrativo se
necesitará y la experiencia que se deberá demandar, una empresa no podrá reclutar personal ni
capacitarlo inteligentemente.
Además, la planeación de la organización puede revelar debilidades. La duplicación de esfuerzos,
la confusión en cuanto a las líneas de autoridad, la desmedida prolongación de las líneas de
comunicación, los excesos de papeleo y la obsolescencia de ciertas prácticas se perciben más
claramente cuando la estructura organizacional real se compara con la deseable...
Definición de cultura organizacional
La cultura es el patrón general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se
le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organización. Implica
la adquisición y trasmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso
del tiempo, lo que significa que la misma es estable y no cambia rápidamente.

Organización con tramos estrechos

 Ventajas:
1- Estrecha supervisión.
2- Estricto control.
3- Rápida comunicación entre subordinados y superiores.
 Desventajas:
1- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
2- Muchos niveles administrativos.
3- Altos costos a causa de los numerosos niveles.
4- Excesiva distancia entre el nivel más bajo y él más alto.
Organización con tramos amplios
 Ventajas:
1- Los superiores se ven obligados a delegar.
2- Se deben establecer políticas claras.
3- Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.
 Desventajas:
1- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las
decisiones.
2- Riesgo de pérdida de control para el superior.
3- Se requiere de administradores de calidad excepcional.

Organización con tramos en equilibrio

La organización con tramos en equilibrio se da cuando es adecuada a la eficacia de la empresa.
Elementos de la estructura:
1) El núcleo operativo: abarca a aquellos miembros, los operarios, que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de bienes y servicios.
2) La línea media: va desde los altos gerentes, a los supervisores de contacto (capataces de
planta). En una supervisión directa, el gerente de línea media ejecutaría las siguientes tareas:
recoger información retroalimentada de su propia unidad y enviar parte de la misma a los gerentes
que se encuentran por encima de él; intervenir en la corriente de decisiones; ante problemas o
propuestas de cambio, se ocupará de lo que le competa y el resto lo elevará al nivel superior.
3) La cumbre estratégica: está integrada por aquellas personas encargadas de la responsabilidad
general de la organización (director general y gerentes de alto nivel). La cumbre esta encargada de
asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva. Aquí, los gerentes efectúan la
supervisación directa, administran las condiciones fronterizas de la organización (las relaciones con
su ambiente), y formulan estrategias. Entre ellos, la coordinación se da por medio del ajuste mutuo.
4) La tecnoestructura: aquí están los analistas. Es efectiva sólo cuando pude usar sus modelos
analíticos, para hacer más efectivo el trabajo de otros. Está formada por analistas encargados de la
adaptación (cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental), y por analistas
encargados del control (estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización). En
una organización muy desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles
de la jerarquía. Se podría decir que cuando más estandarización usa una organización, más confía
ésta en su tecnoestructura.
5) El staff de apoyo: es una unidad que existe para dar apoyo a la organización. Se diferencia de la
tecnoestructura en que no se ocupa de estandarización ni tampoco es consejero (aún que puede
actuar como tal). Son ejemplos de staff de apoyo: relaciones públicas, estafeta de correo, cafetería,
etc. Cabe preguntarse por qué las grandes organizaciones se suministran sus propios servicios de
apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Y la respuesta está en que de esa manera
pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como así también reducir la incertidumbre de
tener que adquirirlos en el mercado abierto. Las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios
niveles de la jerarquía (depende de los receptores del servicio). Por ejemplo, el
Consejo Legal está localizado cerca de la dirección ya que sirve directamente a la cumbre
estratégica.
Características a tener en cuenta al estructurar la organización:
1) Carácter específico: la estructura debe ser diseñada a la medida de la organización de que se
trate, en función de sus características específicas.
2) Carácter dinámico: toda buena organización se desarrolla permanentemente, cambia. Por eso la
estructura debe ser flexible, para que pueda soportar los cambios que se producirán en el futuro, y
así permita un crecimiento armónico y sólido de la organización.
3) Carácter humano: al diseñar la estructura de una organización, se debe tener en cuenta las
aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en el futuro. No es bueno
esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse quien ocupará cada posición del
mismo. De obrar así, se estaría cayendo en organizaciones formales y rígidas, constituidas por
“seres rectangulares”.
4) El ascenso en la organización: los caracteres dinámico y humano, llevan a un típico problema
organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a otro. Un hombre puede
estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo, si
un excelente médico clínico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal
administrador (cambiarán significativamente los requerimientos que se harán de él). El hombre
siempre busca ascender, sin advertir que así llegará a un terreno que no domina. Allí fracasará, y
en lo sucesivo, no ascenderá más.
5) Orientación hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organización sea
efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.
6) Asignación de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente
autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo.
7) Unidad de mando: ningún empleado puede responder a más de un superior; en consecuencia,
recibirá todas las instrucciones por intermedio de un solo superior.
8) Alcance del control y segmentación de la estructura organizacional: para ahorrar ejecutivos,
aumentar la velocidad de comunicación, evitar distorsiones en la transmisión de órdenes, etc., las
líneas de comunicación deben mantenerse lo más cortas posibles, reduciendo así el número de
niveles de autoridad en la estructura. Esto, siempre y cuando no se incremente el número de
subordinados que haga sobrepasar el alcance efectivo del control. En este caso, convendría
adicionar niveles de autoridad.
9) Coordinación: “sincronización y unificación de las acciones de un grupo”. Se busca que el
accionar como un todo, logre mejores resultados que los que obtendríamos sumando los logrados
por cada una de las partes en forma independiente.
10) Vinculación de los procesos de planeamiento y control, con la estructura organizacional: según
la estructura, se establecerá el tipo de control y planeamiento a utilizar. Pero en ciertos casos, es la
estructura la que puede estar condicionada en virtud de del planeamiento y control utilizados.
11) Complejidad de la organización: no se debe permitir que la organización se torne tan
complicada, que obstaculice la realización del trabajo. La estructura debe permitir un
desenvolvimiento fluido y eficiente de la gestión.
12) Estructuras para lineales: comités, asistentes, etc. Son muy discutidas. Para que sean
eficientes, por ejemplo, los comités, deben estar constituidos por pocas personas, debe haber un
buen coordinador, el temario a tratar debe ser conocido de antemano, las reuniones deben ser lo
más breve posibles, etc. Así y todo, la experiencia demuestra que las mismas son casi siempre
ineficientes.
13) La estructura organizacional y la organización informal: al definir la estructura organizacional,
se debe tener en cuenta a la organización informal, con sus grupos, líderes, conflictos, etc. Debe
haber un constante ajuste entre ambas.
Delegación: Es la transferencia de la realización de una tarea determinada en un subordinado.
Según Harold Koontz la delegación de autoridad es investir de autoridad a un subordinado para
que tome decisiones.
El proceso de delegación de autoridad es la determinación de los resultados esperados de un
subordinado, asignación de tareas, delegación de autoridad para la realización de estas tareas y
atribución de responsabilidad por el logro de tales tareas.
Centralización: Ocurre cuando existe poca delegación, de tal forma que pocas personas
concentran la mayor parte de tareas de la organización.
Esto suele ocurrir en empresas pequeñas de tipo familiar, en las que por lo general una o pocas
personas se ocupan de tomar la mayor parte de las decisiones empresarias.
Según Fayol, sin usar el término centralización de autoridad, se refiere al grado en que la autoridad
está concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el grado que “dará la
mejor producción laboral”.
Descentralización: Es la delegación de decisiones. Determina la estructura vertical de la
organización.
Funciones típicamente descentralizadas: venta, producción, compras, confección del presupuesto
anual, desarrollo de nuevos productos, etc.
Funciones típicamente centralizadas: fijación de objetivos organizacionales, control, decisiones
estratégicas, decisiones de inversión, relaciones exteriores, etc.
Departamentalización: Es la delegación de actividades operativas. Determina la estructura
horizontal de la organización. Está ligada a la especialización. Para departamentalizar hay que
tener en cuenta el grado de interdependencia entre los sectores que se han definido, y la
coordinación que se requiere entre ellos.
Tipos de departamentalización:
- Por funciones: comercialización, producción, finanzas, etc.
- Por procesos: estampado, soldado, pintado, armado, etc.
- Por productos: empresas que fabrican distintos productos (café, leche, chocolate, etc.)
- Por área geográfica: planta Bs.As., planta Tucumán, planta Santa Fe, etc.
- Por tipo de clientes o canal de distribución: mayoristas, minoristas, etc.
- Por tiempo: turno mañana, turno noche, etc.
Fuerzas ejercidas por cada una de las partes de la organización:
- La cumbre estratégica: hacia la centralización (más control sobre las decisiones); coordinar por
supervisión directa. Así surge la configuración “estructura simple”.
- La tecnoestructura: hacia la estandarización (preferentemente de procesos de trabajo), y
principalmente diseño de las normas. Así, cuando se dan estas condiciones, surge la configuración
“máquina burocrática”.
- El núcleo operativo: minimizar la influencia de los administradores, coordinar por estandarización
de habilidades. De esta manera se propicia la descentralización horizontal y vertical. Surge la
configuración “burocracia profesional”.
- La línea media: sustraer hacia abajo parte del poder que ejerce la cumbre, y sustraer hacia arriba
parte del poder que ejerce el núcleo operativo; coordinar por estandarización de productos. Así
surge la configuración “estructura divisionalizada”.
- El staff de apoyo: gana la mayor influencia en la organización cuando se le pide su colaboración
para la toma de decisiones; coordinar por ajuste mutuo. Así, cuando las condiciones favorecen esta
tendencia a colaborar, surge la configuración “adhocracia”.
Cinco tendencias en la organización.
Las cinco configuraciones estructurales:
Estructura simple (la “no estructura”)
- Estructura sin sofisticaciones.
- No hay tecnoestructura o esta es muy limitada en sus dimensiones.
- Staff de apoyo reducido. Se trata de no depender de él.
- Floja división del trabajo.
- Pequeña jerarquía gerencial.
- Se usan al mínimo los elementos normativos, de planeamiento, etc. (elementos formales). Es una
estructura orgánica.
- La coordinación se logra por la supervisión directa.
- La parte más importante es el ápex estratégico (generalmente una persona). Centraliza poder y
decisiones.
- Factores contingentes: joven, pequeña, tecnológico no sofisticado, contexto dinámico y simple,
organización que no está a la moda.
La Estructura Simple. Máquina burocrática:
- Tareas operativas rutinarias muy especializadas.
- Procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo.
- Proliferan las normas, reglas, procedimientos, y comunicaciones formales.
- Unidades de gran tamaño en el núcleo operativo.
- La cumbre no centraliza la toma de decisiones.
- Estructura administrativa elaborada, con clara distinción de funciones de staff y de línea.
- Coordinación por medio de estandarización de procesos de trabajo (por lo que es fundamental la
tecnoestructura).
- Al ser una estructura que genera muchos conflictos, existe una obsesión por el control. Se trata
de eliminar al máximo las incertidumbres para que la organización marche en orden.
- Factores contingentes: antigua, grande, sistema tecnológico no automatizado, contexto simple
y estable, organización que no está a la moda.

Manuales:
Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicación. Aquellas organizaciones que
no los utilizan suelen canalizar sus normas e instrucciones mediante comunicaciones aisladas que,
ni bien cumplan con el objetivo de información, no logran integrarse en un cuerpo orgánico y, por lo
tanto, es difícil ubicarlas y establecer si se encuentran vigentes.
Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido en empresas grandes, ya que en la
pequeña empresa la personalidad del empresario y la falta de personal capacitado dificultan la
aplicación de técnicas organizativas.
La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamaño y la complejidad de la organización
requieren normalización, ya que en empresas familiares o pequeñas se aplica la modalidad de
trabajo en equipo y la adaptación mutua como medio de coordinación.
Ventajas:
a) Tiene una función unificadora, ya que son un compendio de las funciones y procedimientos que
se desarrollan en una organización.
b) La gestión y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios
personales, sino que son regidos por normas que mantienen continuidad.
c) son un instrumento de comunicación que informa sobre prácticas de la empresa para mejorar la
comprensión de sus necesidades globales.
d) Sirven de consulta y para dirimir problemas de jurisdicción o de nivel de autoridad, evitando así
conflictos.
e) Son útiles para el entrenamiento y capacitación del personal y posibilitan una evaluación objetiva
de su desempeño.
Limitaciones:
a) No consideran los aspectos informales de la organización.
b) Su confección y su actualización pueden requerir esfuerzo y costo significativos.
c) Una redacción defectuosa o poco cuidada pueden dificultar su uso y, consecuentemente, el
desenvolvimiento de las operaciones.
d) En caso de ser muy detallados, limitan la discrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa individual.
Distintos tipos de manuales:
* De Normas: principales definiciones de normas y políticas.
* De Organización: contiene los gráficos de la organización y especifican en detalle la estructura.
* De Procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicos para la realización de las
tareas.
Las tres categorías citadas no siempre resultan claramente definidas en la práctica.
Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y políticas de la
organización, jerarquía, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones, delegación,
reemplazo, información, relaciones, responsabilidad, organigrama, y regímenes de autorizaciones.

Organigrama:
El organigrama es la representación gráfica que muestra determinados aspectos de la
organización, ya que sólo indica la forma en que se relacionan los distintos departamentos por
medio de líneas de autoridad.
La descripción de cargos complementa la falta de información, ya que permite precisar el contenido
y las relaciones de las distintas posiciones definidas en el organigrama. Es una descripción escrita
de las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo y sus requisitos, etc.
Elementos a representar:
· Posición o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con algún criterio
de departamentalización y que se asignan a una unidad orgánica o persona. se representa
gráficamente mediante un rectángulo, donde se coloca la denominación del departamento y/o
nombre y jerarquía del jefe. los organismos no lineales, “staff” o de asesoramiento, se representan
fuera de la pirámide jerárquica.
· Relaciones entre cargos: muestra la relación de autoridad jerárquica mediante líneas continuas
que unen las distintas posiciones, y la autoridad funcional o “staff” mediante una línea de trazo
partido.
Propósitos:
Þ Como medio de información:
* ubican la posición de cada participante y su relación con el resto,
* facilitan la instrucción de quienes ingresan en la organización,
* muestran los puestos, sectores y departamentos y los órganos colectivos,
* definen los niveles de la jerarquía formal,
* identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento,
* especifican divisiones geográficas, por productos o mercados.
Þ Como medio de análisis:
* proveen una visión global de la organización,
* permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras,
* facilitan la comparación de distintas estructuras,
* ponen de manifiesto debilidades estructurales.
Sociograma: mediante éste se grafican las interacciones sociales del grupo.
Dirección: La función administrativa de la dirección es el proceso que consiste en influir en las
personas para que contribuya al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como
quedara de manifiesto en las exposiciones sobre esta función, las ciencias de la conducta realizan
su mayor contribución a la administración justamente en esta área.
Aunque se hace énfasis en las tareas de los administradores referentes al diseño de un ambiente
interno que permita el alto desempeño de las organizaciones, no se debe ignorar que los
administradores se ven obligados a operar también en el ambiente externo de las empresas. Es
evidente que los administradores no pueden desempeñar correctamente sus tareas si no
comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factores
económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos) que afectan a sus áreas de operación.
Además, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes países.
Por medio de la función de la dirección, los administradores ayudan a las personas a darse cuenta
de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al
cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los
papeles que asume la gente, así como la personalidad e individualidad de esta.
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los
individuos realzar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales.

Jerarquía De Las Necesidades – Maslow

Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la que va de abajo hacia
arriba.
Las necesidades en orden ascendente de importancia son:
1. Necesidades fisiológicas: necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como
alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. En tanto no sean satisfechas, las demás no motivarán a los
individuos.
2. Necesidades de seguridad: necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el
trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de asociación o aceptación: como seres sociales, los individuos tienen la
necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4. Necesidades de estimación: una vez que los individuos satisfacen sus necesidades de
pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
5. Necesidad de autorrealización: se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de
optimizar el propio potencial.
Enfoque De Motivación – Higiene – Herzberg
Herzberg se propuso formular una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo se
encontrarían cosas como políticas y administración, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal. Estos elementos son, para
Herzberg, insatisfactorios, no motivadores. Denominó a estos factores de mantenimiento, higiene o
contexto de trabajo. En el segundo grupo, incluyó ciertos satisfactores (motivadores), relacionados
con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo
interesante, el avance y el crecimiento laboral.
El primer grupo de factores no motivan a las personas; no obstante, deben estar presentes, ya que
de lo contrario surgirá insatisfacción. Los factores del segundo grupo son los verdaderos
motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfacción.
Comparación de las teorías de motivación de Maslow y Herzberg:

La Teoría X y la Teoría Y – Mc Gregor En dos grupos de supuestos, elaborados por Mc Gregor,

quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos.
Supuestos de la teoría X:
1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto
como sea posible.
2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben
ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
Supuestos de la teoría Y:
1. El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos
dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y
autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprenden no sólo a aceptar
responsabilidades, sino también a buscarlas.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación y creatividad en la solución
de problemas se halla ampliamente distribuida en la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres
humanos se utilizan sólo parcialmente.
Es evidente que los dos supuestos difieren entre sí. La teoría X es pesimista y rígida; de acuerdo
con ella, el control es fundamentalmente externo (de superior a subordinado). Por el contrario, la
teoría Y es optimista, dinámica y flexible, remarcando la autodirección y la integración de las
necesidades individuales a las demandas organizacionales.
Estas teorías son visiones diferentes acerca de los seres humanos. Los administradores deben
reconocer las capacidades y limitaciones de las personas, y ajustar la conducta según lo demande
la situación.
Motivación: Motivación es un término que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades
y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera. Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en
ocasiones contradictorias. Una persona puede desear obtener bienes y servicios materiales, al
mismo tiempo que desea autoestima, estatus, una sensación de realización, etc...
Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras
que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que
intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son los medios por los cuales es posible conciliar
necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra; obviamente
influyen en la conducta del individuo. Los administradores deben interesarse en los motivadores y
utilizar su inventiva para utilizarlos, ya que las personas satisfacen sus deseos en formas muy
variadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse
efectivamente a favor de la empresa.

Teoría Motivacional De La Expectativa – Vroom

Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor del
cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones
contribuirán efectivamente a alcanzarla.
La teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por
el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus
esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivación es
producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida.
La teoría de Vroom podría formularse:
Donde fuerza es la intensidad de la motivación, valencia es la intensidad de la preferencia del
individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta acción conduzca al resultado
deseado.
La rejilla administrativa: Uno de los enfoques más conocidos para la definición de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con
base en la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en
las personas. Se ha usado ya como un medio para la identificación de varias combinaciones de
estilos de liderazgos.

Liderazgo: Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a
fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.
La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo
a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea
líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen
medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.
Definición de liderazgo: Harry Truman, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que
hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se toma al liderazgo
como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la seguridad es el reflejo
de experiencia y capacidad técnica.
Componentes Del Liderazgo: Prácticamente no hay grupo de personas que, desempeñándose a
casi el nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo al cabeza particularmente apto en el
arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes
ingredientes:
1. Uso eficaz y responsable del poder.
2. Capacidad de comprensión que los seres humanos tienen distintas motivaciones en diferentes
momentos y situaciones.
3. Capacidad de inspiración.
4. Actúa a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante las motivaciones,
estilo de líder y ambiente que genera.
El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la naturaleza del poder y las
diferencias entre poder y autoridad:
Conducta y estilos de liderazgo: Existen varias teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo.
Ahora, nos ocuparemos de:
1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad,
2) La rejilla administrativa,
3) El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso
máximo al mínimo de poder e influencia.
4) El coaching donde el equipo es más que la suma de los individuos.
Estilos Basados En El Uso De La Autoridad.
De acuerdo a esto, aplican tres estilos básicos y un nuevo concepto.
- El líder Autocrático, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por medio de la capacidad
de retener u otorgar premios y castigos.
- El líder Democrático, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y
decisiones probables y alienta su participación.
- El líder liberal o “de riendas sueltas”, hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo,
ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los
medios para alcanzarlas, y conciben su función como de apoyo a las operaciones de sus
seguidores.
Liderazgo transaccional y transformacional: Los líderes transaccionales identifican qué
necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas
organizacionales. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo
la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable
para el cambio organizacional.
Comunicación: Desde el punto de vista de la administración, la comunicación es el proceso en
virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su
significado. Lo que la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corriente
sanguínea hace para un organismo. La corriente sanguínea aporta oxígeno a todas las células del
cuerpo; el sistema de comunicación suministra información a todas las unidades (departamentos,
personas). Sin la información necesaria, los individuos y departamentos de la organización
funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la
organización en su conjunto.
Los resultados de la investigación confirman la creencia general de que la información verídica y
pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a
menos que llegue en cantidades abrumadoras.
La comunicación en las organizaciones debería dar a los departamentos y a los empleados la
información y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello.
Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren información apropiada para la
coordinación técnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.
En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el
procesamiento de la información de cada tipo: el técnico, el relacionado con la coordinación, el
motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basará en grado de ajuste entre
el patrón o red de las comunicaciones organizadas y las características del sistema de las tareas.
En parte se deberá también a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador.
Comunicación Organizacional La eficacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende del
grado de adecuación entre la red de comunicaciones y la satisfacción de las necesidades del
procesamiento de la información planteada por el problema que debe ser resuelto.
Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales:
1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompañan de
una mayor necesidad de compartir o procesar a la información
2. La forma en que están estructurados los sistemas o redes de comunicación es un factor
determinante en la capacidad de compartir o procesar la información
3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicación las necesidades de procesamiento de
información, mayores probabilidades habrá de que la tarea se realice bien
Aunque la comunicación entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia en
la teoría de la administración, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha
considerado la organización global como un sistema de procesamiento de información o de
comunicación y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo.
El proceso de la comunicación: La estructura impersonal de los sistemas de comunicación no
asegura por sí misma la eficacia organizacional. El hecho de contar con un buen diseño y con
adecuados mecanismos de coordinación no garantiza la eliminación de las dificultades que impiden
la comunicación hacia arriba, hacia abajo, y lateral en la organización.
En último término, las personas hablan entre sí. Por lo menos es así es como se realiza el grueso
de la comunicación en las empresas. Los estudios dedicados a la comunicación gerencial revelan
que los ejecutivos dedican más tiempo a la comunicación oral que a la escrita. La comunicación a
través del correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre todo porque el correo trae
principalmente información vieja e indeseada. La información actual, viva y pertinente casi siempre
se consigue en la conversación.
Aunque una estructura bien diseñada puede facilitar la comunicación hablada o escrita, entre
quienes la necesitan, la eficacia con que se comunica depende del proceso y la estructura de la
comunicación.

Dos Clases De Comunicación: Existen dos clases de comunicación: la eficaz y la buena. La

comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su
objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicación se
efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea
transmitirle. En la buena comunicación, la comprensión es la meta que se alcanza.
La buena comunicación es una condición necesaria pero no suficiente de la comunicación eficaz.
La comunicación eficaz se basa en parte en una buena comunicación; por tanto, si bien algunas
veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicación eficaz sin pensar mucho en
la buena comunicación, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta última y ocasiona malos
entendidos puede contribuir a lograr una comunicación eficaz.
Barreras De La Comprensión
Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue íntegro a la mente del receptor debe
cruzar un camino lleno de obstáculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la
transmisión y en el receptor. Y en la retroalimentación, en caso de que se intente, afronta las
mismas barreras.
Barreras En La Fuente
 Falta de claridad.
 Multiplicidad de fuentes contrarias.
 Mensajes no deseados.
 Barreras En La Transmisión
 Mala elección del canal.
 Barreras En El Receptor
 Desatención
 Evaluación prematura
 Respuestas a factores insignificantes
 Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar
 Interpretación errónea
Barreras En La Retroalimentación
No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar
presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido;
cuando se suministra la comunicación se realiza en dos direcciones.
Se ha comparado la comunicación en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que,
aunque la primera es más rápida, parece más ordenada y a menudo resulta menos amenazadora
para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación. La
segunda es más exacta y favorece la confianza en sí mismo por parte de los receptores. Pero la
mera presencia de la retroalimentación rara vez garantiza una comunicación eficaz. En la
retroalimentación, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto a todos los problemas
de un emisor. Más aún, como ya se ha señalado, lo que envía este nuevo emisor está sujeto a
todos los problemas de transmisión y de recepción.
Función De La Retroalimentación En El Control
La retroalimentación es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentación sobre las
actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estarían
cumpliendo su función, sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención
de las metas. Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posible comparar los
resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo:
los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones
de defectos en los contactos con los clientes implican la necesidad de dar una mayor capacitación
a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo.
Conflicto: El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las
organizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, íntimamente
relacionados. Tanto es así que la resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una
fase del esquema conflicto-cooperación que como un fin de conflicto o una resolución final del
conflicto. El pensamiento administrativo se ha preocupado por el problema de obtener cooperación
y de solucionar conflictos. El conflicto no es casual, es inherente a la vida empresarial e inherente
al uso del poder.
Integración de personal: Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura
organizacional. Esto incluye identificar los requisitos de las fuerzas de trabajo, mantener un
inventario de las personas disponibles, y reclutar, seleccionar, emplear, ascender, evaluar, planear
las carreras, remunerara y capacitar o de alguna otra forma desarrollar tanto a los candidatos como

a los que desempeñan en la actualidad los trabajos para cumplir sus tareas con efectividad y
eficiencia. Es claro que la integración de personal tiene que estar estrechamente vinculada a la
organización, es decir, al establecimiento de estructuras intencionales de roles y puestos.
Control: El proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar
sin ellos. Él no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros,
completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más
completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para
descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir
los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a
ellas.
Elementos del control:
-) Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como
modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
-) Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo
modificar la misma unidad de medida.
-) Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar
las desviaciones en relación con los estándares.
-) Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es
aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

Principales exponentes de la administración y sus aportes.

En este artículo se presentan los principales exponentes que han aportado los fundamentos
teóricos y prácticos a los temas de calidad y de administración, los cuales han ido evolucionando y
se han ido adaptando a las exigencias del mundo actual, aplicándose prácticamente a todas las
áreas empresariales.

Administración científica. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se graduó como ingeniero mecánico y economista; es

considerado como el padre de la Administración Científica. Las experiencias de Taylor en Midvale,
fábrica siderúrgica donde trabajó, lo llevaron a definir las pautas para mejorar la eficiencia en la
producción. Él analizó científicamente el trabajo que realizaban y mediante su observación
comenzó a poner a la persona correcta en el puesto correcto, con las herramientas y el equipo
correcto y logró que el trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y motivándolo con un
incentivo económico. Hizo pruebas en diversos puestos y observó una mejoría.

Taylor argumentó que el objetivo de la administración científica y sus cuatro principios era traer la

prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. Los cuatro principios de administración
científica son:

a. Planeación: Reemplazar el antiguo método empírico por un método científico para realizar

el trabajo.
b. Preparación: Seleccionar científicamente a los mejores trabajadores y capacitarlos.
c. Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la
ciencia que se desarrolló.
d. Ejecución: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y
los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que
los trabajadores.

Taylor cuenta con un enfoque más dirigido hacia la productividad, considerando al obrero como la
extensión de una máquina y se dedica más hacia el estudio de tiempos y movimientos de una
empresa.
Administración clásica. Henri Fayol (1841-1925)

Nace en Estambul en el año de 1841. Se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y
desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la
Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Llegando a ser gerente general de la compañía.

Fayol considera que la administración es una actividad común de todos los seres humanos , ya que
se lleva a cabo en cualquiera de los ámbitos en el que éste se encuentre, en empresas, gobiernos
e incluso el hogar. Además considera que la administración es un conjunto universal de funciones
donde se incluye la planeación, organización, dirección, coordinación y control (proceso
administrativo) por lo que concibe a la organización como un todo.

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis áreas funcionales:

a. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la

empresa.
b. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
c. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
d. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
e. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
f. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.

Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza, en la gerencia general,
todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la organización.

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Otra aportación de Fayol son sus 14 principios de la administración donde sistematiza el

comportamiento gerencial de cualquier organización.

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia de los empleados; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio
de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben
estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber, en cuanto retribución, satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio
de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
 11. Equidad – Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para
la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organización.

Estos principios de la administración son los que más han regido en la forma de administrar a las
empresas.

Organizaciones burocráticas. Max Weber (1864-1920)

Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudió la actividad organizacional y

describió una organización ideal a la cual llamó la burocracia.

Por medio de la burocracia, Weber, pretendía establecer la estructura, la estabilidad y el orden de

las organizaciones por medio de una jerarquía integrada de actividades especializadas, definidas
por reglas sistemáticas.

Los sistemas burocráticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el medio más eficiente
para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador podría definir con precisión su
actividad y su relación con otras actividades. Los burócratas eran los administradores habilidosos
que hacían que las organizaciones funcionaran.

Originalmente, la burocracia tenía las siguientes características:

a. División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples, de tal manera
que cualquier persona se puede convertir en alguien especializado en esa tarea en tiempo
mínimo.
b. Jerarquía de la autoridad: Cada puesto jerárquico contiene responsabilidades y deberes
específicos, así como privilegios.
c. Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en la
calificación técnica que les permite alcanzar un desempeño adecuado; las promociones se
obtienen por desempeño y capacitación.
d. Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y controles
relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de forma impersonal
tanto a los empleados de la organización como a los clientes de la misma.
e. Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos; son entrenados
para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificación en
eficiencia organizacional y controlar las actividades de los empleados con este mismo fin.
f. Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y de alcanzar la
uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados registros que detallan las
transacciones de la organización.
g. Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme e imparcial.

George Elton Mayo (1880-1949)

Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se graduó de medicina de la Universidad

de Adelaida. En 1907 volvió a la universidad para estudiar filosofía y psicología.
Mayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del trabajador según las
condiciones físicas en las que se encuentra su lugar del trabajo. La idea de Mayo era que los
factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinación de la
eficiencia productiva. De todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los
empleados, los más poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los
grupos sociales. Por tanto, Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los
requisitos objetivos de la producción, deberían, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos
de los empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo. (Álvarez Medina,
2005).

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En 1927, Elton Mayo realizó un serie de estudios con una duración de 5 años en Western Electric
ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consistió en rediseñar los puestos, cambios de duración de
jornada y semana laboral, introducción de periodos de descanso y planes de salarios individuales,
a esta serie de estudios se le denomino estudios de Hawthorne, los cuales dan pie al desarrollo del
comportamiento organizacional; en el cual se han desarrollado diferentes teorías sobre la
motivación, liderazgo, comportamiento y la formación de grupos, entre otros.

Muere el 7 de septiembre de 1949.

Douglas Mcgregor (1906-1964)

Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniería Mecánica del Instituto de
Tecnología de Rangoon, en 1932 obtuvo una licenciatura en psicología de la Universidad de
Wayne, posteriormente obtuvo su maestría en 1933 y doctorado en Psicología Experimental de la
Universidad de Harvard en 1935.

McGregor formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X y la Teoría Y, acerca de la naturaleza

humana. La teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las personas. Asume que éstas
tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir responsabilidades y deben ser
supervisadas estrechamente para trabajar con eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una
visión positiva y asume que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y
piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que los
supuestos de la Teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que
debería guiar el ejercicio de la administración. (Robbins & Decenzo, Fundamentos de
administración, 2002).

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Administración de la calidad

El concepto de calidad siempre ha existido; está implícito en las leyes de la naturaleza; la misma

teoría de la evolución de Charles Darwin, nos sugiere que la naturaleza realiza cambios aleatorios
en los seres vivos, mutaciones que cambian sus características y aptitudes adaptándolas a las
exigencias del entorno, haciéndolas de mayor calidad. Según esta teoría los que son de mayor
calidad sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a desaparecer. (Izar Landeta & González
Ortíz, 2004).

Conforme la raza humana ha ido evolucionando, descubriendo nuevos horizontes, adoptando

diferentes filosofías y desarrollando todo tipo de teorías, el hombre se ha dado cuenta que,
mediante ciertas acciones, puede controlar la calidad, y por lo tanto la calidad ya no es solo asunto
de la naturaleza, sino que el mismo puede crearla. Es hasta el periodo de la Segunda Guerra
Mundial cuando se comenzó a desarrollar la calidad como un tema de gran relevancia, iniciando la
formalización de su estudio y aplicación, brindando las bases sobre las cuales en la actualidad
muchas de las empresas, construyen sus estrategias de trabajo. La calidad, en el ámbito laboral es
un estilo de trabajo, es la que define a cierto producto, servicio, empresa, proceso, sistema,
etcétera. Calidad no es estática, es dinámica, está en constante búsqueda de mejorar, de
satisfacer, de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes.

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William Edwards Deming (1900-1993)

Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la Universidad de Wyoming como ingeniero
en eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y 3
años después e Doctorado en física de la Universidad de Yale.

Se considera como héroe nacional en Japón por su gran contribución a la calidad japonesa
impulsando un enfoque sistémico a la solución de problemas, en 1951 la industria Japonesa
instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se le otorga a las empresas que logren desarrollar el
conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.

Muere en Washington en 1993.

Aportaciones

Control estadístico de procesos

Lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender «lo que las
máquinas dicen» y entender el porqué de las fallas a través de los datos estadísticos del proceso.

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Círculo de Deming

Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) impulsa a la alta gerencia a

participar más activamente en los programas de mejora de calidad. Este círculo representa los
pasos de un cambio planeado donde las decisiones se toman científicamente:

 Planear: Visión, Objetivos, Teoría de solución, Plan de trabajo definiendo estrategia a

seguir.
 Hacer: Se pone en práctica el plan de trabajo estableciendo un control de seguimiento
utilizando herramientas como Gráfica de Gantt o lista de verificación de tareas realizadas.
Se debe asegurar el conocimiento de los involucrados es suficiente para seguir el plan.
 Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con los planeados, para ello es necesario
tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se puede mejorar. Herramientas
auditorías internas y externas.
 Actuar: Si se logran los beneficios deseados, es importante sistematizar y documentar
estos cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. De lo contrario se
replantea la teoría de solución.

Los 14 puntos de Deming

Cultura de administración de la calidad; los trabajadores se sientan orgullosos de su trabajo y

asuman su responsabilidad respecto a la calidad. Se pueden implementar en cualquier tipo de
industria.

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios mediante:

 a. Innovación
b. Investigación y educación
c. Mejora continua del diseño de producto y servicio al cliente
d. Mantenimiento de instalaciones y equipos.
2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.
3. Terminar con la dependencia de la inspección; cambio de objetivo de la inspección es la
auditoría para comprobar las medidas preventivas o detectar cambios en el proceso.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente para
mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.
6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un líder que guíe a los trabajadores e
informar a la alta administración sobre las condiciones de trabajo inadecuados.
8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la
gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir
instrucciones más precisas o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y
productividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. Se debe proporcionar una
guía por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya que, al establecer únicamente
metas numéricas, lo único que logrará es presionar a los trabajadores a quitar del paso a
los problemas sin importar que, ni cómo. (comunicación organizacional).
11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos sustituyen al
liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus utilidades deberá adoptar estándares
de trabajo que incluyan los parámetros de calidad y costo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador.
13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados.
14. Involucrar a todo el personal en la transformación.

Las 7 enfermedades mortales de las empresas

1. Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga
mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de
trabajo.
2. Énfasis en los beneficios a corto plazo; este énfasis se ve alimentado por el miedo que la
empresa sea absorbida en términos pocos amistosos y por la presión de los banqueros y
propietarios para obtener dividendos.
3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro.
5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o nada las cifras
que son desconocidas.
6. Demasiados costes médicos.
7. Costes excesivos de responsabilidad o garantía ocasionados por incumplimiento del
producto o servicio.

Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de operar de las empresas

occidental, no es de extrañarse por qué hoy más que nunca las empresas buscan diferentes
modelos y métodos para mantenerse en el mercado, volverse más competentes e incrementar las
utilidades, sin embargo es necesario cambiar totalmente el enfoque de una organización,
convirtiendo a la organización como una totalidad y una cadena de reacciones, donde el líder es
quien debe comenzar a detonar las reacciones hacia una dirección positiva.

El despertar en Japón: Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949
que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.
Esta observación surgió del trabajo de unos cuantos ingenieros japoneses que estudiaron la
bibliografía sobre control de calidad proporcionada por los ingenieros de Bell Laboratories. Esta
bibliografía incluía el libro de Walter A. Shewart Economic Control of Quality of Manufactured
Product. Los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa
al reducir la variación, tal como se profetizaba en los métodos y la lógica del libro de Shewhart.
(Deming, 1989).

En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros invitan a Deming a formar parte de él para
que así les transmitiera sus conocimientos de calidad, quienes adoptaron dichos conceptos como
un estilo de vida para los japoneses, y así, Japón demuestra al mundo que la calidad brinda un
nivel de alta competitividad mundial a las empresas, los directores no están preocupados por el
precio: sino por su constancia en la calidad; en la satisfacción del cliente.

Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble, Ritz Carlton, Harley Davidson
entre otras son empresas que han seguido las aportaciones de Edward Deming.

Joseph Moses Juran (1904-2008)

Nacido el 24 de diciembre de 1904 en Braila, Rumania. En 1924, egresa de la Universidad de

Minnesota como ingeniero en eléctrica, poco después comenzó a trabajar en Western Electric en
Hawthome Works. En 1925, Bell Labs, invita al personal de Hawthome Works a unirse en al
programa de muestreo estadístico, dejando a Juran como el encargado de la aplicación de dicho
programa.

En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que Deming, viaja a Japón, invitado por
la JUSE1 para impartir seminarios de calidad.

Juran está enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo especial énfasis en la

planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad y en la necesidad
de establecer metas y objetivos de mejora. Además, afirma que el control de la calidad es parte
integral del control administrativo.

Juran muere el 28 de febrero del 2008.

Aportaciones de Juran a la gestión de la calidad

Adecuación al uso

Implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo benefician; por lo
tanto, la adecuación al uso siempre será determinado por el usuario; y toma en cuenta tres factores
para lograr la calidad de un producto.

La calidad de diseño: En éste se asegura que el producto fabricado satisfaga las necesidades del
usuario, para ello es necesario realizar una investigación de mercado, donde se definen las
características del producto y las necesidades del cliente.

La disponibilidad: Se refiere a la vida útil y el desempeño del producto. El producto debe cumplir
con las funciones para las cuales ha sido diseñado y en caso de necesitar mantenimiento deberá
poder realizarse de manera sencilla y amigable.

Servicio técnico de producto: Esta parte tiene que ver con el factor humano de la compañía; este
servicio debe tener una velocidad de respuesta óptima, ser íntegro y competente, de tal manera
que el cliente tenga la confianza de estar en buenas manos.

Trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su variación tenga un
comportamiento normal, ya que esto nos permite observar las partes del proceso que deben ser
mejoradas.

Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta acción tiene como fin realizar
cambios en el proceso para alcanzar mejores niveles de calidad, esta acción es responsabilidad de
la gerencia.

Planeación de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseños de forma permanente a la
operación normal. Estos cambios buscan siempre la satisfacción de los nuevos requerimientos del
mercado.

Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzará con el control de calidad,

mientras que, en un proceso nuevo, se deberá iniciar con la planeación de la calidad.

Planeación de la calidad

Juran, en su libro Planeación para la Calidad afirma que esta planeación es el proceso de
preparación para alcanzar objetivos de calidad. La planeación de la calidad consiste en:

1. Identificar quién es el cliente.

2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las necesidades de la
empresa.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.

Autocontrol

El 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la administración, ya que no han

organizado el trabajo para llevar a sus colaboradores a un estado de autocontrol. El autocontrol
permite a la persona que realiza el trabajo tener un control total sobre el resultado planeado. Para
lograr a este autocontrol es necesario obtener los siguientes elementos:

a. Saber cuál es el resultado que se espera del puesto.

b. Tener los medios para saber si lo está logrando; es necesario contar con indicadores y
sistemas de medición para conocer la calidad que está produciendo y tener la información
en el tiempo preciso.
c. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad o para corregirlos, es decir, estar
bien capacitados y contar con todas las herramientas necesarias para poder ejercer las
actividades y resolver los problemas de ser necesarios.

Juran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos de la organización, lo cual aún es
difícil de llevarse a cabo ya que los altos ejecutivos creen que ellos ya saben cómo se deben hacer
las cosas.
Armand Vallin Feigenbaum (1922)

Nace en 1922 en Estados Unidos. Egresado de Union College como ingeniero. Obtuvo su maestría
su doctorado en economía del Massachusetts Institute Technology (MIT). Desde 1944 ha laborado
en General Electric, llegando a ser CEO de esta compañía.

El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de Control Total de la Calidad, en el

cual sostiene que un acercamiento sistemático requiere la participación de todos los
departamentos de la empresa en el proceso de calidad.

La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y controlarla
después. Feigenbaum considera que los métodos como la estadística o el mantenimiento
preventivo son solo un segmento de lo que en realidad es el Control de Calidad. El sistema de
calidad lo define como: Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los
esfuerzos de mejorar de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el costo
de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes. (Izar Landeta & González
Ortíz, 2004).

Aportaciones

Feigenbaum, define dentro del término control de la calidad, a la palabra control como una
herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos:

a. Definir las características de calidad que son importantes.

b. Establecer estándares deseados para esas características.
c. Actuar cuando se exceden los estándares.
d. Planear mejoras en los estándares de calidad.

Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto de costos, pues
sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente reducen sus costos de operación y de servicio
y mejoran la utilización de los recursos.

Costos de calidad

Los costos de calidad se definen como todos los costos indirectos incurridos por una industria para
asegurar al cliente un producto de calidad, se dividen en:

 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de fallas internas
 Costos de fallas externas

Phillip Bayard Crosby (1926-2001)

Nace el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, West Virginia. Se graduó en pediatría más sin embargo
no la ejerció debido a que no era de su agrado, por lo que comenzó a laborar en una planta de
fabricación donde comenzó como inspector de calidad y llegó hasta la Vicepresidencia en la
compañía telefónica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) siendo aun responsable de
la calidad.

El lema de Crosby es “hacer las cosas bien desde el principio y cero defectos”, con esto afirma que
si las cosas se hacen mal hay que corregirlas posteriormente y eso representa un costo extra para
el productor y el cliente. Crosby afirma que el proceso de la calidad se logra por medio de un
trabajo en equipo.

Aportaciones de Crosby a la gestión de la calidad

Los cuatro fundamentos de la administración de la calidad son:

a. La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.

b. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.
c. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos.
d. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores del proceso.

Los 14 pasos de la administración por calidad

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Nace el 13 de Julio de 1915 en Tokio Japón, en 1939 egresa de la licenciatura de química aplicada
de la Universidad de Tokio. A partir de 1949 trabajó en la promoción del control de calidad y fue
consultor de empresas de Japón. En 1960 obtuvo su doctorado en ingeniería en la misma
universidad.

Su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del diagrama de Pareto para
priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causa-efecto, también llamado diagrama de Ishikawa
o espina de pescado.

Ishikawa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad japonesa y la calidad occidental, las
cuales radican en educación, religión y escritura, además de no estar influenciados por el
taylorismo. Además, señala que para que exista una calidad total debe de haber una constante
capacitación del tema en los miembros de toda la empresa.

Kaoru Ishikawa muere el 16 de abril de 1989.

Aportaciones

Kaoru Ishikawa señala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total en la empresa.

1. La gráfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas que lo generan. Y
se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema mientras que el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
 2. El diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de pescado, es
una representación gráfica en la que se observa la relación que hay entre el problema
central y las posibles causas que contribuyen a él.
3. La estratificación: Agrupa los datos según sus conceptos o áreas, para así poder identificar
las áreas más problemáticas y prestarles más atención.
4. La hoja de control: También llamada Registro, sirve para reunir y clasificar información
según su categoría de algún fenómeno que se desea estudiar, por lo que se va registrando
la frecuencia en la que se observa este fenómeno. La principal función de la hoja de control
es recopilar datos y así poder utilizarla fácilmente y analizarlos automáticamente.
5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los cambios de
sistema; comparar la variabilidad de los límites de especificación, identificar
anormalidades.
6. El diagrama de dispersión. Utilizado para verificar si dos variables tienen relación, verifica
lo señalado en el diagrama de causa-efecto.
7. Gráficos de control. Con estos gráficos podemos observar si los procesos se encuentran
bajo control.

Genichi Taguchi (1924-2012)

Nace el 1 de Enero de 1924 de Tokamachi, Japón, durante la Segunda Guerra Mundial fue
reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial
Japonesa.

Taguchi desarrolló sus métodos estadísticos de diseño de experimentos aplicados al incremento de

productividad y calidad en la industria. Muere el 2 de Junio del 2012 a los 88 años.

Aportaciones

Diseño robusto

Este diseño se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del cliente y así se logrará
la satisfacción del cliente.

Al diseñar un producto, se cree durante la producción se tendrá la misma calidad y no tomamos en

cuenta la variabilidad de los procesos. El diseño robusto consiste en diseñar un proceso de
producción capaz de fabricar el producto dentro de un rango de variación normal y así obtener un
producto de calidad que rebase las expectativas del cliente.

La metodología para mejorar el diseño de los productos y sus procesos de manufactura, simplifica
la utilización de las técnicas de diseño de experimentos, haciendo las aplicaciones estadísticas lo
suficientemente prácticas y sencillas para que los trabajadores, con un mínimo de apoyo de los
especialistas las integren a sus procesos.

Tendencias actuales

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el Padre del Management
o de la Administración Moderna, ya que desde los años 40 utilizó conceptos como privatización,
emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad del conocimiento, entre otros, que, para su
época, eran conceptos inimaginables, sin embargo, en la actualidad son conceptos utilizados
naturalmente ya en las empresas.
Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal
3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades
4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones
5. Énfasis en la mercadotecnia
6. Necesidad de planeación a largo plazo
7. Administración basada en el establecimiento de objetivos
8. Administración por resultados

Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y sociales
más que como estructuras económicas. (Tecnológico de Monterrey, 2012)

Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont, California.

Michael Eugene Porter (1947)

Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se graduó como ingeniero mecánico y aeroespacial de
Princeton y obtuvo su maestría y doctorado en Economía Empresarial de Harvard.

Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente del Instituto de

Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera como el Padre de la Estrategia
Competitiva. (Civano, 2007).

Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el cual se ha
convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management. Según este
modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los competidores directos, sino
también a depender de otras fuerzas externas de las organizaciones que se deben considerar para
desarrollar la estrategia correcta. Desarrolla temas de competitividad, ventaja competitiva y de
innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos, valor compartido entre
otros temas que cada vez más son más enfocados hacia el entorno social de las compañías y
corporaciones.

C.K. Prahalad (1941-2010)

Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941en Madrás, India. Estudió física en la
Universidad de Madrás y mientras realizaba sus estudios estuvo trabajando en una fábrica local de
baterías de Union Carbide.

Viajó a Estados Unidos en el año de 1975 para realizar estudios de doctorado en Harvard y debido
a la situación política en su país ya no pudo regresar a su país natal por lo que se estableció en
Estados Unidos y laboró como profesor en la Universidad de Michigan donde realizó sus mayores
aportes académicos.

Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la disminución de la pobreza,

argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a la pobreza como una carga o un
problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades, como solución propone la Creación compartida
la cual está encaminada hacia el desarrollo económico y la transformación social.

En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios de innovación para

los mercados de la base de pirámide, que son las personas en pobreza:
 1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el mercado en la base
de la pirámide.
2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan mezclar nuevas y
antiguas tecnologías.
3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y creativas para lograr
llegar a países y culturas en la base de la pirámide.
4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y disponer de
ellos en la base de la pirámide.
5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los mercados en la
base de la pirámide.
6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que permita llegar a los
mercados en la base de la pirámide.
7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la base de la
pirámide.
8. Educar a clientes en el uso del producto.
9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles: ruido, polvo,
condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del agua.
10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan flexibles como las
necesidades de los consumidores y los entornos de estos.
11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales altamente
dispersos y mercados urbanos altamente densos.
12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse rápida y
fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.

Administración en la vida Cotidiana

La relación que tiene la administración con mi vida diaria es muy importante Como sabemos la
administración es la forma de poder realizar una buena planeación y asignación de recursos sin la
necesidad de ser un contador; no solo la administración forma parte de la vida de un profesionista,
de un empresario, etc., también forma parte de nuestra vida diaria y todas y cada una de las
actividades que realizamos en nuestra vida. Por otro lado, la administración implica llevar un
proceso específico para cada actividad a realizar, como la planeación, la organización, la
integración, dirección y el control   parece difícil, entender cada uno de esos términos, claro, si nos
encontramos dentro de una organización, pero en nuestra vida diaria los podemos entender de
manera más sencilla. Ahora bien, con el paso del tiempo me he dado cuenta de lo mucho que las
personas se basan en la administración para desarrollar sus actividades, siendo estas desde las
más mininas hasta las más complicadas desde mi punto de vista. 
ejemplo:

 Planeación:
No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir a un parque los fines de semana
requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener en cuenta varias opciones como el
tiempo y el dinero. Inclusive tenemos que tener en cuenta el coste de oportunidad, puesto
que el hecho de ir a un parque el fin de semana nos impide que realicemos otro tipo de
actividades que pueden ser más o menos importantes en esos momentos de la vida.

 Organización:
 En la vida personal para que todo funcione se requiere ser organizado. Aunque seamos
 uno solo, dependemos e influimos en más personas, y nuestras decisiones tendrán efecto
en otras personas y para llevarlas a cabo debemos tener en cuenta los recursos
necesarios para ejecutarlas, los recursos y los planes que debemos llevar a cabo debemos
tenerlos previamente organizados o será muy difícil llevar a cabo lo que hemos planeado
anterior mente como proyectos, salidas, etc.

 Dirección:
Debemos dirigir muy bien nuestras acciones, actitudes entre otras para poder conseguir
nuestros objetivos, sueños, planes y metas. Sin dirección no es posible avanzar y llegar en
ningún lugar ya que tenemos que tener claro para donde vamos y como lo vamos hace en
la vida.

 Control:
    El control es necesario para todos los planes que tenemos en la vida; siempre que
tengamos un objetivo o plan en la vida debemos revisar nuestras acciones, actitudes, para
determinar si lo que estamos haciendo está bien o debemos modificar algo para lograr
nuestros objetivos. Sino somos capaces de evaluarnos a nosotros mismos ni ver nuestros
errores, difícilmente los podremos corregir y los seguiremos repitiendo efectos negativos
para nuestros planes.
Nuestra vida debe ser abordada como una empresa, puesto que quizás es precisamente la
vida la empresa más exigente que hayamos iniciado.
" Una vida mal enfocada y mal llevada, es indudablemente un fracaso".
 Conclusiones
La administración no solo se trata del manejo de una empresa u organización si no también del
manejo de nuestra vida diaria ya que el proceso administrativo lo utilizamos día con día, al
momento de realizar cualquier actividad, debemos planear, organizar, dirigir y controlar lo que
hacemos. por lo tanto, la administración no solo es para una empresa, sino que también en la vida
de las personas

Al paso del tiempo, el ser humano ha ido tomando consciencia sobre las diferentes necesidades
que la sociedad va teniendo y esto lo va reflejando en la manera en cómo ha ido administrando las
empresas a lo largo de la historia.

En un principio se consideraba que el ser humano se sentiría pleno y satisfecho con el simple
hecho de tener un ingreso y poder cubrir sus necesidades básicas, sin embargo, la concepción del
ser humano como un simple ser de trabajo y ser superficial ha ido evolucionando, tomando en
cuenta cada vez más su sentir, sus necesidades y sus anhelos.

Si bien en este momento nos encontramos en una época donde las personas se han vuelto en
seres consumistas e individualistas, existen personas con ese “don” de comenzar a hacer un
llamado constante a quienes se encuentran en los altos mandos, tanto en empresas como en
gobierno sobre la necesidad tan grande de dejar a un lado nuestra tendencia consumista y retomar
el lado de ser humano, el ayudarnos como sociedad, en el que todos somos partes de un mismo
mundo donde no somos ajenos de los problemas presentes, tanto podemos contribuir en ellos
como también podemos aportar en las soluciones, y para ello es necesario ir cambiando nuestros
esquemas, ir moldeando nuestra forma de concebir y de hacer negocios, no solo con la mira de
obtener ganancias a costa de todo, sino que es necesario trabajar con y para la sociedad y el
medio ambiente, lo que nos generará no solo ganancias monetarias, sino también la ganancia de
una sociedad y un medio ambiente sanos.
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