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Implementación de Indicadores de Mantenimiento en El Taller Industrial Adife Ltda
Implementación de Indicadores de Mantenimiento en El Taller Industrial Adife Ltda
2004
1
IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN EL TALLER
Ingeniero Mecánico
Director
2004
2
Nota de Aceptación
_________________
_________________
_________________
Presidente del Jurado
____________________
Jurado
_________________
Jurado
3
AGRADECIMIENTO
orientación.
monografía.
A todos los profesores que nos ayudaron a lograr la meta de ser profesionales.
4
CONTENIDO
Pag.
INTRODUCCIÓN 1
1. MARCO TEÓRICO 3
2. INDICADOR 11
2.3.1. Retos 17
2.4.4. Operatoria 20
3. INDICADORES DE GESTIÓN. 23
3.1.2. Materiales 24
3.1.3. Contratos 24
3.2.1. Disponibilidad 27
3.3.1. Eficacia 28
6
3.3.1.1. Tiempo Medio Entre Fallas 29
3.3.2. Eficiencia 30
3.3.3. Calidad 32
3.3.4. Efectividad 32
4.2. Demoras 43
4.3. Cumplimiento 43
6. MEJORA CONTINUA 62
7. LA EMPRESA 69
7.2. Objetivos 73
CONCLUSIONES 88
9
RECOMENDACIONES 90
BIBLIOGRAFÍA 92
10
LISTA DE TABLAS
Pag.
11
LISTA DE FIGURAS
Pag.
12
INTRODUCCIÓN
cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas
en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los
mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar
13
otros muchos beneficios la disminución o eliminación de fallos, la disminución de
calidad y en general trabajar con calma y suficiente tiempo de planear todas las
14
1. MARCO TEÓRICO
que permitan la toma de decisiones y establecer metas, se deben crear una serie
de informes que sean claros y específicos, formados por tablas de índices, alguno
mucho mas practico tomar unos cuantos parámetros importantes y dedicar más
15
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área
mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar
meta fijada.
control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han
16
El proceso de control de gestión, partiendo de la definición clásica del control, y
organización.
diferentes departamentos.
obtenido por medio del sistema PHVA y EHVA, que funciona de la siguiente forma:
empresas.
18
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades
generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar
un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar
decisiones.
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus
19
lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma
(estructura organizativa).
Existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por
una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se
que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la
cuantitativos.
20
Reúne los indicadores relevantes de toda la gestión del subsistema. asociados a
reflejan.
evalúe.
mejorar la gestión.
la misma realidad.
desglose:
21
1. Indicadores de efectividad
rechazos)
5. Otros indicadores:
22
2. INDICADOR
momento.
1. Hacer que los objetivos estratégicos sean claros para centrar y considerar a
problemas potenciales.
inversionistas.
24
2.2. Categorías de indicadores de desempeño
Mejora (Operativos)
Equipos
Económicos
Mano de obra
25
Mediciones
Medicion
es
Siti Medicion
Medicione
o s
Funcional
Funcion Mediciones
al
Area
Mediciones
Grupo
Mediciones
Individual
implementación.
27
5. Comprender las metas y estrategias de cada departamento al categorizarlas
desempeño.
28
2.3.1. Retos
medición de desempeño.
indicadores de desempeño.
29
La mayoría de los departamentos no pueden evaluarse dentro de un sólo
un departamento a otro, puede también ser una estrategia deficiente, debido a las
medidas.
fundamentales:
30
2.4.1. Diseño de los indicadores:
valores de referencia.
posterior.
31
2.4.3. Medio informativo
base y su presentación
2.4.4. Operatoria
su presupuesto.
de gestión
medir que esta sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las
32
2.5.2. Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que
ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con los métodos que nos ayudan a
2.5.3. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los
indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso.
2.5.4. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
2.5.5. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
medición en forma cualitativa y cuantitativa del que hacer diario por parte de la
Entidad y así poder observar los resultados obtenidos los cuales se confrontan con
34
3. INDICADORES DE GESTIÓN.
Los indicadores de gestión son claves para manejar los procesos relacionados en
las industrias. Cualquiera de los otros indicadores citados sirve para ver la
evolución del proceso de gestión de pedidos. Pero los indicadores que realmente
sirven para manejar el mismo son los indicadores de gestión. En este caso, la
gestión del mantenimiento, es el verdadero artífice que nos permite ver la situación
del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir
y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de
botella que nos están limitando y/o que hemos considerados como limites.
eficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es
mas que evidente que esto se conseguirá estableciendo acciones para el futuro y
35
3.1. MEDIDAS DE ENTRADA
3.1.1. Mano de obra: Este factor incluye todos los costos asociados con los
contrato específico. Además, en esta categoría debe incluirse el costo del personal
36
contratado temporal o permanentemente.
3.1.4. Servicio del taller: En las instalaciones y plantas grandes, por lo general
talleres a menudo cobran una tarifa por hora, calculada para órdenes de trabajo
específicas o proyectos dirigidos por el área solicitante. Esta tarifa por hora
comúnmente incorpora todos los gastos generales del taller, incluyendo los costos
3.1.5. Rentas de equipo: Este factor incluye el costo de la renta de todo el equipo
hidráulicos, etc.
3.1.7. Gastos generales de mantenimiento: Este factor puede incluir todos los
Junto con los costos de las categorías anteriores de medidas de entrada, tal vez
haya medidas específicas no relacionadas con costos para cada una de ellas. Por
ejemplo, cuando se consideran los materiales, varias estadísticas son útiles para
el control de inventarios:
se solicitaron.
meses.
38
3.2. MEDIDAS DE SALIDA
alterna, una medida de la duración del tiempo muerto, definido como: (tiempo
3.2.2. Confiabilidad y tiempo medio entre fallas (MTBF): Esta es una medida
fallas.
3.2.3. Tiempo medio para la reparación (MTTR): Esta es una medida del tiempo
que dura la reparación, definido como tiempo muerto por reparación / número de
dado o en el MTTR.
3.2.4. Tasa del proceso: Esta es una medida del tiempo del ciclo del equipo en el
proceso, definida como el tiempo ideal del ciclo / tiempo real del ciclo o, de manera
medida, a menudo es más fácil definir el "ideal" como el límite superior de control
39
3.2.5. Tasa de calidad: Ésta es una medida de la precisión del proceso o del
descartados o degradados.
proceso y la tasa de calidad. Es una medida que abarca varias funciones, ya que
Estratégico.
de los valores reales contra los esperados, podemos citar 3 indicadores (de los
3.3.1.1. Tiempo Medio Entre Fallas: Relación entre el producto del numero de
NOIT .HROP
TMEF =
NTMC
Este índice debe ser usado para equipos que son reparados después de la
HTMC
TMPR =
NTMC
Este índice debe ser usado, para equipos en los cuales el tiempo de reparación es
3.3.1.3. Tiempo Medio Para la Falla: Relación entre el tiempo total de operación
HROP
TMPF =
NTMC
41
Este índice debe ser usado para equipos que son sustituidos después de la
3.3.2. Eficiencia:
tiempo o por estado, mantenimiento correctivo y otros servicios) para cada equipo
DISP =
(HCAL - HTMN ) × 100
HCAL
considerado.
HROP
DISP = × 100
(HROP + HTMN )
42
Este índice también puede ser calculado como la diferencia entre la unidad y la
relación entre el Tiempo medio Entre Fallas (TMEF) y su suma con el Tiempo
TMEF
DISP = × 100
TMEF + TMPR
3.3.3. Calidad
43
3.3.3.1. Calidad relacionada con el uso (CALU)
HTMN
CALU =
HTRO
HTMN
CALP =
Produccion
cuantas toneladas de producción) continuas ocurrirá una falla (ya sea general de
3.3.4. Efectividad
Pr oducción
EFCT =
HTMN
44
3.4. Indicadores del tipo Económico (costos):
Podríamos definir varios indicadores. Empecemos por los de “clase mundial”, para
ir a algunos particularizados.
CTMN
CMFT (%) = × 100
FTEP
Este índice es de fácil calculo ya que los valore, tanto del numerador como los del
empresa.
Teniendo en cuenta que todos los equipos de desgastan y que tienen una vida útil,
45
CTMN
CMRP = × 100
VLRP
Este índice debe ser calculado para los equipos mas importantes de la empresa
utiliza valores acumulados, lo que toma su procesamiento más demorado que los
Debe tenerse presente que para el cálculo principalmente de este último indicador,
el costo total de mantenimiento debería incluir los ítems de: personal, repuestos y
de la empresa, dado que el criterio es constante para todos sus equipos, pero
(benchmarking).
46
3.4.4. Costo operativo por producción (COPR):
CTMN Mantenimiento
COPR =
PROD Pr oducción
(Operaciones).
CTMN
(CCMN ) = X 100
CTPR
TBMP
( PERC ) =
CMFT
3.4.7. Costo relativo con personal propio: Relación entre los gastos con
considerado.
3.4.9. Costo de mano de obra externa: Relación entre gastos totales de mano de
obra contratada ( licitadas por otras empresas, o cedidas por otras áreas de la
misma empresa) y los gastos totales de mano de obre utilizada en los servicios en
el periodo considerado.
Este índice puede también ser calculado como la relación entre los gastos con
considerado.
En el cálculo de este índice, pueden ser considerados todos los tipos de contratos,
48
3.4.11. Costo de Capacitación: Relación entre el costo de capacitación del
completamente, con el índice del costo de capacitación ”per capita” o sea, el costo
del mismo.
3.4.13. Costo global: Valor de reposición menos la suma del valor de venta con el
49
3.5.1. Tasa de Falla Observada: Relación entre el número total de equipos con
falla, y el tiempo total acumulado durante el cual este conjunto fue observado.
3.5.2. Tasa de reparación: Relación entre el número total de equipos con falla, y
Como puede ser observado, las expresiones matemáticas de los últimos índices,
tiempo medio para reparación que, como ya fue indicado, son más aplicados.
producto del número de equipos por sus tiempos de operación, con relación total
50
3.5.5. Tiempo medio para correctivos:
Tiempo total de MC
(TMPC ) =
total de intervenciones estimadas
Tiempo total de ( MP + MC )
(TMPM ) =
total de intervenciones estimadas
3.6. Indicadores de Mano de Obra:
51
Este índice puede ser subdividido en dos: Trabajos en Mantenimiento Preventivo
Cuanto mayor sea este índice, los valores de mantenimiento correctivos (medidos
disponibles.
NMPR − NMEX
( NCFM ) = X 100
NMPR
52
3.6.5. Estructura-Personal de Supervisión: Relación entre hombres-hora de
Uno de los inconvenientes del uso de este índice, que indica la razón entre el
EMMM
CSMP = × 100
EMMM + NOTR + NODV
No todas las empresas permiten que este índice sea calculado, debido a que
a uno) puede alertar a los gerentes, que alguna cosa está afectando a la
53
NACD Numero de accidentes con idas perdidos × 10 6
TFAC = × 10 6 =
HHTB Total de Horas Hombre trabajadas
3.6.9. Horas extras: Este indicador que no siempre es un indicador directo del
nivel de horas extras compensa una escasez de recursos de mano de obra. Esta
fuerza de mano de obra. Las altas tasas de horas extras pueden indicar un
Este indicador resulta de dividir el total de horas extras trabajadas por el total de
horas trabajadas. Este porcentaje muestra el tiempo extra (horas extras) que se
54
4. MEDIDAS DENTRO DEL SISTEMA
cualquiera de éstas requiere una comprensión clara del sistema mismo y de cómo
55
trabajo generadas a partir de rutinas de MP, Y cumplimiento del programa de
(mecánico, eléctrico), por planta o área del taller, por turno o por cuadrilla
específica.
4.5. Estado de las órdenes de trabajo: Ésta es una medida del número de ór-
4.6. Análisis de fallas: Ésta es una actividad que da seguimiento a las iniciativas
56
5. HISTORIAL DE LOS EQUIPOS.
siguiente:
tomadas.
inspecciones.
57
5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo la reparación.
TMEF, de las “no conformidades”, cualquiera de los índices de gestión del equipo,
y necesita información rápida y objetiva, siendo esta la principal razón para que
58
Una vez realizada la selección de las tablas y campos que serán utilizados en los
“filtros”, el sistema deberá exhibir, para cada una, sus contenidos, posibilitando de
registradas.
Con el objetivo de facilitar la comprensión y visualización del historial por parte del
descodificados.
puede solicitar la emisión de todas las ocurrencias, con determinada “causa” y/o
“efecto” en un periodo determinado, siempre que este tipo de selección haya sido
59
Diagrama de Ishakawa (o Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Espina de
Pescado).
“Observaciones” de las Ordenes de Trabajo, o sea, texto literal escrito por los
través del nombre del equipo o sector responsable por la ejecución y de manera
además de otras ventajas que ofrece, entre las que se pueden citar: correlación
adaptación.
cuantitativos.
limites, y cuando estos se superan, extrae del propio archivo del historial, los
61
registros necesarios para la composición de las listas, según el modelo
predispuesto para la impresión, sin que durante todo este proceso se hayan tenido
intervención humana.
“horizonte” para que la computadora compare los valores de los parámetros con la
pueden citar:
preventivos.
hacer con un sistema manual. En teoría, el SCAM debe hacer más rápida y fácil la
63
El siguiente diagrama de flujo ilustra los componentes básicos de un SCAM.
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO HISTORIA DEL EQUIPO
MANTENIMIENTO ORDEN DE
PREVENTIVO TRABAJO CONTRATISTA
COMPRAS
datos llamada historia del equipo. De ahí es de donde sale toda la información
equipo o activo.
1
Desarrollo de Indicadores para Administración de Mantenimiento, pg 89
64
problema. La mayoría de las organizaciones que tienen y utilizan un SCAM sólo lo
útil. Los siguientes indicadores deben emplearse para asegurar una recolección de
no es opcional; los costos deben coincidir. Este indicador asegura que todos los
mano de obra que se tiene en el SCAM. Si el porcentaje está por encima del
facturando sus servicios. Si el porcentaje está por debajo del 100%, entonces el
Este indicador asegura que todos los costos de material se estén registrando
correctamente.
el porcentaje está por encima del 100%, entonces de algún modo el departamento
66
5.1.3. Costos de contratación de mantenimiento registrados en el SCAM
Este indicador es similar a los dos anteriores. Compara los costos del contratista
Este indicador asegura que todos los costos del contratista se estén registrando
porcentaje está por encima del 100%, entonces de alguna manera los costos del
contratista son excesivos. Si el porcentaje está por debajo del 100%, entonces el
contratista.
67
5.1.4. Cubrimiento del equipo por el SCAM
más importante. Este atajo deja a los equipos de segundo y tercer nivel sin
cubrimiento en el SCAM. Los costos que deben registrarse en este nivel de equipo
sobre la máquina en cuestión sin hacer que el proceso sea demasiado detallado.
importantes o críticos. Esto deja sin cubrimiento por parte del SCAM a la mayoría
de las piezas en bodega (por lo general más del 50%). Los costos para estos
de datos, resolución de problemas del equipo, o costeo del ciclo de vida. Todos los
departamento de adquisición.
del nivel de cubrimiento. Una máquina puede tener los siguientes intervalos de
69
trabajo: diario, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual, y otros.
verificación teórica, sin embargo, durante quince años de uso ha demostrado ser
bastante exacto.
rastreada. Este indicador es útil para descubrir qué porción de los costos de
la información, resolver los problemas del equipo o hacer el costeo del ciclo de
vida.
hasta las máquinas. Es muy probable que los otros costos se carguen a una orden
70
5.1.8. Cantidad adecuada de personal de supervisión o capacitación
de mantenimiento. La relación correcta debe variar entre 8:1 hasta 12:1. Cualquier
de mantenimiento.
71
cada quince a veinte técnicos de mantenimiento. Algunas organizaciones han
menor de 15:1, no existe suficiente trabajo para justificar la labor del planificador
mantenimiento
Este indicador se emplea para monitorear el personal de apoyo requerido por los
mantenimiento que trabajen por hora. Algunas organizaciones han podido ampliar
información. Sin embargo, un SCAM que no sea fácil de usar y precise atención
72
intensiva para su aplicación puede hacer que se reduzca tal proporción.
proporción correcta debe estar entre 3:1 y 5:1. Cualquier relación por encima de 5:
insuficiente.
73
6. MEJORA CONTINUA
considerarse a la luz del impacto que tendrá sobre el cliente y de la forma como tal
otra en cualquier parte del mundo, a la que se le considera la mejor, para luego
74
Procesos de
Trabajo
Recurso Humano y Work Execution (Daily-Running Maintenance)
Qualification
Work Close-out
Utilization
Tecnologías
Clase Training
Information Integration Tools
Mundial Benchmarking
Continuous Improvement
Setting Goals
Organization
Global Metrics Leadership
75
rastreen las mejoras.
aplicado a su organización.
nunca termina y es por eso es que hace parte del mejoramiento continuo.
76
desempeño de una compañía deben compararse con los indicadores de
desempeño de la competencia.
mejoras.
proceso.
necesitan mejora y pueden compararse con otros indicadores para identificar cual
desempeño inicial puede entonces usarse para cuantificar las mejoras a medida
77
que se efectúan.
¿Cuáles son algunos de los indicadores que muestran que esas mejoras se están
costo total de ahorros que se han logrado debido a las sugerencias hechas por
No hay fórmula directa para calcular este indicador, el cual está simplemente
representado por el costo total de los ahorros logrados debido a los esfuerzos
esfuerzos realizados.
Número total de equipos clave. Este indicador resulta de tomar el número total
80
7. LA EMPRESA
HISTORIA
esposa Sara Beleño, que con muchos esfuerzos entraron a competir en el sector
de la metalmecánica en Cartagena.
taller.
En el año 2002 la gerencia del TALLER INDUSTRIAL ADIFE LTDA pasa a manos
81
ingeniería mecánica, tomando así un mercado más amplio orientado al sector
MISION
Nuestra empresa desea ante todo, cumplir con responsabilidad y calidad al brindar
los servicios que ofrece a los clientes, asegurándose de esto siempre mediante un
recibir de parte nuestra el producto final de la labor realizada por el gran grupo
VISION
83
ORGANIGRAMA TALLER ADIFE LTDA
GERENTE
JAVIER DIAZGRANDO
AUXILIAR CONTABLE
SUPERVISORES JAKELIN AHUMADA
GILBERTO CARRIAZO – EDINSON
VILLA
OPERADORES DE TRABAJADORES
PLANTA DE CAMPO
AYUDANTES AYUDANTES
84
7.1. INDICADORES EN EL TALLER ADIFE LTDA..
7.2. Objetivos:
Reducir costos.
nuestro criterio son los mas adecuados para implementar en el taller Adife Ltda.,
85
de los diferentes campos de la gestión de mantenimiento como son el área
operativa, económica, de equipo, mano de obra y de costos. Para cada una de los
variables más representativas para el seguimiento de cada uno de ellos, así por
método de evaluación.
Para poder generar los diferentes índices hay que contar con una fuente de
información que nos ayuden a evaluar cada uno de estos índices, en la siguiente
86
Tabla 1. Indicadores a implementar
DISP =
(HCAL - HTMN ) × 100
1 Disponibilidad de equipo
HCAL
HTMN
2 Calidad relacionada con el uso CALU =
HTRO
Pr oducción
3 Efectividad EFCT =
HTMN
Indicadores económicos
CTMN
4 Costo de mantenimiento por facturación CMFT (%) = × 100
FTEP
CTMN
5 Costo operativo de disponibilidad CODI =
ORP
CTMN
6 Costo operativo por producción COPR =
PROD
CTMN
7 Componente del costo de mantenimiento CCMN = X 100
CTPR
CMOC
8 Costo de mano de obra externa CMOE = × 100
(CMOC + CMOP)
HRMC
10 Tiempo medio entre correctivos TMPC =
NTMP
HHMC
11 Trabajos en mantenimiento correctivo TBMC = × 100
HHDP
NACD
12 Tasa de frecuencia de accidente TFAC = × 10 6
HHTB
HHAC
13 Tasa de gravedad de accidente TGAC = X 10 6
HHTB
HHET
14 Tasa de horas extras Tasa de horas extras =
HHTB
87
Tabla 2. Forma de obtener las variables apropiadas para cada indicador
88
Tabla 3. Frecuencia y responsable de cada índice
Indicadores económicos
89
Nota: La lista de maquina de operarios se encuentra en el listado de equipos
Ventajas: Este indicador es de gran ayuda porque nos permite observar las
Ventajas: Este indicador nos permite hacer un estimativo de cuado puede ocurrir
90
vuelven más confiables al momento de colocarles a los equipos tacómetros para
Indicador de efectividad:
con el mantenimiento que se haces y nos muestra por lote de producción cuando
Ventajas Este índice es de fácil cálculo ya que los valore, tanto del numerador
contabilidad de la empresa.
Desventajas: No recopila todos los ingresos de la empresa sino solo los que son
facturados.
Ventajas: Permite mostrar que tan intervenido se encuentran los equipos por parte
91
del personal de operación con respecto al mantenimiento de los mismos.
porcentaje se nivelará y disminuirá a medida que los operarios asuman todos los
deberes de mantenimiento.
Ventajas: Este indicador es útil para destacar el impacto que tienen las actividades
del mantenimiento correctivo sobre las fallas del equipo. Es beneficioso usar este
92
Ventajas: Este indicador muestra que tan reactivo es la empresa en cuanto a
mantenimiento correctivo.
93
de trabajo de emergencia o debido a fallas que requieran tiempo extra. Esta
mantenimiento.
Puesto que la causa del problema no está definida, es difícil de efectuar cualquier
Ventajas: Nos ilustra de una forma clara que necesidad tiene la empresa de
94
Desventajas: Para la realización de este indicador la obtención de datos debe
Ventajas: Este indicador es útil para destacar los beneficios para la producción
de la confiabilidad.
95
Estos equipos son a los que se llevará un mayor control debido a que son los de
mayor uso a son los que en su defecto no tienen equipos que puedan cubrir su
función. La selección de estos equipos se hizo teniendo en cuenta que los tres
tornos con los cuales cuenta el taller, son los de mayor solicitud para realizar
frecuente, por el tiempo de vida que presenta hay que llevarle un control para
poder decidir en que momento hacerle el reemplazo por una nueva. La fresadora
por ser la única con la que cuenta el taller, hay que ponerle la atención necesaria
ultimo tenemos los equipos de soldadura TIG y MIG, que son nuevos en el taller y
se le lleva un registro mas detallados que las demás maquinas herramientas con
Cabe anotar que el taller cuenta con mas maquinas herramientas, como taladros
estáticos, roscadoras, equipos para soldar eléctricos y de oxicorte, pero estos son
de poco uso y por existir mas de uno no se le aplicarán los respectivos indicadores
Los trabajos de soldadura es el segundo servicio mas prestado por el taller, pero
cuenta con diez equipos de corte con acetileno completos y diez equipos de soldar
a 220.
96
7.6 EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES.
Para poder evaluar cada uno de los indicadores se crearán una serie de tablas
la meta fijada para este en un lapso de tiempo de seis meses. Para visualizar el
Torno long 1½ m
equipo
Torno long 1 m
Prensa Hidráulica
Cepillo industrial
Equipo de Soldar TIG
Equipo de Soldar MIG
Torno long 2½ m
Calidad relacionada con
Torno long 1½ m
Torno long 1 m
Prensa Hidráulica
el uso
Cepillo industrial
97
Indicador Variable Fecha inicio Estado actual Meta
Torno long 2½ m
Torno long 1½ m
Torno long 1 m
Efectividad
Prensa Hidráulica
Cepillo industrial
Torno long 2½ m
Costo de mantenimiento por
Torno long 1½ m
Torno long 1 m
facturación
Prensa Hidráulica
Cepillo industrial
Torno long 2½ m
Costo operativo de disponibilidad
Torno long 1½ m
Torno long 1 m
Prensa Hidráulica
Cepillo industrial
98
Torno long 2½ m
Costo operativo por producción
Torno long 1½ m
Torno long 1 m
Prensa Hidráulica
Cepillo industrial
Torno long 1½ m
Torno long 1 m
Prensa Hidráulica
Cepillo industrial
Trabajos en mantenimiento
correctivo
99
CONCLUSIONES
encuentra y para donde quiere ir, esto se lograra implementando una serie de
radical, sino que se vallan adaptando un poco al cambio, para después ir creando
metalmecánica son muchas las empresas que buscan un cambio para ganar
consumidores, pero son pocas las que tienen una idea clara de como hacerlo, por
tal motivo este documente se convierte en una gran ayuda para este tipo de
100
La implementación de indicadores ayuda mucho a la empresa, porque permite ver
Se llego a una decisión de cuales son los indicadores que pueden ayudar al
indicadores.
archivo documental del historial de los mismos, que permita dar soluciones a
equipos.
101
RECOMENDACIONES
para procesar las variables que se deben tener en cuenta para la realización de
actividades que realice en un día laboral, esto con el fin de medir el tiempo de
herramienta en mano y poder ver en que otras actividades utiliza su tiempo, esto
actividades.
siempre que se produzca una falla hay que corregirla y no se procede a un análisis
102
de cómo y porque se produce la falla, para eliminar el verdadero problema de raíz,
constante de mejorar en ciertos aspectos que son aceptables, aspectos los cuales
tal. Esto se puede realizar teniendo en cuento un Benchmarking con las empresas
que son líderes en esas clases, para así tener una visión clara de cómo son y
103
BIBLIOGRAFÍA
www.mantenimientomundial.com
www.consultoraperezalfaro.com
www.ceroaverias.com
104