Clase 1

Richard Zamora Yansi

Correo: rzamoray@outlook.com

- Cuando repartes producto terminado, 24 de 7, es un Centro de Distribución.

- Devolución y rechazo son dos cosas distintas.
- ¿Cantidad de despachos sacados por turno? ¿Se puede armar un proceso de despacho
continuo? ¿De qué depende? ¿Qué capacidades tienen mis camiones? Definir tipo de
camión por cada ruta, buscando optimizar el costo de transporte.
- Todo es armar un proceso evaluando mis limitaciones.
- Hacer un Pareto de productos de mayor movimiento para poder segmentar la toma de
inventarios.
- Establecer una política de servicio de acuerdo a la clasificación de clientes. No a todos se le
puede atender de la misma manera.
- Conocer las regulaciones de gobierno.
- Establecer un Pareto de clientes, donde a mis clientes más importante, Clientes A, se le
entrega entre 8 a 24 horas luego de su pedido. Para los Clientes B, se lo entrego a 48
horas. Clientes C en 72 horas, Clientes D, cuando pueda. Hacer la segmentación de cliente
de acuerdo a la facturación de cada uno. Es imposible abastecer a todos por igual, por eso
se genera una política de clientes.
- Clientes A, B, C y Productos A, B, C, podemos ofrecer hasta nueve tipos de servicio, donde
se incluya Nivel de Fill Rate, Tiempo de entrega, Política de Retorno, Servicio de Valor
Agregado, Cantidad Mínima de Orden, Consolidación. Todo ello validarlo con el área
comercial, para poder alinear nuestra política.

Regulaciones Gubernamentales del Comercio.

1. Tarjeta de propiedad.
2. Soat vigente, brevete.
3. Guía Remisión Transportista.
4. G/R Remitente.
5. Formato de constancia de pesos y medidas.
6. Orden de recojo, donde indique datos específicos.
7. La carta compromiso del cliente.

- La guía de remisión Sustento de Despacho, según la SUNAT se debe tener “5 copias”. Para
el transportista, almacén, SUNAT, remitente y destinatario.
- Elaborar Procedimientos de Almacén, lo ideal sería elaborarlo de acuerdo a la norma ISO
9001.
- ¿Cómo administrar las paletas? Se administra con una guía aparte, Guía de Remisión de
Paletas.
- No preparar solo un picking de pedido, sino batch, es decir olas de picking de pedidos.
Movilizarme horizontalmente, para volverme flexible.

- Política de Servicio → ¿A quiénes ofrezco un mayor y menor nivel de servicio?

- Tengo que considerar todas las condiciones hasta entregar al cliente.
- Segmentar clientes, es imposible abastecer a todos por igual.
- Establecer un programa de servicio (Frazelle).
- Pareto de mayores gastos dentro del almacén: Inventario, Planilla y Horas Extras (HHEE),
Mantenimiento y Alquileres (A), Consumo de Materiales: Strech Film, Consumo de Gas –
Montacargas (B), Vigilancia, Jardinería, Mermas (C).
- ¿Cómo controlamos el gasto mes a mes? Las ventas. Ejemplo:
Ratio = Concepto (Producto Terminado o Gasto) /Ton. Vendidas
Ejemplo: Gas Montacargas/Ton. Vendidas
Ejemplo: Planilla + HHEE/Ton. Vendidas
Ejemplo: Strech Film/Ton. Vendidas
- Comparar el concepto de lo que quieres controlar vs el ratio que te mide el flujo (ventas).
- ¿Cómo haces el picking más productivo? Para poder usar menos horas hombres y se
pueda hacer más picking.
- Caso Almacén de Repuestos: Indicadores de Confiabilidad de Equipo.
Gasto de Repuestos (Soles) / Confiabilidad de Equipo (Horas Funcionando)
- Separar por categorías de productos que controlamos (repuestos, economatos, etc.)
- Almacén de Tránsito: ¿En cuánto tiempo gira tu inventario? ¿Cuánto es su rotación? Si
antes era 30 días, debemos apuntar a reducirlo.
- ¿Cuál es la importancia de tu área? ¿Cuál es el objetivo de tu almacén? Apuntar a ello para
proponer el Kpi.
- Elaborar un plan de mantenimiento (calendario), plan de gasto de mantenimiento y con
ello podemos negociar con el proveedor el abastecimiento de repuestos. Planificar el
mantenimiento con un mes de anticipación. ¿Cómo reducir el costo de inventario de
repuestos sin afectar la disponibilidad de la planta?
- Siempre intentar sacar el ratio o Kpi en función al objetivo de mi área. ¿Cuál es el objetivo
de mi área?
- Conocer cuándo son los picos y valles de mi operación, y cuándo venga un valle, mandar a
mi gente de vacaciones y quedarme con el mínimo necesario para así no encarecer mi
operación.
- Almacén: Picar más mercadería con menos persona → ¿Qué requiero? Tecnología.

Ejemplo:

1. Sistemas de aire centro de distribución de CAT – USA.

2. Uniformes en Centro de Distribución Artefactos – USA.
Clase 2

- ¿Qué hacer si me toca tercerizar mi almacén?

El desgaste es inmenso, generar reuniones semanales para revisar kpi’s con el equipo y
que cada equipo lo sustente de manera correcta.
- Uno puede tercerizar infraestructura y operación.
- Tarea1, 2, 3, etc. → Desglosar en actividades → Asignar responsables.
- Slotting inteligente, cada 6 meses, revisamos números y ventas y ordenamos el almacén
(ABC).
- Invitar al gerente de operaciones del almacén tercerizado a reuniones de nuestra
empresa. Reconocer su buen trabajo en frente de todos.
- Hacer un Causa Efecto – Diagrama de Ishikawa.
- Hacer una lista de tareas/actividades por hacer.
- Para trabajar en almacenes hay que considerar: “Tener piel de cerdo”,
- Trabajar la fuerza mental, el logístico tiene un desgaste mental inmenso.
- La tendencia en el mundo es tercerizar el almacén y tener propia la operación.

Clase 3

- De la norma técnica poner estándares mayores para que el almacén resista los embistes
telúricos.
- Realizar operaciones espejos, esto quiere decir, tener un almacén en Lima, con productos,
personal, etc. Y tener otro almacén espejo también en Lima, que tenga lo mismo. El
almacén espejo funciona cuando hay un desastre, ayuda a que tu operación no se pare.
- Una ratio importante, tal vez el más importante, es dividir tu costo logístico entre las
ventas, y luego evaluarlo y compararlo al número de world class para ver qué tan cerca
estamos de ellos. La intención es apuntar a esos números y llevar nuestra operación a
ellos, ya que con ello logramos tener una operación de clase mundial.
- Hacer Pareto por tiendas/almacenes a abastecer y de acuerdo a eso, gestionar la cantidad
de veces abastecidas por semana, tiendas A (oro) abastecerla con mayor frecuencia (2 o 3
veces por semana) y así sucesivamente. Para retail se hacen pedidos más pequeños, ya
que las tiendas no cuentan con un almacén grande en la tienda, muchos de ellos solo
tienen días o incluso horas de inventario.
- ¿Cómo analizar la demanda que no rota? Revisar niveles de inventario, paretos, cuántas
veces realizamos toma de inventarios.
- SAP con manejo de FEFO (con fecha).
- Reporte de próximos a vencer para informarle a comercial que estos productos ya van a
vencer y no se han vendido como se esperaba.
- Tener un planificador en las tiendas que vea los niveles de inventarios y sus rotaciones.
- Aplicar promociones y marketing para productos que no rotan.

Metas

- Mejorar el costo logístico.

- Calcular el costo de la venta perdida, se calcula lo que se está dejando de vender.
- Calcular el fill rate, indicador clave. Pedidos atendidos (Soles) / Pedidos solicitados (Soles).
- Incrementar el nivel de servicio y tener a raya los costos de operación.
- Técnicas para reducir los costos de fabricación (OEE), técnicas para reducir los costos
logísticos → Trabajando los picking, los packing, etc.
- Indicadores, todo es proceso e indicadores para controlarlos.
- Buscar la mayor eficiencia de esos costos, reducirlos para ser eficientes (Costos Logísticos /
Ventas), también calcular Costos logísticos por 1 tonelada vendida.
- El estándar que demanda una operación farmacéutica es muy alto, y esto hace que el
costo logístico por tonelada vendida sea alto.
- Dos tipos de negocio: Productos predecibles (crecimiento vegetativo) y productos
innovadores. De acuerdo al tipo de negocio se elabora una estrategia para que sea
soportada por dos tipos de logísticas. De productos perecibles debe tener una logística
barata debido a que tiene poco margen de contribución.
- Si el producto es predecible, es complicado dar un alto nivel de servicio, y pasa todo lo
contrario cuando el producto es innovador, aquí se debe dar un servicio diferenciado.
- No solo es tener en cuenta el costo de operación, sino también considerar el estándar de
operación. Muchas veces el estándar de operación es quién te pone el norte hacia el costo
de operación.
- Comparar nuestros ratios con los ratios de estándares internacionales.
- Estudiar, conocer, entender Green belt, black belt, yellow belt, etc.
- Llevar nuestros gastos de almacenaje a su mínima expresión, eso significaría que tenemos
nuestra operación controlada.
- Balance Scorecard, grande, donde su muestren nuestros indicadores.
 - ¿ERI de registros por ítems o registros valorizado? Es recomendable hacer ambos, tanto
valorizados como por ítems. Tal vez tenemos 4 o 5 códigos no cuadrados, pero a nivel
monetario es muy significativo.
- El picking puede significar el 2/3 del precio operativo. El costo operativo de un almacén se
divide de la siguiente manera: recepción, almacenaje, picking y despacho. Buscar hacer
más eficiente el picking. El 55% del tiempo de la persona que hace picking se la pasa
recorriendo o caminando sin extraer nada, el 15% de la búsqueda, 10% extracción y el
resto es por otros motivos.
- El almacén tiene que estar máximo un 82% lleno, si está más, complica la vida laboral.
- ¿Cómo medir los pickings? Averiguar como medir los picking cuando hay warehouse y
cuando no hay warehouse (cuantas toneladas por hora se prepata y cuántos camiones se
atienden, solo clientes A). Se puede buscar un practicante que me ayude a medir estos
ratios.
- Premiar a los que picken más y con menos error.
- Cuando un camión llega, anoto la placa, a qué hora llega, a qué hora se va y calculo el
tiempo de llenado. Segmentar, medir a los clientes más importantes.
- Buscar desarrollarme en producción, eso me dará más visión para poder gestionar toda la
cadena.

Tarea:
Caso de PAD Piura, buscan no tener almacenes, sino tener cross dock.
Hay que determinar en qué ciudades necesito almacenes y en qué ciudades necesito
operaciones cross dock.

Clase 4