Desde la antigüedad, el ser humano ha convivido con las epidemias, baste

recordar las pestes de Atenas y el Imperio Romano antes de nuestra era , así
como la Peste Negra y más recientemente, la pandemia de 1918 y la influenza
virus AH1N1. A lo largo del tiempo, medidas como la cuarentena y la higiene
fueron adoptándose por su efectividad. Y también pusieron a prueba los liderazgos
de su época.
En los últimos años, la caída de la estima sobre los líderes, acentuada por la
transformación del poder, el menor crecimiento económico, la crisis de confianza
en todas direcciones y el aumento de las expectativas de las clases medias, llevó
a la política de la posverdad, donde personas carismáticas apelan a las emociones
y a las creencias personales, sin abundar en caminos concretos para cambiar las
cosas.

 En 2001, Jim Collins publicó el libro “Good to Great”, a partir de sus entrevistas a
los CEOs y líderes más famosos y poderosos del mundo. Ahí proponía 5 niveles
de liderazgo, dependiendo de las características y las capacidades de la persona.
El modelo se convirtió rápidamente en un estándar aspiracional, pues enunciaba
las características del Líder Nivel 5: humildad, voluntad, resolución feroz y la
tendencia a dar crédito a los otros mientras uno mismo asume la culpa. Sin
embargo, pocos advirtieron que, de más de 1,400 líderes analizados, apenas 12
(menos del 1%) cumplieron con dichas características.
La pandemia de coronavirus ha transformado nuestras vidas laborales. De un
momento a otro el teletrabajo dejó de ser visto como una herramienta utilizada por
algunas empresas para motivar a los empleados, y se transformó en una realidad
ineludible. En un instante, las organizaciones debieron tomar una decisión crucial:
frenar las operaciones o trabajar a distancia.
La pandemia causada por el coronavirus SARS-Cov2 ha puesto a prueba a las
organizaciones sanitarias, sus equipos directivos y gestores, y por supuesto a
todos los profesionales que las integran, así como a los equipos de soporte. Una
crisis sanitaria de estas dimensiones se podría considerar inimaginable, pero
cuando acontece con esta magnitud es fundamental que emerja un liderazgo
efectivo, un liderazgo capaz de resolver con inmediatez e imaginación todos los
problemas no previstos que se originan. En esas circunstancias es preciso contar
con un liderazgo ágil, coherente y adaptado a las necesidades más inmediatas
que se producen para dar respuesta al gran impacto sociosanitario en la
población, al aumento desmedido de pacientes que requieren atención inmediata
de forma simultánea, con la gravedad de un proceso desconocido para muchos de
ellos, alta demanda de camas en Cuidados Intensivos y Hospitalización específica,
hiperdemanda de atención en la Urgencia, así como enfrentarse a situaciones de
miedo al tener que manejar una enfermedad provocada por un virus desconocido
con alta tasa de infectividad y mortalidad no habitual en nuestro entorno. Los
profesionales necesitan establecer vías de comunicación fiable, constante y
adaptada a la nueva situación. Los líderes durante la pandemia han de adaptarse
rápidamente a la mayor crisis sanitaria conocida en el sistema sanitario español
desde hace muchos años y tienen que asumir retos constantes para dar
respuestas rápidas y eficientes a las situaciones críticas que se viven en el día a
día.
Es importante pasar de un estado mental de crisis a un estado mental de
oportunidad”, para lo que se plantea abordar distintos tópicos de atención: Qué
impacto tendrá la crisis en la enseñanza; cómo abordar la investigación e
innovación: una mentalidad abierta; lograr estructuras para la toma de decisiones
consensuadas y efectivas; liderar a distancia y crear un sentido de comunidad y,
por último, adoptar nuevas rutinas.

10 maneras en que los líderes puedan enfrentar una crisis de forma exitosa:

1. Alinear expectativas: En una crisis, nadie tiene todas las respuestas y

ante ello, es necesario abordar lo desconocido y hablar con confianza, en
un entorno en que la gente espera acciones. Alinear expectativas y
realidades requiere habilidad, perspicacia y paciencia. Los líderes procuran
superar las barreras de comunicación y se comunican con rapidez y
frecuencia.
2. Los líderes a menudo olvidan que todos los ojos están puestos en
ellos. Esto es especialmente cierto a medida que crece la intensidad de
una situación. En esos momentos, las personas miran a los líderes,
buscando sus palabras, acciones y lenguaje corporal en busca de
orientación. La autoconciencia ante esa situación es una capacidad crítica
que los líderes deben desarrollar.
3. Mantener ideas en positivo: Los pensamientos y las acciones positivas se
centran en las fortalezas, los éxitos, las oportunidades y la colaboración.
Los líderes irradian confianza, esperanza y optimismo que conduce a
energía positiva y confianza. Eso les acerca a una postura realista ante la
situación de crisis.
4. Decir la verdad: La crisis a menudo incluye información errónea que
conduce a la confusión. Explicar el problema honestamente de una manera
directa, enfocándose en pasos positivos para superarlo, es clave. Elegir las
palabras que decir y no decir y ser consistente y claro ayudan a mejorar la
comunicación. Comunicar, Comunicar y Comunicar. Y si eres confuso,
pierdes.
5. Saber lo que uno representa: ¿Cuál es el propósito, misión y valores?
Cada acción debe reflejar esta visión estratégica. Es importante que los
líderes trabajen desde un propósito, desde una misión que motiva e inspira
a los equipos para la acción. Cada uno, como líder, es una marca. No hay
que perder la oportunidad de liderar y construir el valor de la marca en una
crisis.
 6. Demostrar empatía: Escuchar para entender. Mostrar a las personas que
realmente uno se preocupa por su perspectiva. Reconocer
comportamientos y responder a las emociones. Recordar: la empatía no se
trata de lo que quiere, se trata de lo que la otra persona necesita. Las
acciones que se pongan en marcha deberían tenerles en cuenta y
beneficiarles.
7. Ver el panorama general: Los líderes pueden ver el panorama general y
visualizar el impacto potencial mucho antes que otros. Es crucial dar un
paso atrás, observar y dar sentido a la situación. Una de las cosas más
difíciles de hacer en una crisis es alejarse de la gestión de los problemas
urgentes mientras se mantiene el enfoque en el panorama general.
8. Reducir la velocidad y mantener la calma. La gente necesita sentirse
segura y protegida. La compostura de los líderes debe incorporar agilidad y
paciencia para minimizar el impacto de la incertidumbre. Cuidarse, mental y
físicamente, para que uno pueda estar completamente presente, es básico.
Las personas se alimentan de emociones y comportamientos erráticos. La
crisis se alimenta cuando falta compostura.
9. Tener un plan: Si uno no sabe a dónde va, nunca llegará allí. El enfoque y
la disciplina son esenciales. Visualizar el éxito y creer un plan que sea fácil
de entender y al mismo tiempo, que sea flexible para responder a lo
desconocido, es muy importante. Eso significa ver más allá de lo inmediato
para anticipar los próximos tres, cuatro o cinco obstáculos.
10. Simplemente liderar: Los líderes simplemente deben liderar. Trabajan
desde dentro de sí mismos, con el coraje, la inteligencia emocional y la
integridad para navegar la crisis a su alrededor. Están preparados. No
entran en pánico. Se preocupan y se comunican al servicio de los demás.
Los líderes son personas comunes que hacen cosas extraordinarias. Ven la
oportunidad en una crisis de transformarse a sí mismos y al mundo que los
rodea.

Por tanto, la confianza no se trabaja con miedo, ni con represalias, ni con

presiones, y mucho menos con chantajes. Hay que tener la competencia de contar
y compartir los éxitos y los fracasos (siempre para mejorar, no para buscar
culpables). La gestión basada en el miedo es el principio del fin del
compromiso. La calma deliberada y el optimismo limitado son dos aspectos
esenciales.

ERRORES DURANTE TIEMPOS DIFICILES

Concentración en los mensajes para sus bases y no para toda la población.

Prisa por culpar a otros o justificarse, y felicitarse sin auto crítica por el bien
actuar de la administración.
 Esperar demasiado tiempo para tomar decisiones, además de que se
niegan a dar malas noticias.

Lanzar mensajes continuos de que el asunto no tiene gran importancia,

para después pasarse al otro extremo sobre la gravedad del asunto.

Tener poco interés en los detalles y desdeñar el uso de la técnica.

Decir que se apoya la política de los especialistas, para luego no

implementar las recomendaciones, derivando en confusión de la población.

Tendencia a ser el mensaje monopólico del gobierno

con micromanagement sobre los temas, y desaparecer en momentos donde
la población busca respuestas.

Previa desaparación de departamentos especializados, principalmente

porque “no se usan”.

Partidización de las contingencias, siguiendo el juego de la oposición mezquina,

en lugar de buscar la unidad. Por esto mismo y por el federalismo descoordinado,
acciones divergentes, donde cada nivel gubernamental hace lo que quiere.

No muestran empatía, ni ante casos que conmoverían a casi cualquiera.

Ni en la situación de emergencia, ni anterior a ella, hacer un esfuerzo por aprender

de las reglas del poder ejecutivo que, aunque complejas y enredosas, brindan
poderes, alternativas y flexibilidad a los mandatarios que saben usarlas. Así, los
mandatarios no dominan la estructura gubernamental ni sus reglas de operación.