TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA

SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2020-ENERO 2021

INGENIERÍA CIVIL

MAPA MENTAL DE UNIDAD V.

“MODELOS PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN”

CATEDRÁTICO: HERNÁNDEZ MORENO FRANCISCO

MATERIA: MODELOS DE OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS (ICC102)

INTEGRANTES DE EQUIPO:
ARRIOJA JOSE JESUS MANUEL (REPRESENTANTE)
BERNARDO MATEOS JULIO CESAR
ESPINOSA GARCIA RICARDO
FRANCO DURAN LORENA DE JESUS
GARCIA MEDINA JESUS
GARCIA JUAREZ MELVIN JARET

23/ENERO/2021
Unida8 V. ModeloG para la planeacióH, programacióH p controff de
proyectoG de construccióH

IntroduccióH
La industria de la construcción es un área de gran actividad e importancia dentro del
desarrollo económico de un país.
❏ En la construcción se satisfacen las necesidades de infraestructura y vivienda.
❏ La demanda que genera la construcción a importantes recursos públicos y
privados para la ejecución de obras.
❏ Constituye una fuente importante de trabajo, ya que usa mano de obra en forma
intensiva.
❏ Genera una importante actividad indirecta en muchas otras áreas de economía
de un país.

5.1ConstruccióH de redeG de actividadeG de uH proyecto

El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación que
se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba realizarse
con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se
denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así a la serie de
actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen
posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya quesi una de ellas retrasara el
proyecto total sufrirá el mismo efecto. También Se entiende por camino crítico a la
secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con
lo cual definen la duración total del mismo.El Método del Camina Crítico tiene una
variada gama de aplicaciones dentro de la Administración moderna, además de
aquellas correspondientes a la industria de la construcción de procesos
industriales.Algunos de los proyectos de carácter administrativo financiero
mercadotécnico que pueden ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico
son:Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.Instalación y puesta en marcha de
un sistema de Cómputo Electrónico.Preparación del presupuesto de una obra
civil.Realización de Auditorías de Estados Financieros.Etc.Prevaleciendo como
características de los proyectos el que:No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo
cotidiano.Se busque realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos
financieros, humanos y materiales dentro del tiempo programado.

PasoG Para ElaboraT Una Re8 De ActividadeG

En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en dos etapas:
1) Planeación y Programación
2) Ejecución y Control

a) DefinicióH p ObjetivoG deff Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del mismo,

si se cuenta con los recursos necesarios,así como la época más viable para el inicio
tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo
en determinadas temporadas, etc

b) Lista de actividadeG a realizaT. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean físicas

o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un
proyecto.
c) MatriceG o tablaG de informacióH.

➢ Matriz de antecedentes y secuencias: esta tabla de información permite

interrelacionar las actividades indicando cuáles deberán ser
elaboradas
antes o después según la secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser
llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son:
Antecedentes,Actividad Núm., Secuencias y Anotaciones.
➢ Matriz de tiempos: Se procede a elaborar la correspondiente a los
tiempos estimados para la realización de cada actividad programada y así
obtener la duración total del proyecto. Aplicando la fórmula PERT
permitirá calcular el tiempo estándar (te) el cual será usado en el
proyecto. Tiempo óptimo (o)representa el mínimo posible de consumir la
actividad. Tiempo Normal (M)es el que en condiciones normales se
necesita para la ejecución de las actividades programadas. Tiempo
pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la actividad si todo
saliera mal. Tiempo estándar (te).
te = 0 + 4M + p
6
➢ Matriz de costos y pendientes: Se solicita a los responsables del proyecto
que proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con los
datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relación que
guardan el tiempo y el costo.

d) Re8 o gráfica de actividadeG (símboloG ). Se llama así a la representación gráfica de la

matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ellas es posible mostrar en
forma clara y comprensible la relación, interrelación,secuencias, etc., de las actividades
a realizar así como el camino crítico.Las actividades se representan mediante flechas
las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización.Estas flechas pueden
ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red,

ejemplos:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad con
otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relación; este
tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en
forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o

"ligas".Todas las ligas se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas
actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cero de tiempo
y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendente), y tanto al inicio como
al término de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeño círculo (o) el cual se
denomina como "evento" o "nodo", los que señalaron el principio o fin de la actividad,
ejemplos:

Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como evento

"j", el evento final de una actividad será el inicio de la actividad siguiente. De un evento
pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen,también, en un

mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna
"liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas
sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una
escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la matriz (horas, días
semanas, meses, etc.)Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que,
normalmente, se cambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su
construcción.Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las
actividades hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada
la red del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te).
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la
duración total del mismo el cual puede ser:

➢ Menor del tiempo previsto: En este caso se puede decir que la Red está
terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.
➢ Igual del tiempo previsto: Se procede igual que en el inciso anterior.
➢ Mayor del tiempo previsto: En este caso obliga a cumplir el tiempo de
algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto
obtenido por el
programado por la dirección.

e) Elasticida8 p probabilida8 de retraso. La segunda etapa se divide a sv vez eH:

a) Gráficas de control de tiempos y costos
b) Ajustes y Evaluación de resultado

5.2. AplicacióH métodoG de planeacióH, programacióH p controff de proyectoG

para determinaT la ruta crítica bajo condicioneG de ceTtidumbre
e inceTtidumbre.

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de
Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos
del Polaris, empezando 1958. Con tantos componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para
programar y controlar el proyecto. El PERT(evaluación de programa y técnica de
revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación
tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la

Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al
PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el
método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del
proyecto. Con CPM,los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los
tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información

para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica"
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En
otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta
crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que
no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en
programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible
para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por
los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.Finalmente, el PERT/CPM proporciona
una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada
actividad tiene su propio papel y su importancia en la terminación del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica,
permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención,debido a que la
terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas.Las actividades no críticas se
manipularon y reemplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
❏ AntecedenteG
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT(Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad
de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El método CPM (Critical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la
planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar

el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de
 ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

❏ DefinicióH
El método del camino crítico es un proceso administrativo de
planeación,programación, ejecución y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un
tiempo crítico y al costo óptimo.

❏ UsoG
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para Obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
a) Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c) Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de
salas de operaciones,ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
 ❏ DiferenciaG entre PERT p CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte,infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando
el nivel de recursos utilizados.

La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una

distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
1) El estimado de tiempo más probable, m;
2) El estimado de tiempo más optimista, a;
3) El estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. El tiempo más probable
es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los
tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente
en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra,
retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación

estándar,respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente,
una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen
con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

❏ Metodología
El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.

1.1.- Definición del proyecto

1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresión de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso

2. Ejecución y Control.

2.1.- Aprobación del proyecto

2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Gráficas de control
2.4.- Reportes y análisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes
❏ DefinicióH deff Proyecto
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo
que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles,
capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del
proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe
desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del
Camino Critico. Es una investigación de objetivos,métodos y elementos viables y
disponibles.

❏ Lista de ActividadeG
Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida
de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto,de acuerdo con la
asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición
del Proyecto.

Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones,trámites,

estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera
Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de
ejecución.

❏ Ejemplo :
A. Jefes de mantenimiento y producción.
1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación.
2. Cálculo del costo y preparación de presupuestos.
3. Aprobación del proyecto.
 4. Desempaque de las máquinas nuevas.
5. Colocación de las máquinas viejas y nuevas.
6. Instalación de las máquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisión y limpieza de máquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.

B. Ingeniero electricista.
12. Elaboración del proyecto eléctrico.
13. Cálculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobación del proyecto.
15. Instalación de un transformador nuevo.
16. Instalación de nuevo alumbrado.
17. Instalación de interruptores y arrancadores.

C. Ingeniero contratista.
18. Elaboración del proyecto de obra muerta.
19. Cálculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobación del proyecto.
21. Cimentación de las máquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocación de ventanas nuevas.Esta es una lista de los responsables en un
proyecto de ampliación de una fábrica.
5.3. RelacióH tiempo-costo eH la duracióH de uH proyecto: variacióH
deff tiempo de uH proyecto de acuerdo coH loG costoG fijoG p variableG.

DeterminacióH de la duracióH óptima poT medio de la compresióH de redeG

❏ Matriz de SecuenciaG
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a) Por antecedentes
b) Por secuencias

Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuáles

actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la
lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por
lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo
caso su antecedente será cero(0).

En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la ejecución, cuáles

actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para
este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad
cero(0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La
información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto
ninguna de ellas.

En la columna de "anotaciones" el programador hará todas las indicaciones que le

ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas
anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de
trabajo.Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz
de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no
es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la
existencia y disponibilidades de materiales,mano de obra y otras limitaciones de
ejecución.
➢ Matriz de Secuencias
➢ Matriz de Tiempos

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables

de los procesos:
➢ El tiempo medio (M)
➢ El tiempo óptimo (o)
➢ El tiempo pésimo (p)

❏ El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de

las actividades, basado en la experiencia personal del informador.

❏ El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin

importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el
menor tiempo.

❏ El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera

presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas,etc. Debe contarse sólo
el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el
tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años,con la

condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto.Los tiempos
anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo
resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la
vez.

Esto es, tiempo estándar igual al tiempo óptimo, más cuatro veces el tiempo medio,
más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis(6).Esta fórmula está calculada
para darle al tiempo medio una proporciónmayor que los tiempos óptimos y pésimo que
influyen. Esta proporción es de cuatro(4) a seis(6).

➢ Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola
llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida.
➢ Matriz de información
Red de Actividades: Se llama red la representación gráfica de las actividades que
muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No
solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de
actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que
no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el
proyecto.Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que
indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa
por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.Se llama evento al
momento de iniciación o terminación de una actividad.Se determina en un
tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de
terminación.A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

evento I evento j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa
la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas,quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujaba entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar
la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

 a) Incorrecto
b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto
produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento
final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda Actividad debe
empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.Cuando se presenta este
caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y
se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.
Procedimiento Para TrazaT la Re8 Medida
Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte superior
la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la
ejecución de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duración del
mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo sólo es
aproximado.

A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero.
Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento y termine, de acuerdo
con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora
mostraremos la iniciación de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duración de tres, dos, tres y
cinco días respectivamente.
En el caso de la ampliación de la fábrica las actividades iniciales son las que se
muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen
tres días de duración cada una.

A continuación no debe tomarse la numeración progresiva de la matriz de secuencias

para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha, según vayan apareciendo los eventos j.

En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, después de 12 y al

último de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si
una actividad tiene cero de duración se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o
descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duración cero,ya que no

existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración que ésta es
despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo,
si la unidad con la que se trabaja un día y la duración de la actividad es de cinco o diez
minutos, no hay razón para que esta actividad tenga asignado un día de trabajo. En el
caso que se desarrolla, la aprobación de los presupuestos se supone que tomarán de
media hora a una hora para su ejecución; pero como la unidad tomada en el proyecto
es de un día, el tiempo de ejecución se considera cero.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20

deben ser simultáneas, por lo que necesitamos un evento común para terminar las tres.
Por necesidad de construcción, la actividad 14 quedará solamente indicada con el
número en forma paralela a la actividad 3, que también tiene duración cero. También
Puede aparecer paralela a la actividad 20

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino sólo
con líneas, excepto las ligas que indicarán la dirección de la continuidad. Para seguir
con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento común convergen las
actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres
actividades, que partirán lógicamente del mismo evento. Continuamos alargando las
terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el método
adoptado.
Así encontramos que después de la actividad 15 sigue la 16 con duración de seis días;
después de la actividad 4 sigue la 5 con duración de seis días;después de la actividad
21 sigue la 23 con duración de tres días y tambiénla 5 con duración de seis días; y
después de la actividad 9 sigue la 10 con duración de dos días.

Cuando una actividad es secuencia de dos o más actividades anteriores,debe

colocarse en la red a continuación de la actividad antecedente más adelantada. Por ello
es conveniente hacer la red con lápiz para poder borrar las actividades y cambiarlas
fácilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura
anterior, ya que la actividad es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que
termina en fecha anterior y la colocamos después de la 21 que aparece en fecha más
adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca
una liga entre las dos. Buscamos la continuación de las terminales de las actividades
16, 5, 23 y 10, encontrando que son respectivamente la 17 con dos días; la 6 con
cuatro días; la 22 con cuatro días y la 11 con doce días.

Las actividades siguientes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro días;

la 7 con seis días y ninguna para la 11, por lo que en la red sólo colocamos una liga
entre la terminación de la 17 y la iniciación de la 6 para indicar continuidad y otra entre
la terminación de la 22 y la iniciación de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora
colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de
proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis días y la secuencia de la
actividad 7 es la 8 con duración de cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior
a las terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado con el proyecto, por
lo que la duración del mismo es de 26 días.
En virtud de que no deben dejar eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de
la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la
que se aprecian las siguientes particularidades:

a) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical,bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones de
construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
características…
c) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más
alta. Como la actividad 5 qué es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al día
6 y la 21 termina el día 10. La Actividad 7 es la secuencia de las actividades 6 y 22 y
está colocada enfrente de la que tiene la fecha más alta al terminar, o sea la actividad
6.Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a
continuación de la 5 por la razón ya dada.
d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11
acabará al concluir el proyecto.
e) El camino crítico es la serie de actividades que se inician en el evento del proyecto y
terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupción por lo que señalan el tamaño o
duración del proyecto, y está representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8
trazadas con línea doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades:
por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del
ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul.
 ❏ CostoG p PendienteG
En este paso se solicitarán los costos de cada actividad realizada en tiempo
estándar y en tiempo óptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las
personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos
ya suministrados por ellos. Dichos Costos se deben anotar en la matriz de
información.

➢ Actividades
➢ Normal
➢ Límite

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades
realizadas en tiempo estándar y el costo límite para las actividades ejecutadas a tiempo
óptimo. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del
proyecto ejecutado en tiempos estándares, sin embargo los totales de costo límite no
nos indican un costo real, ya que no será necesario que todas las actividades sean
realizadas en tiempo óptimo, sino solo algunas de ellas.

a) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical,bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.

b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones de

construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
características.

c) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más
alta. Como la actividad 5 qué es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al día
6 y la 21 termina el día 10. La Actividad 7 es la secuencia de las actividades 6 y 22
y
está colocada enfrente de la que tiene la fecha más alta al terminar, o sea la actividad
6.Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a
continuación de la 5 por la razón ya dada.

d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es

continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11
acabará al concluir el proyecto.

5.4. NivelacióH de recuTsoG

Programación De Proyectos con PERT-CPM

❏ Introducción histórica.
PERT-CPM. Principios básicos del PERT: Proyecto.Suceso. Grafo. Numeración
de sucesos. Actividades ficticias (dummy):concepto y campo de aplicación.
Etapas de un proyecto. Listado de actividades. Diagrama de precedencias.
Camino crítico. Cálculo de tiempos “temprano” y “tardío”. Determinación de las
holguras. Consideraciones de probabilidad en la programación de proyectos.
Construcción del diagrama de tiempo y nivelación de recursos. El costo en la
programación de proyectos. Resumen del proyecto. Manejo de software
específico.

❏ Conceptos:
Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben
ejecutarse en un cierto orden antes de que el trabajo completo pueda
terminarse.
Por último el control se limita a verificar el cumplimiento del programa.
❏ Historia del PERT CPM
En el pasado, la programación de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca
planeación. La mejor herramienta conocida de "planeación"entonces era el
diagrama de barras de Gantt el cual especifica los tiempos de inicio y de
terminación de cada actividad en una escala detiempo horizontal.La
administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el
desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación,programación y control
de proyectos.Los sistemas de planeamiento, programación y control por el
método del camino crítico, se desarrollaron a partir del año 1.957, como una
tarea conjunta de equipos de trabajo de las compañías Dupont de Nemours
Remington Rand, labor ésta que dio origen al método C.P.M., sigla de Critical
Path Method o sea Método del Camino Crítico.En forma casi simultánea, otro
equipo compuesto por miembros de la Oficina de Proyectos Especiales de la
Marina de los Estados Unidos, de la compañía Lockheed Aircraft, y de la firma
consultora Booz, Allen and Hamilton, desarrolló el método PERT, sigla de
Program Evaluation and Review Technique, o sea Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas.Este último fue aplicado con éxito al proyecto Polaris,
es decir, la construcción de un submarino propulsado por energía nuclear, y
capaz de lanzar proyectiles balísticos intercontinentales.Ambos sistemas son
similares en su concepción, pero diferentes en su aplicación, siendo el C.P.M.
más apto para proyectos de construcción,lanzamiento de nuevos productos, etc.,
en tanto que el PERT se suele usar en proyectos de Investigación y Desarrollo.

❏ Fijación del objetivo

Como paso fundamental y básico, debe determinarse cuál es la meta u objetivo
final, como así también fijar desde qué punto comienza a efectuar la
planificación.El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable, conforme a los
medios que se disponen para ello.
❏ Ejemplos de proyectos
Construir un edificio, llevar a cabo una campaña militar, efectuar el montaje de
una máquina, lanzar un nuevo producto al mercado.

❏ Ejemplos de objetivos
Entregar el edificio terminado, dejar cumplido el propósito de la campaña,tener la
máquina en funcionamiento, tener el producto a la venta.Todos los objetivos a
cumplir están ligados con el factor fecha de finalización del proyecto.

❏ Listado de tareas
Para llevar a cabo un proyecto, es necesario ejecutar, en un determinado orden,
cierta cantidad de trabajos, que reciben el nombre de tareas y actividades.Estas
tareas deben enumerarse comenzando con la que da origen al proyecto, hasta
terminar con la tarea que lo finaliza. Deben estar perfectamente definidas, y
expresar con claridad lo que se debe ejecutar.

❏ Ejemplo de tareas
Excavar cimientos, abastecer la base x, construir la fundación de
hormigón,preparar planes de propaganda.
Las tareas deben listarse siguiendo un orden cronológico.

❏ Discriminación de tareas
Hay tareas que de por sí, en su denominación encierran un conjunto de
actividades paralelas o en serie, que deben efectuarse paracumplimentarlas.Se
presenta entonces el problema de discernir hasta qué punto es conveniente
discriminar una tarea dada. Este punto está dado por el nivel al cual se efectúa
la programación.En efecto, por ejemplo en la construcción de un edificio, una de
las tareas puede ser instalar compresores de aire acondicionado, no le interesa
conocer todos los detalles de la operación en sí, tales como la secuencia del
 trabajo, técnica operativa, construcción de basamentos, etc.En realidad, sólo le
es útil conocer cuánto tiempo demandará la instalación de máquinas, sus
pruebas, y cuándo estará ésta terminada.Pero no sucede lo mismo con el
subcontratista a cargo del trabajo, ya que,necesita conocer una gran cantidad de
detalles, a fin de poder planificarla marcha del trabajo y cumplir en término.Las
tareas deben discriminarse conforme al nivel donde se efectúe la planificación, y
de un modo tal que permita su programación y contro.

5.5. Uso de software

OPUS 2014
Te permite elaborar presupuestos de obra con y sin análisis de precios unitarios, es
posible que para ellos hagas uso de recursos como mano de obra, materiales,
herramientas, maquinaria, matrices, auxiliares,fletes y subcontratos.OPUS Presupuesto
Programable, redefine lo que un software puede hacer por los profesionales de la
construcción en Ingeniería de Costos, ya que ofrece un control total en la elaboración
de las licitaciones en todos sus procesos.

OPUS Presupuesto Programable, solventa con excelencia los siguientes procesos:

➢ OPUS Importa y Exporta a Excel enlazando la información de manera

Bidireccional.
➢ Integra ilimitados agrupadores o niveles (capítulos o partidas) en forma de árbol,
tipo Explorador de Archivos de Windows.
➢ Armado total y práctico de todos los sobrecostos de la obra:
indirectos,financiamiento, utilidad, adicionales.
➢ Desde OPUS accede a Internet y consulta e integra al presupuesto más de
70,000 insumos de la base de datos ECOSTOS.
➢ Programación de actividades a partir de los conceptos del presupuesto y
duración por diversos criterios (fechas de inicio y término, duración,
etc.),diferenciando entre los que son trabajables y los que no lo son.
➢ Múltiple explosión e implosión de insumos y recursos.
➢ Análisis sencillo, completo y actualizado del Factor de Salario Real de la Mano
de Obra, y Costo Horario del Equipo.
➢ Búsqueda por clave, descripción, unidad, precio unitario, fecha, obra, etc.,incluso
con las palabras contenidas dentro de la descripción.
➢ Reportes a través de Excel y por impresión directa donde se imprime tal como
se tiene visible en pantalla.
 MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CPM)

La compañía DuPont, junto con la división UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la
ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El
CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del
proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de
las actividades son probabilísticos o estocásticos.

El método del camino crítico es una parte de la fase administrativa de planeación que se encarga de
la programación, ejecución y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento
óptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina así al sistema total, sino
también a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del proyecto que no
tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasara el proyecto
total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la secuencia de actividades
que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del
mismo.

Este método tiene una gran variación de aplicaciones dentro de la Administración moderna, además
de aquellas correspondientes a la industria de la construcción de procesos industriales. Algunos de
los proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que puedan ser desarrollados
mediante este método son: lanzamiento de un nuevo producto al mercado, instalación y puesta en
marcha de un sistema de cómputo electrónico, presupuesto de una obra civil, es decir, el campo de
acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto
grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean
las siguientes características:

• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

• Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir,
en tiempo crítico.
• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en dos etapas:
1.- Planeación y programación.
2.- Ejecución y control.

La primer etapa se compone de:

1.- Definición y objetivos del proyecto.

Se evalúa la factibilidad de éxito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como la
época más viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la
carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.
2.- Lista de actividades.
Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean físicas o mentales, que integran procesos o fases
que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto.
3.- Matrices o tablas de información.
- Matriz de antecedentes y secuencias. Esta tabla de información permite interrelacionar las
actividades indicando cuáles deberán ser elaboradas antes o después según la secuencia del
desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con cuatro columnas cuyos
encabezados son: Antecedentes, Actividad Número., Secuencias y Anotaciones.
- Matriz de tiempos. Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos estimados para la
realización de cada actividad programada y así obtener la duración total del proyecto.
- Matriz de costos y pendientes. Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen
el costo expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la pendiente (m)
que es la relación que guardan el tiempo y el costo.
4.- Red de actividades.
Se llama así a la representación gráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos,
mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias,
etc., de las actividades a realizar, así como el camino crítico. Las actividades se representan
mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización. Estas flechas
pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc.
5.- Compresión de la red.
6.- Limitaciones de tiempo y de recursos.
7.- Matriz de elasticidad
8.- Probabilidad de retraso.

La segunda etapa se compone de:

1.- Aprobación del proyecto.

2.- Ordenes de trabajo.
3.- Gráficas de control.
4.- Reportes y análisis de los avances.
5.- Toma de decisiones y ajustes.

EJEMPLO:

Carlos Rodríguez, es dirigente de una obra de carretera, solicita la ruta crítica del proceso del
movimiento de tierra y la elaboración del drenaje menor y mayor. Dispone de los siguientes datos
acerca del proceso.

ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIÓN (DÍAS)

A ---- 8
B A 3
C A 7
D A 2
E B, C 6
 SOLUCIÓN:
El diagrama de redes queda de la siguiente forma:
El número de cada nodo representa la duración de cada actividad.

B
3

INI-CIO A E FIN
0
C
8 7 6 0

D
2

Ahora realizaremos el recorrido hacia adelante para calcular el IC y la TC con un análisis de cada
actividad.

NODO DE INICIO: Este tiene todos los valores iguales a cero.

ACTIVIDAD A: Al ser la primera actividad, su IC será igual al TC del nodo inicial (cero); la TC se
calcula así:
TC=LC+ Tiempo de actividad
TCA= 0 + 8= 8
ACTIVIDAD B: Tiene precedente solamente a la actividad A; por lo tanto su IC será igual al TC de la
actividad A. De la misma forma que el nodo anterior, el TP de la actividad B se calcula sumando su
IC + el tiempo correspondiente:
TCB= 8 + 3= 11
ACTIVIDAD C: Tiene como precedente solamente a la actividad A; por lo tanto su IC será igual al TP
de la actividad A. El TC de la actividad C se calcula sumando su IC + el tiempo correspondiente:
TCC= 8 + 7= 15
ACTIVIDAD D: Tiene como precedente solamente a la actividad A; por lo tanto su IC será igual al TC
de la actividad A. El TC de la actividad D se calcula sumando su IC + el tiempo correspondiente:
TCD= 8 + 2= 10
ACTIVIDAD E: Tiene como precedente las actividades B y C; por lo tanto su IP será igual al mayor
TC de ambas actividades. En este caso el mayor valor lo tiene la actividad C con 15. El TC de la
actividad E se calcula sumando su IC + el tiempo correspondiente:
TPE= 15+ 6 = 21.
NODO FINAL: El nodo ficticio final se une con las últimas actividades E y D; y se coloca como IC el
mayor valor del TP de ambas actividades:21. Este valor representa la duración total del proyecto.
Como este nodo tiene duración cero (por ser ficticio) su TC será igual a 21 + 0= 21.

Para finalizar el cálculo de la ruta crítica realizaremos el recorrido hacia atrás para calcular el TL y el
IL, empezando desde el nodo final, colocando los valores en la parte inferior del nodo de la siguiente
forma:

NODO FINAL: Para el nodo final el valor del TL es igual a la duración del proyecto (21). El IL se
calcula restando el TL menos la duración (cero).
Elfina= 21 – 0= 21
ACTIVIDAD E: Como el nodo final es el único sucesor de la actividad E, su TL será igual al IN del
nodo final (21). El IL de la actividad H se calcula restando su TL menos su duración:
ILE= 21 – 6= 15.
ACTIVIDAD D: Como el nodo final es el único sucesor de la actividad D, su TL será igual a UN del
nodo final (21). El UN de la actividad D se calcula restando su TL menos su duración:
ILD= 21 – 2= 19
ACTIVIDAD C: Como la actividad E es el único sucesor de la actividad C, su TL será igual al IN de la
actividad E (15). El IL de la actividad C se calcula restando su TL menos su duración:
ILC= 15 – 7= 8.
ACTIVIDAD B: Como la actividad E es el único sucesor de la actividad C, su TL será igual al IN de la
actividad E (15). El IL de la actividad C se calcula restando su TL menos su duración:
ILC= 15 – 3= 12.
ACTIVIDAD A: Como la actividad A tiene como sucesores a las actividades B, C y D, su TL será
igual al menor valor del IL de los tres. En este caso el menor valor es el de actividad C (8); por lo
tanto, ese valor será el TL de la actividad A. El IL ser la actividad A se calcula restando su TL menos
su duración:
ILA= 8 – 8= 0.
NODO INICIAL: Con el mismo análisis anterior completamos los valores del nodo inicial con cero.
El gráfico queda de la siguiente manera:

8 11
12 15

B
3
0 0
0 0
15 21
15 21

INI-CIO A E FIN
0
C
8 7 6 0

8 15 21 21
0 8
21 21
0 8 8 15

D
2

8 10
19 21

Finalmente calculamos las holguras para cada nodo con la siguiente fórmula:
HOLGURA (H)= IL-IC= TL-TC
El gráfico final quedaría así:

8 11
H=4
12 15

B
H=0
0 0 3
0 0 15 21
H=0
15 21

INI-CIO A E FIN
0
C
8 7 6 0

8 15 21 21
0 8
8 15 H=0 21 21
0 8
H=0
H=0
D
2

8 10
H=11
19 21

IC: Inicio más cercano, TC: Término más

lo más pronto que cercano, lo más pronto
puede comenzar la que puede terminar la
actividad actividad
IL: Inicio más lejano, lo TL: Término más lejano,
más tarde que puede lo más tarde que puede
comenzar la actividad. terminar la actividad.

RUTA CRÍTICA: A, C, E
DURACIÓN: 21 DÍAS
 GESTIÓN DE DATOS DE PRODUCTO (PDM)

PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA:

Quiere decir que tenemos que tener un plan donde anotar o tener por escrito un documento para
poder comunicar y revisar cual va a ser nuestro grado de precisión (esto quiere decir cada cuanto lo
tendremos que revisar) esto va dependiendo del proyecto a realizar (duración) del mismo, ya que si
realizamos revisiones diarias para un proyecto de largo plazo, que dura más de un año sería algo
demasiado alto llegando a saturarnos, sin poner atención al proyecto como se debe.
Además, se incluirá fechas de las reuniones. Grado de precisión, quienes participan en las
reuniones, cual es el mecanismo de supervisión para poder modificarlo, todo se debe quedar
plasmado en dicho documento.

DEFINIR ACTIVIDADES:
Se debe como fuente principal de las estructuras desglosadas de trabajo esto con relación a la
planificación y desarrollo.
Se tiene que saber que vamos acción vamos a realizar dentro del proyecto.

SECUENCIAR ACTIVIDADES:
Consiste en asignarles un orden a cada una, poner una detrás de otra, en algunos casos habrá
actividades que no se pongan detrás de otras es decir que no están relacionadas (independientes).

Final a inicio (FS)

En esta clase de relación, la segunda operación no se puede iniciar hasta que la primera concluya
Final a final (FF)
Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya
concluido una actividad predecesora.
Inicio a Inicio (SS)
En este caso la segunda operación no se puede iniciar hasta que se inicie la primera. Ambas
actividades deben comenzar simultáneamente.
Inicio a Final (SF)
En este caso, la segunda operación no puede terminarse hasta que finalice la primera. En otras
palabras, ambas actividades deben terminar simultáneamente.

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES:

1.- Análogas
2.- Paramétricas
3.- Ascendentes
Basadas en tres valores. Optimista-Pesimista-Realista
“Debemos recalcar que existen dos métodos de duración”
Distribución triangular:
fE=( fO+ fM + fP)/3

Distribución beta:
fE=(fO+ 4 fM +fP )/6
fE= fecha estimada
fO= fecha Optimista
fM= fecha más probable
fP= fecha Pesimista
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA:
Desarrollar una serie de cálculos sobre cada una de las tareas que tenemos agregas en el
cronograma, esos cálculos nos permitirán obtener fechas tempranas y fechas tardías, de inicio y
finalización de cada una de las tareas.

SE REALIZAN DOS TIPOS DE ESTIMADOS:

Estimado hacia adelante (conocido como forward pass) donde se estima la duración mínima del
cronograma, también conocida como el camino crítico.

Estimado hacia atrás (conocido como backward pass) donde se estima la flexibilidad u holgura de
cada actividad del cronograma.
La ruta crítica es el camino más largo de un proyecto y determina la menor duración posible del
mismo.

Presentación:

ES: Early start EF: Early finish

Fecha más temprana Fecha más temprana
de comienzo de la de finalización de la
actividad actividad

ES EF

A
2
LS LF

LS: Late start LF: Late finish

Fecha más tardía de Fecha más tardía de
comienzo de la finalización de la
actividad actividad
EJEMPLO:

A continuación, se muestra un ejemplo del Método PDM (Procedence diagramming method)

1. Como primer paso definimos las actividades a realizar.
2. Después secuenciamos las actividades (le asignamos un orden a cada una).
3. Estimamos la duración de cada actividad a realizar normalmente debe estar en función de
días.
Esto datos podemos registrarlos en una tabla como se muestra a continuación:

DURACION 4.-
ACTIVIDAD PREDECESORA
(EN DIAS)
A 5
B A 2
C A 4
D B, C 3
E D 4

procedemos a ubicarlos mediante nodos: como sabemos iniciamos en 0 a eso le súmanos 5 del
recuadro A y se agregamos en el cuadro superior derecha, así procedemos con todos.

Nota: en el recuadro D no sabemos dónde comenzar si de B o C pero mira que no podemos

comenzar en el día 7 si no en el 9 por lo tanto tomamos el día 9 de C y lo agregamos a D
5.- ahora vamos de regreso nuestro último dato es el 16 por lo tanto lo colocamos LF y procedemos
a realizar la resta de -4 y lo colocamos en LS.

Nota: en D no sabemos cuál escoger primero, si C o B solo colocamos nuestro dato No 9 de D, en B

y C y seguimos con el cálculo.

6.- Finalmente procedemos a determinar la holgura vamos de A a E, para esto tomamos el valor de
LS menos ES y el resultado es el valor de holgura

Holgura de A Holgura de B Holgura de C Holgura de D Holgura de E

0 0 7 5 5 5 9 9 12 12

0 días 2 días 0 días 0 días 0 días

La holgura nos indica en que recuadro puedo retrasarme por ejemplo en B (actividad) puedo
retrasarme ya que tengo 2 días y por lo tanto no tiene impacto otro punto es la ruta crítica que son
los recuadros A, C, C Y E en ellas no puedo retrasarme porque no tengo margen.
 TÉCNICA DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS (PERT)

PERT está diseñada para implementarse con proyectos que son altamente complejos y que deben
completarse a través de tareas secuenciales o ejecutarse en conjunto con otros proyectos. El
objetivo general de la PERT es que los proyectos se completen a tiempo y dentro del presupuesto, al
igual que evaluar de forma precisa su alcance global durante la fase de evaluación de alcance.

Evaluación de alcance de tu proyecto PERT

La evaluación de alcance es una parte crucial de la PERT, ya que es el momento cuando creas un
plan de acción para tu proyecto. La técnica tiene en cuenta lo que puede salir mal y demorar más de
lo normal, al igual que los "hitos" clave a lo largo de su duración. En comparación con la técnica de
evaluación de alcance regular de tu equipo, la PERT podría parecer extremadamente profunda,
recurriendo a todo, desde la gestión de recursos hasta el desempeño individual. Debido a sus raíces
militares, el método PERT se basa en la preparación y no escatima esfuerzos.

Términos PERT para la evaluación de alcance

Un alcance de la PERT usará los siguiente términos para definir los eventos, tiempos y recursos
clave:

Eventos:
Los eventos PERT funcionan como hitos en tu proceso. No requieren recursos por sí mismos: en
cambio, un evento PERT no puede completarse hasta que cada tarea que conduzca a él esté
completa.

 Un evento PERT se refiere al inicio o a la finalización de una o varias actividades

 Un evento predecesor está inmediatamente antes de otro evento o eventos
 Un evento sucesor se produce inmediatamente después de otro evento o eventos

Actividades:
Las actividades PERT son las tareas que requieren recursos, del siguiente modo:

 Una actividad PERT se refiere a llevar a cabo una tarea que agota tus recursos, ya sea
tiempo, materiales, dinero o incluso maquinaria. No puedes realizar una actividad PERT hasta
que el evento que marca su comienzo haya finalizado; por ej., si algo en la fase del evento
anterior ha quedado sin finalizar, el nuevo no puede comenzar.
 Una subactividad PERT se refiere a las tareas más pequeñas en las que se puede desglosar
una actividad PERT. Por ejemplo, la actividad "preparar planos" puede desglosarse en
"preparar planos 1, 2 y 3" si es probable que se necesiten varias sesiones.

Tiempo:
Los tiempos de PERT son clave para la técnica y están diseñados para permitir un rendimiento
optimizado al igual que contratiempos, del siguiente modo:

 Tiempo optimista se refiere al tiempo mínimo que se necesita para completar una actividad,
suponiendo que todo fluye sin inconvenientes y sale mejor de lo esperado
 Tiempo pesimista es lo opuesto y establece la cantidad máxima del tiempo que se necesita
para completar una tarea, suponiendo que todo lo que puede salir mal, sale mal, sin tener en
cuenta los desastres totales
  Tiempo más probable es el tiempo intermedio en relación con el tiempo necesario predicho,
suponiendo que todo fluye normalmente
 Tiempo esperado es tu mejor cálculo de entrega, teniendo en cuenta que algunas cosas
pueden salir mal, y debe basarse en el tiempo promedio modelo de la finalización de una tare
a de rutina.

Administración:
Hay varios otros términos para definir la importancia, el progreso y la expectativa de tiempo de cada
evento o actividad:

 Ruta crítica ofrece una descripción general del proyecto global desde el día uno hasta la fecha
de finalización y te permite definir el tiempo total en días, meses o años que tu equipo
necesitará para completar todo. El Método de la ruta crítica en realidad fue un enfoque
diferente que se desarrolló alrededor de la misma época de la PERT, a pesar de que los dos
se usan principalmente en conjunto.
 Actividad crítica es el término que se otorga a las tareas que no pueden sobrepasar u ocupar
más recursos de los que se planificaron. Una actividad crítica es, como el nombre lo sugiere,
crítica para la finalización exitosa del proyecto.
 Tiempo de holgura se refiere al tiempo y a los recursos disponibles durante el proyecto.
Tiempo de holgura libre se refiere a la ventaja de recursos que tienes si tu equipo tiene un
retraso, mientras que el tiempo de holgura negativo se refiere a las tareas que tienen un déficit
de recursos.
 Plazo es el tiempo en el cual debe completarse un evento predecesor para alcanzar un
evento.
 Demora es el tiempo más corto en que un evento puede seguir a otro.
 Fast tracking es cuando tu equipo decide ejecutar tareas críticas en conjunto para acortar la
ruta crítica general.
 Ruta crítica con crashing significa que introduces recursos adicionales a una actividad de ruta
crítica y, como consecuencia, se acorta el tiempo necesario para que se complete, por lo que
la ruta crítica se acorta.

Pasos de la planificación de proyectos PERT

Ahora que conoces todos los términos clave, aquí te mostramos cómo ponerlos en práctica:

1. Identifica tus tareas: debes establecer todas las tareas necesarias para completar tu proyecto,
lo cual puede llevar bastante tiempo. Sin embargo, si lo que tienes es un proyecto complejo,
resulta esencial que obtenga visibilidad en esta etapa inicial.
2. Define una secuencia adecuada: decide cuál es la mejor secuencia para obtener los mejores
resultados en cada tarea y recuerda que puedes ejecutar varias tareas en forma paralela.
Establece las dependencias entre tareas en un orden razonable.
3. Calcula los tiempos: estima cuánto tiempo lleva cada tarea, al crear un tiempo optimista,
pesimista y esperado.
4. Crea un diagrama PERT: crea una representación visual de tu proyecto.
5. Asigna tiempo de holgura: asegúrate de que sabes cuántos recursos requerirá cada tarea.
6. Calcula la ruta crítica: según tu marco de trabajo hasta ahora, establece una fecha para la
finalización total.
Planificación de tareas en PERT
Una tabla PERT te ayudará a registrar tus tiempos y la secuencia de actividades. Esto no solo es útil
en las etapas de planificación, sino que también es un valioso calendario al que puedes remitirte para
todo el proyecto. A continuación, se muestra un ejemplo de tabla PERT:

Cómo elaborar un diagrama de red PERT

Cuando la tabla esté lista, puedes crear un gráfico PERT correspondiente. Este funciona como un
diagrama de flujo para dar una clara indicación visual de la secuencia del proyecto. También puedes
utilizar un gráfico digital Gantt. Tu diagrama debe consistir en nodos, y cada nodo debe describir una
actividad, así como sus tiempos optimistas, pesimistas y esperados.
EJEMPLO 1:

Una firma de conductores públicos requiere los siguientes actividades para un auditoria:
ACTIVIDAD PRESEDENTES TIEMPO (HORAS)
INMEDIATOS
A - 3
B A 2
C - 5
D B, c 2
E A 4
F B, c 6
G Eyd 5

A. Dibuje una red para este proyecto

B. haga un pase hacia adelante y pase hacia atrás para determinar el IP, TP, IL, y TL.
C. ¿Cuál es la ruta crítica y el tiempo de determinación del proyecto?
Solución:
Parte a y b.
En el siguiente grafica se presenta la red del proyecto y los valores del IP, TP, IL y TL de cada
actividad:

Parte c
En este ejemplo tenemos 3 rutas críticas:
 a-e-g
 a-b-d-g
 c-d-g
con una duración total de 12 días.
EJEMPLO 2:

El arranque de una planta se basa en la siguiente red

ACTIVIDAD PRESEDENTES TIEMPO (HORAS)
INMEDIATOS
A - 4
B - 8
C - 3
D A 3
E A 6
F C 5
G Byd 6

A. Dibuje una red para este proyecto.

B. ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto?
C. Identifique la ruta critica.
.

b.- la duración del proyecto es de 14 días.

c.- la ruta crítica es b-g.