Universidad Autónoma Metropolitana

Unidad Azcapotzalco

Ciencias Sociales y Humanidades

Licenciatura en Administración

Sistema de gestión JIT

Administración IV

HEA02

Axel Aram Flores García

Índice
Introducción...................................................................................................................... 3
El sistema de gestión JIT..................................................................................................4
La nivelación de la producción y la autonomización.....................................................6
La estandarización y el sistema Kanban.........................................................................8
Dinámica Sistémica aplicada al sistema de gestión JIT................................................9
Reflexión personal..........................................................................................................11
Bibliografía...................................................................................................................... 12
Introducción

La visión empresarial de Toyota es muy clara, consta de trabajar, crecer y alinear

la organización hacia a un mismo punto en un periodo a largo plazo. Dentro de
Toyota cada empleado sabe su valor y lo que aporta para el bien de la compañía,
gracias a esto es que Toyota funciona de una manera excepcional, esto agregado
a otros factores complemente el sistema de gestión JIT.

Para analizar mas a fondo el JIT tendremos que saber sus elementos, que otros
sistemas lo pueden complementar, Saber los beneficios que nos trae y que
necesitamos para implementarlo en nuestra empresa.

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El sistema de gestión JIT

Pascual (2018, PP.218) cita a Chase, Jacobs, y Aquilano definen el sistema JIT
como “un sistema de gestión desarrollado para mejorar la productividad y la
calidad, soportado por dos pilares filosóficos fundamentales de la cultura
japonesa: Eliminación de los desperdicios (o muda) y Respeto por las personas”.

Para entender mejor estos 2 pilares es necesario definirlos, empezaremos con la

eliminación de desperdicios o muda. Para Toyota los desperdicios son todo
aquello que no agrega ningún valor al producto o servicio, Toyota tiene
identificados algunos de estos desperdicios que no permiten el desarrollo de las
tareas.

Producir más piezas de lo que nos piden trae complicaciones y se considera un

desperdicio debido a que, por ejemplo, nos obliga a hacer inventarios que no son
necesarios, genera traslados y almacenamientos que fácilmente podríamos haber
evitado produciendo solo lo necesario. Tambien producir piezas con una mayor
calidad se considera un desperdicio porque estamos ofreciendo algo mejor a lo
especificado y en caso de que no nos lo pidan estaremos teniendo un déficit, ya
que producir el producto tuvo un costo mayor.

Otro factor que también se considera un desperdicio es el “tiempo de espera” ya

que el tiempo en el que una maquina produce alguna pieza es valioso y el
trabajador al no estar haciendo nada durante ese tiempo no le agrega ningún valor
adicional al producto.

Como ya se había dicho hacer inventarios se considera una pérdida de recursos,

debido a que estos conllevan a costos de bodegas para almacenar los productos,

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al transportar los productos estos se pueden dañar u ocasionar retrasos en la
entrega.

Pascual (2018, PP.220) nos enumera una lista con 7 elementos que tienen como
objetivo eliminar los desperdicios

1. Redes de fábricas enfocadas. Toyota construye pequeñas plantas

especializadas, integradas verticalmente, con el fin de evitar operaciones grandes
con consecuencias burocráticas.

2. Grupos de tecnología (GT). Los GT se caracterizan por agrupar en familias las

partes similares y organizar tanto maquinarias como procesos necesarios para
fabricar estas partes en células de trabajo.

3. Calidad en la fuente. Hacer lo correcto la primera vez conforma el concepto de

calidad en la fuente. Ante imperfecciones o cuando algo resulta mal, el proceso o
la línea de montaje se detiene de inmediato.

4. Producción Justo a Tiempo. El JIT contiene la idea básica de producir sólo lo

que se necesita, en el momento requerido y sin excesos de producción. El objetivo
es evitar desperdicios en cuanto a materiales y esfuerzos que no son necesarios
de inmediato.

5. Cargas uniformes en planta (heijunka). El hecho de nivelar el flujo de

producción es fundamental para el reparto de actividades programadas, evitando
así reacciones involuntarias de factores que intervienen en la producción. En caso
de ser necesario, solo son recomendables los ajustes pequeños.

6. Subsistemas kanban. La palabra kanban tiene muchos significados, pero se lo

conoce normalmente como un tipo de señal de alguna clase. El uso por parte de
Toyota de estas tarjetas kanban, sirve para el manejo y el aseguramiento del flujo
de producción de materiales en el sistema de producción JIT.

7. Tiempos mínimos en preparación de maquinarias. La producción de diversos

modelos en la línea requiere la reducción al mínimo los tiempos de preparación de

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máquinas, motivo por el cual las actividades de ajuste se diferencian entre internas
y externas.

El segundo pilar filosófico es el “respeto a las personas”, lo que Toyota y la

mayoría de las empresas japonesas hace es tratar de garantizar el trabajo de por
vida sus trabajadores, esto hace que los empleados creen un vínculo que la
empresa y sean leales y productivos a esta.

Pascual (2018, PP.222) cita a los autores Steven Spears y H. Kent Bowen que
señalan como el sistema de gestión JIT se sustenta en cuatro reglas básicas que
direccionan el diseño; la operatoria y las mejoras de todas las actividades; la
vinculación y la ruta de cada producto y servicio. Estas reglas consisten en:

Regla 1: Todo el trabajo estará sumamente especificado respecto al con tenido,

secuencia, tiempos y resultados.

Regla 2: Toda relación entre cliente y proveedor debe ser directa y existir una vía
clara, de sí o no, para enviar las solicitudes y recibir respuestas.

Regla 3: La ruta de cada producto y servicio debe ser simple y directa.

Regla 4: Toda mejoría se debe hacer de acuerdo con el método científico, bajo la
conducción

Al analizar estas reglas nos damos cuenta de que tienen como objetivo principal
anticiparse a los problemas que puedan surgir, para que esto sea posible es
necesario que todas las rutas o conexiones al detectar un error o problema lancen
una señal, de esta manera se construye un ciclo de respuesta a los problemas.

La nivelación de la producción y la autonomización

En Toyota se utiliza la nivelación de la producción para adaptar la producción de la
demanda, para de este modo (como se ha venido mencionando) evitar
desperdicios. Hay distintos factores que ayudan a nivelar la producción por
ejemplo las máquinas de producción, contratar mano de obra temporal etc. Dentro
de todo este modelo se mantiene la idea de que se pueden fabricar las piezas que
los clientes piden sin utilizar tiempos “muertos” o extras.

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Pascual (2018, PP.222) cita a Monden que afirma: “la nivelación de la producción
es la piedra angular del sistema de producción Toyota”. Esto debido a que la línea
de montaje de Toyota presenta ciertas particularidades que deben ajustarse al
ritmo de volumen de venta que se les demanda en función al ciclo de producción.
De este modo se hacen estimaciones de demanda a partir de las cueles se nivela
las cantidades de piezas, unidades y conjuntos que salen de la línea de montaje.
Para que todo esta sea posible es importante preparar todo, para esto los
operarios de los procesos anteriores deben de anticiparse para tener listas todas
las herramientas y los materiales que deben usarse para utilizar el menor tiempo
posible entre los productos.

Algo que es interesante es que la nivelación de producción está relacionada con

principio 5 del modelo Toyota, el cual nos dice que la empresa debe de evitar que
ocurran problemas de manera recurrente y que lo ideal es que se alcance la
calidad deseada la primera vez. Pascual (2018, PP.222) nos dice que “El término
característico que representa este principio es “jidoka”, también conocido como
“automación” o “autonomización””. El principio “jidoka” hace que básicamente al
detectar un error se detenga la producción, esto con el fin de evitar más errores
iguales. Esto es importante para la empresa, ya que cuando estos errores son
detectados en ciertas estaciones de trabajo son más fáciles de corregir, así como
más económicos en cuestión de arreglar el error. Si esto no se hiciera de esta
manera seria exponencialmente más difícil detectar errores dentro de la
producción, así como el repararlos tendría un costo mayor.

Pascual (2018, PP.225) explica que existe un programa llamado “las cinco eses”
que rigen la limpieza y el orden las cuales son: seiri, seiton, seiso, seiketsu,
shitsuke. El significado de estos términos es el siguiente:

“Seiri”: Agrupe por ítems y conserve sólo lo necesario, desechando aquello que no
lo es.

“Seiton”: El orden es básico: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

“Seiso”: Limpieza.

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“Seiketsu”: Estandarización. Control de los primeros tres pasos.

“Shitsuke”: Sostenimiento. Mantener el orden es un proceso permanente de

mejora continua.

Implementar este programa les permitía a las empresas tener una mejor control y
visión acerca de lo que pasa con la calidad de sus productos. Tener un mejor
control sobre la visualización del producto hace que sea más fácil reconocer
errores y por ende aumentar la producción, además de reducir costos, mejorar la
seguridad y en algunos casos los trabajadores tendrán un mayor control dentro de
su estación de trabajo.

La estandarización y el sistema Kanban

En Toyota se tiene claro que la estandarización lo es todo, ya que de ella se

obtiene mejora continua y calidad. Dentro de todas las fábricas de Toyota se
utilizan procesos parecidos, sin importar la localización de esta, esto es una
muestra clara de lo fuerte que es su filosofía y como esta le ha dado resultados a
través de los años, para Toyota cualquier procedimiento debe ser simple y práctico
para que este pueda repetirse y se alcance la automatización.

La estandarización se maneja en ciclos, en donde se le asigna un número

determinado de tiempo para que se fabrique un artículo o una pieza. Aparte de
esto debemos tener en cuenta que la producción es determinada por la demanda
del mercado. Una vez que tengamos en cuenta todo esto la directiva de la
empresa determinara cuantos obreros serán necesario para cumplir un ciclo de
producción.

Es necesario que estos ciclos cuenten con una secuencia de actividades para
mantener un orden, dentro de esta secuencia participa el trabajador de tal manera
que al terminar todas las actividades del ciclo se obtenga un equilibrio, hablamos
de un equilibrio debido a que se necesita que no haya ningún problema para que
más ciclos sigan ocurriendo y así se alcance al menos la calidad mínima deseada.

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La estandarización fortalece al sistema JIT ya que estamos previendo futuro
problemas, además de mejorar continuamente en base a los ciclos. El sistema JIT
tiene como objetivo mejorar la calidad de nuestro producto a tal punto de llegar a
cero defectos y reducir considerablemente los tiempos de producción.

Para que el sistema JIT sea efectivo necesitamos implementar el sistema kanban
que es un término japones que significa: kan = visual/ van = card. Este sistema
consiste en una tarjeta de papel, cartón o plástico en la cual se escriben detalles
del producto que estamos manufacturando tal como lo es el número de lote,
tamaño del lote, unidades producidas, etc.

Las principales funciones del sistema Kanban son proveernos información sobre la
producción para así alertarnos cuando exista una sobreproducción o transporte
excesivo de materiales para evitar estos problemas, del mismo modo ayuda a
mantener el inventario bajo control ya que como se ha estado mencionado hacer
inventarios innecesarios es una pérdida de recursos.

Pascual (2018, PP.229) cita a Monden que establece cinco reglas para dicha
aplicar el sistema kanban al JIT:

Regla N°1: Cada proceso retirará del proceso anterior los productos necesarios,
en las cantidades necesarias y en el momento necesario. En el caso de esta regla,
se aplican tres reglas secundarias:

Se prohíbe toda retirada no provista del correspondiente kanban.

Se prohíbe retirar mayor cantidad que la que figura en el kanban.

Todo producto físico deberá llevar siempre unido un kanban.

Regla N°2: En cada proceso deben fabricarse los productos en las cantidades
retiradas por el proceso posterior.

Regla N°3: Nunca deberán pasar al proceso posterior productos defectuosos.

Regla N°4: Deberá minimizarse el número de kanbanes.

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Regla N°5: Deberá utilizarse el kanban para adaptarse a las pequeñas
fluctuaciones de la demanda”.

Dinámica Sistémica aplicada al sistema de gestión JIT

El método de producción justo a tiempo (JIT) así como la autonomización

conforman lo que es el sistema de gestión JIT, debemos dejar en claro que la
producción se encarga de elaborar solo los elementos necesarios que se nos
demandan, mientras que la autonomización consiste en tener un equilibrio entre el
ciclo y flujo de producción.

Existe otro sistema que puede ser utilizado como un complemento del JIT: el
andon. Este consiste con luces que está en un lugar visible, cuando se enciende
una luz amarilla significa que existe un problema y cuando se enciende una luz
roja se debe de parar la producción para hacer los ajustes correspondientes.

Pascual (2018) afirma que, en base a estos factores, Toyota ha desarrollado los
siguientes subsistemas y métodos que constituyen las premisas básicas sobre las
cuales se apoya la compañía:

 El sub-sistema kanban, para mantener la producción JIT.

 El método de nivelación de la producción, para adaptarse a las va-
riaciones de la demanda (sistema PULL).
 El achicamiento del tiempo de preparación de las máquinas, para disminuir
el plazo de producción.
 La estandarización de las operaciones, para equilibrar la cadena de
producción.
 La disposición en planta de las máquinas (en U) y la polivalencia de los
trabajadores, para lograr la flexibilidad del personal.
 Las actividades de mejora por pequeños grupos y el sistema de su-
gerencias para motivar al personal.
 El sistema de control visual, para lograr la autonomización.

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  El sistema de dirección funcional, para promover el control de la calidad en
toda la compañía.

Reflexión personal
El sistema de gestión JIT aplicado correctamente puede traer beneficios reales
para la empresa, pero a cambio de esto tendremos que planificar cuidadosamente
nuestras actividades en el área de producción, Toyota ha empleado este sistema y
le ha dado resultados pero creo que en una empresa fuera de Japón seria algo
complicado implementar el JIT, esto debido a que en Japón las empresas tratan
de dar trabajo de por vida a sus empleados y estos a su vez agradecen con
lealtad, además de ser más productivos.

Sinceramente veo algo complicado implementar de lleno el JIT en empresas

occidentales, debido a que son muy diferentes a las orientales, empezando por la
cultura si bien algunas empresas en Japón también producen demasiadas piezas
en América es más común que se sobre produzcan piezas, esto es algo que el JIT
trata de evitar. Por otro lado, tal vez algunas empresas medianas pueden
incorporar algunos elementos del JIT, tal y como es producir solo lo necesario,
utilizar rutas de flujo sencillas y utilizar las maquinas el menor tiempo posible.

Personalmente creo que se me dificultaría adaptarme a el JIT, debido a que crecí

con la idea de siempre producir de más. Como ejemplo de esto cuando trabajaba
siempre producíamos de más para no quedarnos sin productos para vender,
aunque como es obvio esto la mayoría de las veces nos obligaba a realizar
inventarios y a veces hasta teníamos que transportar estos productos que nos
sobraban. Así que veo a este sistema algo difícil de adoptar a la PYMES en
México

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Bibliografía
Daniela Pascual, M. (2018). Toyota: principios y fortalezas de un modelo de
empresa. Buenos Aires, Argentina: Pluma Digital Ediciones. Recuperado de
https://bidi.uam.mx:7137/es/ereader/bidiuam/77224?page=218 (El 9 de enero de
2021)

Daniela Pascual, M. (2018). Toyota: principios y fortalezas de un modelo de

empresa. Buenos Aires, Argentina: Pluma Digital Ediciones. Recuperado de
https://bidi.uam.mx:7137/es/ereader/bidiuam/77224?page=220. (El 9 de enero de
2021)

Daniela Pascual, M. (2018). Toyota: principios y fortalezas de un modelo de

empresa. Buenos Aires, Argentina: Pluma Digital Ediciones. Recuperado de
https://bidi.uam.mx:7137/es/ereader/bidiuam/77224?page=222. (El 9 de enero de
2021)

Daniela Pascual, M. (2018). Toyota: principios y fortalezas de un modelo de

empresa. Buenos Aires, Argentina: Pluma Digital Ediciones. Recuperado de
https://bidi.uam.mx:7137/es/ereader/bidiuam/77224?page=225. (El 9 de enero de
2021)

Daniela Pascual, M. (2018). Toyota: principios y fortalezas de un modelo de

empresa. Buenos Aires, Argentina: Pluma Digital Ediciones. Recuperado de

12
https://bidi.uam.mx:7137/es/ereader/bidiuam/77224?page=229. (El 9 de enero de
2021)

Daniela Pascual, M. (2018). Toyota: principios y fortalezas de un modelo de

empresa. Buenos Aires, Argentina: Pluma Digital Ediciones. Recuperado de
https://bidi.uam.mx:7137/es/ereader/bidiuam/77224?page=230. (El 9 de enero de
2021)

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