TEMA 3. ANÁLISIS INTERNO.

RECURSOS Y CAPACIDADES
1. LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

En los últimos años ha cobrado importancia el análisis del interior de la empresa, pasando a ser
este aspecto el centro de atención sobre el que se formula la estrategia.

Y el hecho que motivó que se produjese un cambio en esta perspectiva fue la incertidumbre y
las turbulencias que, desde los años ochenta, se asentaron en los entornos empresariales en
general, y turísticos en particular. Cuando la adaptación al entorno era el centro sobre el que
giraba la formulación de la estrategia, el punto de partida que se usaba para dicha formulación
era la misión de la empresa. Las organizaciones analizaban qué necesidades pretendían
satisfacer. Así, con la estrategia se buscaba el mejor camino para atender dichas necesidades.

Pero basar la estrategia en las necesidades que la empresa trata de satisfacer se encuentra con
el problema de que en entornos turbulentos dichas necesidades son cambiantes. Esto es
especialmente cierto en el sector turístico, donde no sólo cambian con frecuencia los gustos de
los consumidores, sino que cualquier turbulencia externa, como es el caso de una crisis
económica, puede hacer que dichos consumidores destinen sin ningún problema los recursos
económicos que antes destinaban al turismo a otros usos más perentorios.

La solución que inicialmente se le dio a este problema fue centrarse en las necesidades
subyacentes de los clientes y proponer una definición amplia de los mercados.

Definir ampliamente los mercados tiene dos problemas:

- Es muy difícil para la empresa servir necesidades muy generales.

- El auge de las tecnologías de la información y de la comunicación ha provocado una
caída de límites sectoriales convencionales y cambios en la demanda. Hoy día las
agencias de viaje no sólo compiten entre ellas, sino que también lo hacen con compañías
aéreas, empresas de servicios financieros, empresas de transporte, etc. Esto hace muy
difícil que las empresas se puedan definir como pertenecientes a un único sector.

Desde esta perspectiva, en la actualidad y cuanto más turbulento es el entorno, las empresas
han tendido a desarrollar sus propios recursos y capacidades para establecer una ventaja
competitiva como vía para formular sus estrategias. Ahora el interrogante es ¿qué somos
capaces de hacer? Así la empresa se define en función de sus recursos y capacidades de forma
que, desde la perspectiva basada en los recursos, la empresa se entiende como un conjunto
único de recursos y capacidades heterogéneas. Recursos que no siempre son individuales, sino
que, a veces, son sectoriales, como puede ser la barrera de entrada que supone la elevadísima
inversión necesaria para establecerse en el sector de la aviación comercial.

La realidad indica que esa capacidad para competir mejor puede venir de la posesión de algún
tipo de recurso o capacidad. Por tanto, de la orientación sectorial que se dio hasta los años
ochenta, en la cual la estrategia se formulaba tras un profundo análisis del entorno sectorial
(competidores, clientes y proveedores) se ha pasado al enfoque basado en los recursos, que se
centra en la relación entre la estrategia y los recursos y capacidades internos de la empresa.

(CUADRO)

El enfoque basado en los recursos y capacidades se basa en tres ideas:

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 - Heterogeneidad: las empresas se diferencian entre sí por el diferente stock de recursos
y capacidades que poseen en un momento determinado.
- Imperfecta movilidad: no todas las empresas pueden acceder a dichos recursos y
capacidades en las mismas condiciones.
- Rentabilidad: las dos ideas anteriores son la causa de que, incluso dentro de una misma
industria, la rentabilidad de dichas empresas sea diferente.

Para elaborar una estrategia basada en los recursos hay que seguir un proceso que consta de las
siguientes fases:

1. Analizar los recursos de la empresa para descubrir cómo son y cuáles pueden
proporcionarle ventajas competitivas.
2. Análisis de las capacidades a las que dan lugar dichos recursos para descubrir cuáles
pueden proporcionar ventajas competitivas.
3. Crear mecanismos que permitan integrar grupos de recursos y así poder crear
capacidades organizativas.
4. Valorar si los recursos y capacidades pueden generar beneficios para la empresa.

2. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Un recurso es un conjunto de factores o activos de los que dispone una empresa para llevar a
cabo su estrategia competitiva.

2.1. Recursos tangibles

A priori, los recursos tangibles de la empresa son los más fáciles de identificar, ya que están
contenidos en los estados contables y también valorados en los mismos. No obstante, esto no
siempre es exacto, pues en numerosas ocasiones la valoración contable de un activo no refleja
su valor real en el mercado o el valor que pueda tener para la empresa.

Los recursos tangibles se pueden dividir en dos grandes grupos:

- Recursos físicos: no sólo se refieren a los activos materiales que tiene la empresa y que
aparecen valorados en el balance. También hay otras cuestiones que pueden ser muy
importantes para la empresa que son más difíciles de valorar, como la localización de
los activos, cuestión esencial en el sector turístico. Y aunque al valorar los activos en los
balances pueda haber diferencias en algunos activos, no van a reflejar la importancia de
la localización preferente.
- Recursos financieros: no sólo reflejan la cantidad de fondos que tiene la empresa. sino
también su solvencia, la capacidad de endeudarse, etc. En el caso de producirse una
profunda crisis económica este activo se convierte en crucial incluso para la
supervivencia de las organizaciones, muchas de las cuales ven cómo tienen que cerrar
sus puertas, dada la imposibilidad de conseguir financiación para sus inversiones e
incluso para la actividad normal del negocio.

Al margen de asignar el valor real que los recursos tangibles tienen para la empresa, a la hora
de valorarlos estratégicamente hay dos cuestiones muy importantes a tener en cuenta respecto
a ellos:

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 1. Hay que cuestionarse si realmente el volumen de activos físicos y financieros con los
que cuenta la empresa son los necesarios para mantener su nivel de actividad o, por el
contrario, están infrautilizados.
2. Si la empresa comprueba que tiene activos infrautilizados, se puede plantear la
posibilidad de emplearlos en usos más rentables. En este caso puede barajar varias
opciones, entre las que destacan: el establecer alianzas con otras compañías para hacer
un uso compartido; o bien vender directamente esos activos a otras empresas.

2.2. Recursos intangibles

- Tecnológicos: conocimientos y tecnologías que usa la empresa para su proceso

productivo. Son las patentes, los programas informáticos, el know-how, etc.
- Organizativos: son recursos que están asociados al conjunto de la organización. Serían
las marcas, la reputación, las redes sociales, la cultura, etc.

El principal problema para hacer una valoración de los recursos intangibles es que, a diferencia
de los tangibles, no aparecen en los estados contables. A pesar de ello, este grupo de recursos
es el que en los últimos años se ha vuelto más importante para las empresas.

Reputación. Está indiscutiblemente unida a la empresa. Esto muy importante en sectores donde
la calidad de productos o servicios no puede ser percibida con facilidad.

Una vez que la empresa se ha labrado una buena reputación, lo importante es saber si tiene la
posibilidad de unirla a productos y servicios mediante marcas y garantía.

Y, por último, una vez que la empresa logra identificar su reputación con una marca, lo más
interesante es saber cómo la puede rentabilizar, y esto se traduce en dos actuaciones: qué
sobreprecio puede permitir y sobre cuántos productos y mercados puede ser empleada.

Tecnología. En el sector servicios, al ser un sector donde los recursos humanos juegan un papel
fundamental, puede ser un aspecto que no se presente muy relevante para los clientes. Pero es
un sector en el cual esa tecnología tiene interés en los procesos internos que permiten una
adecuada atención a los clientes. Igualmente, hay sectores, como el del transporte, en los que
sí es más importante el avance tecnológico.

Los recursos intangibles tienen aparejada la dificultad de su valoración, que durante mucho
tiempo ha quedado relegada al momento de la venta de la empresa (en el cual la reputación se
valora como fondo de comercio) o de la marca. No obstante, esto está sufriendo un cambio, ya
que esa valoración inexistente en los estados contables se está dando cada vez más en los
mercados de valores. El problema es que esto deja fuera de dicha valoración a las pymes.

2.3. Recursos humanos

El valor de la empresa deriva ahora del know-how, de los conocimientos, de los intangibles y de
las habilidades y capacidades del personal.

Ahora las empresas consiguen generar productos y servicios de valor cuando son capaces de
hacerse de capital humano eficazmente. Y ese capital humano es el conjunto de conocimientos,
habilidades, capacidades individuales y experiencia acumulada por los empleados y directivos
de la empresa. Es el conocimiento que resulta importante para realizar las tareas y la capacidad
para ampliar dichos conocimientos y habilidades a través del aprendizaje.

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Cuando una organización analiza a una persona como recurso, lo que quiere saber es qué
recursos ofrece esa persona que puedan ser fuente de ventajas competitivas para dicha
organización. Así los recursos humanos son el conjunto de destrezas y conocimientos
especializados que poseen las personas, así como las habilidades para razonar y tomar
decisiones.

El capital social es el conjunto de relaciones que los trabajadores establecen tanto dentro como
fuera de la organización, y que les permite ampliar y compartir sus conocimientos y acceder a
nuevos recursos.

El problema de este recurso también reside en la dificultad para identificar y valorar la estructura
del capital humano de una empresa, ya que el mero inventario de títulos que acreditan los
estudios realizados por los empleados no es suficiente por dos motivos: uno, porque la mera
obtención de un titulo no significa que se adquieran unas capacidades o destrezas realmente
útiles para una organización concreta; y otro, porque hay capacidades y habilidades que no son
fruto del estudio académico, sino que son innatos o adquiridos mediante la experiencia. Los
recursos intangibles y los humanos poseen tres características que hacen difícil su valoración:

- Están basados en la información.

- Dicha información no se puede codificar.
- Es discutible a quién pertenecen los derechos de propiedad de los mismos.

Si la empresa quiere basar su estrategia en los recursos humanos debe conocer el repertorio de
destrezas y habilidades de sus empleados. Usualmente se han empleado técnicas de evaluación.

Cuando trabajan juntas distintas personas dan lugar a nuevas y más completas capacidades que
son muy importantes para la empresa. Por eso hay que señalar la importancia que tiene la
habilidad que poseen los empleados para trabajar juntos eficazmente.

Y esa habilidad también descansa en otro recurso de la empresa, la cultura, que va a

proporcionar o a imposibilitar el ambiente necesario para que esa relación se produzca.

3. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Los grupos de recursos trabajando juntos en una organización es lo que se conoce como
capacidades o competencias. De esta forma, una competencia organizativa se termina
traduciendo en la capacidad que tiene la empresa para llevar a cabo una actividad concreta.

Si una organización quiere obtener una posición competitiva ventajosa sobre los demás, podría
hacerlo por la posesión de los recursos que los demás no tienen o no podrán obtener fácilmente.
Otra vía para obtener esa ventaja competitiva es utilizando de una forma diferente sus recursos,
es decir, con las competencias de la organización. Las competencias son las actividades y
procesos mediante los cuales una organización ordena sus recursos de manera eficaz.

Una vez que la empresa ha identificado sus recursos, debe emprender la tarea de hacer lo mismo
con sus capacidades organizativas. Y esto no sólo es necesario para marcar estrategias basadas
en dichas capacidades, sino para poder reconocer aquellas capacidades de las que carecen
porque no han sido capaces de poner a trabajar juntos recursos que sí poseen. Además, hay que
tener en cuenta que normalmente las capacidades organizativas se jerarquizan de forma que las
de mayor nivel surgen por la integración de las capacidades específicas.

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Una vez que la empresa ha identificado sus recursos y capacidades, debe identificar qué
capacidades pueden ser fuentes de ventajas competitivas.

- Competencia básica: aquella que es fundamental para el resultado y la estrategia de la

empresa.
- Competencia distintiva: aquellas cosas que una organización es capaz de hacer mejor
que sus competidores.

La empresa debe ser capaz de reconocer cuáles de dichas competencias específicas y de mayor
nivel son básicas y distintivas. Se propone la cadena genérica de valor, que permite hacer un
análisis de las actividades primarias y de apoyo de la organización.

(CUADRO)

Pero a la hora de identificar las capacidades básicas y distintivas de la empresa surgen

habitualmente dos tipos de problemas:

1. De objetividad: derivados de que muchas veces las empresas se creen que poseen
capacidades de las que realmente carecen, o consideran a sus propias capacidades
mejores de lo que realmente son.
2. De ignorancia: curiosamente, en muchas ocasiones el problema más común es que la
empresa desconoce las capacidades que realmente posee.

Para solventar estos problemas y realizar una eficaz identificación de las capacidades básicas y
distintivas de la empresa, una de las herramientas que más se está usando es el benchmarking.
Esta técnica consiste en comparar a la propia empresa con las de los competidores a los que
quiere mejorar. Y esto se hace en cuatro etapas:

1. La empresa tiene que identificar aquellas cosas en las que se necesita una mejora.
2. La empresa debe mirar en qué empresa es la que realiza esa actividad mejor que nadie.
3. Establecer relación con esa empresa para conseguir poder visitarla y entrar en contacto
con sus directivos y trabajadores para poder aprender cómo lo hacen tan bien.
4. Se tiene que poner en práctica dicho aprendizaje, no sólo en lo que se refiere a la
actividad y función en sí, sino también a los procedimientos y objetivos de la empresa
que se vieran implicados y que deberían ser cambiados.

4. MECANISMOS DE INTEGRACIÓN DE GRUPOS DE RECURSOS PARA CREAR

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Los RRHH son los que dan lugar a las capacidades organizativas porque los recursos físicos e
intangibles sólo pueden ser manejados por las personas, y gracias a sus propias destrezas
(habilidades directivas), para integrarlos entre sí, o integrarlos con otros recursos humanos.

Se trata de que los conocimientos y habilidades que posee una persona sean capaces de
poseerlos todas aquellas que trabajan en la misma empresa, creando reglas y directrices.

Para crear capacidades organizativas se tienen que intentar integrar varios recursos, es decir, se
tendría que hacer una norma con cada recurso y después ordenar y unir esas normas para poder
dar lugar a una capacidad. A esa secuencia de acciones individuales coordinadas es a lo que se
le llama rutina organizativa, que es otro mecanismo de integración para conseguir crear
capacidades organizativas.

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A la hora de diseñar los mecanismos de integración que permiten crear las capacidades
organizativas hay tres cuestiones importantes:

1. Hay factores que van a favorecer la integración, siendo el más importante las
habilidades directivas, tanto para detectar los recursos que son importantes para crear
capacidades básicas y distintivas como para plasmarlos en reglas y directrices y
conseguir elaborar buenas rutinas organizativas.
2. Es importante lograr el equilibrio entre la eficacia y la flexibilidad. Las rutinas
organizativas en las empresas, a medida que se practican salen de una manera tan
autónoma que la empresa se vuelve muy eficiente en el desarrollo de la misma. Esto
sólo encuentra un problema, y es que, si la empresa se centra en repetir rutinas
organizativas, puede tener dificultades a la hora de afrontar situaciones novedosas.
3. Las empresas pueden desarrollar y mantener sus capacidades organizativas gracias a la
experiencia.

5. ¿GENERAN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES BENEFICIOS PARA LA EMPRESA?

El que los recursos y capacidades de la empresa le generen beneficios va a depender de:

1. Que sean capaces de dar lugar a ventajas competitivas sobre los rivales. Es decir, que
sean recursos estratégicos (capacidades básicas) y mejores que los de los competidores
(capacidades distintivas).
2. Que una vez que dichos beneficios se generen, la empresa sea capaz de apropiárselos.

5.1. Los recursos y capacidades como fuentes de ventajas competitivas

Los recursos y capacidades que generan beneficios para la empresa son aquellos que le llevan a
establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Y las características que tienen que poseer
los recursos o las capacidades para ser fuente de ventajas competitivas están relacionada con el
alcance de la ventaja competitiva y el mantenimiento de la misma.

➢ Alcance de la ventaja competitiva

Hace referencia a las características que debe poseer un recurso o capacidad para poder generar
una ventaja competitiva. Y esas características son dos: relevancia y escasez. La relevancia es el
recurso o la capacidad debe ser estratégico en el sector, es decir, debe contribuir de alguna
forma al éxito en el mismo. La escasez es la medida en que esos recursos y capacidades
relevantes que posee nuestra empresa no son poseídos por los competidores.

➢ Mantenimiento de la ventaja competitiva

Para que los recursos y capacidades se puedan mantener en el tiempo deben reunir cinco
características:

a) Duración: el recurso o la capacidad debe perdurar en el tiempo.

b) Posibilidad de réplica: los recursos o capacidades pueden dejar de ser distintivos (y, por
tanto, dejar de ser fuente de ventaja competitiva) si la competencia se puede hacer con
ellos. Hay recursos que no se pueden copiar, pero son raras las ocasiones en las que no
se puedan hacer imitaciones muy precisas de recursos físicos e intangibles, e incluso
humanos. En la medida en que estos recursos están basados en la información, son más
difíciles de imitar; por ello, los intangibles son menos dados a la copia que los físicos, y

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 los humanos menos que ninguno de los dos. Si además creamos capacidades complejas
con esos recursos, la posibilidad de copia es casi imposible.
c) Movilidad: cuando los recursos y capacidades no se pueden copiar, se puede recurrir a
comprarlos. Y si un recurso o capacidad distintiva puede ser comprado por los
competidores, igualmente dejará de ser fuente de ventajas competitivas. Hay recursos
que se pueden comprar con facilidad, pero con otros es más complicado. Las fuentes de
inmovilidad más importantes son las siguientes:
- Geográfica. Hay veces que para las empresas de un sector es muy difícil encontrarle,
una localización adecuada a recursos que compra.
- Información imperfecta sobre la productividad de los recursos. Una empresa que
trabaja con determinados recursos llega a tener una conciencia muy cierta de su
productividad. Pero hay veces que, debido a la naturaleza de esos recursos, a los
competidores les es muy difícil tener un conocimiento certero de dicha productividad,
y en ocasiones creen que ésta es mayor o menor de lo que realmente es.
- Recursos específicos de la empresa. Hay recursos que están asociados exclusivamente
a una empresa; por ejemplo, su reputación. Otros pueden ser movidos de su empresa,
pero pierden su efectividad como recurso distintivo al trabajar en otras circunstancias.
d) Posibilidad de sustitución: hace referencia a la posibilidad que tiene una empresa, que
no puede comprar ni copiar un recurso que le resulta estratégico de sus competidores,
de sustituirlo por otro alternativo que le produzca servicios similares.
e) Complementariedad: que los recursos de una empresa sean complementarios entre sí
hace que, si la competencia quiere copiar su ventaja competitiva, los tiene que adquirir
todos.

5.2. ¿Quién se queda con esos beneficios?

Una vez que queda claro que los recursos y capacidades de una empresa están vinculados a su
beneficio, la pregunta es quién tiene el derecho y la posibilidad de quedarse con dicho beneficio.

Es raro que surja la duda respecto a los recursos físicos, ya que éstos tienen un título de
propiedad que deja claro este aspecto.

La propiedad de los beneficios producidos por las marcas y patentes tampoco suele ser objeto
de conflicto, ya que también existe una gran claridad respecto a quién es el dueño de esos
intangibles, que normalmente suele ser la empresa.

Ya es más complicado discernir quién es el propietario de los beneficios que generan los recursos
humanos y la tecnología que éstos producen.

Este hecho se complica especialmente cuando hablamos de capacidades organizativas, que

están basadas en las capacidades de los empleados, pero trabajando junto a otros recursos
organizativos. En la medida en que dichas capacidades tengan un componente organizativo más
importante que el humano, será la organización quien pueda aprovechar el beneficio de la
misma.

Por el contrario, cuando un empleado presta una contribución personal a una capacidad
organizativa que es identificable, su empleo se puede trasladar a otra compañía (con lo que otras
empresas pueden captarlo), y en esas otras compañías puede tener una productividad similar,
será el empleado el que disfrute de gran parte de los beneficios de sus capacidades.