TEMA 2.

IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIA DE PROCESOS: ESQUEMA O

MAPA DE PROCESOS

→ LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN O EMPRESA

Los procesos existen en cualquier empresa u organización, independientemente del tamaño o

actividad de la misma, aunque nunca se hayan identificado ni definido.

En una empresa u organización, cualquier actividad que pretenda un resultado,

necesariamente se encuadra en algún proceso en la medida que exista la necesidad del cliente.

Los procesos determinan:

 ¿Qué hacemos? → Productos o Servicios

 ¿Cómo lo hacemos? → Procesos
 ¿Para quién lo hacemos? → Clientes

Una empresa u organización es tan excelente como lo sean sus procesos.

Dos aspectos a destacar:

 los procesos interactúan entre sí

 los procesos se gestionan

Para gestionarlos es necesario identificarlos y conocerlos

Sin embargo, los procesos no siempre están claramente identificados.

A veces, se identifican más con la persona o departamento que lo desarrolla que con el flujo de
actividades que comporta.

El proceso de venta puede componerse de una serie de actividades, algunas de ellas

realizadas por personal del área comercial y otras actividades realizadas por personal de
soporte o de logística.

La dificultad para identificar los procesos de una organización puede acarrear conflictos de
competencias que:

 inciden en la gestión de los procesos

 dificultan la obtención de los resultados perseguidos.

1
 → IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROCESOS

Uno de los primeros pasos a dar para dotar de un enfoque basado en procesos al sistema de
gestión de una organización es:

 Identificar y seleccionar los procesos que caracterizarán a la organización

La identificación y selección de los procesos que formaran la estructura de procesos no debe

ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la
organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Requisito: implicación de los líderes de la organización para:

 dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así

como
 para garantizar la alineación de los procesos con la misión definida para la
organización

Herramientas de gestión que permiten identificar los procesos:

 Brainstorming o tormenta de ideas

 Partir de una lista de procesos de una empresa afín del sector
 Matriz de selección de procesos

Hay que plantearse qué procesos son lo suficientemente significativos como para que deban
formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle

Principales factores para la identificación y selección de los procesos:

 Influencia en la satisfacción del cliente.

 Los efectos en la calidad del producto/servicio.
 Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE) de nuestro negocio.
 Influencia en la misión, estrategia y objetivos de la empresa.
 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
 Los riesgos económicos y de insatisfacción.
 Utilización intensiva de recursos.

Para ello, puede utilizarse la matriz de selección de procesos.

 MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROCESOS

Recoge las puntuaciones obtenidas por cada proceso para cada uno de los criterios
seleccionados, de tal modo que se elegirán aquellos procesos que mayor impacto tengan en la
empresa.

2
Cada proceso se puntúa en relación al impacto que tiene sobre cada uno de los criterios
establecidos, de 5 (gran impacto) a 1 (poco impacto).

Ayuda a seleccionar aquellos procesos de mayor impacto en la empresa.

Como resultado de la identificación y selección de los procesos se debe realizar un inventario o

registro de los procesos de la organización.

Sólo debe contener datos generales del proceso, breves y concisos, de manera que
únicamente se utilice para conocer la situación global del proceso en un momento
determinado.

Aspectos básicos a conocer del proceso:

 Denominación que identifique el proceso

 Misión o finalidad (explicando porqué se elabora el proceso)
 Propietario o responsable (persona, cargo, posición en la empresa)
 Entradas y Salidas
 Proveedores y clientes (internos o externos)
 Resultados esperados
 Fechas de revisión
 Qué valor tiene el proceso en la empresa; una valoración inicial
 Cuál es el estado del proceso: está controlado, es crítico, está sin definir, …

Antes de continuar y de estructurar los procesos de la organización en un mapa, veamos las

clases de procesos.

→ TIPOS DE PROCESOS

3
 SEGÚN LA MISIÓN:

 Procesos estratégicos: Aquellos que orientan y dirigen los demás procesos (marcan las
directrices). Están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y al largo
plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación, de toma de decisiones y
despliegue de planes y políticas de la empresa y otros que se consideren ligados a factores
clave o estratégicos.

 Procesos operativos: Aquellos procesos ligados directamente con la realización del bien
y/o la prestación del servicio. Componen el saber hacer y el negocio de la empresa. Se
caracterizan por tener una repercusión directa sobre el cliente final y aportar un alto valor
añadido.

 Procesos de apoyo o de soporte: Aquellos que dan soporte al resto de los procesos
proporcionando recursos (humanos, tecnológicos, materiales, etc.) y/o servicios

 SEGÚN LA MISIÓN O LOS 4 GRANDES CAPÍTULOS DE ISO 9001

Clasificación muy similar a la anterior, aunque distingue los procesos de apoyo en dos tipos:

 Procesos de dirección o de planificación: (equivalentes a los procesos estratégicos en

clasificación anterior) (relacionado con capítulo 5 de la norma de referencia)

 Procesos operativos o de realización del producto: (los mismos que en clasificación

anterior) (relacionado con el capítulo 7 de la norma de referencia)

 Procesos de apoyo, de soporte o de gestión de recursos: (únicamente incluyen los

procesos que proporcionan personas y recursos físicos) Aquellos que dan soporte al resto
de los procesos proporcionando recursos (humanos, tecnológicos, materiales, etc.)
(relacionado con el capítulo 6 de la norma de referencia)

 Procesos de gestión o de medición, análisis y mejora: Mediante actividades de

evaluación, control, seguimiento y medición se asegura el funcionamiento controlado del
resto de procesos, además de proporcionarles la información que necesitan para tomar
decisiones y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan recogiendo datos del resto de
procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor para sus clientes
internos. (relacionado con el capítulo 8 de la norma de referencia)

Los procesos de dirección, de apoyo y de gestión se consideran transversales.

 SEGÚN EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

 Procesos clave: aquellos que por su contenido está fuertemente orientado hacia la
satisfacción del cliente y además incluye un alto porcentaje de los recursos de los cuales
dispone la empresa

4
 Procesos críticos: un proceso es crítico cuando supone un alto riesgo para la consecución
de los objetivos de la empresa o puede provocar una situación adversa a los niveles de
calidad de la empresa

Ej. proceso de higiene y limpieza en un hotel

→ MAPA DE PROCESOS

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es a

través de un mapa de procesos.

Su elaboración es responsabilidad de la dirección.

El mapa de procesos de una organización es una representación gráfica de los procesos que
constituyen su actividad, así como de las interrelaciones de dichos procesos entre sí y, en su
caso, con el exterior.

¿Qué procesos? Los relevantes para satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de la
empresa.

Su principal utilidad es obtener una visión global de la actividad que la empresa desarrolla y
de cómo los procesos se relacionan entre sí, que sea comprensible para todos.

¿Por qué agrupar los procesos dentro del mapa de procesos?

 facilita la elaboración del mapa de procesos

 facilita representar una visión global de la empresa
 permite establecer analogías entre procesos
 facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los procesos

El tipo de agrupación debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello
ninguna regla específica.

Las dos clasificaciones de procesos vistas con anterioridad suelen ser las agrupaciones más
empleadas.

Una agrupación puede equipararse a un macroproceso formado por procesos, que a su vez
pueden estar formados por otros procesos, y así sucesivamente.

El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la organización y de la

complejidad de sus actividades.

Se debe alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la información contenida en el mapa y

la facilidad de interpretación y representatividad del mismo.

5
Mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha información, pero
provocar un difícil entendimiento de la estructura de procesos (información de poco valor y/o
excesivamente detallada dificulta la interpretación).

Un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podría conducir a la pérdida de información
relevante para la gestión de la organización.