Resumenes Capitulos Libro

UNIVERSIDAD JUAREZ
AUTONOMA DE TABASCO
DIVISIÓN ACADEMICA
ECONOMICA ADMINISTRATIVAS
 MATERIA: ADMINISTRACION DE OPERACIONES.
 PROFESOR: JOSE GUADALUPE MIGUEL FORTUNATO

MORA LOPEZ
 ALUMNO:
KEVIN ALEXANDER PRIEGO TORRES
TRABAJO:
“RESUMENES DE CAPITULOS”
Kevin Alexander Priego Torres
CAPITULO I: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA.
Administración de Operaciones en la Organización.
En cualquier tipo de organización la administración de operaciones juega un

papel muy importante para el logro de las metas de la organización para esto se
debe cultivar una excelente dirección de personal, capital, información, y
materiales. Para generalizar “la administración de operaciones es la dirección y
control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes
y servicios terminados”.
Un proceso se define como cualquier actividad o grupo de actividades por

medio de las cuales los insumos son trasformados y adquieren un valor agregado,
obteniéndose así un producto terminado.
La funcionalidad de los procesos, refleja la eficacia de una organización o

empresa. Mientras más eficaz sean los procesos de una compañía mayor
credibilidad y ganancias tendrá la misma.
Uno de los tipos de procesos es el proceso anidado, que es lo que plantea un

proceso dentro de otro.
En las organizaciones, existen clientes internos y externos. Por tanto, la

administración de operaciones debe enfocarse en los clientes de toda la
organización, independientemente de que cada departamento de la misma tenga
su identidad particular puesto que están todos interrelacionados a través de las
operaciones de dicha organización. Cada departamento debe tener como prioridad
el desarrollo óptimo de la calidad de los procesos, la tecnología y los recursos
humanos.
Cuando hablamos de incremento de competitividad no sólo refiere a la mayor

calidad – respecto a la perspectiva del cliente – sino también a toda la gestión de
la empresa, tanto desde la gestión de Gerencia General como en las diversas
gerencias existentes en la empresa. En consideración a ello el área que más
conlleva esta responsabilidad de aportar un valor agregado en la gestión que
repercuta en la competitividad de la empresa es, a nuestra opinión, la Gerencia de
Operaciones.
Krajewsk, Ritzman y Malhotra definen la administración de operaciones como

el diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos y sus interfaces, que
transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y
externos con el fin de alcanzar sus metas.
Sabemos que el área de Operaciones tiene la función principal de utilizar

entradas, transformarlas y obtener salida de productos, pero en el desarrollo de
esta función principal se desprenden otras funciones vitales que de ser
gestionadas adecuadamente se convierten en un arma u estrategia competitiva
para la empresa.
Es decir, la función de Operaciones puede representar un arma competitiva

en el mercado debido a ejercer una correcta:
 Gestión de Entradas. - El control y uso eficiente de los insumos, representan un ahorro

en la obtención del producto, así como una capacidad de respuesta rápida ante la
atención de algún requerimiento ya sea del cliente interno o del externo. En insumos
consideramos entradas como materia prima, insumos propiamente, documentación,
conocimientos, etc.
 Gestión del Trabajo. – Implicando planificar y medir correctamente la capacidad de

producción, así como la capacidad de la mano de obra con la que se cuenta,
gestionando así el uso de las horas productivas, el ambiente, la ergonomía y la
infraestructura adecuada para una mayor productividad.
 Gestión de la Comunicación. – El trabajo en conjunto de las áreas brinda a la compañía

ventajas competitivas. Cuando las áreas inmersas dentro de Operaciones trabajan de
manera independiente y solitaria tiende a perder el camino a la visión general de la
empresa, notándose los resultados en mayor lead time, en resultados y productos
defectuosos e incluso rechazos de clientes si nos referimos al producto final.
Establecer una comunicación y coordinación formal (sistemas y formatos),

eficaz y rápida con las diversas áreas que aportan al desarrollo y entrega del bien
o servicio permite elevar los indicadores mencionados, así como a mejorar la
imagen de la empresa en calidad de respuesta y clima laboral empresarial ante los
clientes internos y externos.
 Gestión de Procesos, Tecnología y Costos. – La constante evaluación de los procesos

para mejorar su productividad, aplicando reingenierías o mejoras, desarrollando
tecnología en el fondo y forma de sus procesos, se vuelve una estrategia competitiva ya
que permite prever y reaccionar ante los cambios del mercado, nuevas tecnologías,
nuevos competidores y/o también respecto aquellas empresas que dan por sentado y
limitado sus sistemas de operaciones.
Todo lo antes mencionado implica también una buena gestión de los costos,
ya que permite reducir el costo de producción unitario y/o incrementar la calidad
del producto, permitiendo así ser competitivo en el mercado y en el tiempo.
CAPITULO II: ESTRATEGIA DE OPERACIONES.
La estrategia de operaciones tiene que ver con el desarrollo de un plan (Por lo

general a largo plazo) para determinar la mejor manera de utilizar los principales
recursos de la empresa, de forma que se dé un alto grado de compatibilidad entre
dichos recursos y la estrategia corporativa a largo plazo de la propia empresa. La
estrategia de operaciones aborda cuestiones muy amplias sobre la forma en que
estos recursos principales deberían configurarse a fin de alcanzar los objetivos
corporativos deseados.
A la hora de desarrollar una estrategia de operaciones, la dirección ha de tomar

muchos factores en consideración, tales como el nivel de tecnología disponible
ahora o en el futuro, los niveles de cualificación requeridos en los trabajadores y el
grado de integración vertical, esto es, hasta qué punto se utilizan proveedores
externos.
MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones debe estar determinada por la estrategia del negocio

y se basa en los siguientes elementos:
 Misión: Las operaciones deben tener una misión que las relacione con la
estrategia de operaciones. Por ejemplo, si la estrategia del negocio es la reducción
de costos entonces la misión de la Empresa debe ser el mejoramiento de los
procesos lo cual le permitirá tener los resultados deseados.
La estrategia de operaciones es una pieza clave en el diseño y ejecución del
modelo de negocio de una empresa, la definición de esta estrategia es
competencia como lo hemos planteado, del Director General.
La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se

busca diseñar arreglos complejos de operación, alinear estas competencias de
operación con las oportunidades de negocio mediante una ejecución consistente y
eficaz, así como provocar la evolución oportuna de las mismas para generar
ventajas competitivas sustentables.
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no

siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es una

estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como
resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
Para definir una estrategia, se debe tener presente el cómo se encuentra en la

actualidad la empresa y todas las variaciones que pueden presentarse en un
futuro, esto ya que la estrategia debe estar diseñada para poder soportar los
cambios que vengan y así adaptarse a las nuevas circunstancias a las que se
presente la empresa.
Los cambios en la operación y en las necesidades de los clientes son inevitables,

y estos juegan un papel primordial en la dirección de la empresa. Las empresas
deben saber identificar y pronosticar en tiempo estos cambios para poder
adecuarse lo antes posible a los mismos y así no perder posicionamiento para
poder tener una mayor ventaja competitiva ante su competencia.
El diseño de procesos, así como la infraestructura que deben soportar dichos

procesos, deben ser consideradas en la estrategia, de esta manera se tiene una
base sólida para que la estrategia sea sólida y pueda proporcionar los resultados
deseados, generando que las metas de operación sean alcanzables y por ende las
de la organización.
El establecimiento de una estrategia, puede ser soportada por mapas de sistema

de actividades, que son diagramas que muestran cómo se realiza la estrategia de
una compañía por medio de una seria de actividades de apoyo.
CAPITULO III: ADMINISTRACION DE PROCESOS.

El Proceso Administrativo y las faces que lo integran están constituidos por 4
elementos de suma importancia, los cuales tienen un peso importante dentro de
toda buena administración los cuales son planeación y organización dirección y
control. En base a estas se determina la estructura de cómo se debe planear y
organizar los órganos, funciones, tareas y cargos que componen la empresa para
dirigir y controlar sus actividades.
Conoceremos que el proceso administrativo es una herramienta para dueños de

empresas, cuyo buen uso nos permitirá llegar al logro de las metas trazadas por la
organización. Se ha comprobado que la eficiencia de una empresa es decir el
conjunto de personas que laboran para ella en un sistema administrativo es mucho
mayor que el esfuerzo que realiza una persona o conjunto sin un plan o meta, es
decir la adecuación de los medios a los fines que se desean alcanzar.
La importancia de la administración es el logro de los objetivos de la empres

El esfuerzo que se emprende con el propósito de obtener utilidades, riquezas y
crecimiento de la empresa. ETAPAS, FASES Y ELEMENTOS Planeación en
donde se determina la visión, misión y objetivos Organización en donde se
determinan estrategias, políticas, programas y procedimientos Dirección en donde
se ve el desarrollo, la toma de decisiones, supervisión, dinámica, comunicación Y
el por último el Control que en este se tiene como objetivo el liderazgo de toda la
empresa en el que establece los estándares de medición, control, corrección y
retroalimentación. En este tema que es de suma importancia para los empresarios
puesto que es una herramienta que ayuda a la organización a cumplir el fin que se
determine con todos los recursos que esta posee.
El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de

las cuales se efectúa la administración. Mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral. La Planificación ha sido conceptualizado por diversos autores,
los cuales, si bien plantean esquemas diversos, estos no varían estructuralmente,
estando todos de acuerdo en que el proceso administrativo Comprende las
siguientes etapas:
• La Organización.
• La Dirección o Ejecución.
• La Integración.
• El Control.
En ese entendido diremos que: consiste en determinar las tareas funciones y

metas que se necesitan para realizarán por medio de objetivos, reglas, políticas,
métodos de desempeño, procedimientos y acciones necesarias para cumplirlos
para un fin. En esta etapa se resuelven las interrogantes ¿qué quiere hacerse?,
¿qué se va a hacer?
Podemos concluir que las cuatro funciones fundamentales de la administración

están de modo entrelazado e interrelacionadas, el desempeño de una función no
cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación Proceso
administrativo es de suma importancia dentro de cualquier organización que desee
tener un control absoluto sobre todos sus recursos que posea. Cada uno de las
cuatro fases del proceso es muy importante y ninguna pude ser omitida puesto
ocasionaría un problema para la organización, este proceso es muy importante
para aquellas empresas que deseen tener el control y así poder dirigir de acuerdo
a la planeación que se tenga y junto con la organización tener un parámetro de
hacia dónde se dirige esta, y así poder controlarla y retroalimentar para que si
llegara haber una falla esta se pueda superar con mayor facilidad. La importancia
de la administración es la que conduce al logro de los objetivos de la empresa con
el esfuerzo que se emprende de los colaboradores desde el personal obrero hasta
los directivos con el propósito de obtener utilidades, riquezas y crecimiento de la
empresa. Los recursos de toda empresa determinan el logro o la perdida de toda
entidad, es por eso que para que se tenga un buen resultado es necesario contar
con cada recurso.
CAPITULO IV: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA.
La tecnología es el conjunto de habilidades que permiten construir objetos y

máquinas para adaptar el medio ambiente y satisfacer nuestras necesidades.
Actualmente la tecnología es muy importante ya que se usan sistemas para

agilizar los trabajos más rápidos y eficientes gracias al invento de la Tecnología
como son las computadoras que se ha ido modernizando el Internet , red
inalámbricas, electrónicas, computadoras portátiles, radios MATRA y gobierno
Express actualmente se tienen los trabajos en tiempo y forma debido a la
tecnología que ha avanzado ya no es como antes que se tenía que arrastrar el
lápiz, habían errores, tener que checar de principio a fin y si era urgente la
información había la necesidad de quedar a trabajar fuera del horario establecido
en el área laboral, debido a la innovación se ha ido creando programas para
agilizar el trabajo del hombre.
El equipo electrónico es muy útil ya que permite el procesamiento rápido y

económico de enormes cantidades de datos. Mediante una programación
apropiada, gracias a la tecnología la computadora puede procesar datos, para
producirlas, clasificarlas y ponerlas en una forma que el administrador pueda
utilizar fácilmente.
Esto es lo que hace la fortaleza dentro de una organización cualquiera que sea el
giro de la misma, ya sea comercial, industrial, de servicios, particular o
gubernamental, nos da motivación el saber que estamos avanzando gracias a la
innovación de la tecnología que somos actos para cualquier competencia que se
nos presente en la actividad laboral más que nada la satisfacción que nos da al
saber que lo que nos soliciten este en tiempo y garantizada por los responsables,
sabemos que el esfuerzo y la responsabilidad vale la pena porque contamos con
herramientas de calidad.
Para los administradores es muy importante contar con la tecnología para estar
actualizados en nuestro entorno laboral con la existencia de la computadora se
ahorra tiempo y dinero no hay desperdicios de papelería.
La tecnología viene a satisfacer a los recursos humanos como un gran apoyo en

cuestión que son utilizados como una herramienta para el proceso administrativo,
con la innovación de la tecnología nos ahorramos mobiliario por ejemplo
archiveros ya que la computadora se encarga de recopilar, integrar, recuperar y
difundir información en forma oportuna, eficaz y eficiente, que nos serán útiles a
futuro, contabiliza, crea gráficas, elabora trípticos en fin se hacen maravillas con
ella.
También es muy necesario la comunicación que forma parte de la tecnología sin

esta no hay productividad, estoy de acuerdo con el autor IDALBERTO
CHIAVENATO que sin comunicación no hay conocimiento de las actividades que
se realizan dentro de una empresa es necesario comunicar para poder dar
información de forma clara y precisa tanto externo como interno. Es muy
importante que todas las empresas cuenten con la innovación de tecnologías para
mejorar las funciones de su trabajo que cada día se vea la mejora de eficiencia,
calidad y rapidez para poder alcanzar los objetivos deseados en tiempo y forma
que haya resultado eficaz, afortunadamente ya contamos con una avanzada
tecnología.
CAPITULO V: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO.
La administración de la fuerza de trabajo es un tema importante en las

organizaciones industriales ayudara a identificar algunos de los problemas, como
en la productividad, que puede implicar una restructuración organizacional, para lo
cual se forman equipos de trabajo bien estructurados y con enfoques bien
dirigidos, también es importante considerar el tipo de organización (horizontal o
vertical).
El diseño del trabajo es muy importante ya que de este depende mucho la fuerza
del trabajo ya que si el puesto no está bien diseñado nosotros como
administradores podemos tener con frecuencia problemas en la productividad, en
el estudio de métodos nos enfocaremos principalmente en el estudio de los costos
de mano de obra que involucra la fuerza del trabajo el pionero en este es
Frederick Taylor con su estudio de tiempos y movimientos, con todo lo que
acabamos de mencionar podemos llegar a tener una manufactura esbelta, su
nombre viene del sistema Toyota que se define como la filosofía d excelencia en
manufactura eliminado todo tipo de desperdicio.
Las curvas de aprendizaje también forman parte de la fuerza de trabajo ya que es

un estudio de cómo va aprendiendo y dominado sus funciones el empleado dentro
de la organización.
Fuerza de trabajo es la administración de empleados especializados,
semiespecializado, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar las
podemos resumir en diseñar puestos, medición del trabajo, capacitación a los
trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación.
Restructuración organizacional. Implica un cambio cultural radical. Con el objetivo
de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas
de sus clientes.
Formación de equipos de trabajo: Son pequeños grupos de personas que tienen

un propósito común, establecen sus propias metas y enfoques de desempeño y se
hacen responsables del éxito. Los enfoques de los equipos de trabajo:
1. Equipos para la resolución de problemas

2. Equipos con propósito esencial
3. Equipos auto dirigidos
CAPITULO VI: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL.
A lo largo del tiempo, el concepto de calidad dentro las empresas han venido
evolucionando continuamente, al principio sólo se hablaba del control de la calidad
en un producto o sistema para satisfacer las necesidades de los clientes, luego
comenzó a hablarse del aseguramiento de la calidad para asegurar en forma
continua los niveles de calidad, y hoy en día se habla de la calidad total de un
producto o sistema aplicando los conceptos antes mencionados aplicando la
filosofía de mejora continua de la calidad en los procesos productivos.
La gestión de calidad total La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del

inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada a
partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de
calidad Walter Simeone, el impulsor en argentinos de los círculos de calidad,
también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming», y José Luis Álvarez.
La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de
organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la
manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le
denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en ella.
Concepto de calidad total: Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al

producto como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción del
cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino
que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en
la formación del personal.
El concepto de la calidad total, es una insinuación a la mejora continua, con el

objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.
La administración para la calidad es una actividad sistemática aplicada en toda la

empresa y que resulta de gran importancia para los clientes.
Es total, porque abarca además de la manufactura el marketing, administración,
posventa, etc.; la responsabilidad abarca a todos los integrantes de la empresa; y
puede ser aplicada en cualquier tipo o tamaño de empresa o símil.
Es muy importante por 2 cuestiones muy marcadas: estamos globalizados
(competencia extrema), la oferta es mayor que la demanda.
Los componentes básicos de la calidad total son la satisfacción del cliente:

“primero satisfaga a sus clientes y luego crecerán las ventas y las ganancias
(Kano).
CAPITULO VII: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS.
El control de calidad es una herramienta que permite de una forma adecuada y

consistente analizar procesos con el fin de estudiar su comportamiento y poder
evaluarlo, de tal forma que si se hallan procesos fuera de control se puedan hallar
las variables que ejercen ese comportamiento. Con la finalidad de que se puedan
generar mecanismos que conminen a restablecer el control del proceso de tal
forma que se puedan cumplir con las especificaciones planteadas dentro del
mismo.
Entre las más importantes herramientas en el control estadístico de la calidad es la
gráfica o carta de control, también llamada gráfica de Shewart, por ser este
economista quien la investigó y la puso en práctica aproximadamente en el año
1920.
Una de sus principales características es la capacidad de diferenciar las causas

asignables de las no asignables de la variación de la calidad. Las gráficas de
control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas y para estimar la capacidad de
un proceso.
Su uso posibilita el diagnóstico y corrección de muchas dificultades presentes en

un proceso, en donde no sólo es necesario mejorar la calidad, sino que también
hay que reducir el desperdicio y el "retrabajo".
En el control estadístico de la calidad se habla de un mejoramiento continuo, por

esto las gráficas de control se deben utilizar en forma permanente para observar el
comportamiento del proceso, aun cuando los resultados revelen que se trata de un
proceso estable, ya que se puede lograr mayor uniformidad modificando el
proceso básico a través de ideas correctivas.
El objetivo del control estadístico de procesos (SPC, por sus siglas en inglés) es
hacer predecible un proceso en el tiempo. Es una herramienta que ayuda en la
toma de decisiones y facilita el proceso de mejora constante de una empresa.
Las herramientas usadas por el SPC son las gráficas de control que permiten
distinguir las causas especiales de las causas comunes de variación. Se entiende
por variación aquellos cambios ocurridos en el valor de la característica medida,
siendo esta característica la respuesta de un proceso determinado.
"Luego de identificarlas con el gráfico, el paso siguiente es eliminar las causas

especiales, ya que son ajenas al desenvolvimiento natural del proceso con lo que
se logra el estado de proceso bajo control estadístico; es decir, un proceso
predecible y afectado exclusivamente por causas comunes (aleatorias) de
variación", señalan los expertos argentinos Roberto Carro y Daniel González en su
libro El control estadístico de procesos.
Esta metodología permite planificar y determinar cuándo un proceso está fuera de

control, para así mejorar los procesos operativos de la organización. La base o
fundamento del SPC se encuentra en una serie de técnicas estadísticas que
permiten establecer criterios para medir, detectar y corregir variaciones en el
proceso que puedan afectar la calidad del producto o servicio final.
Las mejoras que se pueden introducir en los procesos operativos de una

organización gracias al SPC son: disminución de los costos, eliminación de
actividades que no agregan valor al proceso productivo, identificación de los
cuellos de botella y demoras en el proceso productivo, evitar incumplimientos de
los requisitos solicitados por el cliente final, etc.
CAPITULO VIII: CAPACIDAD.
la capacidad de producción", realmente se le conoce como capacidad instalada de

la planta, este es uno de los principales problemas de la ingeniería industrial el
poder determinar la capacidad instalada.
Por lo que te mencione antes no se pueden dar formulas generales para la
industria dependerá de la empresa en la que te encuentres haciendo el estudio.
Pero en líneas generales algo imprescindible es tener los tiempos estándar de
cada operación, luego debes conocer el grado de tecnológico de la planta es decir
que tan manuales son las operaciones que ahí se realizan, ya que no es lo mismo
una planta que se encargue de hacer ensambles manuales a una planta
embotelladora de bebidas la cual utiliza una máquina para realizar su operación,
con esto lo que logras es determinar que vas a tomar en cuenta para realizar el
cálculo.
Además de eso asumes que tomar en cuenta otros factores como:
-la eficiencia de la planta.

-la cantidad de operarios (en caso de ser manual las operaciones).
-los ritmos de producción de las máquinas.
-la cantidad de máquinas.
-la cantidad de horas disponibles en tu periodo de análisis (semanal, diario,
mensual, anual).
al respecto de lo que te comentan otras personas con lo de los materiales y el

almacén, eso es una verdad a medias, ya que si tu planificas tu producción
conocerás sus requerimientos con anticipación x lo tanto debes prever que estos
no afecten tus pronósticos de producción.
vale aclarar que la dificultad de realizar estimaciones de capacidad instalada se

vuelve más difícil cuando se está produciendo 2 o más productos en la planta
(algo habitual, difícilmente se producirá solo un producto en una planta), la
dificultad radica que generalmente hay operaciones que son necesarias para 2 ó
más productos con lo cual le resta tiempo disponible a una operación para un solo
producto y esto lleva al problema de asignación (cosa que en este momento no
nos incumbe), y x lo tanto generalmente se maneja la capacidad instalada por
producto, se puede escoger el producto más representativo de empresa.
a capacidad de producción se debe señalar en la unidad específica de venta o

comercialización de la empresa: por tipo de productos, kilos, unidades, m3, etc., si
se usan expresiones tales como sacos, latas, etc.; se debe señalar el peso y la
cantidad de unidades (del sistema métrico decimal), a efectos de simplificar y
homogeneizar la base de cálculo.
Se analiza la escala de producción o las razones aducidas para la elección del

tamaño de la planta, la capacidad de producción instalada presente y a la que se
llegará después de ejecutado el proyecto, considerada como la capacidad máxima
de producción en condiciones óptimas reales de operación.
Además, se debe señalar el ritmo de su utilización gradual en el tiempo e indicar el

número de turnos y días laborales por año, así como los supuestos y bases para
el cálculo de la capacidad, como podría ser la mezcla de productos, sus
especificaciones, y garantía de suministro de materia prima, etc.
CAPITULO IX: LOCALIZACION.
Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad

que pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad
de demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo
contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y
brindar un mejor servicio de calidad y satisfacción de necesidades a la mayor
parte de la población consumidora del producto.
Agregar una instalación es una de las maneras más conocidas para ampliar la
capacidad productiva y el problema está ligado con la definición del lugar en el
cual localizarla ya que el objetivo que se busca en una organización es que a
través de sus actividades se cumplan en la mejor forma posible los objetivos a
largo plazo.
Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad

que pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad
de demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo
contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y
brindar un mejor servicio de calidad y satisfacción de necesidades a la mayor
parte de la población consumidora del producto.
Agregar una instalación es una de las maneras más conocidas para ampliar la
capacidad productiva y el problema está ligado con la definición del lugar en el
cual localizarla ya que el objetivo que se busca en una organización es que a
través de sus actividades se cumplan en la mejor forma posible los objetivos a
largo plazo.
El objetivo que persigue es lograr una posición de competencia basada en

menores costos de transporte y en la rapidez del servicio. Esta parte es
fundamental y de consecuencias a largo plazo, ya que, una vez emplazada la
empresa, no es cosa posible cambiar de domicilio. El estudio comprende la
definición de criterios y requisitos para ubicar el proyecto, la enumeración de las

posibles alternativas de ubicación y la selección de la opción más ventajosa
posible para las características específicas del mismo.
CAPITULO X: DISTRIBUCIÓN FISICA.
La distribución física de mercancías consiste en el conjunto de actividades que

realiza una empresa para movilizar sus productos terminados desde el punto de
producción hasta el consumidor final. En este sentido, en la distribución física
interviene tanto la distribución comercial como la distribución logística. Por un lado,
la comercial se refiere a todos los procesos transaccionales (compras, ventas,
pedidos, documentación, etc.). Por otro lado, la logística se refiere a las
operaciones y a los flujos de materiales (almacenamiento, despachos, transporte
logístico, etc.).
Por tanto, de una adecuada gestión de la distribución física depende que el

producto llegue a tiempo y en buenas condiciones a su destino, garantizando así
la satisfacción del cliente y la buena reputación de la marca.
Las funciones de la distribución física varían en función de las características de
cada empresa y de la naturaleza de su negocio. Sin embargo, considerando que la
meta siempre es hacer llegar el producto hasta el consumidor final, podemos decir
entonces que, en líneas generales, las principales funciones de la distribución
logística son las siguientes:
 Planificación de la demanda: la planificación de la demanda en la
distribución física consiste en desarrollar un plan de acción que permita
disponer de los productos que el mercado necesita, en el momento correcto
y en la cantidad precisa. Por tanto, planificar la demanda evita que se
produzcan menos productos de los necesitados o, por el contrario, también
evita la sobreproducción. Este es el punto de partida de la cadena de
distribución logística.
 Procesamiento de pedidos: el procesamiento de pedidos en la distribución
física es la etapa en la que se gestionan todos los procesos relacionados
con las órdenes de compra de las mercancías; desde su documentación,
recepción y validación, hasta el análisis de inventario, la gestión de
garantías, reclamaciones y tratamiento de incidencias.
 Gestión de almacén: la gestión de almacén en la distribución física tiene

que ver con todos los procesos de almacenamiento y despacho de las
mercancías y el control de inventario. Esto incluye, por ejemplo, las tareas
de recibir los productos, identificarlos, clasificarlos, almacenarlos buscando
siempre el mayor aprovechamiento del espacio, conservarlos en buen
estado y despacharlos cuando sea necesario.
 Transporte de mercancías: el transporte de productos en la distribución
física se refiere a los procesos de trasladar las mercancías desde el
almacén hasta el usuario final. Algunas de las actividades que se realizan
en esta etapa son la carga de mercancía en el transporte correcto, la
planificación de las rutas de distribución y el monitoreo de la entrega en la
última milla.
 Servicio al cliente: el servicio al cliente en la distribución cliente es la
gestión del área de la empresa que se encarga de atender a los clientes
para recibir sus reclamos, procesar los cobros, procesar las garantías o
devoluciones, entre otros.
 Medición de desempeño: una vez finalizada cada función, las empresas
deben medir el nivel de desempeño de la distribución física. Esto se hace a
través de KPI relacionados con las entregas a tiempo, la satisfacción del
cliente, las entregas fallidas, entre otros.
Objetivos de la distribución física de productos.

Como hemos esbozado anteriormente, los objetivos de la distribución física se
relacionan con garantizar que la empresa pueda disponer de todos los productos
que el mercado demanda, en la cantidad necesaria y en el momento oportuno.
Ventajas de la distribución física
 Promueve una mejor comercialización del producto, generando un alcance
importante en el mercado a través de una gestión estratégica de la logística
y la distribución.
 Facilita una planificación rigurosa de cada entrega. De esta forma, mejora
considerablemente el servicio al cliente y su experiencia con la marca.
 Permite visualizar qué procesos y herramientas son más rentables para la
empresa, lo que fomenta el ahorro en gastos innecesarios, generalmente
promovidos por la falta de planificación.
Desventajas de la distribución física

 Por lo general, la distribución física implica gastos para la empresa,

mayormente a nivel de transporte de mercancías, tecnología, contratación y
capacitación de personal. Por eso, muchas organizaciones deciden recurrir
a soluciones logísticas de 3PL o tercerización.
 Una mala planificación de la distribución física puede implicar pérdidas
importantes para la empresa. Por lo que debe hacerse de la mano de
profesionales en el área y con las tecnologías adecuadas.
CAPITULO XI: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE

SUMINISTRO.
La Administración de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) es un

sistema de administración que integra y coordina las formas en que una empresa
encuentra las materias primas y los componentes necesarios para elaborar un
producto o servicio, y luego lo entrega a los clientes. La administración efectiva de
la cadena de suministros puede reducir los costos de inventario, transporte,
almacenamiento y empaque, al tiempo que aumenta la satisfacción del cliente.
(Longenecker y otros)
La Administración de la Cadena de Suministros (SCM, por sus siglas en inglés) se

define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones
tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones tradicionales
dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que participan
en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de
las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo. (Ballou)
Se define como los esfuerzos de una empresa para mejorar eficiencias a través de
cada eslabón de la cadena de abastecimiento de una empresa, desde el
proveedor hasta el cliente. En el sentido más general del término, la
administración de la cadena de suministro incluye todas las actividades internas y
externas de la empresa requeridas para completar la demanda de sus
consumidores. (Keat y Young)
Es el proceso para agilizar el tránsito por la cadena de suministro de modo que la

empresa pueda satisfacer a sus clientes con productos y servicios de calidad; se
concentra en desarrollar relaciones más estrechas con los proveedores. La
cadena de suministro es la secuencia completa dese la adquisición de insumos y

la producción de bienes hasta la entrega de estos a los clientes. (Gitman y
McDaniel)
Es definida como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones

tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas
las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el
rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en
global. (Mentzer y otros)
La cadena de suministro, es una secuencia de eslabones (procesos) que tiene

como objetivo principal el satisfacer competitivamente al cliente final; así mismo,
cada eslabón produce y elabora una parte del producto y, a su vez, cada producto
que es elaborado, agrega valor al proceso. Se puede inferir que si algún proceso o
eslabón de la cadena falla, el producto final no se entregará en las condiciones
ideales al cliente, por lo que es necesario que todo el sistema fluya en armonía
para que el propósito se lleve a cabo. Por lo anterior, se concluye que la cadena
de suministro es tan fuerte como su eslabón más débil. En la siguiente figura se
presenta el esquema de una cadena de suministro. (Camacho y otros)
Una gran empresa cuenta con características propias que agrupan a todos los
agentes que tienen lugar en ella y que se encargan de cumplir con los procesos
adecuados para que los consumidores finales puedan disfrutar de un producto de
buena calidad.
Dentro de estas características encontramos a las cadenas de suministros

también conocidas como cadenas de abastecimiento, la cual es un conjunto de
actividades u operaciones involucradas para llevar a cabo el proceso de venta de
un producto en su totalidad. Aquí hablamos de la supervisión desde el proceso en
que se obtienen las materias primas, la fabricación de los productos, producción,
distribución, transporte y entrega de estos.
CAPITULO XII: PRONOSTICOS.
Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá con un

elemento determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones. Se
diferencia del presupuesto porque este último es el resultado de decisiones
encaminadas a generar las condiciones que propiciarán un nivel deseado de dicho
elemento.
Por qué se necesitan los pronósticos en la empresa:

El objetivo básico de un pronóstico consiste en reducir el rango de incertidumbre
dentro del cual se toman las decisiones que afectan el futuro del negocio y con él
a todas las partes involucradas. Aunque, el pronóstico no sustituye el juicio
administrativo en la toma de decisiones, simplemente es una ayuda en ese
proceso.
Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de objetivos tanto

de largo como de corto plazo, constituyéndose así en bases para el desarrollo de
planes, a nivel general y en las distintas áreas o unidades. Los planes basados en
dichos pronósticos, no sólo atenderán a ellos, sino que establecerán estrategias y
acciones que los puedan contrarrestar, corregir o impulsar.
Por ejemplo, si el pronóstico de ventas para el siguiente ejercicio fiscal muestra

una tendencia desfavorable, entonces el plan estratégico de ventas deberá
encaminarse a revertir dicha tendencia a través de acciones que impulsen el
crecimiento o que no permitan que las ventas decaigan o, en el peor de los casos,
que simplemente se reduzcan en un nivel mínimo.
Todas las organizaciones que planifican las condiciones de su futuro, el cual no

conocen a ciencia cierta, emplean pronósticos en sus diferentes áreas
funcionales. Algunos casos de uso de pronósticos en la empresa son:
 En el área de marketing se pronostica cómo va a crecer el mercado, cuál va

a ser la participación propia y de los competidores, cuál será la tendencia
de precios, cuáles serán los nuevos productos que sacudirán el mercado…
 En el área de producción se hacen pronósticos sobre el costo y la
disponibilidad de la materia prima, el costo y la disponibilidad de la mano de
obra, cuándo se requerirá mantenimiento para los equipos, cuál será la
capacidad de planta necesaria para atender la demanda…
 En el área financiera se pronostica cuál será la tasa de interés de referencia
para los créditos, cuál será el nivel de cuentas incobrables, cuánto capital
se requerirá para ampliar la capacidad propia…
 En recursos humanos se requieren pronósticos sobre el número
de trabajadores, la rotación de personal, las tendencias de ausentismo, las
necesidades de capacitación…
 En el plano estratégico se pronostica acerca de factores económicos,
cambios de precios, costos, crecimiento de líneas de productos.
CAPITULO XIII: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS.
La administración de inventarios se da para posibilitar la disponibilidad de bienes

al momento de requerir su uso o venta, basada en métodos y técnicas que
permiten conocer las necesidades de reabastecimiento óptimas. El inventario es el
conjunto de mercancías o artículos que tienen las empresas para comerciar,
permitiendo la compra y venta o la fabricación antes de su venta, en un periodo
económico determinado. Los inventarios forman parte del grupo de activos
circulantes de toda organización.
Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o
servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además
de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o
mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación
de servicios; empaques y envases.
La base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y servicios;

de aquí viene la importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este
manejo tanto físico como contable permitirá a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del periodo de su actividad, un
estado confiable de la situación económica de la empresa.
El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de
materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el
inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del
proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda.
Dada la importancia de los inventarios en el éxito económico de las empresas, es

indispensable conocer de forma amplia aspectos relacionados con su
administración, métodos de costeo y control, aspectos éstos que se esbozarán en
la presente investigación.
Un inventario es la existencia de bienes mantenidos para su uso o venta en el
futuro. La administración de inventario consiste en mantener disponibles estos
bienes al momento de requerir su uso o venta, basados en políticas que permitan
decidir cuándo y en cuánto reabastecer el inventario.
La administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se

requieren para mantener la operación al costo más bajo posible.
El objetivo de la administración de inventarios, tiene dos aspectos que se

contraponen: Por una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario,
puesto que los recursos que no se destinan a ese fin, se pueden invertir en otros
proyectos aceptables que de otro modo no se podrían financiar. Por la otra, hay
que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer
frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción
y venta funcionen sin obstáculos.
Ambos aspectos del objeto son conflictivos, ya que reduciendo el inventario se

minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer la demanda
de las operaciones de la empresa. Si se tienen grandes cantidades de inventario,
se disminuyen las probabilidades de no poder satisfacer la demanda y de
interrumpir las operaciones de producción y venta, pero también se aumenta la
inversión.
El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden

ser instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede
recurrir rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que
termine el cargo proceso de producción.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz tiene sus ventajas y

desventajas. La ventaja principal es que la empresa puede satisfacer las
demandas de sus clientes con mayor rapidez.
CAPITULO XIV: PLANIFICACION AGREGADA.
La planeación de la producción se lleva a cabo para largo, mediano y corto plazo y

lo hacemos como estrategia anticipada para satisfacer los futuros requerimientos
de producción. En este sentido, con la planificación o planeación agregada de
producción definimos cuánto producir, cuándo hacerlo, con qué mano de obra y
con cuánto inventario.
Se define planeación agregada como el trabajo hecho a nivel táctico para definir el
nivel de producción, los niveles de inventario y la mano de obra propia y
subcontratada, con un horizonte de tiempo trazado a mediano plazo, que
comúnmente se contempla entre 6 y 18 meses.
Decimos que este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de

producto, ¿y qué es una familia de producto? Son referencias con características
de demanda o procesamiento similares que les permite agruparse como una
familia, por ejemplo, productos de un mismo color, similar proceso de producción o
que requieren los mismos insumos. Un ejemplo de familia de producto es
Chocolates, compuesto por bolas de chocolate, dulces de chocolate, etc.
Al considerar un enfoque jerárquico de producción, el plan agregado se desagrega

en plan maestro de producción (mps) y programación tipo taller.
A nivel general, los costos implicados son los costos de producción, los costos de
inventario y los costos asociados a la capacidad, y decimos a nivel general porque
hay multitud de tipos de costo, pero buscando clasificarlos para tener una idea de
cómo se distribuyen en una empresa “típica”, tendríamos algo como esto:
En costos de producción: La materia prima, la mano de obra (salario,

prestaciones, etc.), las horas extra y el mantenimiento de maquinaria.
En costos de inventario: Almacenamiento (personal de inventario, seguros, hurtos,
mantenimiento de instalaciones, impuestos, etc.) y costos por faltante (lo que se
pudo haber vendido y no se vendió por no tener el artículo en el momento
requerido).
En Costos de capacidad: Contratación y despido de trabajadores y el tiempo
dedicado para su capacitación, que lo podemos denominar capacidad pérdida.
Con las definiciones y los costos claros, vamos a detallar los métodos de
planeación agregada, así como nos gusta, sencillo y con ejemplos.
Los métodos de prueba y error, también conocidos como métodos de hoja de
cálculo o técnicas gráficas y diagramas para otros autores, suelen ser muy usados
en la práctica por su facilidad para ser comprendidos. No garantizan un plan de
producción óptimo, sin embargo, consideran todas las variables de decisión que
puede tener una empresa, haciéndolos flexibles para fines comparativos.
Antes de elaborar un plan agregado de producción, debes de tener listos tus

requerimientos de producción, que no es más que el número de unidades a
producir por periodo. Para este ejemplo, nuestro requerimiento de producción será
la demanda pronosticada.
El método de fuerza de trabajo constante es una estrategia de nivelación en la que

se coloca el mismo número de trabajadores para los periodos en que se planea la
producción. Debido a esto, habrá producto en inventario y también faltantes.
A diferencia del método de inventario cero, los costos aquí no se generan por
contrataciones y despidos, se genera por los costos de almacenamiento y
faltantes.
Se usa para empresas que requieren de personal calificado, donde existe una
curva de aprendizaje prolongada, o empresas que manejan costos bajos de
inventario por la naturaleza del producto o el espacio disponible.
CAPITULO XV: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE

MATERIALES.
La planificación de requerimientos de materiales, o Material Requirement Planning

(MRP), se encarga de conocer cuáles son los materiales necesarios para fabricar,
cuántas unidades hacen falta y cuándo pedirlos para que se pueda producir sin
interrupciones. Algunas empresas llevan esta planificación de materiales con
Excel, no obstante, cuando la producción es compleja, se pierde mucho control y
automatización. El MRP ayuda a automatizar y simplificar esta planificación y se
puede usar en cualquier sector tanto industrial como comercial.
Por tanto, cuando hay muchos materiales y proveedores distintos a gestionar, la

planificación de producción se complica y puede dar fallos. Entre estos fallos se
encuentran: no tener los materiales a tiempo por no conocer el tiempo de entrega
del proveedor; no tener el stock mínimo en el inventario en el almacén; o, por el
contrario, tener excesivo material al que no se le pueda dar salida. En el caso de
no tener los materiales, este fallo causa un retraso considerable en la producción
de la empresa. Si por el contrario se tiene exceso de material en el almacén, esto
puede implicar que no haya hueco suficiente para guardarlo o que ocupe el lugar
de otro material que lo necesita, aumentando el coste de fabricación de la
empresa.
Cada producto de una empresa se fabrica usando materiales distintos. Es por eso,
que, dependiendo de la salida que tenga cada producto o de los pedidos que se
reciban, se necesitará más o menos cantidad de un tipo de material. El software
de planificación de requerimientos de materiales sirve tanto para empresas de
fabricación por stock y fabricación por pedido, como para las de ensamblaje por
stock y ensamblaje por pedido. La única diferencia es que, en las empresas de
fabricación y ensamblaje por stock, la producción de la empresa suele ser
constante y suelen necesitar los mismos materiales continuamente; mientras que
las empresas que fabrican o ensamblan por pedido pueden requerir materiales
diferentes dependiendo de las características y dimensiones del pedido que hayan
recibido del cliente.
Cuando una empresa recibe un pedido, crea una orden de producción. En este
instante es cuando el software de planificación de requerimientos de materiales
(MRP) juega un papel importante. Esto se debe a que, al generar esta orden, hay
que comprobar el listado de materiales necesarios y si están disponibles o no.
Además, cada pedido puede ser visto como un proyecto, sobre todo, cuando la
fabricación del pedido conlleva una cierta duración. Con el MRP, se selecciona el
producto a fabricar y aparece la cantidad de inventario que se tiene y los
materiales o productos que hacen falta adquirir. En el caso de que el producto sea
a medida, el sistema reconoce el plan y los materiales que el departamento de
ingeniería ha indicado. Al hacer esto, el MRP crea una lista, se ve la cantidad de
artículos del inventario que hay y se le asigna al proyecto o a la orden de
producción.
Al hacer esto, puede que la empresa no tenga el inventario suficiente para afrontar
dicho pedido o que se quede sin el inventario mínimo establecido. Entonces, el
MRP propone una orden de compra valorando cuándo se necesitan los materiales.
Si el inventario tarda 2 días en llegar y no se necesita hasta dentro de 2 semanas,
el sistema propondrá adquirirlo cuando la fecha de uso esté más cerca para no
tener material excedente en el almacén.
Por ejemplo, una empresa de fabricación de máquinas necesitará conocer qué

materiales necesita para fabricar un tipo de máquina y cuánto cuestan, cuándo los
necesita y cuánto se tarda en producir. De esta forma, la empresa podrá presentar
un presupuesto preciso y podrá decirle al cliente cuándo lo tendrá. No obstante,
esto no sólo sirve para darle una buena propuesta al cliente. Con el MRP, la
empresa de fabricación no solo sabrá el coste que le supone a ellos fabricar dicha
máquina, sino que también calcular el inventario, control de planta, poder
establecer una predicción de la demanda, entre otros.
CAPITULO XVI: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO.
La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en

fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando
se necesita.
La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.
Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de
producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al
producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como
inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía
de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente.
El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la

producción a la demanda que permite la diversificación de productos
incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales
objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos
de stock base cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso

productivo, de la distribución y de la comercialización de los productos, buscando
alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.
El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra
Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el
sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los
años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a
occidente, con la industria automotriz como catalizadora.
Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte
del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.
CAPITULO XVII: PROGRAMACION.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en

inglés, Enterprise resource Planning) son sistemas de información gerenciales que
integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de
producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de
bienes o servicios.
La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la

planificación de recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la planificación de
requerimientos de material (MRP); sin embargo, los ERP han evolucionado hacia
modelos de suscripción por el uso del servicio (SaaS, cloud computing).
Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución,

inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin
embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP puede
intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas,
pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la
administración de recursos humanos.
‘’programar es un proceso de toma de decisiones. Es establecer un conjunto de
actividades en un contexto y tiempo determinado para enseñar los contenidos
seleccionados en función de los objetivos establecidos. Es un proceso continuo,
dinámico, no acabado ni rígido”
La programación de actividades, es aquel proceso subsecuente a la planificación y

que tiende a concretar las operaciones, definiendo dónde y cuándo se van a
realizar. La programación es un proceso que se convierte en la materialización
de la planificación, por tanto, es la herramienta ejecutora de la planificación.
La planificación es una actividad genérica que tiende a la asignación y distribución
de recursos, en procura de alcanzar un objetivo. La planificación es una actividad
de análisis que tiende a ir de lo general a lo particular; en este sentido se convierte
en principio, en un proceso fundamentalmente analítico.
La naturaleza de la planificación nos permite entender que esta es una actividad a

- priori que se debe desarrollar antes de ejecutar cualquier tarea; sin el concurso
de ella sería más fácil equivocarnos y aumentar los riesgos de no conseguir los
objetivos que se pretenden. La planificación se convierte en una actividad
necesaria, puesto que precede a la definición de presupuestos, entendiendo un
presupuesto como la materialización económica de las actividades programadas.
CAPITULO XVIII: ADMINISTRACION DE PROYECTOS.
Existe una necesidad de conocimiento y control de los proyectos y los recursos

comprometidos en la organización.
La administración de proyectos es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar
una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un
objetivo específico. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de
administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos
particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo,
materiales, capital, recursos humanos y tecnología.
La administración de proyectos es usada en una gran diversidad de campos,
como, por ejemplo, en bancos, desarrollo de sistemas, lanzamientos de productos,
proyectos especiales, en la industria químicamente
en telecomunicaciones, en defensa nacional, y en muchos otros ámbitos e

industrias. Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos
al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización, esto hace
que los métodos de administración convencionales sean inadecuados. Por esta
razón, la administración de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas
alternativas de organización, control y seguimiento a las empresas.
Asimismo, la administración de un portafolio de proyectos sirve para aprovechar
de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o
tiempo de disponibilidad.
Toda organización tiene proyectos:

Las organizaciones están divididas en muchas áreas y necesitan administrar
trabajos similares. Por ejemplo, una empresa podría dividirse en 5 diferentes
departamentos: marketing y ventas, sistemas, operaciones, finanzas y
contabilidad. Cada uno de estos departamentos tiene distintas actividades e
iniciativas que se llevan a cabo simultáneamente y que en conjunto hacen que la
compañía pueda alcanzar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. La
administración de proyectos enseña que para alcanzar el objetivo deseado el
proyecto debe seguir un proceso específico, el cual se conoce como el ciclo de
vida del proyecto.
Factibilidad:
En esta etapa se conocen los recursos financieros con los que se cuenta para el
proyecto, se establecen presupuestos totales y se hace una organización
preliminar. Se aplican estudios de factibilidad para saber si se puede resolver el
problema o no y al término de esta etapa hay una decisión formal de continuar o
no con el proyecto.
Diseño:
Es muy parecida a la etapa de factibilidad en la que se refiere a la organización y a
la administración, pero en esta se detalla mejor el presupuesto, la calendarización
y el financiamiento que le otorgan al proyecto.
Producción:
Se realiza en todas las actividades concernientes a la creación del proyecto. Esta
etapa se caracteriza por ser totalmente diferente a las anteriores, ya que la fase de
factibilidad y la de diseño son de carácter evolutivo, mientras que la de producción
es de alto grado mecanicista.
Culminación y puesta en marcha:

En esta etapa se hacen pruebas finales al proyecto. También se da mantenimiento
periódicamente verificando que no tenga fallas lógicas.
La administración de proyectos es la técnica o metodología utilizada para alcanzar

objetivos en un tiempo estimado.
El volumen de trabajo, sumado a unas variables y unos requisitos cada vez más
complejos han dado lugar a que cada vez más empresas e instituciones
administren su trabajo por proyectos. Sin embargo, antes de conocer más detalles
sobre la administración de proyectos, es importante tener claro qué es un
proyecto.
Trabajar utilizando una correcta administración por proyectos supone una gran
ventaja si queremos mejorar la productividad de la empresa y obtener rutas de
trabajo óptimas para los recursos con los que contamos. Esta mejora continua
está basada, especialmente en proyectos de producción, en el método Kaizen.
Así pues, administrar proyectos significa también llevar una gestión equilibrando,
separando las urgencias de las tareas que realmente son importantes para el
cliente. Y es que cada proyecto tiene unas características diferentes, lo que lleva a
ajustarse más a las expectativas de cada cliente o dueño del proyecto.
Principales objetivos de la administración de proyectos. Este método de trabajo

persigue las siguientes claves:
 Aumento de productividad
 Eficacia de resultados dirigido a las exigencias del cliente
 Control de riesgos
 Gestión de costes y plazos
Existen muchas ventajas de trabajar mediante la administración por proyectos.
Desde adaptar de manera ágil tu trabajo al actual mercado tan versátil en el que
nos encontramos, aumentar la calidad del producto, hasta aprovechar las
lecciones aprendidas en cada proyecto. Por ello, destacamos aquí las ventajas a
tener en cuenta si estás pensando gestionar tu trabajo por proyectos.
 Resultados más precisos y eficientes. Al trabajar bajo un plan de un

proyecto, tendremos más posibilidades a cumplir con las fechas de entrega
de nuestros productos.
 Satisfacción del cliente. Esto nos lleva a cumplir mejor con los requisitos del
cliente. Un resultado es satisfactorio también cuando se entrega a tiempo.
 Aumento de la calidad del producto o servicio. Así pues, los productos son
de mayor calidad.
 Ventaja competitiva. Lo que posiciona a la empresa en un lugar competitivo.
 Incremento de la productividad. La administración de proyectos reduce
considerablemente los procesos de trabajo. Con un buen plan y utilizando
una herramienta online diseñada para la administración de proyectos
productivos, llegaremos a planificar rutas de trabajo verdaderamente
optimizadas y ajustadas a la realidad de nuestros contratiempos y recursos
disponibles. Sinnaps, por ejemplo, calcula la mejor ruta de trabajo para todo
el equipo, según la relación de las actividades, su duración y ciertos
requisitos de cada tarea.
 Aumento de la cantidad y oportunidad para innovar. Gracias al control mejor
del tiempo de ejecución y a las rutas de trabajo optimizadas, las empresas
tienen más recursos para invertir en innovación y aumentar también su
producción.
 Organización. Cada proyecto tiene su panel del cronograma de actividades.
El que más se utiliza en la administración de proyectos es el diagrama
Gantt. Se trata de una buena herramienta para visualizar todo el camino de
tu ruta de trabajo. Software de administración de proyectos como Sinnaps,
reflejan los caminos críticos de trabajo, así como los cuellos de botella que
puedan existir en el proyecto. Al estar en el cloud, todo el equipo podrá ver
al instante lo que está pasando en la planificación, las actividades que debe
hacer y los recursos que utilizar ellas. Con todo esto, podemos llevar a cabo
una administración de recursos humanos más eficaz y realista a su
disponibilidad.
 Trabajo en equipo y aumento de la motivación. La administración por
proyectos se basa en el trabajo en equipo, una comunicación fluida y la
coordinación adecuada para que todo se vaya cumpliendo según lo
previsto. Los resultados positivos que genera este método de gestionar
nuestro trabajo, también se contagia en un equipo más motivado, que ve
cómo su trabajo es más productivo a la vez que sus resultados de mayor
calidad. Además, tener tiempo para innovar une más a las personas que
persiguen un mismo objetivo.
 Nuevas oportunidades para expandir el negocio. El concepto de
administración de proyectos también está relaciona al aumento de
conocimiento de la actividad comercial de la empresa. Al poder gestionar el
equipo cada una de las partes de un proyecto, siguiendo una ruta óptima,
se conoce mejor el negocio y por ello, se detectan antes oportunidades de
expansión del mismo, como el lanzamiento de nuevos productos.
 Gestión ágil y flexible. Las planificaciones flexibles de proyectos ayudan a
adaptar mejor la empresa a los cambios del mercado.
 Control de riesgos y gestión de la incertidumbre. El punto anterior nos lleva
a identificar cuanto antes posibles riesgos, para poder actuar rápido. Se
toman decisiones más precisas y cuanto antes. Gracias a las simulaciones

de proyectos de apps como Sinnaps, podemos tener listos los posibles
cambios o contratiempos que puedan surgir. Todo ello, con respuestas
mucho más precisas y dirigidas a cumplir el objetivo exacto del proyecto.

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UNIVERSIDAD JUAREZ

 MATERIA: ADMINISTRACION DE OPERACIONES.

 PROFESOR: JOSE GUADALUPE MIGUEL FORTUNATO

CAPITULO I: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA.

Administración de Operaciones en la Organización.

En cualquier tipo de organización la administración de operaciones juega un

Un proceso se define como cualquier actividad o grupo de actividades por

La funcionalidad de los procesos, refleja la eficacia de una organización o

Uno de los tipos de procesos es el proceso anidado, que es lo que plantea un

En las organizaciones, existen clientes internos y externos. Por tanto, la

Cuando hablamos de incremento de competitividad no sólo refiere a la mayor

Krajewsk, Ritzman y Malhotra definen la administración de operaciones como

Sabemos que el área de Operaciones tiene la función principal de utilizar

Es decir, la función de Operaciones puede representar un arma competitiva

 Gestión de Entradas. - El control y uso eficiente de los insumos, representan un ahorro

 Gestión del Trabajo. – Implicando planificar y medir correctamente la capacidad de

 Gestión de la Comunicación. – El trabajo en conjunto de las áreas brinda a la compañía

Establecer una comunicación y coordinación formal (sistemas y formatos),

 Gestión de Procesos, Tecnología y Costos. – La constante evaluación de los procesos

CAPITULO II: ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

La estrategia de operaciones tiene que ver con el desarrollo de un plan (Por lo

A la hora de desarrollar una estrategia de operaciones, la dirección ha de tomar

MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones debe estar determinada por la estrategia del negocio

La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se

visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no

La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es una

Para definir una estrategia, se debe tener presente el cómo se encuentra en la

Los cambios en la operación y en las necesidades de los clientes son inevitables,

El diseño de procesos, así como la infraestructura que deben soportar dichos

El establecimiento de una estrategia, puede ser soportada por mapas de sistema

CAPITULO III: ADMINISTRACION DE PROCESOS.

Conoceremos que el proceso administrativo es una herramienta para dueños de

La importancia de la administración es el logro de los objetivos de la empres

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de

En ese entendido diremos que: consiste en determinar las tareas funciones y

Podemos concluir que las cuatro funciones fundamentales de la administración

CAPITULO IV: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA.

La tecnología es el conjunto de habilidades que permiten construir objetos y

Actualmente la tecnología es muy importante ya que se usan sistemas para

El equipo electrónico es muy útil ya que permite el procesamiento rápido y

La tecnología viene a satisfacer a los recursos humanos como un gran apoyo en

También es muy necesario la comunicación que forma parte de la tecnología sin

CAPITULO V: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO.

La administración de la fuerza de trabajo es un tema importante en las

Las curvas de aprendizaje también forman parte de la fuerza de trabajo ya que es

Formación de equipos de trabajo: Son pequeños grupos de personas que tienen

1. Equipos para la resolución de problemas

3. Equipos auto dirigidos

CAPITULO VI: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL.

La gestión de calidad total La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del

Concepto de calidad total: Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al

El concepto de la calidad total, es una insinuación a la mejora continua, con el

La administración para la calidad es una actividad sistemática aplicada en toda la

Los componentes básicos de la calidad total son la satisfacción del cliente:

CAPITULO VII: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS.

El control de calidad es una herramienta que permite de una forma adecuada y

Una de sus principales características es la capacidad de diferenciar las causas

Su uso posibilita el diagnóstico y corrección de muchas dificultades presentes en

En el control estadístico de la calidad se habla de un mejoramiento continuo, por

"Luego de identificarlas con el gráfico, el paso siguiente es eliminar las causas

Esta metodología permite planificar y determinar cuándo un proceso está fuera de

Las mejoras que se pueden introducir en los procesos operativos de una