Trabajo Monografico Grupo 4

2020
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS
INSTITUCIONES PÚBLICA
UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO LOCAL

TEMA
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN
LAS INSTITUCIONES PÚBLICA
 CURSO : Sistemas de Información Gerencial
 DOCENTE : Dr. Paulo César Callupe Cueva
 INTEGRANTES :
o SANTOS CALZADA, María Salome

o VIDAL ESPINOZA, Nelly Olivia
o MEZA GUILLERMO, Vitmar Vladimir
o GALLARDO RAYMUNDO, Christian
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis a Dios y a nuestros padres. A Dios porque ha
estado con nosotros a cada paso que damos, cuidándonos y dándonos fortaleza
para continuar, a nuestros padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por
nuestro bienestar y educación siendo un apoyo en todo momento. Depositando su
entera confianza en cada reto que se nos presentaba sin dudar ni un solo
momento en nuestra inteligencia y capacidad.

ÍNDICE
DEDICATORIA___________________________________________________________2
ÍNDICE__________________________________________________________________3
ÍNDICE DE GRAFICO_____________________________________________________5
INTRODUCCIÓN_________________________________________________________6
CAPITULO I_____________________________________________________________8
GESTIÓN POR PROCESOS_______________________________________________8
1.1. LA DEFINICIÓN DE PROCESOS_________________________________________8
1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS___________________________________10
1.2.1. Procesos de la dirección_________________________________________________11
1.2.2. Procesos relacionados con la gestión de recursos_________________________11
1.2.3. Procesos clave__________________________________________________________12
1.2.4. Procesos de apoyo_______________________________________________________12
1.3. EL MAPA DE LOS PROCESOS_________________________________________12

1.3.1. REQUISITOS BÁSICOS DEL PROCESO____________________________________15
1.3.2. CONCEPTOS BÁSICOS___________________________________________________16
1.4. LA DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS____________________________________17

1.5. PROCESOS DE REDISEÑO Y MEJORA__________________________________19
CAPITULO II____________________________________________________________22
SISTEMA DE INFORMACIÓN____________________________________________22
2.1. CONCEPTOS BÁSICOS________________________________________________22
2.1.1. Sistema_________________________________________________________________22
2.1.2. Sistema de información.__________________________________________________22
2.1.3. Sistema de información automatizado_____________________________________23
2.2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN_______________________23

2.3. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN______________________24
2.4. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN________________________________25
2.4.1. Sistemas de procesamiento de transacciones______________________________25
2.4.2. Sistemas de automatización de oficina____________________________________25
2.4.3. Sistemas de manejo de conocimiento_____________________________________26
2.4.4. Sistemas de información administrativa o gerencial________________________26
2.4.5. Sistemas de apoyo a decisiones.__________________________________________26
2.4.6. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo_________________________________27
2.4.7. Sistemas de apoyo a ejecutivos o de planificación estratégica (I)____________27

2.5. PRINCIPIOS GENERALES DE SISTEMAS PRINCIPIOS GENERALES DE
SISTEMAS__________________________________________________________________28
CAPITULO III___________________________________________________________30
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR
PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA______30
3.1. NORMA LEGAL._______________________________________________________30
3.2. OBJETIVO____________________________________________________________30
3.3. FINALIDAD___________________________________________________________30
3.4. BASE LEGAL._________________________________________________________31
3.5. IV. ALCANCE_________________________________________________________31
3.6. DISPOSICIONES GENERALES._________________________________________32
3.7. MARCO METODOLÓGICO._____________________________________________34
3.8. GLOSARIO DE TÉRMINOS_____________________________________________35
3.8.1. Gestión por procesos____________________________________________________35
3.8.2. Proceso_________________________________________________________________35
3.8.3. Tipos de procesos_______________________________________________________35
3.9. ROLES_______________________________________________________________36
3.9.1. Dueño del Proceso:______________________________________________________37
3.9.2. Representante del dueño del proceso Tiene los siguientes roles____________37
3.9.3. Participantes____________________________________________________________37
3.9.4. Facilitador metodológico_________________________________________________38
3.10. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS_______________________________________38

3.10.1. Gestión por procesos.____________________________________________________38
3.10.2. Elaboración de procedimientos___________________________________________50
3.11. DISPOSICIONES FINALES___________________________________________56

CAPITULO IV___________________________________________________________57
GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL
MINISTERIO DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES____________________57
4.1. OBJETIVO____________________________________________________________59
4.2. FINALIDAD___________________________________________________________59
4.3. ALCANCE____________________________________________________________59
4.4. MARCO NORMATIVO__________________________________________________60
4.5. ASPECTOS GENERALES______________________________________________61
4.5.1. Necesidad de implementar la Gestión por Proceso_________________________61
4.5.2. Beneficios de la Gestión por Proceso______________________________________64
4.5.3. Modelos referenciales para la implementación de la Gestión por Procesos___65
4.6. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL
MTC 68

4.6.1. Condiciones previas_____________________________________________________68
4.6.2. Etapa I: Mapeo de Proceso________________________________________________73
4.6.3. Etapa II: Evaluación del Desempeño de los Procesos_______________________77
4.6.4. Etapa III: Mejora de Procesos_____________________________________________81
4.7. CONSIDERACIONES FINALES_________________________________________84

FUENTES DE INFORMACIÓN____________________________________________86
APÉNDICES Y/O ANEXOS_______________________________________________88

ÍNDICE DE GRAFICO
Grafico 1. Procesos de Gestion y control..............................................................................................14

Grafico 2. Simbolos ANSI....................................................................................................................18
Grafico 3. Diagrama de Procesos.........................................................................................................19
Grafico 4. Ciclo PDCA........................................................................................................................20
Grafico 5. Sistema de Información........................................................................................................23
Grafico 6. Estructura de un S.I.............................................................................................................25
Grafico 7. Grafica de un sistema de apoyo de decisiones.......................................................................26
Grafico 8. Inteligencia de negocio........................................................................................................28
Grafico 9. Técnicas de visualización y minería de datos.........................................................................28
Grafico 10. Enfoque sistémico de análisis.............................................................................................29
Grafico 11. Fases de la gestion por procesos........................................................................................34
Grafico 12. Pasos para la determinación de procesos............................................................................39
Grafico 13. Pasos para el seguimiento, medición y análisis de procesos..................................................45
Grafico 14. Pasos para la mejora de procesos.......................................................................................47
Grafico 15. Pasos para la elaboración de procedimientos.......................................................................51
Grafico 16. Implementación de la Gestión por Procesos en el MTC.........................................................68
Grafico 17. Organización para la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC...........................70
Grafico 18. Diagrama de flujo de la ETAPA I: MAPEO DE PROCESOS...................................................73
Grafico 19. Esquema de estructura para la codificación de procesos.......................................................75
Grafico 20. Esquema de estructura para la codificación del MP y MGPP..................................................75
Grafico 21. Diagrama de flujo de la ETAPA II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS.....77
Grafico 22. Diagrama de flujo de la Etapa III: MEJORA DE PROCESOS..................................................82

INTRODUCCIÓN
La Visión de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, es tener un
Estado moderno al servicio de las personas, siendo una de sus características la
orientación al ciudadano, es decir un Estado que asigna sus recursos, diseña sus
procesos y define sus productos y resultados en función de las necesidades de los
ciudadanos.
En ese marco, un objetivo de la Política es implementar la gestión por procesos y
promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar
resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los
ciudadanos y empresas.
Por otro lado, un componente de la gestión pública orientada a resultados, es la gestión
por procesos, que presupone que una gestión al servicio del ciudadano debe cambiar el
tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una organización por
procesos contenidos en las “cadenas de valor” de cada entidad, que aseguren que los
bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen resultados e impactos
positivos para el ciudadano.
Esto se coincide con lo que se señala sobre la gestión por procesos, como tercer pilar de
la Política: La optimización de los procesos de la cadena productiva y el alineamiento
correspondiente de los procesos de soporte debe comenzar tomando las definiciones de
la estrategia en relación con cuál es el bien o servicio que se tiene que producir y cuáles
son las características o atributos de ese producto que más valora el ciudadano al cual
está dirigido; luego se deben identificar todas y cada una de las operaciones necesarias
para producir ese bien o servicio.

En ese marco, la Secretaría de Gestión Pública de la PCM, aprueba la Norma Técnica N°
001-2018-SGP, Norma Técnica «Implementación de la Gestión por Procesos en las
Entidades de la Administración pública», mediante la RSGP N° 006-2018-PCM-SGP.
La mencionada Norma Técnica define a los procesos como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas y que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en productos o servicios, luego de la asignación de recursos.
En resumen, la gestión por procesos debe ser entendida como una herramienta orientada
a identificar y suministrar información para el análisis de la entidad con un enfoque en sus
procesos, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de los
ciudadanos, en el marco de los objetivos institucionales, lo que requiere del compromiso
de la Alta Dirección y del involucramiento de las unidades de organización que participan
en los procesos.

CAPITULO I
GESTIÓN POR PROCESOS
1.1. LA DEFINICIÓN DE PROCESOS

Los modelos organizativos utilizados por la gran mayoría de las empresas,
preocupadas, durante buena parte del último siglo por crecer y aumentar
sus volúmenes de producción, se han basado en la fuerte especialización
en funciones de las organizaciones.
Esto, les ha conducido a situaciones en las que cada departamento opera
como un compartimiento estanco, con escasa integración con el resto de la
organización.
En esta situación, las actividades transversales suelen estar difuminadas y
las responsabilidades de las interfaces suelen estar poco definidas. En
consecuencia, las actividades que involucran a varias unidades
organizativas, se ven afectadas por rígidas barreras departamentales que
aumentan la duración del proceso, causan errores, crean confusión y
aumentan los costes. Estos factores sin duda afectan en la actualidad de
forma significativa a la competitividad de la mayoría de las empresas y,
cuando cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada
sin que nadie se preocupe por establecer la visión global del proceso, los

clientes suelen estar desatendidos y la mayor parte de las veces acaban
por no recibir el producto y servicio que necesitan.
Por ello, es necesario que la satisfacción del cliente sea la razón de ser y
existir de la organización; se debe orientar la empresa hacia la creación de
valor mediante el diseño de procesos operativos, eficaces y consecuentes
con ese objetivo; procesos, donde las actividades de la empresa se
agrupan no por su similitud sino por la relación que existen entre ellas
(flujos de información, flujos de materiales, relaciones cusa-efecto) y,
donde la organización se diseña alrededor de flujos de trabajo rompiendo
las barreras departamentales para satisfacer las demandas específicas de
cada actividad según el concepto proveedor cliente.
Así, podemos decir que un Proceso se define como: “conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”.
A continuación, podemos ver gráficamente la visión funcional y la visión por
procesos de una organización:
Figure 1. La visión funcional y la visión por procesos de una organización
La visión por procesos de la empresa resulta especialmente interesante en

las empresas de servicios, que han encontrado dificultades a la hora de
implantar Sistemas de Gestión de la Calidad, debido a su enfoque y
lenguaje, típicos de los entornos industriales, y, a sus propias
características:
 Heterogeneidad, para una fábrica elementos como la maquinaria,

instalaciones, materias primas y componentes son factores
fundamentales, mientras que en un servicio el factor decisivo son las
personas.
 Intangibilidad, la calidad de la empresa industrial se puede interpretar

como la calidad del producto, mientras que en la empresa de servicios
es la calidad del servicio prestado a los clientes.
 Inseparabilidad de la producción y el consumo, en una fábrica el trabajo

se puede completar antes de ser entregado al cliente, mientras que en
los servicios las operaciones se desarrollan en muchas ocasiones en el
momento y por lo tanto el modo de desarrollarlas está enormemente
condicionado por las situaciones externas y ha de ser por tanto más
flexible.
Por otra parte, este enfoque a procesos trae consigo un cambio en las
responsabilidades de la calidad. Producir productos y servicios
excelentes y suministrarlos a los clientes, requiere que todas las
personas que intervienen en los procesos, independientemente de la
función a la que estén adscritos, den lo mejor de sí mismos en ese
esfuerzo común de satisfacer las necesidades del cliente y se
responsabilicen de la calidad de su propio trabajo.
Este enfoque de procesos ha sido recogido en la revisión de las normas
ISO 9000:2000 con el fin de adaptar los sistemas de aseguramiento de
la calidad a prácticas de gestión más competitivas y actuales y ha
favorecido especialmente la simplificación de la estructura documental
de las empresas, al ser menos prescriptiva y favorecer el uso de
herramientas de calidad como los diagramas de flujo para la
elaboración de procedimientos e instrucciones.
1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Observando la división que se da en el gráfico del Enfoque de Gestión
basado en procesos que define la Norma ISO 9001:2000, sobre la forma de

entender los procesos y sus interrelaciones, vemos que se pueden
clasificar de una forma general para todas las empresas en:
i. Procesos de la dirección.
ii. Procesos relacionados con la gestión de recursos
iii. Procesos clave, que se relacionan con la realización del producto o
la prestación del servicio.
iv. Procesos de apoyo a los anteriores, que se emplean para la
medición de la marcha y evolución del proceso, el análisis de los
resultados obtenidos y la planificación para la mejora continua de los
mismos.
Figure 2. Mejora Continua del Sistema de Gestion d la Calidad
1.2.1. Procesos de la dirección

Las actividades de una empresa que se enumeran en los procesos
de la dirección son principalmente los siguientes:
 Gestión de los recursos
 Planificación de la calidad
 Revisión del Sistema de Gestión
 Servicio de atención a los clientes
1.2.2. Procesos relacionados con la gestión de recursos

Las actividades relacionadas con la Gestión de la Calidad, se
definen según la Norma ISO 9000:2000 , como “ aquellas

actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en
lo relativo a la calidad” incluyendo en el párrafo final una nota en la
que se especifica que la dirección y control, en lo relativo a la
calidad, generalmente, incluye el establecimiento de la política de la
calidad, los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el
control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de
la calidad.
En definitiva, la idea de Gestión de la Calidad, lleva implícitos la
definición y consecución de los objetivos, y la mejora continua de las
actividades y procesos que constituyen las actividades de la
empresa.
Estos planteamientos nos llevan a la necesidad de la
aplicación del conocido Ciclo de mejora de Deming.
1.2.3. Procesos clave

Los procesos necesarios en una empresa para la realización del
producto o la prestación del servicio comprenden:
 Ofertas
 Compras y ventas
 Diseño, I+D
 Almacén
 Producción
 Inspección y control de productos
1.2.4. Procesos de apoyo

Entre las actividades a desarrollar dentro de este tipo de procesos
se pueden citar:
 Medición y seguimiento de los procesos
 Auditorias internas
 Mejora continua
 Medición de la Satisfacción del cliente
 Acciones correctivas

 Acciones preventivas
 Gestión de las No conformidades
1.3. EL MAPA DE LOS PROCESOS

El primer paso en las organizaciones a la hora de implantar un Sistema de
Gestión de la Calidad, según ISO 9001:2000 es identificar los procesos que
tienen lugar en la organización y representarlos de manera que su
secuencia e interacción estén claramente establecidos. Se trata, de alguna
manera, de rescatar esos procesos naturales de trabajo, que hoy en día
están fragmentados y sus actividades repartidas por los diferentes
departamentos funcionales de las empresas.
La determinación de estos procesos es en principio una tarea larga ya que
requiere el consenso de las personas que participen en su identificación,
que deben ser conocedoras de la actividad de la empresa, de su misión,
visión y objetivos. No existe una fórmula a este respecto, y el resultado
además es muy diferente entre unas empresas y otras, en función de su
actividad y sus planteamientos estratégicos.
Para ello, se suele utilizar los llamados Mapas de Procesos en los cuales
se refleja el diagrama de flujo correspondiente a las fases de que constan
los diferentes procesos de la Gestión de la empresa.
Los mapas de procesos son útiles para:
 conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente

 analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo del tiempo o
aumentar la calidad
 utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo
proyectos de mejora del proceso
 orientar a nuevos empleados

 evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de
resultados.
 Un ejemplo de Mapa de Procesos sería:
PROCESOS DE GESTION Y CONTROL

ATENCION AL PLANIFICACION DE GESTION DE LOS REVISION
CLIENTE LA CALIDAD RECURSOS DEL S.G.C
SATISFACCION
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
VENTAS COMPRAS ELABORACION ENTREGA COBRO
PROCESOS CLAVE
CLIENTE CLIENTE

PROCESOS DE APOYO
Grafico 1. Procesos de Gestion y control
Procesos claves su contribución a la hora de lograr la satisfacción del

cliente (objetivo estratégico de la Norma ISO 9001:2000). Bajo esta
perspectiva nos encontramos siempre que los siguientes procesos forman
parte de los procesos clave:
 Elaboración de la estrategia
 Realización del producto
 Desarrollo de nuevos productos
AUDITORIAS FORMACION DEL ACCIONES
 Gestión de relaciones con
INTERNAS clientes
PERSONAL CORRECTIVAS
El resto puede ser o no ser proceso clave, según las circunstancias de la

MEDICCION MEDICION Y
empresaSATISFACCION
y pueden igualmente aparecerDEcomo subprocesos
SEGUIMIENTO o como soporte
MEJORA CONTINUA
DEL CLIENTE PROCESOS
de estos procesos claves.
Para seguir una regla práctica es bueno comenzar por el proceso de
realización del producto como principal proceso operativo que abarca la
mayor parte de las áreas funcionales de la organización y después durante
su análisis se irán analizando los subprocesos que existen partiendo de su
contribución al objetivo del proceso principalmente interfuncional.
Una vez identificados, se establecen las relaciones existentes entre ellos
utilizando el mapa de procesos al tiempo que se resaltan los procesos de
apoyo

1.3.1. REQUISITOS BÁSICOS DEL PROCESO
Todos los procesos para ser considerados como tales deben de tener
una serie de elementos comunes o requisitos básicos que los
identifican, como son:
o Un responsable designado que asegure su cumplimiento,
eficacia continuada y mejora permanente
o Han de ser capaces de satisfacer los ciclos del esquema de
mejora continua
o Es necesario que están identificados los indicadores que
permitan ver de forma gráfica la evolución de los mismos.
Estos requisitos se traducen en la necesidad de identificar unos
elementos como son:
o La entrada (input), con unas características objetivas que
responda a un estándar o criterio de aceptación definido.
Normalmente, será la salida de algún proceso anterior.
o La salida (output) con la calidad exigida, que habitualmente será
la entrada para otro proceso posterior.
o Un sistema de control por medio de indicadores del
funcionamiento del proceso.
o Unos límites claros y conocidos que comienzan con una
necesidad concreta y terminan con su satisfacción.
o Finalmente, existirá un gestor o propietario del proceso.
1.3.2. CONCEPTOS BÁSICOS
Algunos de los conceptos o términos relacionados con la Gestión

por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su
identificación y definición posterior son los siguientes:
 Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de

manera significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio.
 Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso.

 Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos
y recursos necesarios para implantar una gestión
determinada. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir
de herramienta de gestión en el aseguramiento de los
procesos.
 Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una

actividad.
 Actividad: Es la suma de tareas que normalmente se

agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La
secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un
departamento o un área de la empresa.
 Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a

la consecución de un objetivo, con un principio y final
claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de
los proyectos.
 Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a

medir objetivamente la evolución de un proceso o de una
actividad.
1.4. LA DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

La mayoría de las veces los sistemas (conjunto de procesos y subprocesos
integrados de una organización) son difíciles de comprender, amplios,
complejos con muchos puntos de contacto entre si y un buen número de
departamentos y puestos implicados.
Una ayuda que puede favorecer su entendimiento consiste en utilizar
Modelos, pero ¿en qué consiste un Modelo? Pues bien, se trata de la
representación gráfica de un sistema y las actividades llevadas a cabo en

él, donde se hace una descripción lo más detallada posible.
Cuando un proceso es modelado con la ayuda de un Diagrama de
Proceso pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes
entre las actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto
con otros procesos, así como identificar los subprocesos definidos.
Al mismo tiempo, los problemas existentes, pueden ponerse de manifiesto
claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Diagramar, es establecer una representación visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
Esta representación gráfica, facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas.
También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor
añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente
nada al cliente del proceso o al resultado deseado.
En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las
actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas
pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces
las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por
motivos normativos y de legislación.
Para realizar un Diagrama de Procesos, se suelen utilizar unos símbolos

que están normalizados por la American Nacional Standarda institute
(ANSI).
En cuanto a las líneas, las continuas indican flujos físicos de información o
materiales, las discontinuas a base de puntos, flujos temporales o
informales y las discontinuas a base de trazos, transferencias electrónicas
de información.
A continuación, se presentan algunos símbolos ANSI:
Transporte de
Actividad
producción

Dirección de flujo Archivar-espera
Operación manual Destruir
Toma de decisión Inspección- firma
Se requiere soporte
Límites del proceso
papel
Grafico 2. Simbolos ANSI
Los Diagramas de Procesos se pueden clasificar en:

1. Diagramas de Bloque, los cuales nos permiten obtener una descripción
global del proceso, utilizando simplemente rectángulos o bloques y
flechas.
2. Diagramas de flujo de actividades, los cuales son empleados para
representar con mayor precisión los procesos,
3. Diagramas de flujo funcional , los cuales son usado para flujos a través
de distintas organizaciones. Suelen ser empleados por grandes
multinacionales.
Un ejemplo de Diagrama de Procesos sería:

Grafico 3. Diagrama de Procesos
1.5. PROCESOS DE REDISEÑO Y MEJORA
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficaz y eficiente. Es conseguir que

rinda en un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una
acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los cambios
efectuados se mantengan con una cierta estabilidad. Se trata de conocer el
proceso, sus causas imputables de variación, de eliminar actividades sin
valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente.
Para mejorar un proceso es necesario seguir la aplicación del ciclo PDCA

de mejora continua.

Grafico 4. Ciclo PDCA
1. Planificar, los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que

se van a alcanzar.
2. Ejecutar, las actividades planificadas para la mejora del proceso.
3. Verificar, la efectividad de las actividades de mejora.

4. Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras
que hayan demostrado su efectividad”.
La Gestión según los principios de Calidad Total utiliza un sinfín de
técnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesos de una
organización. Algunas son creativas y basadas en la imaginación como:
 Redefinición de expectativas
 Redefinición de destinatarios
 Redefinición de resultados generales
Y otras pueden corresponder a mejoras en el funcionamiento como:
 Mejoras en la eficiencia
 Mejoras en la eficacia
Ahora sí, todas ellas persiguen el mismo objetivo: MEJORAR EL

PROCESO.
El primer paso, esencial para acometer la mejora de los procesos es contar

con el liderazgo de la alta dirección de la organización. Este liderazgo ha
de ser asumido decididamente e ir acompañado de un intenso compromiso,
para que:

 El resto de la organización perciba que la misma conoce y domina
los temas relacionados con la gestión por y de procesos.
 Que se involucran en la formación del resto del personal.
 Que se involucran activa y personalmente en equipos de mejora y
 Que destinan los recursos humanos y materiales necesarios para

desarrollar las actividades de gestión por y de procesos.

CAPITULO II
SISTEMA DE INFORMACIÓN
2.1. CONCEPTOS BÁSICOS
2.1.1. Sistema
Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente
Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente
contribuyen a determinado objeto [RAE, 2001] Elementos a
considerar:
 Componentes del sistema Componentes del sistema.

 Relaciones entre ellos.
 Objetivo del sistema.
 Entorno del sistema.
Límites del sistema.
2.1.2. Sistema de información.

 Conjunto de informaciones que afectan a una o más
entidades en alguna de sus Conjunto de informaciones que
afectan a una o más entidades en alguna de sus actividades,
unido a las normas, recursos y procedimientos de que se

disponen para recoger, elaborar y permitir el acceso a esas
informaciones.
 Conjunto formal de procesos que, o perando sobre una
colección de datos estructurada según las necesidades de la
empresa, recopilan, elaboran y distribuyen la información
necesaria para las operaciones de dicha empresa y para las
actividades de dirección y control correspondientes para
desempeñar su actividad de acuerdo a su estrategia de
negocio [Andreu et al 1991].
2.1.3. Sistema de información automatizado

 Conjunto de elementos organizados para llevar a cabo algún
método, procedimiento o control mediante procesamiento de
la información [Pressman, 1993].
 Son sistemas que cuentan con un sistema informático de
soporte
Grafico 5. Sistema de Información
2.2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

 Procedimientos: Prácticas habituales de trabajo que se siguen al
ejecutar las actividades Prácticas habituales de trabajo que se

siguen al ejecutar las actividades necesarias para un buen
funcionamiento del sistema.
 Información: Es el elemento fundamental del sistema son datos

útiles para la Es el elemento fundamental del sistema, son datos
útiles para la organización que se adaptan a las personas que los
manejan y al equipo disponible de acuerdo a los procedimientos
 Personas o usuarios: Personas o usuarios Individuos o unidades
de la organización que introducen, manejan o usan la información:
o Usuario final directo: O pera con el sistema.
o Usuario final indirecto: Utiliza la información generada por el
sistema.
o Administradores: Supervisan la inversión en el desarrollo o
uso del sistema Controlan las actividades del sistema.
o Directivos: Incorporan los usos estratégicos y competitivos de
los sistemas de información.
 Equipo: de soporte Sistema físico utilizado para la comunicación
procesamiento y Sistemas de información 5 Sistema físico utilizado
para la comunicación, procesamiento y almacenamiento de la
información.
2.3. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Niveles:
 Operaciones y Operaciones y transacciones: Nivel de

procesamiento de las actividades diarias o rutinarias de una
organización
 Nivel operativo: Análisis de los resultados para tomar los resultados
para tomar decisiones a corto plazo y de consecuencias limitadas
 Nivel táctico: Análisis de resultados para la toma de decisiones a
medio plazo

 Nivel estratégico: Utilización de la información para decidir las líneas
maestras de la organización a largo plazo.
Grafico 6. Estructura de un S.I.
2.4. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

2.4.1. Sistemas de procesamiento de transacciones
Tienen como finalidad mejorar las actividades rutinarias de una
empresa u organización.
Una transacción es un registro simple y claramente definido de una

actividad o acción en una organización: una venta, una imposición
de fondos en un banco la reserva de un billete de fondos en un
banco, la reserva de un billete ...
Tipos de transacciones:
 Interactivas: Entran al sistema a medida que llegan y la

respuesta del sistema es inmediata

 Por lotes: Se reúne un grupo de transacciones antes de
entrar al sistema La respuesta de éste no es inmediata
sistema. La respuesta de éste no es inmediata.
2.4.2. Sistemas de automatización de oficina

Dan sopor te a los tra b aja dores que usan la in formación para
analizarla y transformarla o manejarla para luego compartirla y
diseminarla formalmente por la organización o fuera de ella.
 Procesamiento de pala bras.

 Hojas de cálculo.
 calendarización electrónica.
 Correo electrónico...
2.4.3. Sistemas de manejo de conocimiento

Dan soporte a científicos ingenieros etc para crear un nuevo Dan
soporte a científicos, ingenieros, etc. para crear un nuevo
conocimiento.
2.4.4. Sistemas de información administrativa o gerencial

Proporcionan información que será empleada en los procesos
administrativos de decisión.
 Trata con el soporte de situaciones de decisión bien

estructuradas.
 Es posible anti cipar los requisitos de in formación m ás
comunes.
2.4.5. Sistemas de apoyo a decisiones.

Proporcionan in formación a los directivos que d e ben tomar
decisiones sobre situaciones particulares.
 Apoyan la toma de decisiones en circunstancias que no están

muy bien esttd ruc tura das.
 A medida que se va obteniendo información se puede ver la
necesidad de adquirir más información.

 La flexibilidad de estos sistemas debe ser mucho mayor que
la de los La flexibilidad de estos sistemas debe ser mucho
mayor que la de los anteriores.
Grafico 7. Grafica de un sistema de apoyo de decisiones
2.4.6. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo

Ayudan a grupos de tra b aja dores a tomar decisiones
semiestructuradas o sin estructura.
 Las decisiones se toman con la ayuda de votaciones,

cuestionarios, creació de escenarios...
 Pueden contar con el soporte de software llamado
“groupware” para la colaboración en equipo por medio de
computadoras en red.
2.4.7. Sistemas de apoyo a ejecutivos o de planificación estratégica (I)

Son utilizados para evaluar y analizar la misión de la organización …
Estos sistemas ofrecen consejos amplios y generales acerca de la
naturaleza del mercado, preferencias de los consumidores,
comportamiento de la competencia, etc.
 No son programas de ordenador en sí, sino que son

complejas combinaciones de actividades y procedimientos.
 Utilizan información obtenida de fuentes externas y datos
internos de los sistemas de transacciones y de apoyo a las
decisiones de la organización.
Inteligencia de negocio es término que engloba el conjunto de

procesos, técnicas y herramientas de a yuda a las decisiones de
negocio basadas en la tecnología de la información:

 CRM (Customer relationship Management)
o Campañas promocionales.
o Retención de clientes.
o Sistemas de recomendación
 Análisis de competitividad.
 Detección de fraudes.
Grafico 8. Inteligencia de negocio
Grafico 9. Técnicas de visualización y minería de datos
2.5. PRINCIPIOS GENERALES DE SISTEMAS PRINCIPIOS GENERALES DE

SISTEMAS
El estudio de las características comunes de los sistemas se conoce como
“teoría general de sistemas” [Bertalanffy, 1968]. Alguno de los principios
generales de esa teoría son los siguientes:

 Cuanto más especializado sea un sistema menos capaz es de
adaptarse a circunstancias diferentes.
 Cuanto mayor sea el sistema mayor es el número de recursos que
deben Cuanto mayor sea el sistema mayor es el número de
recursos que deben dedicarse a su mantenimiento diario.
 Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre
pueden dividirse en sistemas menores.
 Los sistemas crecen
El análisis o estudio de los sistemas se realiza siguiendo el enfoque

sistémico u holístico: adoptar una visión global que se va refinando
progresivamente mediante una descomposición de arriba hacia abajo
mediante una descomposición de arriba hacia abajo.
Grafico 10. Enfoque sistémico de análisis

CAPITULO III
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
3.1. NORMA LEGAL.
NORMA TÉCNICA N° 001-2018-PCM/SGP

NORMA TÉCNICA "IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA"
3.2. OBJETIVO
Establecer disposiciones técnicas para la implementación de la gestión por
procesos en las entidades de la administración pública.

3.3. FINALIDAD
Poner a disposición de las entidades de la administración pública
disposiciones técnicas para la implementación de la gestión por procesos,
como herramienta de gestión que contribuye con el cumplimierto de los
objetivos institucionales y en consecuencia, un impacto positivo en el
bienestar de los ciudadanos.
3.4. BASE LEGAL.
1. Ley N° 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado y
sus modificatorias.
2. Decreto Supremo N° 030-2002-PCM, Reglamento de la Ley Marco de
Modernización de la Gestión del Estado.
3. Decreto Supremo No 004-2013-PCM, que aprueba la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública.
4. Decreto Supremo N° 022-2017-PCM, que aprueba el Reglamento de
Organización y Funciones de la Presidencia del Consejo de Ministros-
PCM y sus modificatorias.
5. Decreto Supremo No 054-2018-PCM, aprueba los lineamientos de
Organización del Estado y sus modificatorias.
6. Decreto Supremo N° 123-2018-PCM, que aprueba el Reglamento del
Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública

3.5. IV. ALCANCE
La presente Norma Técnica es de aplicación obligatoria para las entidades
a las que se refiere el artículo 3 de los Lineamientos de Organización del
Estado, aprobados mediante Decreto Supremo No 054-2013-PCM, en todo
aquello que les sea aplicable.
Si perjuicio de lo señalado, las entidades dentro del alcance indicado que
cuenten con disposiciones normativas internas que establezcan criterios y
regtas para la implementación de la gestión por procesos en sus entidades
tendrán la factibilidad de continuar con su aplicación en tanto no contradiga
lo dispuesto en la presente Norma Técnica.
3.6. DISPOSICIONES GENERALES.
 La gestión por procesos en el marco de la Modernización de la
Gestión Pública.
 La Ley Marco de Modernización de la Gestićn del Estado menciona
como una de sus principales acciones la institucionalización de a
evaluación de la gestión por resultados, a través del uso de recursos
tecnológicos, la planificación estratégica y concertada, la rendición
pública y periódica de cuentas y la transparencia.
 La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, señala
que la gestión por procesos es un componente de la gestión púbico
orientada a resultados que contribuye con la identificación de los
procesos de la entidad, contenidos en las cadenas de valor, que
aseguren que los bienes y servicios públicos bajo su responsabilidad

generen productos de cara a los ciudadanos, dados los recursos
disponibles.
 Adicionalmente, el tercer pilar central de la política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública, denominado "Gestión por
procesos, simplificación administrativa y organización institucional",
señala que debe udoptarse de manera paulatina la gestión por
procesos en todas las entidades, estableciendo que la optimización
de los procesos de la cadena productiva y el alineamiento co
respondiente de los procesos de soporte debe comenzar tomando
las definiciones de la estrategia en relación con cuál es el bien o
servicio que se tiene que producir.
 En el Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización de
la Gestión Pública se señala como un medio bajo su ámbito a la
gestión de procesos, la misma que tiene como propósito organizar,
dirigir y controlar las actividades de trabajo de una entidad pública
de manera transversal a las diferentes unidaces de organización,
para contribuir con el logro de los objetivos institucionales.
Comprende acciones conducentes a la determinación de los
procesos de la entidad, así como a su medición y análisis con el
propósito de implementar mejoras en su desempeño.
 En ese março, y para efectos de la presente Norma Técnica, la
gestión por procesos debe ser entendida como una herramienta
orientada a identificar y suministrar información para el análisis de la
entidad con un enfoque en sus procesos, con el propósito de

satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos, en el
marco de los objetivos institucionales, lo que requiere del
compromiso de la Alta Dirección y del involucramiento de las
unidades de orgarización que participan en los procesos.
3.7. MARCO METODOLÓGICO.
 La implementación de la gestión por procesos es progresiva y parte
de la necesidad de incorporar en el funcionamiento de la entidad la
información que resulta del análisis realizado con un enfoque de
procesos, de acuerdo al desarrollo de la presente Norma Técnica.
 La gestión por procesos contiene las siguientes fases:
1) Determinación de procesos
2) Seguimiento, medición y análisis de procesos.
3) Mejora de procesos
En el siguiente gráfico se muestran las fases de la gestión por procesos.
Grafico 11. Fases de la gestion por procesos

 De la aplicación de las fases para la implementación de la gestión
por procesos se obtiene información para la formulación e
implementación de otros documentos de gestión institucional como,
por ejemplo, la planificación institucional, la formulación
presupuestal, la organización institucional, la mejora de la calidad de
la prestación de los bienes y servicios, la calidad regulatoria, el
tránsito al servicio civil, la simplificación administrativa, la gestión del
riesgo, el control interno, entre otras. En el Anexo 1 se incluye una
lista (no taxativa ni limitada) de los documentos para la gestión
institucional que, de manera expresa o no, se respaldan en la
"gestión por procesos" para su formulación e implementación.
3.8. GLOSARIO DE TÉRMINOS
3.8.1. Gestión por procesos
Forma de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
trabajo de manera transversal y secuencial a las diferentes unidades
de organización, para contribuir con el propósito de satisfacer las
necesidades y expectativas de los ciudadanos, así como con el
logro de los objetivos institucionales. En este marco, los procesos se
gestionan como un sistema definido por la red de procesos, sus
productos y sus interacciones, creando así un mejor entendimiento
de lo que aporta valor a la entidad.

3.8.2. Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas y que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
productos o servicios, luego de la asignación de recursos.
3.8.3. Tipos de procesos
o Operativos o misionales: Son los que se encargan de elaborar los
producto (bienes y servicios) previstos por la entidad, por lo que
tienen una relación directa con las personas que los reciben.
o Estratégicos: Son los que definen las políticas, el planeamiento
institucional, las estrategias, los objetivos y metas de la entidad, que
aseguran la provisión de los recursos necesarios para su
cumplimiento y que incluyen procesos destinados al seguimiento,
evaluación y mejora de la entidad. 3) De soporte o de apoyo: Son
los que prcporcionan los recursos para elaborar los productos
previstos por la entidad.
o Procedimiento: Es la descripción documentada de cómo deben
ejecutarse las actividades que conforman un proceso, tornando en
cuenta los elementos que lo componen y su secuencialidad,
permitiendo de esta manera una operación coherente.
Si bien podrían tener equivalencia, los procedimientos tal como se
conceptualizan en este punto no necesariamente son los
procedimientos administrativos señalados en la Ley del
Procedimiento Administrativo General?.

3.9. ROLES
 La máxima autoridad administrativa de la entidad actúa como nexo de
coordinación con la Secretaria de Gestión Pública. Asimismo, el
responsable de la materia de gestión por procesos en cada entidad
mantiene relaciones técnico – funcionales con la Secretaria de Gestión
Pública.
 El responsable de la materia de gestión por procesos en cada entidad
convoca la conformación del equipo que se encargará de la aplicación de
las disposiciones contenidas en la presente Norma Técnica por cada uno
de los procesos de la entidad, el cual tendrá los siguientes integrantes y
roles:
3.9.1. Dueño del Proceso:
Tiene los siguientes roles:
- Facilitar o asegurar la disponibilidad de los recursos para la
aplicación de las disposiciones contenidas en la presente Norma
Técnica en los procesos a su cargo,
- Resolver los casos de controversia que se puedan generar en el
marco de lo establecido en la presente Norma Técnica,
- Revisar y elevar lo que corresponda a la máxima autoridad
administrativa de la entidad para la aprobación de la
documentación generada.
3.9.2. Representante del dueño del proceso Tiene los siguientes roles
- Consolidar las sugerencias y observaciones de los participantes
del equipo.

- Resolver, de corresponder, o trasladar al Dueño del Proceso los
casos de controversia que se puedan generar en el marco de lo
establecido en la presente Norma Técnica,
- Participar en la elaboración y presentar la documentación
producida al dueño del proceso para su revisión.
- Realizar el seguimiento de los acuerdos de las reuniones.
3.9.3. Participantes
Servidores de la entidad con conocimiento técnico de los procesos en
los que se desempeña. Tiene los siguientes roles:
- Proporcionar información relevante de los procesos en los que se
desempeña de acuerdo a lo requerido.
- Elaborar la documentación (mapas, fichas técnicas, diagramas
de procesos, entre otros).
3.9.4. Facilitador metodológico
Servidor con conocimiento técnico sobre gestión por procesos. Tiene
los siguientes roles:
- Conducir, orientar y brindar asistencia técnica al equipo en la
aplicación del modelo planteado en la presente Norma Técnica,
- Revisar y dar conformidad sobre los aspectos técnicos
contenidos de la presente Norma Técnica.
Sin perjuicio de lo señalado, el equipo podrá convocar a servidores de
otras unidades organizacionales que, por la naturaleza de sus labores
tengan relación con el proceso materia de revisión, con el propósito de
proporcionar información que enriquezca el trabajo del equipo.

3.10. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
3.10.1. Gestión por procesos.
A continuación se desarrollan las 3 fases para la implementación de
la gestión por procesos en las entidades:
A. Fase 1: Determinación de procesos
La determinación de procesos implica la identificación de los
procesos institucionales y la caracterización de los elementos que lo
conforman. Esta fase se conforma por pascs mostrados en el
siguiente gráfico:
Paso 4: Determinación Paso 5: Aprobación

Paso 1: Paso 2: Paso 3: de la secuencia e y difusión de los
Identificación de Identificación Caracterización Interacciòn de los documentos
productos de procesos de los procesos procesos generados
Grafico 12. Pasos para la determinación de procesos
Paso 1: Identificación de productos
La identificación de los procesos de la entidad se inicia con la
identificación, por parte del equipo, de los productos previstos de la
entidad en el marco de sus competencias, así como de las personas
que los recibirán, para lo que se toma en cuenta las normas
sustantivas aplicables (por ejemplo, normas de creación, leyes de
organización y funciones, leyes orgánicas, normas específicas de
asignación de competencias, entre otras).
Adicionalmente, con el fin de obtener una mejor descripción de los
productos, se puede tomar en consideración documentos como las

políticas y los planes (nacionales, sectoriales e institucionales) o los
reglamentos de organización y funciones de la entidad.
Paso 2: Identificación de procesos
El siguiente paso consiste en la identificación, por parte del equipo,
de los procesos operativos o misionales que son necesarios para
elaborar o brindar los productos identificados en el paso anterior.
Con la información de los procesos operativos identificados, se
realiza la identificación de los procesos estratégicos y los procesos
de soporte o de apoyo, tomando en consideración las interacciones
necesarias para el funcionamiento sistémico de la entidad.
Los procesos identificados, así como sus correspondientes
productos, son registrados en el Inventario de Procesos, cuyo
formato se incluye en el Anexo 2 de la presente Norma Técnica.
Paso 3: Caracterización de los procesos
Este paso consiste en la identificación de los siguientes elementos
que forman parte de los procesos:
1. Objetivo del proceso: Es el fin último que se pretende alcanzar
con la ejecución de un proceso.
2. Dueño del proceso: Es quien tiene la responsabilidad y la
autoridad definidas para diseñar, implementar, controlar y
mejorar los procesos a su cargo, con el propósito de asegurar
que se cumpla su resultado previsto.

3. Elementos de entrada: Necesidades y expectativas de las
personas, las cuales ingresan al proceso para ser transformados
en los productos. Los elementos de entrada pueden ser tangibles
(expedientes, formularios, solicitudes, escritos, reclamos,
denuncias) o intangibles (información).
4. Actividades: Es el conjunto articulado de tareas permanentes,
continuas, interrelacionadas y secuenciales que consumen los
insumos necesarios (recursos humanos, tecnológicos y
financieros) para la generación de los productos.
5. Producto: Resultado de un proceso, entendido como los bienes
y servicios que recibe una persona y que satisfacen sus
necesidades y expectativas, lo que contribuye al logro de los
objetivos institucionales y a la generación de bienestar para la
sociedad. Esta definición incluye como productos a las políticas y
a las regulaciones.
6. Persona que recibe el producto: Término genérico para
describir al receptor final del producto, pudiendo ser una
persona, un grupo de personas, una organización, otro proceso,
entre otros, y pudiendo recibir de manera general la
denominación de usuarios, beneficiarios, administrados, clientes
u otras. Ejemplos: estudiantes, pensionistas, contribuyentes,
asegurados, servidores.
7. Recursos: Elementos necesarios para la operación de los
procesos:

i. Recursos humanos: Servidores que ejecutan los procesos,
caracterizados por un perfil técnico.
ii. Instalaciones: Infraestructura física donde se ejecutan los
procesos, que por defecto debería de incluir los servicios
básicos para dicho fin (electricidad, servicios de agua,
servicios de telefonía e internet, entre otros). Ejemplo:
oficinas administrativas, centros de atención de personas, etc.
iii. Sistemas informáticos: sistema, de soporte integrado que
permite a usuarios individuales obtener, cornpartir y gestionar
información mediante una combinación específica de
software y hardware y de esta manera dar soporte a los
procesos.
iv. Equipos: equipamiento utilizado en la ejecución del proceso,
por ejemplo: computadoras personales, laptops, impresoras,
escáner, entre otros.
8. Controles: Conjunto de actividades (revisiones, inspecciones,
pruebas) que están orientadas a la verificación del cumplimiento
de las características previstas de los elementos de entrada, de
las actividades y de los productos resultantes de los procesos.
9. Indicador de desempeño: Medida cuantitativa o cualitativa
observable, que permite describir características,
comportamientos o fenómenos, a través de su comparación con
periodos anteriores o con metas o compromisos.

Se asocia con el Objetivo del proceso y sirve para la
determinación de la Metas.
Conceptualmente, se considera que los indicadores tienen cuatro
dimensiones de desempeño: eficacia, eficiencia, calidad y
economía aplicables a los productos.
Para efectos de la presente Norma Técnica, y de acuerdo a su
factibilidad de implementación, cada entidad definirá la
dimensión sobre la cual realizará el seguimiento y la medición de
sus procesos.
En el Anexo 3 de la presente Norma Técnica se incluye un
formato de ficha ce Indicador de desempeño.
Luego de la identificación de los elementos que conforman los
procesos se procede con la elaboración de la Ficha Técnica del
Proceso y del Diagrama del Proceso.
En el Diagrama del Proceso se debe incluir la descripción de la
secuencia lógica e interacción de las actividades que conforman
el proceso, con el detalle de los roles10 que intervienen en el
mismo, los elementos de entrada, los productos y las personas
que reciben los productos.
Dependiendo de la complejidad y de la cantidad de los procesos
de la entidad que conlleven a tener procesos multiniveles, será
factible su desagregación, siendo obligatorio que para cada nivel
de proceso se elabore la Ficha Técnica del proceso y el

Diagrama del proceso, de acuerdo a las reglas y criterios
establecidos en la presente Norma Técnica.
Paso 4: Determinación de la secuencia e interacción de los

procesos
El siguiente paso consiste en la determinación de la secuencia e
interacción de todos los procesos de la entidad, considerando los
productos del proceso, la persona que recibe los productos y los
elementos de entrada.
Para desarrollar este paso se utilizan diagramas de bloques a fin de
obtener la representación gráfica de la secuencia e interacción de
todos los procesos de la entidad. A esta representación gráfica se le
denomina "Mapa de Procesos".
Sin perjuicio de lo señalado en el acápite 5.4.2 de la presente Norma
Técnica, el desarrollo de este paso implica la conformación de un
solo equipo institucional, liderado por el responsable de la materia
de gestión por procesos en cada entidad. Dicho equipo estará
conformado por los dueños de los procesos (o por sus
representantes), por servidores, designados por los dueños de los
procesos, con conocimiento técnico de los procesos en los que se
desempeña, así como por servidores de unidades organizacionales
que, por la naturaleza de sus labores tengan conocimiento de los
procesos de la entidad y cuyos aportes enriquezca el trabajo del
equipo institucional.

Paso 5: Aprobación y difusión de los documentos generados
Las Fichas Técnicas de los procesos y los Diagramas de los
procesos son revisados y aprobados por el dueño del proceso,
previa conformidad del responsable de la material de gestión por
procesos en cada entidad sobre los aspectos técnicos contenidos de
la presente Norma Técnica.
El "Mapa de Proceso", con la conformidad de los participantes
mencionados en el paso anterior, en los procesos que les
corresponda, es consolidado por el responsable de la materia de
gestión por procesos en cada entidad, quien lo revisa y da su
conformidad sobre los aspectos técnicos contenidos de la presente
Norma Técnica previa elevación a la máxima autoridad
administrativa de la entidad para su aprobación.
Los documentos aprobados serán difundidos mediante
comunicaciones al personal de la entidad, y de ser el caso, a los
grupos de interés. Las comunicaciones podrán ser por medios
escritos, murales, correos electrónicos, portales web,
sensibilizaciones, charlas, talleres, capacitaciones, entre otros.
A continuación se indican las herramientas utilizadas en esta fase:
Paso Herramienta
Ficha Técnica
Paso 3: Caracterización de los
Diagrama de proceso
procesos
referencial
Paso 4: Determinación de la Mapa de procesos referencial
secuencia e interacción de los Relación entre el mapa de
procesos. procesos con los diagramas

y fichas de procesos
B. Fase 2: Seguimiento, medición y análisis de procesos
El seguimiento, medición y análisis consiste en la verificación de su
nivel de desempeño e identificación de oportunidades de mejora.
Esta fase se conformna por los pasos mostrados en el siguiente
gráfico:
Paso: 1: seguimiento
Grafico 13. Pasos para el seguimiento, medición y análisis de procesos
Paso 1: Seguimiento y medición de procesos.
El siguiente paso consiste en seleccionar los indicadores sobre los
que se realizará el seguimiento y la medición del desempeño de los
procesos.
Para este paso se seleccionan los indicadores que permitan:
• Verificar la satisfacción de las personas que reciben los
productos de la entidad,
• Verificar el cumplimiento de los plazos de entrega de los
productos,
• Corroborar la cobertura de la entrega de los productos,
• Establecer la tasa de no conformes de los productos,
• Cuantificar los reclamos,
• Cuantificar la productividad de los servidores,
• Medir los costos del proceso,
• Establecer el desempeño de los procesos de soporte.

Luego de seleccionar los indicadores de los procesos, los dueños de
los mismos o el órgano responsable en la entidad de su seguimiento
y medición"?, se procede a la recolección y al procesamiento de los
datos para su análisis.
Paso 2: Análisis de procesos
El siguiente paso consiste en la comparación de los resultados
obtenidos de la medición y del seguimiento contra las metas
definidas para cada indicador con el propósito de cuantificar el
desempeño de los procesos.
El análisis debe realizarse a intervalos planificados y periódicos, en
función a cada proceso, con el propósito de identificar tendencias
así como para evaluar los progresos de la entidad en el logro de sus
objetivos y, en función a ello, tomar decisiones que tengan un
impacto relevante en el funcionamiento de la entidad.
Del análisis de los resultados se identifican las brechas de
cumplimiento de las metas, de las que se desprenden los
potenciales problemas a resulver en los procesos, de acuerdo a los
pasos establecidos para la siguiente fase.
C. Fase 3: Mejora de procesos
La mejora de procesos se refiere a la optimización del desempeño
de los procesos en el marco de las prioridades de la entidad. Esta
fase se conforma por los pasos mostrados en el siguiente gráfico:

Grafico 14. Pasos para la mejora de procesos
Paso 1: Selección de problemas en los procesos.
Este paso implica la identificación y selección de aquellos problemas
cuya solución tenga un impacto en los siguientes aspectos ce la
gestión de la entidad:
 El logro de los objetivos estratégicos institucionales,
 La satisfacción de las personas,
 La tecnificación de los procesos,
 La productividad de los servidores,
 El clima laboral,
 Los flujos de trabajo de los sistemas administrativos,
 La eficacia del uso de los recursos,
 La transparencia de los procesos,
 La forma de organizarse.
El problema seleccionado18 es validado con el dueño del proceso a
fin de obtener su aprobación para proceder con los siguientes
pasos.
Paso 2: Análisis de causa - efecto
Este paso consiste en el análisis e identificación de las causas que
dan origen al problema seleccionado (para fines del análisis, el

problema es equivalente al efecto) verificando de manera objetiva la
correspondencia causal entre las causas y el efecto.
Paso 3: Selección de mejoras
El siguiente paso consiste en la selección de la solución que sea
factible de implementar y que se considere efectiva para la
eliminación o minimización del problema.
La factibilidad de la implementación estará en función a criterios
tales como:
 Apoyo de la Alta Dirección,
 Impacto sobre la causa seleccionada,
 Costo que representa su aplicación,
 Tiempo que tomará su desarrollo,
 Disponibilidad de recursos,
 Autonomía del equipo y del dueño del proceso.
La mejora seleccionada se valida con el dueño del proceso a fin de
obtener su autorización para proceder con su implementación y
asegurar su involucramiento en los siguientes pasos.
Paso 4: Implementación de mejoras
Este paso consiste en la implementación y el seguimiento de las
mejoras.

Para este fin se elabora un plan de trabajo para realizar la
verificación del avance de las tareas asignadas a los involucrados
en la mejora.
En caso que se identifiquen desvíos de plazos para el cumplimiento
de las tareas contenidas en el plan de trabajo, se aplicarán medidas
que corrijan el incumplimiento, como por ejemplo:
 asignación de más recursos,
 redefinición de alcances o plazos,
 facilitación de coordinaciones de alto nivel jerárquico para
agilizar tareas,
 autorización para concluir la implementación.
Luego de la implementación de las mejoras en los procesos, éstas
se incorporan en la gestión de la entidad, mediante las siguientes
acciones:
 actualizando la planificación organizacional,
 actualizando o mejorando la prestación de los bienes y
servicios,
 asignando recursos de acuerdo a las nuevas necesidades,
 mejorando la forma de organizar los equipos de trabajo,
 actualizando instrumentos de gestión organizacional,
 elaborando o actualizando la documentación de los procesos,
 capacitando a los involucrados en el proceso mejorado,
 agregando el método de solución en la gestión de la entidad.
A continuación se indican las herramientas utilizadas en esta fase:

Paso Herramienta
Paso 1: Selección de problemas en los Gráficos de control
procesos. Histogramas
Lluvias de ideas
Diagrama de Pareto
Paso 2: Análisis de causa - efecto Análisis de causa - efecto
3.10.2. Elaboración de procedimientos
La elaboración de procedimientos es una manera de documentar los
procesos de la entidad. Al conjunto de procedimientos se le
denomina Manual de Procedimientos (MAPRO).
La elaboración de procedimientos se realiza cuando se cumpla
alguno de los siguientes criterios:
 El proceso vinculado involucre servidores con competencias
diversas,
 El proceso vinculado representa una alta carga de trabajo
operativa,
 El proceso vinculado no cuente con un nivel de tecnificación o
automatización,
 El personal involucrado en el proceso relacionado no cuente
con las competencias técnicas suficientes como para ejecutar
las actividades siguiendo instrucciones no documentadas del
dueño del proceso,
 El proceso vinculado es ejecutado por personal con alta
rotación.

La elaboración de procedimientos comprer:de los pasos señalados n
el siguiente gráfico:
Grafico 15. Pasos para la elaboración de procedimientos
Paso 1. Elaboración de la propuesta de procedimiento
El dueño del proceso encarga la tarea de elaborar la propuesta del
procedimiento a los servidores con conocimiento y experiencia en el
mismo. De considerarlo necesario, para este paso se podrá solicitar
la asistencia técnica de los servidores responsables de la materia de
gestión por procesos en cada entidad.
El procedimiento se elabora sobre la base de la información del
proceso a documentar, es decir, la información de la caracterización
de los elementos de los procesos registrada en la Ficha Técnica y
en el Diagrama del Proceso).
La extensión de los procedimientos así como su estructura están en
función de los arreglos de cada entidad para la gestión documental.
Sin perjuicio de ello, los procedimientos deben contener como
mínimo la siguiente información:
 Nombre del procedimiento: Debe ser reducido y expresar el
producto que se pretende obtener. Se estructura de acuerdo
a la siguiente sintaxis: sustantivo derivado de un verbo que

actúa seguido del sujeto y objeto, por ejemplo: Distribución de
vacunas a nivel nacional.
 Objetivo del procedimiento: Propósito que se espera
alcanzar con la implementación del procedimiento.
 Alcance del procedimiento: Áreas involucradas en el
proceso.
 Base normativa: Disposiciones legales que regulan el
procedimiento.
 Siglas y definiciones: Descripción de las abreviaturas y
acrónimos que se emplean en el procedimiento, así como de
los conceptos que se consideran pertinentes explicar a fin de
aclarar los contenidos del procedimiento.
 Requisitos para iniciar el procedimiento:
o Descripción: Elemento de entrada que da inicio al
procedimiento, pudiendo ser, entre otros, formulario,
una solicitud, un escrito, un reclamo, una denuncia,
etc.
o Fuente: Origen del requisito, pudiendo ser, una
persona, una organización, otro proceso, etc.
 Actividades del procedimiento:
o Actividad: Descripción secuencial de cómo se realizan
las actividades del procedimiento. Las actividades se
redactan con verbos infinitivos. La cantidad así como la

redacción de las actividades descritas en el
procedimiento deben coincidir con las actividades
incluidas en el correspondiente diagrama del proceso.
o Unidad de organización19: Indicar el nombre de la
unidad de organización a cargo de la actividad. ii.
Responsable: Indicar el cargo de quien realiza la
actividad. La redacción del responsable debe coincidir
con los nombres de los roles incluidos en el
correspondiente diagrama deproceso.
 Documentos que se generan: Descripción de la salida del
procedimiento.
 Proceso relacionado: Indicación del nombre del proceso del
que se deriva el procedimiento.
 Diagrama del proceso: Inclusión del diagrama del proceso
del que se deriva el procedimiento
De manera adicional a la información señalada en el numeral
precedente, se incluirán los siguientes acápites para el control de la
vigencia del procedimiento:
 Código: De considerarlo necesario, incluir una codificación al
procedimiento. La codificación debe ser asignada por una
sola unidad de organización, a fin de llevar una adecuada

administración de las versiones vigentes de todos los
procedimientos de la entidad.
 Versión: Señalar el número de la versión del procedimiento.
 Elaborado por: Indicar el nombre del órgano dueño del
proceso.
 Revisado por: Indicar el nombre del responsable de la materia
de gestión por procesos en cada entidad.
 Aprobado por: Indicar el nombre de la máxima autoridad
administrativa de la entidad.
 Control de cambios: Incluir, por cada versión del documento,
la lista de los cambios realizados por cada acápite del
procedimiento, a fin de tener la trazabilidad de las
modificaciones realizadas al procedimiento.
Una vez culminada la propuesta del procedimiento, esta se eleva al
dueño del proceso para proceder con la revisión. En el anexo 11 se
incluye, a manera de ejemplo, una plantilla de procedimiento.
Paso 2. Revisión y aprobación de la propuesta de
procedimiento
La propuesta de procedimiento es revisada por el dueño del
proceso, por los servidores responsables de la materia de gestión
por procesos en cada entidad 20.
Subsanadas las observaciones (o de no existir, el procedimiento se
considera conforme para ingresar al trámite de aprobación formal
por parte de la máxima autoridad administrativa de la entidad.

Paso 3. Difusión y custodia
Los procedimientos aprobados se difunden, entre otros, a través de
los siguientes medios:
 capacitaciones a los servidores involucrados en el proceso o
que por sus funciones guarden relación con el mismo,
 comunicaciones escritas internas,
 publicaciones en el portal web institucional y en el Portal de
Transparencia.
Los procedimientos que se hayan generado como consecuencia de
la aplicación de los pasos mencionados hasta este punto serán
archivados y custodiados por el responsable de la materia de
gestión por procesos en cada entidad.
Paso 4. Actualización
El dueño del proceso se encarga de revisar en una periodicidad
definida (semestralmente, anualmente) los procedimientos con la
finalidad de identificar la necesidad de actualización, incluyendo
aquellas que se originen por la modificación de las normas
relacionadas con el procedimiento, en caso afecte a la descripción
de las actividades.
De requerirse, se procede a actualizar el procedimiento siguiendo
las instrucciones previamente descritas, incluyendo la descripción de
las modificaciones en el control de cambios indicado como parte de

la estructura del procedimiento y modificando el número de la
versión del procedimiento.
3.11. DISPOSICIONES FINALES
Aquellas entidades que a la entrada en vigencia de la presente Norma
Técnica ya cuenten con disposiciones normativas internas que establezcan
criterios y reglas para la implementación de la gestión por procesos en sus
entidades podrán continuar con su aplicación en tanto no contradiga lo
dispuesto en la presente Norma Técnica. Aquellas entidades que decidan
implementar la presente Norma Técnica, en reemplazo de sus
disposiciones normativas, deberán hacerlo de manera integral.
En función a la complejidad de sus operaciones, las entidades quedan
habilitadas de adoptar marcos de referencia internaciones para la
implementación de mejoras (por ejemplo: BPM, CBOK, Sistema de Gestión
de la Calidad, Modelos de Excelencia), en tanto no contradigan lo
dispuesto en la presente Norma Técnica.
La Secretaria de Gestión Pública absolverá las consultas que formulen las
entidades respecto a los contenidos de la presente Norma Técnica.

CAPITULO IV
GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR

PROCESOS EN EL MINISTERIO DE TRANSPORTES Y
COMUNICACIONES
El Estado Peruano mediante Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, aprobó la
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, con el objetivo general
de orientar, articular e impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de
modernización hacia una gestión pública para resultados que impacte
positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país y entre sus
objetivos específicos el de implementar la gestión por procesos y promover la
simplificación administrativa en todas las entidades públicas con la finalidad de
generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios
orientados a los ciudadanos y empresas.
La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública se basa en cinco
pilares centrales: i) políticas públicas, planes estratégicos y operativos; ii)
presupuesto por resultados; iii) gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional; iv) servicio civil meritocrático y v)

sistema de información, seguimiento, monitoreo, evaluación y gestión del
conocimiento. Los cuales están apoyados en tres ejes transversales: i) gobierno
abierto; ii) gobierno electrónico y iii) articulación interinstitucional; acompañados
por la gestión del cambio.
El tercer pilar central de la política en mención establece que las entidades deben
adoptar la gestión por procesos en sus actividades, para brindar servicios de
manera eficiente, eficaz y logren resultados que beneficien a los ciudadanos.
Asimismo, la desarrolla como un componente de la gestión pública orientada a
resultados, precisando que una gestión al servicio del ciudadano necesariamente
debe cambiar el tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una
organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor” de cada entidad,
que aseguren que los bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen
resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los recursos disponibles.
La Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Transportes
y Comunicaciones (MTC) a través de La Oficina de Organización y
Racionalización es la encargada de coordinar y elaborar estudios y propuestas
sobre modelos de organización, orientados a la optimización permanente de la
gestión institucional y al proceso de cambio y modernización organizacional, así
como definir procesos para optimizar la gestión institucional del Ministerio.
En tal sentido, se ha elaborado la presente guía como un instrumento que facilite
a los servidores civiles del Ministerio, identificar, documentar, analizar y mejorar
continuamente los procesos en los que participan, con la finalidad de contribuir al
logro de sus objetivos, al bienestar de los ciudadanos y los de la entidad, bajo los
principios de eficiencia, eficacia y efectividad que permitan a alcanzar modelos de

gestión de calidad y excelencia.
4.1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y la estrategia para dotar al MTC de un modelo
estandarizado de implementación de la metodología de Gestión por
Procesos, que incluya la identificación, documentación, análisis y mejora
continua de sus procesos.
4.2. FINALIDAD
Mejorar la gestión institucional del MTC en términos de eficiencia, eficacia y
calidad a través de la implementación de la Gestión por Procesos,
satisfaciendo las necesidades y expectativas de los ciudadanos, en el
marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.
4.3. ALCANCE
Las disposiciones contenidas en la presente guía son de cumplimiento por
las unidades de organización del MTC, así como por sus Programas,
Proyectos Especiales y Fondos de Inversión, en adelante dependencias del
MTC. Asimismo, sirven de orientación para la gestión de los procesos de
sus Organismos Públicos.
Las unidades de organización del MTC y aquellas dependencias que a la
fecha cuenten con un avance en la implementación de la Gestión por
Procesos, deben migrar y alinearse progresivamente al modelo estándar
desarrollado en la presente guía.

En caso de contar con un modelo de Gestión por Procesos desarrollado e
implementado, estos serán revisados y homologados por la Oficina de
Organización y Racionalización de la Oficina General de Planeamiento y
Presupuesto (OGPP) del MTC.
4.4. MARCO NORMATIVO
4.1. Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.
4.2. Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las Entidades del Estado.
4.3. Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, que aprueba la Política Nacional
de Modernización de la Gestión Pública.
4.4. Resolución de Contraloría N° 004-2017-CG, que aprueba la Guía para
la Implementación y Fortalecimiento del Sistema de Control Interno en
las entidades del Estado.
4.5. Directiva N° 002-2017-SERVIR/GDSRH, Normas para la Elaboración
del Mapeo de Procesos y el Plan de Mejoras de las Entidades
Públicas en Proceso de Tránsito.
4.6. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 316-2017-SERVIR/GDSRH,
Aprueba la "Guía para el desarrollo del Mapeo de Procesos y Plan de
Mejoras en las entidades públicas".
4.5. ASPECTOS GENERALES

Tener en cuenta:
 La Gestión por Procesos no es un fin en sí mismo, más bien es un

medio para un propósito definido; la entrega de productos y servicios
4.5.1. Necesidad de implementar la Gestión por Proceso
La implementación de la Gestión por Procesos constituye una
necesidad prioritaria para las unidades de organización y las
dependencias del MTC, puesto que deben alinearse a lo
establecido en la siguiente normativa:
A. Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública:
“Sección I. Orientaciones para formular políticas y estrategias
de calidad en la gestión pública
Gestión por procesos
Los órganos y entes públicos orientarán sus actividades
al desarrollo de una estrategia en términos de procesos,
basada en datos y evidencias, definiendo objetivos,
metas y compromisos a alcanzar. La adopción de una
gestión por procesos permite la mejora de las
actividades de la Administración Pública orientada al
servicio público y para resultados. A los efectos de la

calidad en la gestión pública, los procesos constituyen
una secuencia ordenada de actividades,
interrelacionadas, para crear valor añadido.”
B. Resolución de Contraloría N° 004-2017-CG, Aprueba la Guía
para la implementación y fortalecimiento del sistema de
Control Interno en las entidades del estado: “Efectuar un
análisis de la gestión por procesos, para lo cual es
necesario considerar entre otros aspectos, la identificación de
sus procesos, la estructura del mapa de procesos, la
descripción de los procesos y la elaboración del manual de
gestión de procesos y procedimientos, considerando lo
establecido en la “Metodología para la implementación de la
gestión por procesos en las entidades de la administración
pública” emitido por la Presidencia del Consejo de Ministros y
otras que a juicio de la entidad considere utilizar.”
C. Documento Orientador: Metodología para la implementación
de la Gestión por Procesos en las entidades de la
administración pública en el marco del D.S. N° 004- 2013-
PCM-Política Nacional de Modernización de la gestión
Pública: “1. Gestión por procesos orientada a resultados y
los sistemas de gestión.
La presente metodología ha sido elaborada sobre la base de
los principales referentes internacionales de la gestión por
procesos (ISO 9000, Modelo de Excelencia en la Gestión y

Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública) y la
Política Nacional de Modernización aprobada mediante D.S.
N° 004-2013-PCM, que plantea la implantación de la gestión
para resultados en la administración pública y establece como
el tercer pilar central a la gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional.”
D. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 087-2017-SERVIR-
PE, Aprueba la Directiva N° 002-2017-SERVIR/GDSRH,
Normas para la Elaboración del Mapeo de Procesos y el Plan
de Mejoras de las Entidades Públicas en Proceso de Tránsito:
“La finalidad de la presente Directiva es que las entidades
públicas cuenten con lineamientos y procedimientos para
poder realizar el mapeo de procesos e identificar y atender
problemas en su gestión a través de la elaboración de un plan
de mejoras. Este constituirá un compromiso de la entidad
sobre las acciones a emprender para que los servicios o
bienes públicos bajo su responsabilidad respondan a las
necesidades y características de sus beneficiarios y/o
usuarios.”
E. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 316-2017-
SERVIR/GDSRH, Aprueba la "Guía para el desarrollo del
Mapeo de Procesos y Plan de Mejoras en las entidades
públicas": “Uno de los principales objetivos de la Reforma del
Servicio Civil, es que las entidades públicas brinden mejores

bienes y servicios a la ciudadanía. En esa línea, no solo
resulta clave implementar una gestión moderna de recursos
humanos bajo un solo régimen laboral para los servidores
civiles, sino también que las entidades mejoren la forma en la
que planifican, desarrollan y entregan los distintos bienes y
servicios a su cargo, ya sea por medio de políticas públicas,
reglamentos, licencias, servicios de educación, salud u otros.
De este modo, resulta relevante que, durante el proceso de
tránsito al nuevo régimen del servicio civil, las entidades
públicas elaboren herramientas que faciliten el recojo y
sistematización de la información tales como el Mapeo de
Procesos y el Plan de Mejoras.
4.5.2. Beneficios de la Gestión por Proceso
a. Promueve la mejora de los bienes y servicios destinados a
los ciudadanos a través de la medición objetiva, el
seguimiento y la evaluación de los resultados de los
procesos.
b. Fomentar el trabajo en equipo puesto que el impacto de los
procesos es transversal y afecta a diferentes unidades de
organización en la entidad.
c. Permite que el personal de la entidad conozca su rol en
cada proceso y sepa cómo contribuye a alcanzar los
objetivos de la entidad.
d. Facilita la detección metódica de ineficiencias, debilidades

organizativas, cuellos de botella y errores.
e. Definición de responsables para cada proceso, y esta
responsabilidad es la que permite el control sobre todas las
actividades que se realicen dentro del proceso para lograr
los resultados previstos.
f. Establece indicadores para los procesos, y la medición de
estos indicadores es el principal soporte de los responsables
de cada proceso para la toma de decisiones en base a
hechos objetivos.
4.5.3. Modelos referenciales para la implementación de la Gestión por
Procesos
El modelo para la implementación de la Gestión por Procesos en el
MTC y en sus dependencias se basa en las siguientes referencias:
a) Metodología para la implementación de la Gestión por Procesos
en las entidades de la administración pública.
Documento emitido por la Secretaría de Gestión Pública de la
Presidencia de Consejo de Ministros, ente rector de la gestión
por procesos.
Este documento describe la teoría y metodología general para
implementar la Gestión por Procesos en una entidad pública y
establece la necesidad de elaborar un plan de trabajo
institucional que incluya una estrategia basada en el grado de
avance que tenga la entidad en relación a la Gestión por

Procesos, además de las actividades, objetivos, metas, recursos,
etc. necesarios para operativizar la gestión por procesos.
b) Guía para el desarrollo del Mapeo de Procesos y Plan de
Mejoras en las entidades públicas.
Documento emitido por la Autoridad Nacional del Servicio Civil,
ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos
Humanos y encargado de diseñar y ejecutar un programa de
cambio cultural en las entidades, priorizando la Gestión por
Resultados y Gestión por Procesos1.
La guía describe también brevemente la teoría de Gestión por
Procesos y establece una secuencia de pasos a seguir para
mejorar los procesos críticos de una entidad e iniciarse en el
cambio cultural que implica el enfoque basado en procesos.
c) Guía para la implementación y fortalecimiento del Sistema de
Control Interno en las entidades del estado.
Emitido por la Contraloría General de la República, donde se
reconoce la importancia de la gestión por procesos en un
enfoque de gestión por resultados y exige la elaboración de los
dos principales documentos que conforman la plataforma
documentaria de la gestión por procesos: El Mapa de Procesos y
los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos.
d) ISO 9001 y modelos de excelencia en la gestión
ISO 9001 es un estándar internacional que establece los
requisitos y criterios para la implementación de un sistema de

gestión de la calidad, siendo una forma de definir cómo una
organización puede cumplir los requisitos de sus clientes y otras
partes interesadas afectadas por su trabajo. Está basada en una
serie de principios de gestión de calidad que incluyen un fuerte
enfoque en el cliente, la motivación e implicación de la alta
dirección, el enfoque de procesos y la mejora continua.
Por otra parte, los modelos de excelencia en la gestión
proporcionan herramientas para que las organizaciones realicen
una autoevaluación de sus estrategias, se aplican como guía de
referencia en la búsqueda de la excelencia, siendo los
principales:
 Modelo Malcom Baldrige: Es una herramienta para la
evaluación, mejora y planificación hacía la gestión de la
excelencia. Comprende 7 criterios: Liderazgo, Planeación
estratégica, Enfoque en clientes, Medición y análisis,
Enfoque en recursos humanos, Gestión de procesos, y
Resultados de la organización.
 Modelo Europeo de Excelencia – EFQM: Emplea nueve
criterios y se agrupan en los resultados (clientes,
empleados, sociedad e inversionistas) y los agentes
(liderazgo, estrategia, recurso humano, alianzas,
procesos y productos).
 Modelo Iberoamericano de excelencia en la gestión:
Toma como base el modelo EFQM y se compone de

procesos facilitadores: Liderazgo y estilo de gestión,
Estrategia, Desarrollo de las personas, Recursos,
proveedores y alianzas, Procesos y clientes; y criterios de
resultados: Resultados de clientes, Resultados de
personas, Resultados de sociedad y Resultados globales.
4.6. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN
EL MTC
El modelo propuesto para implementar la Gestión por Procesos en el MTC
está compuesto por tres etapas:
Adicionalmente a estas tres etapas es necesario establecer condiciones
previas que deben cumplir el MTC y sus dependencias, a fin de
implementar exitosamente este modelo.
Mapa de
Etapa II Cartera de
Procesos
Etapa Evaluación del Proyectos
MGPP AS IS I Desempeño de de Mejora
los Procesos
Mapeo
de
Procesos Etapa
III
Mejora
Procesos Mejoradosdey Estandarizados
MGPP TO BE Procesos
Grafico 16. Implementación de la Gestión por Procesos en el MTC
4.6.1. Condiciones previas
Antes de dar inicio a la ejecución del modelo de implementación de
la Gestión por Procesos, el MTC y sus dependencias deben:
A. Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección

Toda entidad que se proponga implementar la metodología
de Gestión por Procesos debe asegurar el compromiso y
participación activa de la Alta Dirección. De esta forma dicha
implementación será vista como una iniciativa institucional.
El despliegue de esfuerzos desde la Alta Dirección hacia toda
la entidad es fundamental para promover la participación del
personal en el proceso de implementación de la Gestión por
Procesos. La Alta Dirección debe participar principalmente en
(i) fortalecer a la Oficina de Organización y Racionalización o
la que
Tener en cuenta:
El éxito de la implementación de la Gestión por Procesos
dependerá, en gran medida, del Involucramiento activo del
titular de la entidad.
haga sus veces; en (ii) facilitar los recursos necesarios para
implementar la Gestión por Procesos; en (iii) aprobar el Mapa
de Procesos; y en el (iv) seguimiento de su ejecución.
B. Definir responsabilidades
La implementación de la Gestión por Procesos requiere que
la entidad cuente con una organización definida para tal fin,
donde se establezcan responsabilidades.

En ese sentido, en el siguiente gráfico se muestra la forma de
organización que el MTC adopta para implementar la Gestión
por Procesos:
Grafico 17. Organización para la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC
El siguiente cuadro describe las principales responsabilidades
de los actores involucrados en la implementación de la
Gestión por Procesos:
Tabla 1. Responsabilidades para la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC
Actor Responsabilidades
Alta Dirección El Ministro lidera la implementación de la Gestión por
Procesos en el MTC, promoviendo la participación activa
de los servidores civiles de la institución, garantizando el
aprovisionamiento de los recursos necesarios para su
aplicación y aprobando el Mapa de Procesos del
Ministerio.
El Secretario General efectúa el seguimiento de la

implementación de la Gestión por Procesos en el MTC
y ejecuta acciones que contribuyan para su
cumplimiento.
Para el caso de las dependencias del MTC, el Director

Ejecutivo, Secretario Técnico o quien haga sus veces
asume las responsabilidades citadas.
Conducir y dirigir la implementación de la Gestión por
Procesos en el MTC, prestando la asesoría técnica
necesaria.
Conducir la elaboración y actualización del Mapa de

Procesos del MTC, promover la elaboración y
Oficina General
aprobación de los Manuales de Gestión de Procesos y
de Planeamiento
Procedimientos (MGPP).
y Presupuesto
Conformar los equipos de trabajo para la
(A través de la
implementación de la Gestión Procesos, según
ORA)
corresponda.
Para el caso de las dependencias del MTC, la unidad

de organización que haga las veces de la Oficina
General de Planeamiento y Presupuesto asume las
responsabilidades citadas.
Designar formalmente al personal que desempeña el rol
de Coordinador de Procesos e informar a la ORA, o la
que haga sus veces en las dependencias del MTC.
Unidades de Participar en la capacitación de su personal en materia

Organización de gestión y mejora de procesos, en coordinación con la
del MTC y sus ORA.
dependencias Difundir y velar por el cumplimiento de la documentación
vigente de los procesos en los que participa, por parte
del personal responsable de su aplicación, así como
proporcionar esta documentación al personal ingresante.

Supervisar la elaboración, validar y aprobar los
Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos, en
coordinación con la ORA, según corresponda.
Mantener actualizada la documentación de los procesos

Responsable
bajo su responsabilidad, a través de los Coordinadores
de Procesos
de Procesos respectivos.
Promover la mejora continua, implementar mecanismos

de control interno, medición, seguimiento y evaluación,
en coordinación con la ORA.
Operativizar la implementación del modelo de Gestión
Equipo de de Procesos bajo el liderazgo del Responsable de
Procesos Procesos o la ORA, en el caso de aquellos procesos
priorizados por dicha Oficina.
C. Conformar equipos de procesos
Para realizar las fases que componen el modelo de
implementación de la Gestión por Procesos, el Responsable
de Procesos o la ORA conforma equipos de trabajo,
denominados Equipos de Procesos, generándose un Acta de
Constitución del Equipo (Ver Anexo 02: Constitución del
Equipo de Procesos), integrados por:
 Coordinador de Procesos, lidera el equipo por encargo
del Responsable del Proceso, a excepción de aquellos
procesos priorizados por la ORA, en cuyo caso el
personal de dicha Oficina ejerce dicho rol.
 Personal de la ORA.

 Representantes Operativos.
En caso el proceso en análisis sea transversal e involucre a
más de una Unidad de Organización, el Equipo de Procesos
también puede estar conformado por los Coordinadores de
Procesos de dichas Unidades.
4.6.2. Etapa I: Mapeo de Proceso
Objetivo:
Dotar al MTC de los principales documentos de gestión empleados
en la implementación de la Gestión por Procesos, definiendo y
documentando sus procesos a fin de medir su desempeño y
mejorarlos de forma continua en las etapas II y III del presente
modelo.
La ORA o la que haga sus veces en las dependencias del MTC
lidera esta etapa y brinda asesoría técnica a las demás unidades de
organización.
A continuación, se presentan las actividades necesarias para realizar
esta etapa:

Grafico 18. Diagrama de flujo de la ETAPA I: MAPEO DE PROCESOS.
Procedimiento de la ETAPA I: MAPEO DE PROCESOS
N Actividad Responsa Entregabl

° ble e
Análisis de los documentos de gestión
Analizar la misión y objetivos institucionales, así
como:
- Ley de Organización y Funciones
Informe
- Reglamento de Organización y Funciones
de
- Manual de Operaciones
1 ORA diagnóstic
- Normas sustantivas que le asignen funciones
o de la
- Plan Estratégico Sectorial Multianual
entidad
- Planes Institucionales
Y otros que puedan ayudar a determinar la razón de
ser de la entidad, además de los bienes y servicios
que cubren las expectativas de los ciudadanos.
2 Identificación de clientes / bienes y servicios ORA Matriz
Con el informe de diagnóstico se elabora la Matriz Cliente
Clientes y Bienes y Servicios brindados por la s/
entidad (Ver Anexo 03: Matriz Clientes / Bienes y Bienes
Servicios). La Matriz debe ser validada por las y

° ble e
unidades de organización involucradas en señal de Servici
conformidad. os
3 Elaboración del inventario de procesos ORA Inventario
Con la Matriz Clientes y Bienes y Servicios se de
identifican los procesos que hacen posible la proceso
generación de los bienes y servicios de la entidad, s
agrupándolos según los siguientes criterios:
Objetivos comunes, Actividades similares,
Complejidad del proceso, Interrelación de
actividades, entre otros. Luego se codifican los
procesos respetando el siguiente esquema:
Grafico 19. Esquema de estructura para la codificación de procesos

Tener en cuenta:
El ejemplo del gráfico 03 nos indica la
codificación de un proceso estratégico (E) de
nivel 2.
En caso de existir más niveles de desagregación de
los procesos, se agrega un punto y un número
correlativo adicional sucesivamente.
Con los procesos identificados, agrupados y
codificados se procede a elaborar el Inventario de
Procesos, el cual debe validarse por las unidades
de organización involucradas en señal de
conformidad. (Ver Anexo 04: Inventario de
Procesos).

° ble e
Los documentos asociados a los procesos se
codifican de acuerdo a la siguiente estructura:
Grafico 20. Esquema de estructura para la codificación del MP y MGPP

4 Elaboración del Mapa de Procesos (MP)
a. Con el Inventario de Procesos se elaboran las
Fichas de Procesos nivel 0 (Ver Anexo 05:
Ficha de Proceso nivel 0) y las Fichas de
Indicadores (Ver Anexo 06: Ficha de Indicador)
correspondientes a dichos procesos.
Estas fichas deben contar con los vistos de los
responsables de su elaboración (Oficina de
Organización y Racionalización), revisión (Oficina
General de Planeamiento y Presupuesto) y
aprobación (Responsable del Proceso).
El contenido del Mapa de Procesos es el
siguiente:
1. CARÁTULA (Ver Anexo 07)
2. HOJA DE CONTROL DE CAMBIOS
3. ÍNDICE
4. OBJETIVO
5. ALCANCE
6. BASE LEGAL
7. ESQUEMA SECTORIAL DE PROCESOS

° ble e
8. CLIENTES Y BIENES Y SERVICIOS
BRINDADOS POR LA ENTIDAD
9. MAPA DE PROCESOS
1.1. Definición e importancia
1.2. Clasificación de los procesos
1.3. Representación gráfica del Mapa de
Procesos
10. RESPONSABILIDADES
11. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
12. FICHAS DE PROCESOS NIVEL 0 Y
DE INDICADORES
b. El Mapa de Procesos será revisado por la Oficina
General de Planeamiento y Presupuesto, propuesto
por la Secretaría General y finalmente, será
aprobado por el titular de la entidad, previa opinión
de la Oficina General de Asesoría Jurídica.
En el caso de las demás dependencias del MTC, la
revisión y aprobación está a cargo directamente del
titular de la entidad. Asimismo, sus mapas de
procesos se vinculan hasta finalmente llegar a los
usuarios o destinatarios finales.
4.6.3. Etapa II: Evaluación del Desempeño de los Procesos
Objetivo:
Evaluar el desempeño de los procesos cuantificando sus resultados
para identificar necesidades de mejora, las cuales son analizadas en
la Etapa III Mejora de procesos de la presente Guía. En esta etapa,
la Oficina de Organización y Racionalización es responsable de

fomentar y dar asistencia técnica en la medición y análisis de los
indicadores de desempeño. A continuación, se presentan las
actividades necesarias para realizar esta etapa:
Grafico 21. Diagrama de flujo de la ETAPA II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
Procedimiento de la ETAPA II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS
PROCESOS
N Actividad Responsab Entregab

° le le
Medición de indicadores de procesos
En función a las Fichas de Indicadores desarrolladas
en los MGPP, se recolecta la información
Registro
correspondiente para cada variable del indicador y se
de
realiza el cálculo, de acuerdo a la fórmula y Responsable
resultad
1 periodicidad definida. de
o de
El registro de los resultados del indicador se realiza en Procesos
indicador
una base de datos, la cual está bajo responsabilidad
es
del Responsable del Proceso, quien las reporta a la
Oficina de Organización y Racionalización para las
acciones pertinentes.
2 Auditoría de procesos Responsable Informe
Las auditorías de proceso pueden ser realizadas por de de
el Resposable del Proceso y por la ORA, de acuerdo Procesos Auditorí

° le le
a la priorización y necesidades de mejora.
Para su desarrollo se realizan los siguientes pasos:
 Capacitar y designar a los servidores civiles
que realizarán las auditorías.
 Realizar un plan de auditorías, considerando
los procesos a auditar y un cronograma de
visitas coordinado.
 Revisar la documentación de los procesos a
auditar y preparar una lista de verificación, en
estas visitas se solicitan los registros del
proceso. (Ver Anexo 12: Cuestionario para
auditoría)
 Durante las visitas y entrevistas de la auditoría
se registran las incidencias, que son las
a
situaciones que no están de acuerdo a la
documentación de los procesos.
 Se recopila la información y se sistematizan los
resultados en un Informe, los mismos que son
enviados al Responsable del Proceso y a la
ORA.
Tener en cuenta:
Los Responsables de Procesos que tengan a su
cargo procesos que se encuentren certificados
conforme a los requisitos de alguna norma o
estándar internacional y realicen auditorías en el
marco de sus Sistemas de Gestión, deben
informar a la ORA sobre los resultados sus
auditorías.
3 Identificación de oportunidades de mejora Responsabl Listado de
Puede ser realizada por el Responsable del Proceso y e de oportunid
por la ORA, de acuerdo a la priorización y Procesos ades de

° le le
necesidades de mejora. mejora de
Estas oportunidades de mejora de procesos pueden ORA procesos
originarse, en los siguientes casos:
 Requerimientos de la Alta Dirección.
 Resultado de los indicadores de procesos.
 Informes de auditoríaQuejas, reclamos,
sugerencias o denuncias presentadas.
 Necesidades de automatización para mejorar la
productividad.
 Cambios en la normatividad vigente
 Propuestas de los servidores civiles, etc.
Tener en cuenta:
Cualquier servidor civil puede identificar una
oportunidad de mejora de procesos, al hacerlo debe
comunicarla vía correo electrónico al Coordinador de
Procesos de la unidad de organización en la que
labora con copia a la ORA.
Respecto a los resultados de los indicadores de
procesos, se debe tener en consideración que, dentro
de la semaforización del indicador tenemos que los
indicadores con valores en verde o esporádicamente
amarillos, se consideran bajo control, por lo que debe
continuarse con su monitoreo normal.
Para el caso de procesos con indicadores por debajo
del valor mínimo (en rojo), o persistentemente en
amarillo deben pasar a la cartera de proyectos de
mejora para ser evaluados y clasificados. Pueden
existir casos en los que indicadores con valores
esporádicos en rojo sirven para identificar riesgos ya
que se determina que estos valores se deben a

° le le
factores externos y no a problemas operativos.
Tener en cuenta:
En caso la Alta Dirección solicite la mejora de un
proceso a un Responsable de Procesos, Coordinador
de Procesos o encargado de una Unidad de
Organización, éste debe comunicarlo a la ORA a fin
de iniciar
4 Priorización de Mejoras
Considerando que los recursos son escasos, se debe
priorizar los procesos que formarán parte de la cartera
de proyectos de mejora.
A manera de sugerencia, los Responsables de Responsable de
Procesos Cartera de
Procesos y la ORA pueden emplear los siguientes proyectos de
criterios para priorizar los proyectos de mejora: mejora
ORA
 Impacto sobre los objetivos estratégicos
 Impacto sobre los clientes
 Relación esfuerzo / beneficio
 Facilidad de implementación
4.6.4. Etapa III: Mejora de Procesos
Objetivo:
La mejora de procesos es en definitiva el principal motivo por el cual
se implementa la Gestión por Procesos: mejorar el desempeño de
los procesos cuantificando y evidenciando sus resultados.

Existen diversas metodologías para mejorar procesos y cada unidad
de organización o dependencia del MTC puede seleccionar la más
apropiada según las capacidades de su personal y los recursos
disponibles, pero la recomendación es que siempre se emplee
alguna metodología, y que cada etapa quede formalmente
documentada de tal manera que se minimice la probabilidad de
consumir esfuerzos y recursos en mapear los procesos, medir sus
indicadores y luego terminar con una propuesta de mejora que no
logrará mejorar el desempeño de los indicadores ni los resultados
del proceso.
Sin importar la metodología seleccionada se debe considerar que
como mínimo se incluya los siguientes aspectos:
 Definición del problema. Se determina qué se quiere resolver, el
alcance del problema, que está ocasionando, etc.
 Descripción de la situación actual. Se identifica la línea base
desde donde se está partiendo, cuantificando el problema.
 Determinación de la causa raíz del problema. Se diferencia entre
causas y efectos, se define sobre qué aspectos se debe incidir
para alcanzar la solución y evitar que se trabaje sobre los efectos
del problema y no sobre su origen.
 Propuesta de las posibles soluciones. Se identifican y plantean las
alternativas de solución que se deben evaluar para seleccionar el
mejor curso de acción.

 Implementar las soluciones seleccionadas. Se implementan las
soluciones aprobadas y asegura que se ejecuten y se midan para
determinar su eficacia y mantenimiento en el tiempo. De ser el
caso el proyecto de mejora puede regresar a cualquiera de las
etapas anteriores.
A continuación, se presentan las actividades necesarias para realizar
esta etapa:
Grafico 22. Diagrama de flujo de la Etapa III: MEJORA DE PROCESOS
Procedimiento de la ETAPA III: MEJORA DE PROCESOS
N Responsabl Entregable
Actividad
° e
1 Caracterizar el problema Responsabl Carta del
Definir el problema y planificar el proyecto de e de Proyecto
mejora que lo abordará, identificando los Procesos
siguientes aspectos (Ver Anexo 13: Carta del
Proyecto):
 Nombre del proyecto
 Código
 Sponsor del proyecto
 Problema que se quiere resolver
 Objetivo del proyecto de mejora

Actividad
° e
 Indicador y meta que permitan verificar
que se alcanzó el objetivo
 Alcance del proyecto
 Impacto que se espera si el proyecto
alcanza su objetivo
 Equipo del proyecto
 Cronograma estimado
Modelar el ASIS
a. Revisar la documentación relacionada al
proceso, analizar y modelar el AS IS empleando Responsabl
Modelado
2 la notación BPMN e incluir toda la información e de
AS IS
relacionada con el problema que se espera Procesos
resolver a fin de cuantificarlo.
Identificar las Causas Raíz

a. Investigar e identificar con los servidores
civiles involucrados en el proceso, las causas- Responsabl
Hallazgos
3 raíz del problema, empleando las herramientas e de
del proceso
apropiadas (lluvia de ideas, 5 por qué, diagrama Procesos
de Ishikawa, etc.)
Modelar el TOBE
a. Proponer las soluciones y priorizar las de
mayor impacto y menor esfuerzo. Volver a Responsabl
Modelado
4 modelar el proceso en lenguaje BPMN, con las e de
TO BE
propuestas incluidas poniendo en evidencia los Procesos
aspectos que se están mejorando.
5 Implementar y verificar solución Responsabl Proceso

Identificar los documentos que se requieren e de mejorado y
para implementar las soluciones, las Procesos estandariza
capacitaciones necesarias para estandarizar el do
nuevo proceso y los controles que aseguren

Actividad
° e
que el proceso está bajo control. MGPP TO
El alcance del proyecto podría incluir un tiempo BE
para verificar las soluciones implementadas o
podría concluir regresando el proceso al
sistema de Gestión por Procesos donde será
medido como cualquier otro proceso priorizado
a la espera de la siguiente oportunidad de
mejora.
Finalmente se debe actualizar el MGPP
asociado al proceso mejorado.
4.7. CONSIDERACIONES FINALES
Los formatos propuestos en la presente Guía deben ser empleados en el
proceso de implementación de la Gestión por Procesos en el MTC, sin
embargo, las unidades de organización o dependencias del MTC pueden
emplear formatos distintos siempre que cumplan con la información mínima
requerida, previa validación de la Oficina de Organización y
Racionalización del MTC.
Formalizada la aprobación de los Manuales de Gestión de Procesos y
Procedimientos, la Oficina de Organización y Racionalización de la Oficina
General de Planeamiento y Presupuesto del MTC, sistematiza y gestiona
su publicación en la Intranet, en coordinación con la Oficina de Imagen
Institucional y la Oficina de Tecnología de Información.
Los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos aprobados serán
custodiados por la Oficina de Organización y Racionalización de la Oficina

General de Planeamiento y Presupuesto del MTC, disponiendo de un
archivo digital.
Los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos deben ser
revisados, como mínimo, anualmente por el Responsable del Proceso a fin
de actualizar su contenido.
La Oficina General de Planeamiento y Presupuesto a través de la Oficina
de Organización y Racionalización o la que haga sus veces, en el marco de
sus competencias en materia de modernización de la gestión pública,
interpreta y aplica las disposiciones contenidas en la presente Guía y
demás documentos relacionados a la implementación de la gestión por
procesos en el MTC, en función a las necesidades y particularidades de
sus unidades de organización, siempre y cuando dicha medida se
encuentre alineada a los principios establecidos en la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública.
FUENTES DE INFORMACIÓN
 Bertalanffy, L.V., “General Systems Theory: Fundations, Development,

Applications”, NY, George Brazillier, 1968.
 Kendall, K.E. y Kendall, J.E.: “Análisis y Diseño de Sistemas”, Prentice Hall,
1997.
 Pressman, R.S.: “Ingeniería del Software, un Enfoque Práctico”, 6ªed., Mc
Graw Hill, 2005.

 Piattini, M.G. et al.: “Análisis y Diseño Detallado de Aplicaciones
Informáticas de Gestión”, Rama, 2003.
 RAE Real Academia Española RAE, Real Academia Española, “Diccionario
de la Lengua Española Diccionario de la Lengua Española”, 22ª ed 2001
22ª ed., 2001.
 Sommerville, I. “Ingeniería de Software”, 6ª ed., Addison Wesley, 2002.
Yourdon, E.: “Análisis Estructurado Moderno”, Prentice Hall, 1993 .
 Knapp E. Kno wledge management. Business and Economic Review

1998;44(4):3-8.
 Centro de Estudios de Técnicas de Dirección. Guía práctica para la

organización del futuro. La Habana: Cuba: Centro de Estudios de Técnicas
de Dirección; 2001.
 Fernández Bajón MT. Modelos de sistemas de información documental.

Madrid: Universidad Complutense de Madrid; 2003.
 López Hernández J. Gestión de la información en las organizaciones: Una

disciplina emergente. Disponible
enURL: http://www.ucm.es/BUCM/revistas/byd/11321873/articulos/RGID91
91220007A.PDF [Consultado: 20 de mayo del 2006].
 Andreu R, Ricart JE, Valor J. Estrategia y sistemas de información. 2da. ed.

Madrid: Mc Graw Hill; 1999.
 Laudon K, Laudon J. Administración de los sistemas de información.

Organización y tecnología. 3era. ed. México DF: Prentice Hall; 1996.
 De Miguel y Piattini. Concepción y diseño de bases de datos relacionales.

Del modelo E/R al modelo relacional. Madrid: Rama; 1993.
 Blair DC. Language and representation in information retrieval. New York

C: Elsevier North-Holland; 1990.

 Codina L. La investigación en sistemas de información. En: Tramullas Saz
J (ed). Tendencias de investigación en Documentación. Zaragoza:
Universidad de Zaragoza; 1996.
 Villardefrancos Álvarez MC, Villán García B. La evolución de los sistemas

de información. Caso IDICT. 2000. La Habana: IDICT; 2000.
 Ponjuán Dante G, Villardefrancos Álvarez MC, León Santos M. Principios y

métodos para el mejoramiento organizacional. La Habana: Félix Varela;
2005.
 Ministerio de Administraciones Públicas, España. Modelo EFQM de

Excelencia. Versión 2003. Adaptación a la Administración Pública.
Disponible en
URL: http://www.map.es/iniciativas/mejora_de_la_administracion_general_
del_estado/servicios_publicos/evaluacion_calidad/calidad/programas_basic
os/pg_evalua/documento_efqm/efqm_criterios/document_es/Modelo_EFQ
M__202003_CRITERIOS.pdf [Consultado: 14 de mayo del 2006].
 ISO. Norma Internacional 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad-

Requisitos. Ginebra: ISO; 2000.
 ISO. Norma Internacional ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la

calidad - Fundamentos y vocabulario. Ginebra: ISO; 2000.
 Portal de estudiantes de Recursos Humanos. Universidad de Champagnat.

Argentina. Gestión por procesos. Disponible en
URL: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestipro
cesos.htm [Consultado: 5 de junio del 2006].
 ISO. Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas
de gestión de la calidad. Ginebra: ISO; 2001. Disponible en
URL: http://www.iram.com.ar/Documentos/Certificacion/Sistemas/ISO9000
_2000/procesos.pdf [Consultado: 7 de junio del 2006].

APÉNDICES Y/O ANEXOS
 Anexo 01: Definiciones
 Anexo 02: Acta de Constitución el Equipo
 Anexo 03: Matriz Clientes / Bienes y Servicios
 Anexo 04: Inventario de Procesos
 Anexo 05: Ficha de Proceso nivel 0
 Anexo 06: Ficha de Indicador
 Anexo 07: Carátula del Mapa de Procesos
 Anexo 08: Ficha para el levantamiento de información
 Anexo 09: Ficha de Proceso
 Anexo 10: Ficha de Procedimiento
 Anexo 11: Carátula del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos
 Anexo 12: Cuestionario para auditorías
 Anexo 13: Carta del Proyecto

Anexo 01: Definiciones

Gestión por Enfoque metodológico y conjunto de conocimientos que
procesos sistematiza actividades y procedimientos, tareas y formas
de trabajo contenidas en la cadena de valor, a fin de
convertirlas en una secuencia, que asegure que los bienes
y servicios generen impactos positivos para el ciudadano,
en función de los recursos disponibles
Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados
Mapeo de Actividad que consiste en identificar y describir los
Procesos procesos que operan en una entidad, permitiendo tener un
entendimiento sobre cómo funciona la entidad a través de
sus procesos
Mapa de Procesos Documento de gestión con la representación gráfica de los
procesos nivel 0 y su clasificación
Clasificación de Agrupación de los procesos por su ámbito de actuación.
procesos Pueden ser:
Estratégicos, Son aquellos procesos que están
relacionados con la determinación de las políticas,
estrategias, planificación, objetivos y metas de la entidad,
así como de asegurar su cumplimiento
Misionales, Son aquellos procesos de producción de
bienes y servicios de la cadena de valor, son procesos que
añaden valor para el ciudadano, logrando la satisfacción
del mismo
Soporte, Son aquellos procesos que se encargan de
brindar apoyo o soporte a los procesos misionales y
estratégicos para su buen funcionamiento
Nivel de los Desagregación de los procesos desde las agrupaciones
procesos más generales hasta la descripción detallada de las tareas

que ejecuta cada puesto de la entidad. Pueden ser:
Procesos nivel 0, agrupación más genérica que se
visualiza en el Mapa de Procesos
Procesos nivel 1, desagregación de los procesos que
componen cada proceso nivel 0
Procesos nivel 2 y sucesivos, desagregación de los
procesos del nivel inmediato superior
Procesos nivel n, último nivel de desagregación de los
procesos representado como un Procedimiento
Diagrama de Representación gráfica de los procesos que componen un
bloques de un proceso de nivel 0, 1, 2 o sucesivos
proceso
Diagrama de flujo Representación gráfica mediante la notación BPMN de la
secuencia de actividades contempladas en un
procedimiento. En determinados casos podrá surgir la
necesidad de reemplazar el diagrama de bloques por un
diagrama de flujo para poder detallar la interacción que
surge entre los subprocesos que componen un proceso
Ficha de proceso Documento que describe elementos característicos de un
proceso de cualquier nivel y necesarios para su gestión
Responsable del Puesto que tiene a su cargo la unidad de organización que
proceso tiene el mayor alcance o alcance directo del proceso. Es el
que garantiza que el bien o servicio se entregue en las
mejores condiciones al cliente
Manual de Gestión Conjunto ordenado de todas las fichas de procesos con
de Procesos y sus diagramas de bloques y diagramas de flujos de
Procedimientos procesos que componen el desagregado de un proceso
nivel 0 o proceso nivel 1
Cliente Todos aquellos que reciben bienes y servicios del MTC, es
decir a los ciudadanos, usuarios o beneficiarios,
incluyendo a los administrados, que pueden ser
ciudadanos y organizaciones
Servicio Es el resultado de un conjunto de actividades relacionadas
que interactúan entre sí, generadas por el MTC y
destinadas a satisfacer necesidades de sus clientes.

Indicador Medida asociada a una característica del resultado del
bien y servicio, del proceso o del uso de los recursos que
permite, través de su medición en periodos sucesivos y
por comparación con el estándar establecido, evaluar
periódicamente dicha característica y verificar el
cumplimiento de los objetivos planificados
Eficiencia Optimización de los resultados alcanzados por la
administración pública con relación a los recursos
disponibles e invertidos en su consecución.
Eficacia Grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados
Calidad Conjunto de propiedades y características de un producto
o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades de los usuarios. La calidad se mide en
función a la capacidad de la entidad para satisfacer
oportuna y adecuadamente las necesidades y expectativas
de los ciudadanos y partes interesadas.
Unidad de Órgano, unidad orgánica, oficina, área o las que hagan sus
organización veces en una entidad.

Anexo 02: Constitución del Equipo de Procesos
Anexo 03: Matriz Clientes / Bienes y Servicios

Anexo 04: Inventario de Procesos
Anexo 05: Ficha de Proceso nivel 0


Anexo 06: Ficha de Indicador

Anexo 07: Carátula del Mapa de Procesos
a. Logotipo Institucional
b. Denominación completa del MTC o sus dependencias
c. Codificación del Mapa de Procesos
d. Versión del Mapa de Procesos
e. Cuadro de control de aprobación
Anexo 08: Ficha para el levantamiento de información


Anexo 09: Ficha de Proceso

Anexo 10: Ficha de Procedimiento

Anexo 11: Carátula del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos
a. Logotipo Institucional
b. Nivel del proceso que se desarrolla y su denominación
c. Codificación del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos
d. Versión del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos
e. En caso el Manual desarrolle un proceso de nivel 1, se coloca la
denominación del proceso de nivel 0 del que forma parte
f. Cuadro de control de aprobación

Anexo 12: Cuestionario para auditorías

Anexo 13: Carta del Proyecto

Trabajo Monografico Grupo 4

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2020

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN

 CURSO : Sistemas de Información Gerencial

 DOCENTE : Dr. Paulo César Callupe Cueva

o SANTOS CALZADA, María Salome

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Dedico este proyecto de tesis a Dios y a nuestros padres. A Dios porque ha

nuestro bienestar y educación siendo un apoyo en todo momento. Depositando su

momento en nuestra inteligencia y capacidad.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

1.3. EL MAPA DE LOS PROCESOS_________________________________________12

1.4. LA DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS____________________________________17

2.2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN_______________________23

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

3.10. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS_______________________________________38

3.11. DISPOSICIONES FINALES___________________________________________56

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

4.7. CONSIDERACIONES FINALES_________________________________________84

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Grafico 1. Procesos de Gestion y control..............................................................................................14

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

La Visión de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, es tener un

Estado moderno al servicio de las personas, siendo una de sus características la

procesos y define sus productos y resultados en función de las necesidades de los

En ese marco, un objetivo de la Política es implementar la gestión por procesos y

promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar

resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los

Por otro lado, un componente de la gestión pública orientada a resultados, es la gestión

tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una organización por

bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen resultados e impactos

positivos para el ciudadano.

la Política: La optimización de los procesos de la cadena productiva y el alineamiento

correspondiente de los procesos de soporte debe comenzar tomando las definiciones de

para producir ese bien o servicio.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

En ese marco, la Secretaría de Gestión Pública de la PCM, aprueba la Norma Técnica N°

001-2018-SGP, Norma Técnica «Implementación de la Gestión por Procesos en las

Entidades de la Administración pública», mediante la RSGP N° 006-2018-PCM-SGP.

La mencionada Norma Técnica define a los procesos como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas y que interactúan, las cuales transforman elementos de

entrada en productos o servicios, luego de la asignación de recursos.

a identificar y suministrar información para el análisis de la entidad con un enfoque en sus

procesos, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de los

ciudadanos, en el marco de los objetivos institucionales, lo que requiere del compromiso

de la Alta Dirección y del involucramiento de las unidades de organización que participan

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

1.1. LA DEFINICIÓN DE PROCESOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Figure 1. La visión funcional y la visión por procesos de una organización

La visión por procesos de la empresa resulta especialmente interesante en

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

 Intangibilidad, la calidad de la empresa industrial se puede interpretar

 Inseparabilidad de la producción y el consumo, en una fábrica el trabajo

1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Figure 2. Mejora Continua del Sistema de Gestion d la Calidad

1.2.1. Procesos de la dirección

1.2.2. Procesos relacionados con la gestión de recursos

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

1.2.3. Procesos clave

1.2.4. Procesos de apoyo

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

1.3. EL MAPA DE LOS PROCESOS