UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

INGENIERIA ESTADÍSTICA
CONTROL DE CALIDAD
CONSULTA DIAGRAMAS

ESTRATIFICACIÓN

Definición: La estratificación es un método estadística utilizado para el control,

análisis y mejora de la calidad consistente en clasificar los datos disponibles por
grupos con similares características, a cada grupo se le denomina estrato.

Generación: La división de los datos se efectúa en base a diversos factores que son
identificados en el momento de obtener los datos. Por ejemplo, las máquinas, los
cabezales, la línea, el proveedor, el día, el turno, entre otros. Son factores de
clasificación y, por tanto, de estratificación de los datos, teniendo por objeto el
identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado
de un proceso.

La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el

histograma es el modo más habitual de presentarla.

Fases de aplicación de la estratificación

1. Definir el fenómeno o característica a analizar.

2. De manera general, representar los datos relativos a dicho fenómeno.
3. Seleccionar los factores de estratificación. Los datos los podemos agrupar
en función del tiempo (turno, día, semana, estaciones, etc.); de operarios (antigüedad,
experiencia, sexo, edad, etc.); máquinas y equipo (modelo, tipo, edad, tecnología,
útiles, etc.); o materiales (proveedores, composición, expedición, etc.).
4. Clasificar los datos en grupos homogéneos en función de los factores de
estratificación seleccionados.
5. Representar gráficamente cada grupo homogéneo de datos. Para ello se pueden
utilizar otras herramientas, como por ejemplo, histogramas o el análisis de Pareto.
6. Comparar los grupos homogéneos de datos dentro de cada criterio de estratificación
para observar la posible existencia de diferencias significativas entre los propios
grupos. Si observamos diferencias significativas, la estratificación habrá sido útil.
Usos de la estratificación
a. Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación.
b. Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual
permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas
convenientes.
c. Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre diferentes
estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.1
Ejemplo

Estratificando esos datos se pueden obtener informaciones útiles; por ejemplo, si ese
departamento trabaja en dos turnos, puede resultar útil, estratificar los datos entre los
dos turnos y observar si existen diferencias. En el caso que se analizará, como se
refleja en los dos histogramas de las figuras 2 y 3, se observa que la dispersión del

1
 http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/herramientas-para-calidad/herramientas-para-
calidad.shtml#ixzz3rCpHX2jm
primer turno es mayor que la del segundo. Ese hecho nos proporciona la clave de la
lectura de la situación: efectivamente, nos dice que el primer turno ofrece una situación
menos positiva. Eso servirá de base para un análisis más profundo, aunque limitado al
primer turno.

Si en una empresa mecánica existen tres máquinas fresadoras

cuya producción total tiene unos rechazos del 10%, se puede proceder a una
estratificación de los rechazos por tipo de maquina recogiendo los datos durante una
semana. Estratificando de esta manera se puede poner de manifiesto, por ejemplo,
que una de las tres máquinas genera por sí sola el 9% de los rechazos, mientras que
cada una de las otras dos provoca unos rechazos del 0,5%.

El objetivo de la estratificación es el de hacer que hablen los datos, es decir,

definir el factor (o los factores) más significativos en cuanto a los datos que
representan cierto fenómeno.

TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento

creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por
parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un
tema que requiere de ideas originales.

La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien

comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y
originales como método de resolución de problemas. Más adelante, en 1953,
sistematizó su método creativo de resolución de problemas.

La Tormenta de Ideas es útil para cualquier tipo de empresa cuando se

necesita liberar la creatividad de los equipos de trabajo, generar un número extenso de
ideas o concebir oportunidades para mejorar.
También puede servir de ayuda cuando es necesario definir el proyecto o problema
sobre el que se quiere trabajar, cuando hay que diagnosticar algún problema, cuando
es necesario reconducir un proyecto o cuando hay que identificar la resistencia
potencial de las soluciones ya propuestas.
A continuación se describen los pasos a seguir antes de iniciar una Tormenta de
Ideas:
Fuente: Métodos y Herramientas de Mejora aplicados en la Administración Pública

De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:

1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.

La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos,
del   procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo.

2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de
modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido
correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado
en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como
mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6
personas. Está demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.

3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las
ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán,
preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…

4. Evaluación
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de
ideas en un momento posterior.  Resultado de la evaluación es la reducción de la lista
de ideas hasta un número en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto
individual para la selección de las ideas finales es el mejor método para predecir las
ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento
estructurado, como el de Votación Múltiple.2

LOS 5 POR QUÉ

Los 5 Por que’s es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de
análisis de problemas para buscar sus posibles causas principales.

La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se

trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por
qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
Los 5 porqués es una técnica de análisis utilizada para la resolución de
problemas que consiste en realizar sucesivamente la pregunta "¿ por qué ?" hasta
obtener la causa raíz del problema, con el objeto de poder tomar las acciones
necesarias para erradicarla y solucionar el problema.

2
http://www.aiteco.com/tormenta-de-ideas/ https://calidadgestion.wordpress.com/tag/tormenta-de-ideas/
 El número cinco no es fijo y hace referencia al número de preguntas a
realizar, de esta manera se trata de ir preguntando sucesivamente "¿por qué?" hasta
encontrar la solución, sin importar el número de veces que se realiza la pregunta.
El método de los 5 porqués se emplea en la fase de análisis de la resolución
de problemas, y por lo tanto, en situaciones como:
 La resolución de problemas, mediante la pregunta ¿por qué? se tratará de
encontrar la causa origen de los mismos.
 Para eliminar el despilfarro.
 Puede utilizarse conjuntamente con el diagrama de flujo de un determinado
proceso, ya que así podremos obtener mejoras en por ejemplo:
o Una disminución de los tiempos de espera.
o Una reducción del tiempo durante el proceso.
Modo de aplicación.
Para aplicar correctamente la técnica de los 5 porqués realizaremos los siguientes
pasos:
 Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar.
 Empezar la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas de las
preguntas típicas son:

o ¿Por qué ha surgido este problema?

o ¿Por qué no funciona este mecanismo?
o ¿Por qué no se mejora este proceso?

1. Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado

a la causa raíz del problema.

El análisis de las causa raíz

Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un
efecto de interés. Generalmente, la causa raíz se usa para describir el lugar en la
cadena de causas en donde se podría implementar una intervención para prevenir
resultados no deseados.
Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo anterior se
podría seguir preguntando porqué el auto no tenía mantenimiento, y luego porqué el
vehículo tenía un diseño que necesitaba este tipo de mantenimiento.

En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe

detenerse el análisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del
auto, entonces el análisis podría detenerse en el quinto porqué. Sin embargo, si el
marco de referencia es el fabricante del auto, quien está atendiendo a miles de
reclamos de este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar hasta
el ámbito del diseño.3

Ejemplos de aplicación de los 5 porqués.

3
http://www.quees.info/los-5-porque.html http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-porque.html
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/5-porque
Ejemplo:

Una maquina se ha averiado

¿Por qué se ha parado la máquina? - Saltó el fusible debido a una sobrecarga.

¿Por qué hubo una sobrecarga? - Por una lubricación inadecuada de los cojinetes.
¿Por qué la lubricación era inadecuada? - La bomba de lubricación no funcionaba
bien.
¿Por qué no funcionaba bien la bomba de lubricación? - El eje de la bomba estaba
gastado.
¿Por qué el eje de la bomba estaba gastado? - Había entrado suciedad dentro.

CAUSA RAÍZ: Suciedad en el eje de la bomba.

Ejemplo:

Piezas de plástico salen mal de una inyectora

¿Por qué las piezas salen deterioradas de la máquina? - El sistema de expulsión las
deteriora.
¿Por qué las deteriora el sistema de expulsión? - Las piezas aún están muy calientes,
no están solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.
¿Por qué las piezas no están solidificadas? - El molde está muy caliente.
¿Por qué el molde está tan caliente? - No funciona el circuito de refrigeración.
¿Por qué no funciona el circuito de refrigeración? - Se ha roto la bomba del circuito de
refrigeración.

CAUSA RAÍZ: Rotura de la bomba de refrigeración.

DIAGRAMA DE GANTT

Un diagrama de Gantt es la representación gráfica del tiempo que dedicamos a cada

una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil para mostrar la
relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que
supone. Una de sus limitaciones es que no muestra la relación de dependencia que
pueda existir entre grupos de tareas. Los diagramas de Gantt fueron ideados por
Henry L. Gantt en 1917 (un año antes de la creación del método de aprendizaje por
proyectos) con la intención de ofrecer un método óptimo para visualizar la situación de
un proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple

hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida
es Microsoft Project. También existen equivalentes de este tipo de software que son
gratis.

Cómo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que
las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de
la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de
una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el
extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.
 Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para
que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor,
es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las
tareas principales.

Acontecimientos

Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificación como puntos de conexión del proyecto: estos
se denominan acontecimientos, los acontecimientos son tareas de duración cero,
representadas en el diagrama por un símbolo específico, frecuentemente un triángulo
invertido o un diamante.

Recursos

Generalmente es posible (y útil) mostrar referencias en el diagrama, humanas o

materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global.
Para ser más concisos, por lo general sólo serán necesarios las iniciales o los
nombres de los responsables.4

DIAGRAMA DE AFINIDAD

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos

verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en función de la
relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos datos
verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando: Se quiere

organizar un conjunto amplio de datos,  se pretende abordar un problema de manera
directa,  el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o  es necesario el
consenso del grupo.

Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando:

 El problema es complejo o difícil de entender

 El problema parece estar desorganizado
 El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo/grupo
 Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y
problemas

El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado

en la década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramietna
sorprende por su potencia para organizar datos.

Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones partiendo de una gran

cantidad de hechos desordenados. Se planteó como fundamento que los hechos
deben hablar por sí mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis
sobre ellos.
4

http://recursostic.educacion.es/observatorio/web/es/component/content/article/1057-aprendizaje-por-proyectos-y-tic?start=3
http://es.ccm.net/contents/580-diagrama-de-gantt file:///C:/Users/LAB4D-PC16/Downloads/diagrama-de-gantt-580-k8u3gn.pdf
 Así, comenzó escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual
para, posteriormente, agrupar las tarjetas en función de las relaciones percibidas entre
ellos. A cada agrupación le asignó una frase corta, descriptora de los elementos
contenidos en ella y de su relación.
 

Elaboración del Diagrama de Afinidad

Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de no

contar con datos verbales previos, son:

1. Determinar la pregunta enfoque.

El facilitador explica en qué va a consistir la reunión, de qué fases consta y qué se
espera de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Ésta
debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica.

2. Generación silenciosa de ideas

Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamaño, a
razón de una idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los
participantes no deben comunicarse entre sí.

3. Exposición de ideas

Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas, el facilitador procede a

retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas
sean expuestas aleatoriamente.

4. Agrupación de ideas

A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede

utilizarse un segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo
agrupadas.

5. Jerarquización.

Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación.

6. Resumen de resultados
Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que
queden ordenadas las respuestas propuestas según su prioridad. Se concluye
comentando el diagrama de afinidad realizado.

DIAGRAMA DE RELACION

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema

cuyas causas están relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones
permite alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las causas están en relación con
sus efectos y cómo, unas y otros, se relacionan entre sí.

El objetivo principal del diagrama de relaciones es la identificación de las

relaciones causales complejas que pueden existir en una situación dada. El método da
por supuesto que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un determinado
problema. El objetivo de la aplicación de la herramienta es obtener sus posibles
causas, analizando la complejidad de sus relaciones.

El diagrama de relaciones, no obstante, puede realizarse desde una

perspectiva “positiva”, es decir, situando en el centro, en lugar de un problema, un
objetivo o efecto deseable para el que se buscarán los posibles caminos o acciones.

Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario un grupo de trabajo

cuyos componentes conozcan bien el problema o, en general, la situación que se va a
analizar.

Elaboración del Diagrama de Relaciones

Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de relaciones son:

  1. Describir el problema.

Escribir una declaración que defina la cuestión que se quiere explorar. Se concreta en
una tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.
 
2. Identificar posibles causas del problema.

El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que son
escritas en tarjetas (“tarjetas de causa”) con el fin de situarlas posteriormente en el
área de trabajo.

3. Agrupar posibles causas similares.

Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se procede

a su agrupación en razón de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitará el desarrollo
de la fase posterior del procedimiento.

4. Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa-efecto.

El equipo sitúa las tarjetas de causa, que presenten una relación más intensa y directa
con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define. Estas son las
causas de primer nivel o primarias

 5. Continuar la ordenación de las tarjetas.

Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del número de niveles que
correspondan) se van situando sucesivamente de forma más alejada del centro a las
del nivel precedente.

6. Determinar la relación de las tarjetas.

Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existentes entre ellas, señalando
esa relación mediante flechas, del mismo modo que se hizo en la fase cuatro con el
primer grupo de ideas primarias. Para cada idea se pregunta: “¿Es esta idea la causa
de alguna otra idea?”. Por tanto, cada relación causa-efecto detectada será puesta de
manifiesto mediante la flecha correspondiente.

7. Analizar el diagrama

En el análisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las tarjetas que
tienen más flechas de salida son, probablemente, las causas principales.  También
son de interés las tarjetas que reciben más flechas causa – efecto.5

DIAGRAMA DE ARBOL

En términos generales, el Diagrama de Árbol es un método para definir los medios

para lograr una meta u objetivo final (tema). Implica desarrollar un objetivo en una
serie de medios en multietapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones
específicas.

El diagrama de árbol es una representación gráfica de los posibles resultados

del experimento, el cual consta una serie de pasos, donde cada uno de los pasos tiene
un número finito de maneras de ser llevado a cabo. Se utiliza en los problemas de
conteo y probabilidad.

5
 http://www.aiteco.com/diagrama-de-relaciones/
 Para la construcción de un diagrama en árbol se partirá poniendo una rama
para cada una de las posibilidades, acompañada de su probabilidad. Cada una de
estas ramas se conoce como rama de primera generación.

En el final de cada rama de primera generación se constituye a su vez, un nudo

del cual parten nuevas ramas conocidas como ramas de segunda generación, según
las posibilidades del siguiente paso, salvo si el nudo representa un posible final del
experimento (nudo final).

Hay que tener en cuenta que la construcción de un árbol no depende de tener

el mismo número de ramas de segunda generación que salen de cada rama de
primera generación y que la suma de probabilidades de las ramas de cada nudo ha de
dar 1.

Existe un principio sencillo de los diagramas de árbol que hace que éstos sean
mucho más útiles para los cálculos rápidos de probabilidad: multiplicamos las
probabilidades si se trata de ramas adyacentes (contiguas), el ejemplo de alumna de
la primera facultad, o bien las sumamos si se trata de ramas separadas que emergen
de un mismo punto, el ejemplo de encontrar un alumno.

Procedimiento

El procedimiento para elaborar un diagrama de árbol es el siguiente:

A. Establezca el objetivo final a lograr. 

Por ejemplo, puede ser solucionar un problema (resultado no deseable) o lograr cierto
resultado.

B)        Defina los medios.

1.         Obtenga lo más posible de información (datos verbales) sobre los medios
necesarios para lograr el objetivo final. Realice una tormenta de ideas, anote las
opiniones en un rotafolio.

2.         Clasifique los medios en primarios1 secundarios, etc. y acciones específicas.

La definición de los medios puede partir de medios ya establecidos. Por ejemplo para
el caso de solución de un problema, los medios primarios serían las 4 emes (factores
principales) del diagrama de causa y efecto.

C)        Evaluación. 

Los medios (medidas) deben separarse en los que sí pueden ser implementados
actualmente y los que no; por tanto es necesario evaluarlos.

D)        Elabore el diagrama de árbol. 

Escriba el objetivo final en el lado izquierdo del rotafolio y ordene los medios que son
requeridos para lograr dicho objetivo. Arregle la información sistemáticamente en el
lugar correspondiente.

Para elaborar el diagrama es opcional el utilizar cartas, las cuales son necesarias de
elaborar previamente.

E)         Analice el diagrama. 

Verifique si el diagrama es apropiado o no; si es necesario definir otros medios o
acciones que no fueron establecidos en paso B).

Ejemplo

Recuerde el diagrama de afinidad con relación a: "¿Cuáles son los problemas para
lograr una transformación total de la calidad?" Supongamos que el equipo que estudia
esta cuestión decide concentrarse en el entrenamiento. El equipo identifica cuatro sub
ideas principales en relación con el entrenamiento:

a) su estructura; b) el instructor; c) los participantes; d) el medio ambiente.

La figura anterior muestra los resultados del equipo tratando de ampliar el subtema
del medio ambiente. Los subtemas son:

 Antes
 Durante
 Después

Después, el equipo amplía "durante," lo cual lleva a "externo" e "interno.

Finalmente, el equipo amplía "externo" a "carga de trabajo adaptada mientras dura el
entrenamiento"; es decir, esta es una cuestión sobre la cual se puede actuar. El nivel
de detalles en la figura siguiente se amplía hasta determinarse las cuestiones sobre
las cuales se puede actuar, lo cual, si se logra, resultará en una transformación total
de la calidad.6

DIAGRAMA MATRICIAL

El diagrama matricial (DM) es una herramienta cuyo objetivo es establecer puntos de

conexión lógica entre grupos de características, funciones o actividades,
reapretándolos gráficamente. A través de, matrices permite visualizar y, por lo tanto,
identificar diferentes relaciones y el grado de relación existentes entre dos conjuntos
distintos de elementos. DIAGRAMA MATRICIAL EN "L" Es el diagrama matricial
básico, se utiliza para representar relaciones entre dos tipos distintos (a, b) mediante
una disposición en filas y columnas.

Ejemplo: relaciones entre efectos y causas, relaciones entre necesidades del cliente y
características de un producto o servicio, etc.

Construcción del diagrama matricial.

Para la construcción del DM se pueden seguir los siguientes pasos:

1. Definir el objetivo de usar el DM El objetivo puede ser expresado en forma

de afirmación, por ejemplo: <>.

6
http://www.vitutor.com/pro/2/a_15.html
http://www.conocimientosweb.net/portal/article2551.html
 2. Formar el equipo de trabajo. Se debe formar un equipo para la construcción
del DM que se requiere un esfuerzo y un tiempo de dedicación superior a otras
herramientas. Las personas integrantes del grupo deben estar comprometidas con el
proyecto y apoya todos los recursos necesarios, principalmente tiempo, para
desarrollar esta actividad.

3. Generar los conjuntos de elementos a comparar. En la construcción de

cualquier matriz, el primer paso es identificar todos los elementos o conjuntos a
considerar. Para ello, el equipo puede partir de un diagrama de Árbol realizado con
anterioridad, en cuyo caso los conjuntos a comprar coincidirán con el nivel más detalle
en aquel (última fila).Si no, se puede realizar un brainstorming entre todos los
miembros del equipo.

4. Determinar el formato de la matriz. Posteriormente, hay que elegir el tipo de

matriz más adecuada para el análisis concreto. El número de conjuntos que participan
en el análisis es el factor más influyente en la elección del tipo de matriz. Las matrices
más utilizadas son las siguientes: matriz en L, matriz en A, matriz en T y matriz en X.

5. Construir la matriz. La matriz se construye situado un conjunto de elementos

en las filas (horizontales) y otro en las columnas (verticales). En los puntos de
intersección de filas y columnas se dibujan unos símbolos que indican de forma visual
la fuerza de las relaciones existentes entre ambos elementos. Se muestran ejemplos
de símbolos posibles a utilizar en función de lo que se esté analizando.

6. Análisis. El análisis del DM consiste en examinar detenidamente las

relaciones representadas entre los elementos e identificar aspectos significativos.
Principalmente, hay que observar si:

• Existen elementos que no tienen muy poca relación con otros.

• Existen elementos que tienen mucha relación con los demás y además
relaciones muy fuertes.

• Hay zonas de la matriz con fuerte o débil relación entre conjuntos de

elementos Las conclusiones obtenidas del análisis llevaran a la empresa a determinar
líneas de actuación a seguir o desarrollar planes de mejora, dependiendo de lo que se
esté estudiando

DIAGRAMA DE DECISION

El diagrama de procesos de decisión (Process Decision Program Chart – PDCP)

permite analizar las fases a desarrollar para la consecución de un objetivo,
identificando potenciales contingencias no deseadas y estableciendo contramedidas
específicas para contrarrestar dichas contingencias.

El diagrama de proceso de decisión muestra el grado de complejidad en el

alcance de un proyecto u objetivo poniendo de manifiesto posibles dificultades,
facilitando la planificación y permitiendo elaborar alternativas a las dificultades que
puedan surgir, en la trayectoria establecida.
 En definitiva, se trata de una herramienta preventiva y proactiva que es
utilizada para formular los pasos necesarios para completar un proyecto, anticipar los
problemas potenciales para diseñar respuestas adecuadas para afrontarlos.

 Entre los beneficios de esta herramienta de la calidad, destacan los siguientes:

 Facilita a los miembros del equipo una visión global de las fases a desarrollar.
 Hace posible anticipar qué puede suceder en cada una de esas fases.

Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el

desarrollo del proyecto y tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas.

El diagrama de proceso de decisión constituye una variación del diagrama de árbol

(en el que se descompone el objetivo general en acciones más detalladas), añadiendo
la identificación de dificultades y de alternativas para contrarrestarlas.

Elaboración del Diagrama de Proceso de Decisión

Los pasos para efectuar la aplicación de la herramienta son:

1. Crear el equipo. Que debe estar compuesto por personas con conocimientos sobre
el objetivo o proyecto sobre el que se pretende trabajar.

2. Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que describa con
claridad el objetivo, facilitando la identificación de niveles subordinados.

3. Establecer las fases principales para la consecución del objetivo.

Estableciendo las fases principales para la consecución del objetivo formulado. Es
adecuado utilizar la pregunta: ¿Qué tareas deben completarse para alcanzar el
objetivo?

 4. Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se derivan

del tema, u objetivo principal, se exploran las dificultades que puedan surgir.

 5. Determinar y seleccionar contramedidas.  La cuestión a responder en esta fase

del construcción del diagrama de proceso de decisión es qué contramedidas o
acciones pueden responder correctamente a las dificultades registradas. Para ello se
revisan los problemas potenciales de cada “rama”, debiendo el equipo identificar al
menos una contramedida para cada dificultad identificada.

 Estas acciones o contramedidas se seleccionan según el siguiente criterio:

   X: Contramedida inadecuada o difícil de aplicar.

   O: Contramedida seleccionada.

DIAGRAMA DE DECISIONES

Visualiza las decisiones tomadas durante la elaboración de la estrategia y sus

consecuencias sobre los objetivos seleccionados y los impactos esperados. El
diagrama de decisiones constituye un complemento útil a los diagramas de objetivos y
deefectos.

Los documentos que presentan las estrategias de cooperación exponen en

general un conjunto de objetivos entre los cuales puede distinguirse uno o varios
objetivos globales, objetivos operativos relativos a los proyectos concretos de ayuda y
un conjunto de objetivos intermedios situados a distintos niveles.

El Diagrama del Proceso de Decisión (DPD.) es similar al Diagrama de Árbol,

tanto en su estructura como en su propósito. Tiene la ventaja de que permite
determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación suficiente a que
sucedan los problemas.

El DPD es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para conseguir un

objetivo, contestar a preguntas del tipo:

 ¿Cuáles son los posibles caminos para conseguir este objetivo?

 ¿Qué obstáculos pueden presentarse?
 ¿Cómo podemos prevenir la aparición de estos obstáculos?
 ¿Cómo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un
obstáculo específico?

Construcción del Diagrama del Proceso de decisión.

El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construcción del DPD

provendrá de la utilización de las otras herramientas. Se puede partir por ejemplo del
Diagrama de Árbol (DA), de la siguiente manera:

Una vez construido el DA., se toma la fila de la derecha (objetivos previsibles) y una
por una se realiza la pregunta ¿Qué podría ir mal en este paso? o ¿Qué otro camino
podría tomar este paso? Este proceso será sencillo porque están registrados estos
elementos en tarjetas.

Se registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la fila de los

últimos objetivos en color.

Se registran en otro color y a la derecha de las respuestas las acciones/contramedidas

que deberían tomarse.

Se continúa el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.

DIAGRAMA SAGITAL

Se puede utilizar el diagrama sagital para representar  tanto relaciones como

funciones, en esta caso se usara para representar la siguiente relación:

 Definimos el Conjunto de partida conformado por José, Ana, Luis, Raúl, Silvia,
Carlos, Pedro y Omar.
 Definimos el conjunto de llegada cuyos elementos son las asignaturas
Matemática, Biología, Lenguaje y Historia.
 Por ultimo definimos la relación entre los dos conjuntos anteriores de la
siguiente forma José, Ana y Luis tienen preferencia por Matemática;  Ana, Raúl
y Silvia tienen preferencia por Biología y Luis, Carlos y Pedro tienen
preferencia por Lenguaje e Historia; Omar no tiene preferencia.

ANALISIS FACTORIAL DE DATOS

El Análisis Factorial es el nombre genérico que se da a una clase de métodos

estadísticos multivariantes cuyo propósito principal es sacar a la luz la estructura
subyacente en una matriz de datos. Analiza la estructura de las interrelaciones entre
un gran número de variables no exigiendo ninguna distinción entre variables
dependientes e independientes. Utilizando esta información calcula un conjunto de
dimensiones latentes, conocidas como FACTORES, que buscan explicar dichas
interrelaciones. Es, por lo tanto, una técnica de reducción de datos dado que si se
cumplen sus hipótesis, la información contenida en la matriz de datos puede
expresarse, sin mucha distorsión, en un número menor de dimensiones representadas
por dichos

FACTORES.

Un Análisis Factorial tiene sentido si se cumplen dos condiciones: PARSIMONIA e

INTERPRETABILIDAD.
En esta lección daremos una visión general de dicha técnica y aprenderemos cuáles
son los pasos a seguir a la hora de realizar un Análisis Factorial ilustrándolos con
ejemplos.

Introducción

 ¿Qué factores tiene en cuenta una persona cuándo va a comprarse un coche?

 ¿Qué características distinguen unas marcas de pastas de dientes de otras ?
 ¿Qué tipos de aptitudes hay que tener en cuenta para evaluar la labor de un
vendedor?
 ¿Cómo se pueden medir?
 ¿Cuáles son los determinantes de la resistencia de los individuos a
innovaciones tecnológicas?
 ¿Cómo medir el grado de inteligencia de una persona?
 ¿Existe un único tipo de inteligencia o hay varios?
 ¿Si existen varios cómo medirlos?
 ¿Qué factores conforman la personalidad de una persona?
 ¿Cómo medirlos?
 ¿Cómo medir el nivel de desarrollo de un país?
 ¿Qué ratios financieros deben tenerse en cuenta a la hora de evaluar la labor
desarrollada por una empresa?

BIBLIOGRAFÍA:

 http://www.unesco.org/webworld/portal/idams/html/spanish/S1factor.htm
  http://www.monografias.com/trabajos98/estratificacion-herramienta-control-
calidad/estratificacion-herramienta-control-calidad.shtml#ixzz3rCoLPNNR
 http://www.aiteco.com/estratificacion/
 http://ramonnavas.com/wordpress/?page_id=20
 http://relacionesfunciones.blogspot.com/

 fuente:http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-
gestion4.shtml
 http://apre052.blogspot.com/2011/11/diagrama-de-decisiones.html
 http://www.aiteco.com/diagrama-de-proceso-de-decision/
 http://www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad/
 http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/d_afinid
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