UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

LABORATORIO DE INGENIERIA ELECTRONICA

Brigada 607
PRACTICAS
CARRERA: IMF

Nombre: Víctor Alfonso García González

Matricula: 1816020

Profesor: Benito Eleazar González Cortes

Hora: N1 5:00

Semestre: agosto 2020-enero 2021

Fecha de entrega: 05/12/2020

San Nicolás de los Garza Nuevo León

¿Qué es la calidad?

La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio,

que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita. Esto
significa que la calidad de un producto o servicio es equivalente al nivel de
satisfacción que le ofrece a su consumidor, y está determinado por las
características específicas del producto o servicio.

¿Qué es un gurú de la calidad?

Se le llama Gurús de la Calidad a quienes se dieron a conocer después de la

Segunda Guerra Mundial (La mayoría de ellos son estadounidenses), con el
impacto de sus filosofías y conceptos que ayudaron a construir el renacimiento de
la potencia que tiene la industrial.

En esta investigación tenemos a 8 gurús de la calidad empezando por:

William Edwar Deming (1900-1993)

Resumen de su bibliografía.

Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux

City, Iowa, de familia muy pobre. Su padre era
William Albert Deming, un abogado luchador
que perdió una demanda judicial en Powell
Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a
dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.
Aunque generalmente nombrado por este
apellido, "Edwards" era el apellido de su madre.
Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima
comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar
desde los ocho años en un hotel local.

Falleció en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93 años

de edad.

Estudio en:

 La Universidad de Wyoming. En el año de 1921, terminó la carrera con un

título de grado en ingeniería eléctrica.
 La Universidad de Colorado. En 1925 obtuvo la maestría en Física y
Matemáticas.
  La Universidad de Yale. En 1928 obtuvo el Doctorado en Física donde fue
empleado como profesor.

Su historia laboral.

Después de obtener su doctorado, trabajó para el Departamento de Agricultura en

Washington DC y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los
Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control
estadístico de los procesos creados por Walter A. Shewhart que trabajaba en los
Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base
de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual

46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala
remuneración. Promovió en su país el control estadístico de la calidad para el
personal de la industria y universidades.

El prestigio de Deming está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa,

del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes
conferencias en 1950 a los líderes empresariales japoneses, lograron un cambio
en su mentalidad administrativa y los convenció de que la calidad era un arma
estratégica. Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que
una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su
calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar
dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y
compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.

Las bases de su filosofía.

1. Descubrir mejoras: productos / servicios.

2. Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
3. Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
4. Mayor calidad mayor productividad.
5. La administración es la responsable de la mejora de la calidad.

El ciclo de Deming.

El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basado en un

concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar planos de mejora de calidad a cualquier nivel u ejecutivo operativo. Este
es conocido como “El ciclo Deming” o “El ciclo de calidad”
  PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan
(Planear) ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
 HACER: se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal
como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.
 VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la
magnitud de los mismos (Verificar) las cosas pasaron según se planificaron.
 ACTUAR: se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) ¿Cómo mejorar
la próxima vez?

Sus principios:

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen

el pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la
gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen como objetivo
transformar la empresa para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y
pueda dar empleo.
Estos principios son:
Las siete enfermedades de la calidad:

Deming enfatizó que existen siete enfermedades que se oponen a la búsqueda de

la calidad, estas son:

1. Falta de constancia en los propósitos. La gerencia cambia de dirección

constantemente. No se nota la constancia en el propósito de mejorar
constantemente los procesos y los productos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales,
sin visión a largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.
 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual
de resultados. La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los
malos resultados hace que la evaluación del desempeño no se dé. Los
trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras
la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los
errores o irregularidades.
4. Movilidad de los ejecutivos. Cuando en las compañías cambian los
gerentes porque buscan buenos resultados a corto plazo, nunca acabarán
de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto, no serán
capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada
gestión.
5. Gerencia de la compañía constante solamente en las cifras visibles.
Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo
que vale una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras,
se queda sin cifras, y sin empresa que administrar.
6. Costos médicos excesivos. El cambio en sustitución al seguro social, al
concepto de médico de empresa, evita que los empleados salgan de las
instalaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Constituyen el precio directo de la no
calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante la
imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los
requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofía aportó mucho, por ello se le considera el padre de la

“tercera revolución industrial “o “la revolución de la calidad”.

Philip Crosby (1926-2001)

Resumen de su biografía

Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia,

Estados Unidos. Su padre lo indujo a estudiar
pediatría, la profesión de su padre, aunque se
graduó nunca ejerció. Para obtener ingresos
entra a trabajar en una planta de fabricación en
línea. Luego, aprendió poco a poco a crear
métodos para prevenir problemas en la fábrica.
Se vinculó en la Marina de Estados Unidos
durante la Segunda Guerra Mundial y en la
Guerra de Corea. Murió el 18 de agosto del 2001
en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.
En estudios el:

Se graduó en pediatría, profesión de su padre, resolvió que esa carrera no era de

su agrado.

Historia laboral

En 1952 llegó a ser técnico confiable para la Crosley Corporation de Richmond,

Indiana. Posteriormente, trabajó para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965
a 1979. En esta empresa surgió un movimiento muy importante por la calidad,
conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de
la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Se
desempeño como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing
y se acreditó con un 25% de reducción en la tasa de retorno y un 30 por ciento de
reducción de costos.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros
La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron
muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la
importancia de la calidad.

A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby

Association, Inc. En esta compañía, organiza cursos educativos sobre gestión de
la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el
extranjero. También, en este mismo Crosby publica su primer libro de negocios:
Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la
calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los
empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo

correctamente la primera vez" ("hacerlo bien la primera vez" DIRFT).

Filosofía

La calidad para Crosby era:

 Hacerlo bien a la primera vez.

 Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de
cualquier forma tiene que hacer.
 Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez.
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar
y concientizar a los trabajadores por la calidad.

 Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables
por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control
preventivo de la calidad, se resume en una de sus frases más famosas
“hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia
debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de
este objetivo.

“Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., Es

decir:

 Calidad como conformidad con las especificaciones.

 Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.

Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta
técnica, mientras que la responsabilidad de su debida implementación se asignó a
la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un
instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registro defectos recaía en
el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del
compromiso de la dirección.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

 Una decisión fuerte de implantación.

 Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
 Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de desempeño es cero defectos.
4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Los 14 pasos para el mejoramiento de calidad de Crosby

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.
 3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad,
actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta
de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de
todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo
de los pasos anteriores.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados
se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad
no finaliza jamás.

Jhosep Moses Juran (1904-2008)

Resumen de su biografía

Juran nace en Rumania en 1908. Cuatro

años después emigra a Estados Unidos
junto a su familia, asentándose en el
estado de Minnesota. Es en EE UU en
donde Joseph Juran comienza su
educación, demostrando una gran
habilidad para las matemáticas y el
ajedrez. Fallece el 28 de febrero de 2008 a
los 103 años de edad New York, Estados
Unidos.

Sus estudios
  En el año de 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de
Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works,
Chicago.
 En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de
entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de
manufactura”.
 En 1937 conceptualizó el principio de Pareto.

Filosofía

Enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de

las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se
conoce como la trilogía de la calidad. Revolucionó la filosofía japonesa de la
gerencia de la Calidad y fue el primero es incorporar el aspecto humano en la
gestión de la Calidad, Lo que sé designa hoy en día como Gerencia de la Calidad
Total.

Las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco principios:

1. Espiral de progreso en calidad.

2. Secuencia de descubrimiento.
3. Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.
4. Principio de “poco vital y mucho trivial”.
5. Trilogía de la calidad.

Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelación de todos los

departamentos dentro de la espiral; es decir, la calidad es el resultado de la
sinergia de una organización.

 Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema

de calidad.
 Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

Planificación de la calidad

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para
cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera:

 Determinar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de los clientes.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
  Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características
requeridas.
 Transferir los planos resultantes a las fuerzas operativas.

Control de la calidad

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

1. Evaluar el desempeño actual del proceso.

2. Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a
estándar)
3. Actuar sobre la diferencia.

Su mejoramiento de la calidad

 Establecer la infraestructura que se necesita para alcanzar la mejora anual

de la calidad
 Identificar los aspectos específicos a ser mejorados
 Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar
un proyecto exitoso
 Proporcionar los recursos, formación y motivación para el equipo
 Diagnosticar causas
 Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Resumen de su biografía

Kaoru Ishikawa (Ishikawa Kaoru en orden japonés

tradicional) nació el 13 de julio de 1915 en Tokio,
Japón. Se crio en una familia relacionada con el
ámbito industrial y con buen patrimonio. Su padre era
un importante industrial, hecho que supuso una gran
influencia para el futuro profesional del joven Kaoru.
Gracias a la buena situación económica de su familia
Ishikawa pudo recibir una muy buena educación
asistiendo a los mejores centros de Tokio. Estuvo en
la guerra y fallece el 16 de abril de 1989 a la edad de
73 años.

Historia laboral

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a

sus actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad.
Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón
(grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar
mejoras). El diagrama de causa y efecto también se denomina diagrama de
Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma sistemática.

Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de

calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se
licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó
en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería
de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas
con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación

internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas
y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente
de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología
Musashi de Japón.

Filosofía

El control de calidad consiste en el desarrollo, producción y comercialización y

prestación de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad óptimas, y que
los clientes comprarán con satisfacción.

Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina
central, fábricas y departamentos individuales tales como la producción, diseño
técnico, investigación, planificación, investigación de mercado, administración,
contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones
laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los
departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que
faciliten la cooperación y en preparar y poner en práctica fielmente las normas
internas.

Esto sólo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas tales
como métodos estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los métodos
computarizados, el control automático, el control de instalaciones, el control de
medidas, la investigación operativa, la ingeniería industrial y la investigación de
mercado”.

Ya que el control de calidad sólo puede alcanzarse organizando todos los puntos
fuertes de la empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de
calidad total (CCT). Para poner en práctica el CCT hace falta:
  Tienen que participar todos los departamentos.
 Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores,
ejecutivos, trabajadores, etc.).
 El control de calidad se tiene que poner en práctica en conjunto.

El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la calidad

de los productos y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de la figura
anterior. Sin embargo, cuando se comprende lo que quiere decir buena calidad en
términos de productos y servicios, podemos ampliar la definición del CCT y que
signifique mejorar la calidad de todo, crear una empresa de alta calidad. Esto está
representado en el segundo anillo de la figura. Algunas empresas utilizan el CCT
en un sentido más amplio todavía, que significa aplicar rigurosamente los métodos
del control de calidad a todo su trabajo (el anillo más externo de la figura) y seguir
el ciclo PHCA1 (planificar-hacer-comprobar-actuar).

Cuando se pone en práctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el
punto de vista desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la
empresa y la política de la alta dirección. Esto quiere decir que cuando una
empresa introduce el CCT, su alta dirección tiene que anunciar claramente sus
fines y su particular definición del mismo cuando lo introduzca. Sin embargo, no se
tiene que olvidar la esencia del CCT: el principio de “la calidad es lo primero”, la
garantía de calidad, y el control de calidad en el desarrollo de nuevos productos.

Sus principios básicos de la calidad

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
 4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
5. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a
largo plazo.
9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.

Diagrama de Ishikawa

Método de flujo de proceso

Con este método, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso en la que se da el problema analizado, se anotan las
principales etapas del proceso y los factores que afectan las características de
calidad y se agregan en el orden que les corresponde.

Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y

descubrir problemas ocultos.
Método de las 6 M

Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales:

1. Métodos de trabajo
2. Mano de obra
3. Materiales
4. Maquinaria
5. Medición
6. Medio ambiente

Método de estratificación

Con este método de construcción del diagrama se debe ir directamente a las

causas potenciales del problema, la selección de estas causas se hace por medio
de una lluvia de ideas para tratar de atacar las causas reales y no consecuencias
o reflejos. Este va de lo general a lo particular.

Circulo de calidad

La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.

Las metas de los círculos de calidad son:

 Que la empresa se desarrolle y mejore.

 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
 Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

 Los diagramas de Pareto

 Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o
Ishikawa)
 Los histogramas
 Las hojas de control
 Los diagramas de dispersión
 Los flujogramas
 Las gráficas de control

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su
trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación,
también utilizó los diagramas de Pareto, para priorizar las mejorías de calidad.

Shingeo Shingo (1909-1990)

Resumen de su biografía

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909,

donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como
"Organización Científica del Trabajo".

Falleció el 14 de noviembre de 1990, a sus 81

años.

Sus estudios

Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga,

donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido
como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y

comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de
los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Su historia laboral

Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de

producción de Toyota, Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED,
Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke,
Estrategias dominantes para la mejora de la planta, producción sin stocks el
sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de producción
de Shingo: Mejorar funciones de proceso.

Shingeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa

en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

Distinguido como uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de

Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control
de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka-Yoke.

Filosofía
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de
problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo
cual propone la creación del Sistema Poka-Yoke (a prueba de errores).

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más

importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se
puede alcanzar si se olvida este concepto.

Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea,
autochequeo, o chequeo sucesivo.

El Poka-Yoke

 Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevención de

errores en la calidad.
 Este sistema consiste en la creación de elementos que detecten los
defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa
del problema y evitar que vuelva a ocurrir.

El Sistema Poka-Yoke está constituido por:

 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a

controlar y en función del cual se suelen clasificar, y
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante
este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática
para evitar que el error derive en un producto defectuoso.

Aportes

 El padre de la Administración por Calidad.

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento ( SMED)
 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo
 Cero inventarios
 El sistema de “jalar” versus “empujar”
Gen'ichi Taguchi (1924-2012)

Resumen de la biografía

Nació en Japón el 1 de enero de 1924, en la

ciudad textil de Tokamachi, donde estudió
inicialmente ingeniería textil con la intención de
entrar en el negocio familiar de kimonos. Sin
embargo, debido a la escalada militar en
la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue
reclutado. Falleció el 2 de junio de 2012.

Estudios

Estudió Ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu, donde también obtuvo un

doctorado en estadística matemática

Su historia laboral

Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a

la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, fue
consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.
Gano cuatro veces el Premio Deming por su contribución a la calidad, sobre todo
por idear el concepto de FUNCIÓN DE PÉRDIDA. Es el principal impulsor de la
economía de Japón.

Su filosofía

Su filosofía es el control de calidad, a la cual llamó Diseño Robusto.

Este diseño se refiere a que todo producto que se diseñe debe de cumplir las
necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estándar; a lo cual lo llama
“calidad aceptable”., es decir que el producto debe de ser bueno y aceptado
dentro del mercado. Y que todo producto vaya más enfocado a suplir las
necesidades que más le interesen al cliente y reducir o disminuir los costos en los
que el cliente no muestre mucho interés.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la

estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el
diseño de productos y los procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad

de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie.
Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

 Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores

en cuanto a diseño y precio.
 Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
 Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

Así mismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:

 Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria

mediante la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de
una especificación respecto al valor nominal, mayor será la pérdida
monetaria transferida al consumidor.
 Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción
de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
 Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad
del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario
 Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
 Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con
base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
 Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio
del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las
variables involucradas en la manufactura del producto.
 Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que
denominó ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea.
a. Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la
manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
b. Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el
diseño de productos y procesos.

Armand V. Feigenbaum (1922-2014)

Resumen de bibliografía

Nacido en la ciudad de New York a principios de los

años 20. De su vida personal no se conocen
demasiados datos,

Escolaridad
Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.

Historia laboral

 En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en
el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y
control de calidad.
 Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó mientras obtenía
el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951,
 Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de
calidad alrededor del mundo.
 En 1956 creo la filosofia “Control de calidad total”. La cual está basada en
un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización.

Filosofía

Sustento

 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena

planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e
implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de
una motivación constante para toda la fuerza laboral que participa en la
organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la
calidad en la planeación de la empresa.

Elementos

1. La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque

orientado hacia la excelencia en el lugar del enfoque tradicional orientado
hacia la falla.
2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de
los productos o servicios.
3. La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar
motivación continua y actividades de capacitación.
4. El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la
calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar,
diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que satisfagan
completamente al cliente.
Principios

1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
los proveedores.

Costo de calidad de un producto

COSTOS DE PREVENCION: Son los de todas las actividades tienden

específicamente a evitar una calidad deficiente de productos o servicios,
Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.
COSTOS EVITABLES:

COSTOS INEVITABLES: Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto

en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como:

 Inspección de materias primas

 reevaluación de inventarios
 Inspección y pruebas del proceso y producto

Peter Senge (1947-actualidad)

Resumen de su biografía

Nacido en 1947 es un científico de sistemas

estadounidense que es profesor titular en la MIT Sloan
School of Management, co-docente del New England
Complex Systems Institute y fundador de la Society for
Organizational Learning . Es conocido como el autor del
libro La quinta disciplina: el arte y la práctica de la
organización que aprende

Sus estudios

 Estudio en la Universidad de Stanford y se graduó en Ingeniería

 Hizo un Máster en Modelado de Sistemas Sociales en MIT.
 Completó su PHD en Management.

Historia laboral

 Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan

School of Management y fundador de la Society for Organizational
Learning.
  En los años 1990 se convirtió como la figura principal del desarrollo
organizacional con su libro La Quinta Disciplina (1990), en el cual desarrollo
la noción como un sistema enfocado sobre la teoría General de Sistemas,
exponiendo en el un cambio de mentalidad profesional.

Filosofía

Expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el mercado cuando
aprende de sus experiencias, Ya que a través de estas experiencias podrá
detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar el crecimiento de la
organización.

Organización inteligente

Son aquellos en el cual los miembros de una organización aprenden

continuamente a pensar positivamente, posicionando aptitudes positivas para
generar los resultados deseados, si una empresa logra que su personal adopte
aptitudes positivas lograría generar mayor competitividad sostenible y le permitirá
mantenerse vive dentro del mundo empresarial.

Disciplinas de una organización inteligente

Las organizaciones abiertas al aprendizaje ayudan al crecimiento potencial de su

personal, profesional y considerando las aportaciones y opiniones de sus
miembros.

Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su

personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de
mejoramiento del funcionamiento de la empresa.

El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen día
con día en la sociedad. Así mismo todos los miembros deberán compartir toda la
información de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se actualice y
adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad.

Propuesta

Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas

tomen y practiquen cinco disciplinas, que una vez practicándolas lograran que su
personal mejore sus conocimientos y habilidades.
 Dominio Personal: Con esta disciplina se busca que el personal logre
dominarse así mismo, a tener paciencia y ver la realidad como tal, de
manera positiva y objetiva, adaptando conductas positivas que le ayuden a
crecer y obtener los resultados esperados.
 Modelos mentales: Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de
las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción

 Construcción de una visión compartida: Esta disciplina colectiva enseña a

nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes
compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos
con los cuales se espera lograrlo.
 Aprendizaje en equipo: Transformación de las aptitudes colectivas para el
pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas
pueden desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que el
equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
 Pensamiento sistemático: Es un modo de analizar -y un lenguaje para
describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los
sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los
procesos del mundo natural y económico.
A través del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la
calidad con los del pensamiento sistémico, mejorando no sólo la calidad y
productividad, sino también la capacidad de adaptación de la organización a un
entorno constantemente cambiante, permitiéndole rediseñar su propio futuro

Bibliografía

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https://www.porlaeducacion.mx/armand-feigenbaum-biografia/

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