papel estratégico de la medición de los activos intangibles

En los últimos años, el papel estratégico de la medición de los activos

intangibles en las organizaciones ha motivado el desarrollo de estudios y modelos

académicos orientados a su gestión y promover la puesta en práctica de acciones

alineadas con los objetivos estratégicos de la organización. La idea de mejorar la gestión

en una empresa conlleva el establecimiento previo de instrumentos de medida que

faciliten una forma objetiva de evaluar la gestión y sus resultados.

Frances (2006) señala que todavía existen organizaciones que se caracterizan por

la falta de sistemas de medición de activos intangibles acordes a la época actual, es más,

otras empresas no tienen definidas claramente sus lineamientos estratégicos (p.36).

Queda claro que “Para que la organización crezca, necesita, entre otras cosas, ser

flexible y averiguar si las personas que la componen sabrán adaptarse a las nuevas

situaciones, si serán capaces de asumir y compartir nuevos conocimientos.” (Monfort y

Muñiz, 2005, p. 25).

En este contexto, Niven (2003) resalta la acertada opinión de Peter Drucker al

afirmar que: “Pocos factores son tan importantes para la actividad de una empresa como

medir” (p. 26).

Por ello, la presente investigación tiene como propósito proponer un modelo de

indicadores basado en el cuadro de mando integral, con la finalidad de describir y

determinar su contribución en la medición de resultados en la gestión estratégica de una

institución de educación regular.

El estudio explora y describe las características de la organización y sus

alternativas de cambio, insistiendo en la necesidad de adaptaciones para adecuarlo a las

peculiaridades del sector. Para alcanzar este objetivo, el trabajo está respaldado por
conceptos y experiencias de aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en el

sector público ya desarrolladas o en proyecto, de este modo, se parte del análisis de las

relaciones del CMI con los objetivos estratégicos de las organizaciones.

Monfort y Muñiz (2005) señalan que actualmente, los negocios están

enfrentando una paradoja, pues tienen oportunidades nunca vistas para aprovechar los

nuevos mercados. Sin embargo, las empresas no disponen de herramientas que les

permita alcanzar los objetivos previstos porque no tienen una estrategia planteada a

nivel formal o porque si la tienen tampoco disponen de un sistema de medición que les

permita conocer si se están cumpliendo los objetivos previstos. Incidentalmente el

problema se agudiza en empresas que no tienen objetivos a largo plazo planteados y sus

sistemas de información se encuentran en la fase de expansión y anarquía.

En la era de la globalización, es crucial la ejecución de la estrategia con eficacia,

la medición de resultados cualitativos y cuantitativos, trátese de un empresario joven

dominado por la alta tecnología o un fabricante veterano de un sector cualquiera.

Las organizaciones necesitan directivos capaces de asumir un verdadero

compromiso, y de estar a la par con la época en que vivimos, Ballve (2002) ratifica que

la piedra fundamental para que muchas empresas pudieran crecer, desarrollarse y

globalizarse es el uso de herramientas de gestión ya sean empresas norteamericanas,

europeas, japonesas u otras. Kaplan y Norton (2009) revalidan lo anterior al sostener

que, en la economía actual, se necesita herramientas que describan los activos basados

en el conocimiento, sin estas herramientas las empresas tienen dificultades para

gestionar lo que no pueden describir o medir.

De acuerdo a Keyes (2016), la empresa McKinsey y compañía en el año 2002

estudio el impacto de la información tecnológica en las organizaciones, generando un

reporte controversial entre los años 1995-2000, el reporte señalo lo siguiente:

 95 porciento de la fuerza laboral no entiende la estrategia en sus organizaciones.

 90 porciento de las organizaciones fallan en la ejecución satisfactoria de sus

estrategias.

 86 porciento de equipos de ejecutivos invierten menos de una hora por mes

discutiendo temas relacionados con la estrategia organizacional.

 80 porciento de las organizaciones americanas tienen el deseo de cambio de sus

sistemas de medida.

Ballve (2002) hace un análisis al contexto Latinoamericano enfatizando los

problemas económicos y financieros de las décadas anteriores y concluye que las

empresas se han focalizado demasiado en los objetivos “sálvese quien pueda” y del

manejo de la institución por el presupuesto.

Por lo que respecta al problema de medir el rendimiento en las organizaciones

sin fines de lucro, Fuentes (2007) señala: “En las organizaciones no lucrativas la

evaluación de su rendimiento sigue siendo un aspecto sin resolver plenamente” (p. 91).

Armijo (2011) concuerda al indicar que en el sector privado, las organizaciones tienen

señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales como las utilidades,

los retornos sobre la inversión, etc. Los indicadores entregan información valiosa para la

toma de decisiones respecto del curso de las estrategias. En las organizaciones públicas,

las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores que permitan monitorear el

curso de las estrategias, es un desafío permanente.

Gan (2013) afirma que los sistemas de gestión basados en medidas financieras y

económicas son una condición necesaria pero claramente insuficiente para poder operar

de manera competitiva en mercados con altísima incertidumbre. Kaplan (2009)

confirma lo mencionado anteriormente al señalar: “El venerable modelo de contabilidad

financiera, aún sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información, lo ideal
hubiera sido que este modelo se hubiese expandido hasta incorporar la valoración de los

activos intangibles” (p. 20). Finalmente, (Niven, 2003, p. 26), sostiene que lo

mencionado no es un problema nuevo, ya que en el año 1987 un estudio de National

Association of Accountants and Computer Aided Manufacturing (AAACAM) decía que

“el 60 por ciento de 260 directores financieros y 64 directores ejecutivos de operaciones

encuestados en Estados Unidos estaban descontentos con sus sistemas de medición.”

Pero no solo se requiere tener las herramientas correspondientes, sino su

inmediata aplicación. Bourne y Bourne (2004) aseguran que el tiempo de vida media de

la estrategia se reduce constantemente por diversas razones, aseveración que es

respaldada por Escorsa (2003), cuando indica que actualmente no solo la estrategia de

una empresa tiene un ciclo de vida más corto, sino también sus productos y sus

tecnologías. Algunos factores desencadenantes de tiempos de vida media cortos para las

estrategias son, por ejemplo: las fusiones, adquisiciones y absorciones que realizan las

empresas con relación a la competencia producto de las estrategias de integración

horizontal y las posibilidades que se abren por medio de nuevas tecnologías de la

información y de la comunicación.