GERENCIA II

GESTION DE
PROYECTOS

2019
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GERENCIA II

CURSO: GESRENCIA II

DOCENTE:
 Arq. JOHNNATAN SCOTT
HERNÁNDEZ ZEVALLOS.
INTEGRANTES :

 PRIMO SUMARAN, CEILA

 ACOSTA VELITA, RONALDO
 BRAVO SULLCA, MILAGROS
 QUIROZ SIPION, MARIA TERESA
 MARTIN PEREZ, WITNEY
 DOMÍNGUEZ QUIROZ , ANYELA
 CARBAJAL SANTAMARIA ,DIANA
 ESTEBAN TRINIDAD, YULIANA
 FRETEL GUZMAN,FERNANDO
 MEZA FLORES MELISA

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 GERENCIA II

LA GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es un conjunto de metodologías para planificar y dirigir
los procesos de un proyecto. Un proyecto comprende un cúmulo específico de
operaciones diseñadas para lograr un objetivo con un alcance, recursos,
inicio y final establecidos.

Los objetivos de la gestión de proyectos son:

 Gestionar el inicio y la evolución de un proyecto;
 Controlar y responder ante problemas que surjan durante un proyecto;
 Facilitar la finalización y aprobación del proyecto.

La manera en la que la gestión de proyectos dirigirá el trabajo depende de varios

factores, entre ellos:
 la escalabilidad (la posibilidad de que el proyecto crezca)
 la importancia
 la complejidad de las tareas

Las 5 fases de la gestión de proyectos

El PMI es una organización que ofrece formación sobre gestión de proyectos.

Para acreditar el conocimiento de gestión de proyectos, esta organización tiene
ocho tipos de certificados. El PMI divide los proyectos en 5 fases:

1. Análisis de viabilidad del proyecto

Es la primera fase de un proyecto y se basa en analizar si este sigue adelante.

Este paso se realiza porque, a menudo, el beneficio que la empresa obtendría al
implementar el proyecto es mayor que la inversión. Para investigar las
posibilidades del proyecto, hay que tener en cuenta factores como el tiempo, los
recursos y el coste. El análisis de viabilidad del proyecto debe incluir:

 Creación del registro de seguimiento del proyecto en un software empresarial;

 Análisis previo del alcance del proyecto (se plantea qué alcance debe tener el
proyecto, qué metodología se va a llevar a cabo, qué departamentos deben
estar involucrados, etc.);
 Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto;
 Análisis de la viabilidad de los plazos pactados, el coste previsto y la calidad
que se pretende.

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Si el balance del análisis de viabilidad es positivo, se puede proceder a la

segunda fase.

2. Planificación detallada del trabajo a realizar

El objetivo de esta fase es detallar todas aquellas tareas a realizar y los recursos
necesarios. Si no se define con claridad, esto puede repercutir (muy)
negativamente en la empresa. Para establecer estas tareas y recursos con la
mayor precisión se debe:
 Revisar el análisis del alcance del proyecto;
 Realizar estimaciones de esfuerzo, costes y recursos;
 Definir el plan de proyecto.

Si el proyecto sigue adelante, se debe redactar toda esta información en los

términos de acuerdo.

3. Ejecución del proyecto

Durante esta fase las empresas despliegan todo su conjunto de técnicas, formas
de administrar los recursos y de gestionar los procesos. Algunos softwares de
gestión de proyectos te permiten crear automáticamente un informe. En esta
fase suelen surgir los problemas. Las acciones que se realizan durante esta
etapa son las de:
1. Establecer el entorno de trabajo (grupos y flujos de trabajo);
2. Asignar las tareas planificadas a los recursos disponibles;
3. Ejecutar las tareas planificadas;
4. Gestionar las peticiones de cambio

4. Seguimiento y control del trabajo

Esta fase, junto con la anterior, supone una de las más importantes para el
proyecto. En esta etapa se comprueba si se está cumpliendo toda la
planificación y si se están superando todas las expectativas de calidad. De esta
forma se puede responder de manera rápida y eficiente ante los problemas que
surjan. Con un módulo de gestión de proyectos se puede realizar un seguimiento
actualizado de los procesos, incluyendo el avance, los tiempos y los costes. En
esta fase se realizan esencialmente cuatro tipos de actividades:
1. Seguimiento de tareas e hitos planificados;

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2. Gestión de entregables (incluido control de la calidad);

3. Gestión de incidencias que han surgido y que pueden surgir durante el proceso
(como por ejemplo, que un flujo de trabajo no esté bien relacionado o
conectado);
4. Generación de informes de seguimiento (informes para los directores o jefes
de proyecto informando sobre si el proyecto va según lo planificado).

5. Cierre del proyecto

Esta última fase consiste en evaluar y verificar que todo esté como debiera antes
de cerrar el proyecto.

1 GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO.

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de
conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso
puede implicar el esfuerzo de una persona o grupo de personas.
- Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una
o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.
Aunque los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados
con interfaces bien definidas, en la práctica se superponen e interactúan
de formas que no se detallan aquí.
- En algunos proyectos, especialmente en aquéllos de alcance más
pequeño, la estimación de costos y la preparación del presupuesto de
costos están estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso,
que puede realizar una sola persona en un periodo de tiempo
relativamente corto.
- Estos procesos se presentan aquí como procesos distintos, porque las
herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
El trabajo necesario para llevar a cabo los tres procesos de la Gestión de los
Costos, debe estar precedido de un esfuerzo de planificación por parte del
equipo del Proyecto, que forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto. De él obtendremos, entre otros, el Plan de Gestión de
Costos, que determina el formato y establece los criterios necesarios para
planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los cotos del Proyecto.
Entre otros, puede establecer lo siguiente:
 Nivel de exactitud de las estimaciones del costo de las actividades.
 Unidades de medida utilizadas en las mediciones.
 Relación de las cuentas de control (CA) con la EDT. Es decir, a cada
cuenta de control (CA) se le asigna un código vinculado con el sistema de
contabilidad de la organización.

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 Umbrales de control. Porcentaje de variación o desviación permitida antes

de actuar, con respecto a la línea base de costos del Plan para la dirección
del Proyecto.
 Reglas para medir el desempeño. Gestión del valor ganado: Earned Value
Managemente (EVM).
 Formato de informes.
 Descripción de los procesos.

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS

1. Planificar la Gestión de los Costos:

La Gestión de los Costes del Proyecto debe considerar las necesidades

de los interesados, ya que diferentes interesados medirán los Costes de
diferentes formas y en diferentes momentos. Este proceso establece las
políticas, procedimientos y documentación necesaria para planificar,
dirigir, ejecutar y controlar los Costes.

2. Estimar los Costos:

Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros

necesarios para completar las actividades del proyecto.

3. Desarrollar el Presupuesto:

Consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o

paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

4. Controlar los Costos:

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Consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el

presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

TIPOS DE COSTOS

 Costos variables.
Costos dependientes del volumen de producción. Por ejemplo los
materiales a utilizar. Cuantas más plantas tenga el edificio que
vamos a construir, más hormigón necesitaremos.
 Costos fijos.
Costos que no varían con el volumen de producción. Por ejemplo
los alquileres. Independientemente del número de plantas que
tenga el edificio que vamos a construir, el alquiler que se paga por
las casetas de obra se mantendrá fijo.
 Costos directos.
Costos repercutibles directamente al Proyecto. Por ejemplo, el
coste del hormigón es repercutible en entregables (por ejemplo las
zapatas) del Proyecto de construcción del edificio.
 Costos indirectos.
Costos necesarios para llevar a cabo el Proyecto, pero que no se
pueden repercutir directamente en ninguna actividad. Por ejemplo
los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).
 Costo de oportunidad.
Costo de la mejor opción no realizada. Por ejemplo, si tenemos un
presupuesto de 10 euros para elegir entre comprar caramelos o
chicles, decidamos lo que decidamos, tendremos un coste de la

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oportunidad. Si decidimos finalmente adquirir caramelos,

habremos renunciado a los chicles y viceversa. Se basa en el
principio de la rentabilidad esperada, y parte de que los agentes
económicos racionales basan sus decisiones en base al coste o
privación de recursos para conseguir la mayor rentabilidad.
 Costos hundidos o enterrados.
Costo en el que ya se ha incurrido, independientemente de si se
realiza o no el Proyecto, de manera que no es relevante para la
toma de decisiones. Que se debe suprimir en el análisis y la
evaluación del Proyecto. Por ejemplo, la realización de un estudio
de viabilidad de un Proyecto. Se debe realizar para evaluar si el
Proyecto es viable. Tendrá un coste, pero éste no influye en el
análisis de rentabilidad del Proyecto.

OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS

- Capital de trabajo. Recursos que requiere el Proyecto para atender las
operaciones de producción y comercialización de bienes o servicios.
Contempla el monto de dinero que se precisa para dar inicio al Proyecto.
En otras palabras, es el capital adicional con el que se debe contar para
que comience a funcionar el Proyecto, lo que quiere decir, financiar el
Proyecto antes de percibir ingresos.

- Depreciación contable. Mecanismo mediante el cual se reconoce el

desgaste que sufre un bien por el uso que se haga de él. Cuando un activo
es utilizado para generar ingresos, este sufre un desgaste normal durante
su vida útil que el final lo lleva a ser inutilizable.

- Depreciación Lineal. Supone que la depreciación varía linealmente, es

decir, que la depreciación es una función lineal de la edad y su
representación gráfica es, por lo tanto, una recta. Se deprecia la misma
cantidad todos los años.

- Depreciación Acelerada. Supone mayores valores de depreciación en

los primeros años de uso del bien.

- Depreciación económica. Variación o pérdida del valor real de sufren los

bienes del inmovilizado.

- Ley de rendimientos decrecientes. El aumento en el uso de recursos,

aumenta la producción de forma creciente.

Según la metodología del PMI (Project Management Institute) la gestión de

costos del proyecto involucra todos los procesos necesarios para la estimación,
presupuestación y control de los costos del proyecto, de suerte tal que el mismo
se complete dentro del presupuesto aprobado.

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Se considera las herramientas más importantes que un director o gerente de

proyectos debe manejar. Por ejemplo, Herramientas y Técnicas tales como la
Gestión del Valor Ganado (EVM) es un método que nos permite, a través de la
integración de mediciones de alcance del proyecto, costo y cronograma, medir
el desempeño del proyecto. Es decir, combinar métricas de elementos de la triple
restricción, obtener indicadores que determinan el grado de desempeño logrado.
En particular este método (EVM) establece y monitorea tres dimensiones claves
para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:

Índice del
El índice del
Valor Variación del desempeño
Valor ganado Costo real Variación del desempeño
planificado cronograma del
(EV) (AC) costo (CV) del costo o
(PV) (SV) cronograma
CPI
o SPI

2. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr
la conclusión del proyecto a tiempo.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás
Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más
personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto.
Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce
en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases.
A pesar de que los procesos aquí se presentan como componentes discretos
con interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar
en formas que no se detallan en esta guía.

¿Por qué se realiza?

La naturaleza especial de los proyectos como actividades complejas y
discontinuas lleva aparejada la necesidad de establecer sistemas especiales y
adaptados para poderlos gestionar y dirigir adecuadamente.
No se trata de aplicar métodos totalmente diferentes o contrarios de los que se
emplean en el resto de actividades de una empresa. Las funciones de dirección
del proyecto son básicamente las mismas que competen a los directivos del resto

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de las actividades: planificación, organización, toma de decisiones, dirección del

equipo humano, control de resultados.
Sin embargo, todo ese conjunto de tareas de dirección ha de estar concebido y
estructurado de una forma adaptada a la naturaleza de las actividades
discontinuas, condición indispensable para tener éxito en la Dirección de
proyectos.
¿Cuáles son sus objetivos?
El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto "es concluir el
proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costes y calidad
requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto".

Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las siguientes
acciones:
Ø Definir claramente el objetivo del proyecto,
Ø Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo
Ø Determinar el calendario de trabajo
Ø Fijar las duraciones de las distintas actividades, así como hitos importantes
Ø Planificar la realización de las tareas
Ø Asignar recursos a dichas tareas
Ø Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos
Ø Establecer los costes de las tareas
Ø Seguir la obra en curso y compararla con el plan
Ø Seguir los costes y compararlos con el presupuesto

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Ø Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas

Ø Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (WBS /EDT)
Ø Hacer partícipe al equipo en la programación y en la resolución de los
problemas
Ø Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.
¿Qué es y quién realiza la Dirección del proyecto?
La Dirección de Proyectos es el conjunto de técnicas, métodos y aptitudes que
permiten la obtención de los objetivos del proyecto. Para conseguir los resultados
propuestos, el "Director del proyecto" debe definir los objetivos, organizar los
recursos, efectuar su planificación, establecer presupuestos y controlar
resultados obtenidos respecto a los objetivos propuestos.
¿El Director del proyecto?
El director de proyectos, es un gestor con plena responsabilidad sobre la
planificación, dirección y control de los recursos de la organización aplicados al
proyecto.
El director del proyecto, como responsable directo del mismo, tiene asignadas
unas funciones y unas actividades que podrían resumirse en las siguientes:
 Dirección del proyecto.
 Planificación del proyecto.
 Relación con clientes y suministradores.
 Seguimiento y Control del proyecto.
 Información y decisión en materia de costes, plazos y técnicas que
aseguren el cumplimiento de los objetivos del proyecto. (calidad)
En la práctica, el director del proyecto conseguirá cumplir sus funciones, más
que apoyándose en la autoridad, haciendo uso de sus cualidades de liderazgo,
prestigio profesional, poder de persuasión, negociación y capacidad de
organización.
Un director de proyecto debe tener un buen dominio de los métodos de gestión,
es decir, debe ser experto en las habilidades técnicas y metodologías tales como
planificación, grafos PERT, previsiones, análisis y control de costes, negociación
de contratos, etc.
El director de proyectos debe poseer, además de las mencionadas hasta el
momento, otra serie de cualidades que se citan a continuación:
 Dominio de las tecnologías implicadas en el proyecto.
 Orientación de la calidad del proyecto hacia la satisfacción del cliente.
 Capacidad de síntesis y análisis. Debe tener habilidad para establecer
planes, programas y prioridades, con una visión general bastante amplia.
 Capacidad de toma de decisiones en el control del proyecto.
 Habilidad en la utilización eficaz de los recursos.

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 Aptitud para crear un equipo de proyectos fuerte y unido: seleccionar el

personal idóneo, determinar las funciones adecuadas, darles recursos y
motivarlos.
 Capacidad en la comunicación: el director del proyecto debe ser un buen
negociador en el trato con el cliente, subcontratistas, suministradores,
etc.
 Delegar responsabilidad, seleccionando los miembros del equipo más
adecuados para darles autoridad y recursos.
 Destreza para captar lo esencial del proyecto, y aunque éste sea
complejo, transformarlo en simple, para transmitirlo a su equipo con
descripciones sencillas.
 Estabilidad, flexibilidad y adaptabilidad. Estabilidad para mantener la
perspectiva y dirección durante un cambio rápido, flexibilidad para
satisfacer demandas en conflicto y adaptabilidad a las nuevas
tecnologías, entorno social, circunstancias económicas, etc...
 Buena salud para soportar la presión extrema y la carga de trabajo
constante.
¿Procesos de la Gestión del tiempo del proyecto?
Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:
1. Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes
productos entregables del proyecto.
Lista de Hitos - La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica
si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los
requisitos del proyecto o la información histórica), y los hitos se utilizan en el
modelo de cronograma

2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y

documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. El
establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software
de gestión de proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y
automatizadas también pueden combinarse.

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Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Roy

El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del
proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar
actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.
• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.
• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.
• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio
de la actividad predecesora.
En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente
usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

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Método de Diagramación con Flechas (A.D.M.) P.E.R.T.

El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del
proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en
nodos para mostrar sus dependencias.

Determinación de Dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las
actividades.
Dependencias obligatorias.
Dependencias discrecionales.
Dependencias externas.
Aplicación de Adelantos y Retrasos
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden
requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El
uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están
documentados.

3. Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las

cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del
cronograma.

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4. Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de

períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad
del cronograma.

5. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades,

la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

6. Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del

proyecto.

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Herramientas de gestión del tiempo del proyecto

1. Programación de tiempos
El tiempo es el elemento principal en toda planificación, que por definición
consiste ante todo en situar en el tiempo las tareas a realizar.
En el transcurso de cualquier proyecto, se hace indispensable contar con una
serie de técnicas de programación que faciliten su desarrollo.
Entre las técnicas de programación existentes podemos establecer una
clasificación atendiendo a la duración de las actividades, a los recursos o a los
costes.
Entre las técnicas de programación más interesantes, y que serán desarrolladas
más adelante, cabe destacar los diagramas Gantt (Cronogramas), diagramas de
precedencia (PDM) o de diagramación con flechas (ADM).
2. Gestión de recursos
Otro de los problemas que plantea la gestión del tiempo de un proyecto es la
disponibilidad de los recursos.

En muchos de los casos que se presentan en la realidad, los recursos

disponibles se encuentran en cantidades “Limitadas”, lo cual puede provocar
alteraciones con respecto al calendario previsto de ejecución del proyecto.
Por tanto, a la hora de gestionar los recursos, habrá que adaptarlos a la mayor
o menor disponibilidad de éstos.
3. Análisis de costes
En la mayoría de los métodos de programación de tiempos, se considera fijo el
tiempo de ejecución de las diferentes actividades. Ello quiere decir, que una vez
que han sido calculadas la duración de las actividades, se las trata ya como un
dato.
Este razonamiento se podría considerar válido si para ejecutar las diferentes
actividades se opera con un nivel de utilización de recursos fijo (número de
trabajadores, de máquinas, etc.). Por el contrario, si el nivel de utilización de los

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GERENCIA II

recursos no es fijo, no habrá una duración fija para cada actividad, sino que a
cada nivel de utilización de recursos le corresponderá una duración determinada.
Por ejemplo, en el proyecto de electrificación de un edificio, la duración de la
actividad "instalación del alumbrado" tiene una duración de 20 días. Este valor
se ha obtenido en base a un determinado nivel de utilización de recursos (un
grupo de seis electricistas y un turno de trabajo). Indudablemente, este tiempo
podría reducirse incrementando el número de electricistas y/o los turnos de
trabajo.
Por tanto, en cada proyecto se intentará encontrar la relación ideal tiempo-coste.
(método MCE)
4. Control de la calidad
“El objetivo de la calidad es alcanzar las especificaciones que nos ha demandado
nuestro cliente”.
El control de calidad es una labor compleja que requiere conocimientos técnicos
profundos en la materia que se trate. (Cap. PMBOK: Gestión de la calidad)
Se ha de concretar mediante muestreos, análisis y mediciones adecuadas. En
muchas ocasiones se contratan con empresas especializadas para garantizar la
objetividad y la eficacia del control.
El control de calidad sólo es efectivo si se realiza en los momentos oportunos.
En muchos proyectos, si los defectos no son detectados a tiempo, los costes de
reparación pueden ser prohibitivos. Para que el control de calidad sea correcto,
debe efectuarse a lo largo de toda la obra, para poder corregir sin gran coste
añadido las deficiencias que se van detectando.
La calidad debe entenderse siempre en sentido funcional, y no como calidad
intrínseca, y dependerá en todo caso de las especificaciones determinadas en el
pliego de condiciones técnicas del proyecto.

3. GESTION DE CALIDAD
La gestión de calidad es el aseguramiento de la buena calidad la cual garantiza
que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes:

 Planeamiento de la calidad
 Control de la calidad
 Aseguramiento de la calidad
 Mejoras en la calidad.
La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o
la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla, por lo tanto, la
gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los
procesos para obtener una calidad más consistente.

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GERENCIA II

También es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son

necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
Los grandes “compradores” se dieron cuenta que para garantizar que sus
proveedores les enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era
necesario que organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su
organización que pudieran influir en la calidad del producto que les
suministraban. Todo ello debía estar sistematizado y documentado, y por ello
empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad.
Un sistema de gestión de calidad (certificado o no), debe estar documentado con
un manual de calidad y con procedimientos e instrucciones técnicas y debe
revisarse su cumplimiento a través de auditorías. Debe contemplar todos
aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o
servicio que presta la organización. A continuación, se detallan los principios de
la gestión de la calidad:

 Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deben entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los
requerimientos del cliente y tratar de, no solo alcanzar, sino exceder sus
expectativas.
 Liderazgo: Los líderes crean el ambiente en el cual las personas pueden
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
 Implicación de todo el personal: Las personas, a todos los niveles, son la
esencia de una organización y su total implicación permite que utilicen sus
habilidades en beneficio de esta.
 Enfoque de proceso: Un resultado deseado se logra más eficientemente
cuando los recursos relacionados y las actividades se manejan como un
proceso.
 Enfoque de sistema a la gestión: Identificando, entendiendo y manejando
un sistema como procesos interrelacionados para lograr un objetivo dado,
se contribuye a la efectividad y eficiencia de la organización.
 Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente de
la organización.
 Enfoque basado en hechos, para la toma de decisiones: Las decisiones
efectivas se basan en un análisis lógico e intuitivo de datos e información.
 Relación de mutuo beneficio con proveedores: La habilidad de la
organización y sus proveedores de crear valor se incrementa por la
relación de mutuo beneficio, en él se trata al proveedor como un socio
más de la organización.
Es necesario que en cada caso se definan todos los elementos clave que nos
encontramos durante el proceso, los cuales suelen agruparse en dos
categorías normalmente:

El capital humano: que establece el valor que aportan los integrantes de

la organización.
Son las personas en las que recaen las responsabilidades de ejecutar,
monitorizar y realizar el seguimiento del sistema de gestión.

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GERENCIA II

Este capital no es estático, sino que la organización deberá invertir en

recursos para su formación, ya que deberán realizar su tarea con
eficiencia.
Recursos técnicos: son las herramientas, dispositivos o máquinas en los
que se apoya el personal de una organización para poder ejecutar sus
tareas.
Se incluyen todas las que tienen relación con la implementación de un
Sistema de Gestión de Calidad.
La dirección de la organización tendrá que realizarle un buen
mantenimiento y mantener la maquinaria actualizada.
Elementos fundamentales de la gestión de calidad
Como bien sabemos, en la gestión de claridad existen diferentes elementos que
resultan fundamentales en cualquier organización, ya que serán clarificadores
para orientar correctamente la norma ISO 9001 2015 en su organización.

Incrementar el enfoque al cliente. Es importante que el cliente aparezca

de forma explícita en todo lo que se encuentre relacionado con la gestión
de la calidad. Todo esto es porque el cliente será el primer elemento
evaluador de la calidad de nuestro producto y servicio, por lo que es
necesario que se establezca una completa vocación hacía sus
necesidades y expectativas.
Reducir la incertidumbre mediante un eficaz sistema de evaluación del
riesgo.
La dirección de la organización se deberá implicar. Para saber que se
cuenta con un correcto sistema de gestión de calidad, los diferentes
elementos personales de las organizaciones tendrán que trabajar
aunando fuerzas en una misma dirección. De esta forma cualquier
trabajador de la organización se sentirá integrado y motivado para cumplir
con los requisitos de la norma ISO 9001 2015.
Objetivos claros e identificables. El diseño de todos los objetivos es una
tarea casi fundamental dentro del Sistema de Gestión de Calidad. Sin
dichos objetivos no se pueden realizar las planificaciones ni corregir las
posibles desviaciones.
Comunicación interna. Todos los componentes de la empresa deberán
contar con las herramientas necesarias para conseguir los objetivos
marcados. Es importante evitar duplicidades o redundancias en la
información y contar con un buen sistema de comunicación.
Sistema de control y evaluación continua. Todos los sistemas deben estar
desarrollado en todas las etapas de la estrategia que sigue la
organización. Puede que sea en la generación de los objetivos o durante
el desarrollo e implantación.
Procesos continuos de mejora. Una vez que se ha realizado el diseño de
los objetivos, se puede advertir de las posibles desviaciones y por este
motivo se podrá establecer procesos de mejora.

Conocer todos los principios básicos es importante a la hora de abordar la

gestión de calidad en las organizaciones.

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APLICACIÓN DEL PMBOK A PROYECTOS REALES

PMBOK
Es un guía de fundamentos para la aplicación de proyectos sus principales
objetivos son:
 Describir el conocimiento y las prácticas aplicables a la mayoría de los
proyectos de la época.
 Proveer una base formal para fundar proyectos.
 Guiar y orientar gestores de proyectos sobre l forma de conducir la
construcción de resultados.

Lo primero que se debe tener en cuenta en la aplicación del PMBOK a proyectos

reales es que sus fases suelen mantenerse inalteradas, siendo los procesos
dentro de cada fase los que se adaptan o a veces se obvian en función del
proyecto. De esta forma seguiremos teniendo las cincos fases: inicialización,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

Estructura de componentes del PMBOK

El PMBOK describe procesos de gestión de proyectos, los cuales pertenecen a
áreas de conocimiento de gestión de procesos y se ejecutan como parte de
grupos de procesos de gestión

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GERENCIA II

AREAS DE RECONICIMIENTOS

 Gestión de integración del proyecto

 Gestión del alcance del proyecto
 Gestión de tiempo de proyecto
 Gestión de costos del proyecto
 Gestión de la calidad del proyecto
 Gestión de los recursos humanos del proyecto
 Gestión de las comunicaciones del proyecto
 Gestión de riesgos del proyecto
 Gestión de las adquisiciones del proyecto

Ventajas

 Es precisa en la definición de conceptos .

 Su enfoque es sistemático y presenta la información con esa misma visión
 Es simple para la aplicación
 Es mas operativa aun que parte de una visión estratégica
 Define claramente los procesos de la gestión de calidad
 Brinda herramientas que generan utilidad

Desventajas

 Deja por fuera temas importantes o los aborda de manera simplista .

 No aborda el tema de liderazgo .
 No aborda el te de los recursos del proyecto.
 No contextualiza la gestión de proyectos
 Puede confundir como algunas acciones o productos que son entradas en
un proceso luego no son salidas en otro procesos , de acuerdo a lo lógica
de sistema

CASOS QUE EXISTEN

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GERENCIA II

HERRAMIENTAS FACILITADORAS

MICROSOFT PROJECT

Es un software de administración de proyectos

diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft
para asistir a administradores de proyectos en el
desarrollo de planes ,asignación de recursos a tareas ,
dar a seguimientos al proceso , administrar
presupuestos y analizar cargas de trabajo.es útil para
gestión de proyectos ,aplicando procedimientos
descriptivos en el PMBOK.

APLICACIÓN DEL PMBOK A PROYECTOS REALES

Lo primero que se debe tener en cuenta en la aplicación del PMBOK a proyectos

reales es que sus fases suelen mantenerse inalteradas, siendo los procesos
dentro de cada fase los que se adaptan o a veces se obvian en función del
proyecto. De esta forma seguiremos teniendo las cincos fases: inicialización,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

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 GERENCIA II

INICIALIZACIÓN

En esta fase es donde se define el alcance general y motivos por el cual se

ejecutará el proyecto, así como sus objetivos y restricciones generales. En su
aplicación a proyectos reales esto suele traducirse en:

 La fase de venta en proyectos para terceros; en la cual se recopilan las

necesidades del cliente, se hace una propuesta, y se cuantifica el coste y
plazo de ejecución; lo cual suele acabar reflejándose en una oferta.
 El estudio preliminar o plan de negocio en proyectos internos, el cual
igualmente debe indicar los objetivos perseguidos, así como los recursos y
plazos estimados para ejecutar el proyecto.

En muchos casos el director del proyecto no participa en esta fase, aunque lo

recomendable sería que ya estuviese implicado como consultor para asegurar la
veracidad y viabilidad de los valores definidos.

FASE DE PLANIFICACIÓN

Una vez la empresa ha decidido llevar a cabo un proyecto interno o se ha recibido

el pedido del cliente, suele asignarse un director del proyecto y empieza la fase
de planificación.

En este momento es cuando debe llevarse a cabo la definición detallada de los

objetivos, las tareas, el cronograma y los recursos necesarios para el proyecto,
y definir como estos trabajarán. Si seguimos estrictamente el PMBOK veremos
muchos aspectos a cubrir en esta fase, lo cual muchas veces no es factible, lo
que obliga de nuevo a preguntarse sobre la aplicación del PMBOK.

Obviamente en proyectos pequeños tendremos poco tiempo y recursos para

hacer esta planificación, pero aun así existen unos aspectos mínimos que
debemos definir en cualquier proyecto:

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 GERENCIA II

 Definición del alcance. Aunque ya se parte de una oferta o documento que

define de forma general el alcance; es importante desarrollar esta definición
junto con el cliente o personas implicadas, de tal forma que tengamos una
idea más clara de las expectativas y objetivos, los límites de responsabilidad,
y las posibles interferencias o aspectos no contemplados en el punto anterior.
En el artículo de definición del alcance se muestran herramientas para
contemplar este apartado.
 Definición de las tareas principales que componen el proyecto, sus
relaciones, los recursos y responsables, y los plazos de ejecución; lo que
suele reflejarse en la WBS o en una matriz de responsabilidades.
 Creación del cronograma, el cual mostrará el orden, relación y fechas en que
se ejecutarán las tareas definidas. Este cronograma nos servirá para ver la
viabilidad del plazo indicado inicialmente, y cómo guía para ejecutar y
controlar el proyecto.
 Calculo del coste. Conocidas las tareas y los recursos asignados para cada
una es posible cuantificar el coste de cada una de ellas, y por tanto definir el
coste total del proyecto. Esto de nuevo nos sirve para ver la viabilidad del
coste indicado inicialmente, y cómo guía para ejecutar y controlar el proyecto.
 Identificación de riesgos y definición de los planes de acción para los de
mayor impacto. Aquí la aplicación del PMBOK al proyecto se hace en base a
la forma en que se lleva a cabo estas tareas; pudiendo ser solo la aplicación
de un porcentaje genérico por riegos en proyectos pequeños o un estudio
más detallado en proyectos grandes.

Cubiertos estos mínimos, existirían otros puntos que según el PMBOK deben de
definirse en esta fase, pero, aunque recomendables, no suelen hacerse en
proyectos pequeños o directamente se aplican los procesos que la empresa ya
tiene establecidos. Estos puntos son:

 Plan de gestión de calidad

 Plan de gestión de recursos humanos. .
 Plan de gestión de comunicaciones.
 Plan de gestión de compras

FASES DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO Y CONTROL

En este caso no suele haber una gran diferencia en la aplicación del PMBOK en
los diferentes proyectos, ya que estas fases se resumen en ejecutar y controlar
aquello que se ha definido en la fase anterior.

Obviamente, cuanto mayor sea el proyecto, mayores serán los recursos

implicados y el esfuerzo necesario para controlarlos. Por ello la aplicación del
PMBOK en proyectos reales en estas fases suele ajustarse mediante las
herramientas y cantidad de recursos dedicados a al control y comunicación
dentro del proyecto. Siendo los puntos a controlar los mismos en todos los casos:

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 GERENCIA II

Control del cronograma

 Control del coste

 Control del alcance, lo que incluye el control de la calidad y los cambios
 Control de los recursos, incluyendo los internos y los externos (compras).

Un aspecto que la metodología no contempla de forma explícita, pero que si

suele aparecer en su aplicación en proyectos reales, es el control de la
facturación; ya que en muchos casos esta va a estar vinculada a hitos o
entregables intermedios.

CIERRE

En la fase de cierre es cuando se hace la entrega final del producto resultante

del proyecto, se consigue la aprobación de este, y se cierra este financiera y
administrativamente.

En la aplicación del PMBOK en proyectos reales, estos puntos suelen hacerse

en todos los proyectos, pero en muchos casos lo que no se hace es la correcta
documentación del proyecto y la definición de las lecciones aprendidas. No
porque sean temas poco importantes, sino porque la falta de recursos y la
presión de los otros proyectos suelen hacer que se pasen por alto.

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