GUIA PARA LA EVALUACIÓN DE LA SEGUNDA UNIDAD

FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III

LIC. JAQUELINE DÁVILA

Impacto del conflicto

Manejo de conflictos Causas

Efectos
Negociación y toma de

Ganar-ganar
decisiones

Técnicas de
Negociación Ganar-perder
negociación

Perder-perder

Ishikawa

Herramientas para la
Toma de decisiones Paretto
toma de decisiones

Arbol de decisiones
VIERNES 28 DE NOVIEMBRE 7:00 – 8:30 PM.
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CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO

El conflicto trae en la organización una serie de consecuencias, con respecto a las positivas se tienen:
1.
2. El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situación
más perjudicial para la organización que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los planes, políticas y
objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto actúa como un
disuasivo de la conformidad.
3. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel
de esfuerzo.
4. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula
una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan
conflictos con el estado de cosas.
5. El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Señala L.R.Pondy
(Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresión de este conflicto latente, puede
dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.
6. El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más.
La cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes
de presupuestos recomendados por un departamento de asesoría.

Efectos de los conflictos

Problemas de salud mental
El conflicto dentro de una organización puede hacer que los miembros se sientan frustrados si sienten como si no hay solución a la vista, o si sienten que
sus opiniones no son reconocidas por los otros miembros del grupo. Como resultado, los miembros se estresan, lo que afecta negativamente a su vida
profesional y personal. Los miembros de la organización pueden tener problemas para dormir, pérdida de apetito o comer en exceso, dolores de cabeza y
volverse inaccesibles. En algunos casos, los miembros de la organización pueden evitar reuniones para evitar experimentar estrés y los síntomas
relacionados con el estrés.

Disminución de la productividad

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Cuando una organización pasa gran parte de su tiempo tratando los conflictos, le quita tiempo a los miembros para centrarse en los objetivos que se
encargan de la realización. El conflicto causa que los miembros se centren menos en el proyecto en cuestión y más en chismes acerca de un conflicto o en
ventilar las frustraciones. Como resultado, las organizaciones pueden perder dinero, donantes y el acceso a los recursos esenciales.

Miembros que dejan la organización

Los miembros de la organización que están cada vez más frustrados con el nivel de conflicto en una organización pueden decidir poner fin a su
membresía. Esto es especialmente perjudicial cuando los miembros son parte de la junta directiva o los jefes de las comisiones. Una vez que los miembros
comienzan a salir, la organización tiene que reclutar a nuevos miembros y nombrar miembros interinos del Consejo. En casos extremos, donde varios
miembros se retiran o una junta ejecutiva dimite, se corre el riesgo de la disolución de las organizaciones.

Violencia
Cuando el conflicto se intensifica sin mediación, pueden surgir situaciones intensas entre los miembros de la organización. Es una pena, pero los
conflictos organizacionales pueden causar violencia entre los miembros, lo que resulta en problemas legales para los miembros y posiblemente la
organización.

Inspira la creatividad
Afortunadamente, algunos miembros de la organización ven el conflicto como una oportunidad para encontrar soluciones creativas para resolver
problemas. El conflicto puede inspirar a los miembros a una tormenta de ideas, mientras se examinan los problemas desde diferentes perspectivas.

Compartir y respetar las opiniones

Como los miembros de la organización trabajan juntos para resolver los conflictos, están más dispuestos a compartir sus opiniones con el grupo. El
conflicto también puede hacer que los miembros escuchen activamente a cada uno en su trabajo para lograr los objetivos de la organización.

Mejora la comunicación del futuro

El conflicto puede unir a los miembros del grupo y ayudarles a aprender más unos de otros. Desde aprender opiniones de los demás sobre temas
relacionados con el crecimiento de la organización a comprender el estilo de comunicación preferido cada miembro, el conflicto dentro de una
organización puede dar a los miembros las herramientas necesarias para resolver fácilmente los conflictos en el futuro.

Identificar nuevos miembros

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Dentro de las organizaciones los miembros participan activamente en cada reunión, sirven en varios comités y dan una opinión sobre cada tema que el
grupo discute. También hay miembros que aparentemente contribuyen poco al grupo y observan más que hablar. El conflicto dentro de una organización
puede inspirar típicamente a miembros silenciosos para reforzar y demostrar sus habilidades de liderazgo al ofrecer soluciones significativas al problema
que el grupo se enfrenta.

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Paretto:
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio
enunciado por Vilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se
encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.

Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por
"muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.

El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a una
magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en
unas pocas personas), el geográfico (la mayoría de la población vive en una pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis de problemas
entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:

 Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.

 Determinar las causas raíz del problema.

 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

 Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos iniciales).

Modo de aplicación del diagrama de Pareto

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Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes pasos:

 Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías

 Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de veces que se ha producido.

 Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categoría, el acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la
categoría seleccionada.

 Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos anteriormente.

Generación del diagrama de Pareto

El diagrama es gráfico que contiene las categorías en el eje horizontal y dos ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la
magnitud medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual del mismo tamaño.

Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo en último lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea
la menor). Se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los puntos se pueden situar en el centro de cada una
de las categorías o en la zona dónde se juntan una con otra) y se unen los puntos mediante líneas rectas. Se separan (por medio de una línea
recta discontinua, por ejemplo) las pocas categorías que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará en el punto en el que el
porcentaje acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante de inclinación).

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Árbol de decisiones:
William T. Greenwood, autor del libro “Teoría de decisiones y sistemas de información”, explica que la toma de decisiones
básicamente es una resolución de problemas, y como tal, se debe buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnóstico adecuado y
realizar una búsqueda minuciosa, para elegir la mejor alternativa basados en un proceso de ramificación. Este proceso de
ramificación es el árbol de decisiones que permite estimar alternativas ante la solución de problemas.

Su metodología se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos y las empresas suelen utilizar este diagrama para
determinar políticas empresariales o como herramienta para la solución de problemas por parte de los empleados.

Su objetivo es emplear distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo números y propuestas objetivas, evitando la combinación de
emociones. ¿Cómo?

Características de un árbol de decisión

• Plantea el problema desde distintas perspectivas de acción.

• Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones. 
• Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de uso. 
• Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la información existente y a las mejores suposiciones.
• Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los resultados.

Cómo hacer un árbol de decisión

Es muy sencillo, se llama árbol de decisión porque se busca generar cuáles son las alternativas – sean buenas o malas- de cada factor a evaluar.
¡Pon atención!

Paso 1. Identifica todas las variables del problema central

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Una vez que sepas cuál es tu problemática, comienza a enumerar todos los factores que la componen. Por ejemplo: La contratación de un nuevo
proveedor. Enlista: costos, trámites, tiempo de llegada del producto, daños mercancía, fechas de pago, etc. 

Paso 2. Priorizar

Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisión, es por ello que de la lista anterior separes cuáles son aquellos factores que son
primordiales para tu empresa. Si de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor relevancia. 

Paso 3. Identifica la importancia de los criterios

Se trata de buscar y enumerar qué de estos siete criterios son más importantes, enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo
estaría como número uno, en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trámites, y así sucesivamente. 

Paso 4. Comienza a ver variables

Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegúrate de comenzar la ramificación apartando tres o cuatro alternativas
para cada criterio. Lo que buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron cuatro ramificaciones y de esas cuatro
salieron 12 más, esto te ayudará a profundizar en lo más conveniente. Pon atención en este ejemplo donde se evalúa el costo beneficio de
proveedores.

Ishikawa:
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama
deGrandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez.
Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y

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sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química
japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año1943.

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen
en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas
o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el
subsistema de control.

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