Capítulo 

PODER Y CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN:

UNA APROXIMACIÓN DESDE EL TRATAMIENTO
FUNCIONALISTA DE LOS LIBROS DE TEXTO

Francisco López Gallego1 y Diego Gonzáles Miranda2

Teorías y sistemas de creencias

Las teorías en general son ante todo conjuntos de creencias, que pueden
ser verdaderas o falsas, y que son construidas a partir de ciertos métodos,
ordenadas, formalizadas y expresadas con rigor relativo. En esa medida, las

1
Psicólogo de la Universidad de Antioquia, Suficiencia Investigadora (DEA) en la Escuela Su-
perior de Administración ESADE (Barcelona) y Ph.D. en Ciencias de la Administración de la
Universidad Ramón Llull (Barcelona). Es profesor de la Escuela de Administración, Finanzas
y Tecnologías (EAFIT) en el área de Organización y Gerencia en pregrado, postgrado y en
el Centro de Educación Continua; profesor visitante en la Maestría en Gerencia Social en la
Pontificia Universidad Católica del Perú, en el Doctorado en Estudios Latinoamericanos de
Universidad de Salamanca (España), así como en las principales universidades colombianas
en los niveles de postgrado. Sus publicaciones se concentran en el análisis crítico de la funda-
mentación del conocimiento administrativo, a partir del desarrollo de su tesis doctoral “La
fundamentación del conocimiento administrativo en Colombia”. También ha publicado di-
ferentes artículos y capítulos de libro sobre el objeto y método de la administración, y acerca
de la conceptualización y utilización de las nociones de sujeto y poder en las organizaciones.
Actualmente se desempeña como Decano de la Escuela de Administración de la Universidad
EAFIT, y es el Director del Programa de Doctorado en Administración de la misma univer-
sidad.
2
Administrador de Empresas de la Universidad de Antioquia, Maestría en Administración de
Negocios (MBA) de la Universidad EAFIT, y estudiante del Doctorado en Administración
en esa misma universidad. En la actualidad trabaja como profesor de tiempo completo en

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teorías sobre el poder y el conflicto son, como las demás teorías, sistemas
de creencias y, como tales, están construidas con la guía de nuestras prefe-
rencias e intereses.
Así, algunos han valorado el conflicto en la organización como una
realidad indeseada y, por lo tanto, la postura coherente con esa valoración
se traduce en la creencia en que cualquier situación conflictiva debe ser so-
focada de forma pronta y expedita. Todo ello responde a una concepción
teórica de la organización, como una entidad que debe ser orientada por
directrices claras y únicas, hacia una causa que todos abrazan, y con valores
unitarios a los que todos se someten fielmente. De tal suerte, todo aquello
que atente contra esos criterios unitarios, como es el caso del conflicto, debe
ser extinguido.
Otros, por el contrario, valoran el conflicto como el elemento que hace
posible todo movimiento social y organizacional, que construye la historia
y que permite el cambio; en esa medida, lejos de proponerse sofocarlo, esta
postura, que algunos llaman radical, alienta a generar activamente el con-
flicto, como único recurso para que los movimientos sociales puedan darse.
Como intentaremos mostrar más adelante, cada una de estas posturas o
visiones, mutuamente excluyentes, son ante todo sistemas de valores, juicios
y preferencias, que determinan la manera como construimos teorías sobre
el poder y el conflicto. Por esta razón, es posible clasificar dichas visiones
en una categoría que podríamos llamar “ideológica”, en el sentido amplio
del término.

UN TINTE IDEOLÓGICO

¿Qué es una “ideología”? Es una forma de filosofía social o política, donde

los elementos prácticos son tan prominentes como los teóricos (Martínez
Echeverri, 1996). Consiste en un sistema de ideas que aspira a explicar el
mundo y cambiarlo de manera radical. Las ideologías son corrientes de

la Universidad EAFIT, donde es coordinador académico del área de Gestión Humana en

pregrado y director del Semillero de Investigación en Administración y Organización. Su
interés y preocupación académica están orientados al papel del ser humano en las organiza-
ciones. Actualmente adelanta investigaciones sobre la retención del personal, las variables de
ausentismo, el poder y el conflicto en las organizaciones, y el papel del administrador en la
sociedad actual.

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aspiraciones que tienden a la absolutización, y que también están dotadas

de una poderosa fuerza de conquista y un fervor redentor. Esto les confiere
una “mística” especial, y la capacidad de penetrar los diversos ambientes,
muchas veces de modo irresistible. Sus consignas, sus expresiones típicas,
sus criterios, llegan a impregnar con facilidad incluso a quienes distan de
adherirse voluntariamente a sus principios doctrinales.
¿Esto significa entonces que todo sistema teórico es sólo una ideología?
No necesariamente, a pesar de que, en efecto, algunas disciplinas y algunas
teorías puedan estar expuestas en mayor medida a ser permeadas por matices
ideológicos, toda vez que, en grados variables, pueden partir de premisas que
no son del todo objetivas. En ese sentido, Stephen Barley y Gideon Kunda
(1992) entienden que una ideología es ante todo “una corriente de discurso
que promulga, aunque no deliberadamente, un conjunto de supuestos sobre
la naturaleza de los objetos que trata”. Aún así, vale la pena dejar claro que
en lo referente a los asuntos del poder y del conflicto, las posiciones teóri-
cas son especialmente susceptibles a dichos matices, teniendo en cuenta lo
proclives que las teorías que atienden estas entidades han sido a apoyarse en
supuestos orientados por intereses. En esa medida, en este capítulo, inten-
taremos no perder de vista esa sustancial característica del tema, conscientes
de su relevancia práctica, que pretendemos mostrar más adelante.
De cualquier modo, las teorías en general, y en particular las que abor-
dan los temas que aquí nos hemos propuesto, pueden distinguirse (entre
muchas otras formas de clasificarse o diferenciarse) por sus alcances. Así,
muy buena parte de las teorías acerca de la organización y de la administra-
ción, al recibir aportes de la sociología, y sin desprenderse del componente
que aquí hemos convenido en llamar “ideológico”, han intentado ocuparse
del poder y del conflicto, y lo han hecho buscando una vertiente de apli-
cación práctica inmediata, que aporte herramientas de intervención para
que hombres y mujeres de empresa puedan usar eficazmente los distintos
tipos de poder, recurriendo a las fuentes en las cuales pueden encontrarlo
para ampliar su potencial de acción y dirimir los conflictos para que les
sean favorables.

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Aproximaciones al poder y al conflicto: visiones e

ideología

Intentaremos abordar los fenómenos del poder y del conflicto en contextos

organizacionales, desde una perspectiva en principio descriptiva, mediante
algunas definiciones y tratamientos conceptuales básicos, buscando también
presentar algunas de las principales categorizaciones o clasificaciones. En
la misma medida, aspiramos a ofrecer un panorama de las más representa-
tivas aproximaciones explicativas sobre tales asuntos, así como algunos de
los más conocidos sistemas prescriptivos, que han sido construidos princi-
palmente en la perspectiva llamada funcionalista, desarrollada por autores
estadounidenses.
Para empezar con dicho propósito, aspiramos retomar la discusión de
carácter ideológico, en el sentido amplio del término, que habíamos dejado
enunciada en torno a las principales visiones sobre el poder y el conflicto,
buscando que dicha discusión constituya el telón de fondo de la argumen-
tación principal.

LA VISIÓN UNITARIA

En los discursos administrativo y organizacional, existe una cierta tradición

que predica una concepción de la organización como un espacio en el cual
los esfuerzos y las intenciones se unen en pos de unos propósitos comunes;
dicha tradición ostenta la idea de una visión compartida que, a la manera
de un “faro en el horizonte”, guía las acciones de grupos que, de forma
mancomunada y articulada, trabajan para la consecución de “objetivos
comunes”, bajo la orientación de unos valores aceptados y acogidos por los
miembros de la organización.
De esta visión —que podría denominarse “racional” en una cierta
acepción weberiana, con tendencia a pensar en una concepción ideal—,
que considera que las acciones en la organización sólo tienen sentido si
conducen al logro de los objetivos, se desprende una concepción formal de
la organización. En escenarios como estos, el poder sería entendido con una
clara orientación de autoridad, es decir, referido al instrumento y atributo
mediante el cual grupos dispuestos a seguir instrucciones son conducidos.
Así pues, en esa visión existe unidad en lo que respecta a los propósitos y

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los valores de los actores, quienes además comparten los mismos intereses
de la organización, como si fueran intereses comunes entre sus miembros.
Ahora bien, si entendemos el conflicto, por su parte, como el resultado
de los juegos de oposición de intereses entre distintos actores, la lucha por
la apropiación de recursos escasos, por ejemplo, o la presencia de indivi-
duos y grupos que constituyen obstáculos a la satisfacción de necesidades y
deseos de otros, habría que decir que, desde esta perspectiva unitaria, sería
inaceptable que la organización pudiera ser un espacio en el que surgiera
el conflicto.
Dicho de otro de modo, debemos partir del hecho de que existe una
fuerte corriente de pensamiento relativa a la organización y a la actividad
gerencial que, de entrada, haría que una reflexión como la que aquí nos pro-
ponemos sobre el poder y el conflicto en la organización no fuera pertinente
ni necesaria, ya que, según dicha postura, el poder como tal, en la dimensión
amplia del fenómeno, en realidad sólo existiría como un instrumento que la
organización misma atribuye al individuo, en forma exclusiva de autoridad,
para que éste pueda llevar a cabo las funciones que le han sido asignadas, es
decir, para que pueda dar cuenta de sus responsabilidades.
Esta concepción del poder en la organización, sólo como un instrumen-
to en beneficio único de los objetivos previa y “legítimamente” propuestos,
es incompatible con la idea de que la organización puede convertirse en un
espacio de interacciones políticas y de luchas internas no coherentes con
dichos objetivos, o sea, no da lugar al reconocimiento de que en el seno
mismo de la organización pudiesen presentarse pugnas entre individuos y
entre colectivos, con el fin de satisfacer intereses egoístas, sostener posturas
individuales y lucrarse de recursos escasos.

LA VISIÓN RADICAL

Ahora bien, en la orilla opuesta, la organización es concebida como una

arena política, conformada por oponentes que juegan por fines mutuamen-
te excluyentes, que se enfrentan entre sí haciendo uso de los recursos de
poder de los cuales disponen en un determinado momento, para satisfacer
apetencias particulares o de individuos aliados entre sí en coaliciones de
intereses comunes, que distan en mayor o menor medida de los propósitos
organizacionales declarados formalmente.

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En esta visión, el poder sería entendido con una connotación contraria

a la de un instrumento racional, dispuesto para alcanzar propósitos “oficia-
les”, y se aproximaría a la concepción del mismo como un recurso que hace
posible la satisfacción de intereses egoístas. Aquí, la organización deja de ser
la “gran familia feliz”, o el calibrado dispositivo mecánico que responde, al
unísono, a directrices racionales, y que aúna esfuerzos para la consecución
de los fines declarados en su misión y visión.
Desde esta posición, la organización sólo podría ser vista desde su “lado
oscuro”, donde el conflicto sería el único elemento catalizador de sus ac-
ciones; un ámbito de choque de intenciones egoístas, rencores, traiciones,
ajustes de cuentas, pasiones furtivas y un espacio de acciones estratégicas, o
un mercado negro de favores e influencias, que nos llevaría, como advierte
Gareth Morgan (1998, p. 176) a una predisposición paranoica sobre las
intenciones y las acciones de los demás “jugadores” organizacionales. La
visión radical, en un sentido amplio, ha sido bien delimitada según sus ca-
racterísticas y el componente ideológico que subyace a ella.

LA VISIÓN PLURALISTA

Existe también una postura intermedia, que podríamos asimilar a una visión
pluralista, en la cual se percibe un distanciamiento de la visión unitaria,
puesto que esta última resulta a veces ingenua a los ojos del observador, y
otras veces se ofrece falsamente cándida, al estar cargada de intencionali-
dades tácitas. Decimos que esta visión es “ingenua”, en la medida en que
sólo reconoce a la criatura humana, configurada como actor organizacio-
nal, como una realidad perfectible, que sólo alberga intenciones loables en
sus actuaciones y propósitos. Se trataría de un individuo determinado a la
autorrealización, y motivado por nobles y admirables principios morales,
capaz de comprometerse fiel y ciegamente con “la causa organizacional”
por la cual, henchido de entusiasmo, estaría dispuesto a realizar cualquier
sacrificio. A la luz del pluralismo afirmamos también que la visión unita-
ria se ofrece “falsamente cándida”, pues no resulta muy difícil adivinar sus
prédicas, una especie de “evangelio” del cambio y el trabajo en equipo, que
adoctrina y manipula, convirtiendo al individuo en una entidad altamente
maleable y sumisa.

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Dicha postura pluralista se distancia también de la visión radical, en

la medida en que retira el énfasis exclusivo en el fenómeno del conflicto,
intentando darle un lugar importante, pero no demasiado protagónico. Y,
por otro lado, pensando en la visión radical, debemos reconocer que, con
su desmedido acento en su observación y fomento del conflicto, se corre el
riesgo de ser poco constructivo y, en casos extremos, paralizante.
La visión pluralista da cabida a la divergencia constructiva y a las dife-
rencias que, mediante una cierta tensión dinámica, se resuelven de forma
creativa a favor de los intereses organizacionales mismos, de manera fruc-
tífera; razón por la cual ciertos niveles de conflicto no sólo deberían ser
tolerados, sino propiciados. Según esta visión, el conflicto permite que las
posibilidades de solución estén a favor de quienes hagan “mejor uso” de los
recursos de poder de los cuales dispongan. En palabras de Gareth Morgan:

Se observa el poder como una variable crucial. El poder es el medio por el

que se acentúan y resuelven los conflictos. La organización es vista como
una pluralidad de poseedores de poder extrayendo el mismo de una plu-
ralidad de fuentes. (1998, p. 176)

Poder y conflicto: definición y clasificación

Para desarrollar este tercer acápite hemos tomado como referencia la lite-
ratura más usada para abordar los temas de poder y conflicto (en su gran
mayoría estadounidense). Nos limitaremos a presentar lo que tales autores
proponen para abordar estos temas.
Así mismo, y con el ánimo e intención de demostrar cómo se manifies-
tan el poder y el conflicto en las organizaciones, ilustraremos los conceptos
aquí desarrollados con un caso práctico.3 Además, se aprovechará dicho
ejercicio para criticar y dar opiniones acerca de la aproximación funciona-
lista que se ha dado a tales temas. No se pretende responder a las situaciones
complejas expuestas en el caso en cuestión, sólo plantear interrogantes en
su aproximación, para promover la reflexión y la opinión.

3
Véase el apéndice 4 “La insensatez por ‘hacerse’ de poder”, en este mismo libro.

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¿QUÉ ENTENDEMOS POR “PODER”? DEFINICIÓN(ES)

El poder es una parte constante en la vida de las

organizaciones. Administradores y empleados generales
lo ejercen. Manipulan el poder para alcanzar sus metas y,
en muchos casos, para fortalecer sus posiciones. El éxito
o fracaso de una persona al ejercer o reaccionar al poder
se determina por sus conocimientos del poder: saber
cuándo y cómo usarlo, y saber anticipar sus posibles
efectos.

John M. Ivancevich, Comportamiento organizacional

Max Weber definió el poder como la “probabilidad de que un actor dentro

de una relación social esté en posición de hacer su propia voluntad a pesar
de la resistencia encontrada” (citado en Daft y Steers, 1997, p. 152). Por su
lado, Richard Emerson establece que: “el poder del actor A sobre el actor B
es la cantidad de resistencia por parte de B que puede ser potencialmente
vencida por A” (citado en Daft y Steers, 1997, p. 607).
El poder es una relación interpersonal (o intergrupal) en la cual un
individuo (o grupo) puede provocar que otro individuo (o grupo) lleve a
cabo una acción que de otra manera no realizaría. El poder requiere que una
persona modifique el comportamiento o conducta de otra. En la mayoría
de las situaciones se habla de una fuerza implícita para cumplir, no de una
fuerza real. Así, la persona A tiene poder sobre la persona B si la persona B
cree que la persona A puede forzar a B a cumplir los deseos de A.
Otras definiciones o connotaciones dadas al término “poder” son las
que lo definen como la capacidad de influir en el comportamiento de otros
y persuadirles para hacer lo que de otro modo no harían (Wagner III et al.,
2004, p. 59). También existe una definición que afirma que “poder” es la
capacidad de evitar los intentos de otros para influir en el propio compor-
tamiento. En general el poder es tanto la capacidad de influir en la conducta
de otros, como la de, por el contrario, resistir la influencia no deseada.
Por otro lado, según David McClelland (Wagner III et al., 2004, p.
59), lo que lleva a las personas a obtener y utilizar el poder es una necesi-
dad de éste, a la cual denomina “nPow” (need of power), y que se adquiere

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durante la infancia y la adolescencia. Esta necesidad de poder suele tener

distintos efectos en el pensamiento y el comportamiento de las personas.
La investigación de McClelland sugiere que la búsqueda de poder y su uso
para influenciar a otros no son actividades que en sí mismas deban de ser
rechazadas o evitadas.
El proceso de dirección requiere que el poder sea ejercido en forma ade-
cuada, determinada por una perspectiva ética determinada. Así, podemos
juzgar adecuado dicho poder a partir de sus “consecuencias utilitaristas”; de la
teoría de los “derechos morales”, donde el “poder” es utilizado en forma ade-
cuada sólo en la medida en que los derechos o libertades de persona alguna
son sacrificados, y se busca respetar los derechos e intereses de la minoría y
su bien común; y por último, una tercera perspectiva, inspirada en teorías
de “justicia social”, que sugiere que el respeto por los derechos de todos en
una organización puede no ser suficiente para justificar por completo el uso
del poder. Es obvio que las tres perspectivas antes descritas pueden entrar
en conflicto en el momento de hacer uso del poder. Por tal razón, cuando
los directivos quieren influir en el comportamiento de otros, deben buscar
el equilibrio entre eficiencia, derechos y equidad.
Por otro lado, es común escuchar que alguien tiene poder sobre algo,
pero es necesario aclarar que el poder no es un atributo de una persona, sino
un aspecto de una relación entre dos o más personas. Ningún individuo o
grupo puede tener poder de manera aislada, el poder se da en relación con
otra persona o grupo. Si A tiene poder sobre B, se debe en parte a que B
acepta que ello sea un aspecto de la relación entre ambos. En cuanto B ya
no quiera que sea un elemento de la relación, A ya no tendrá poder sobre
B, ni podrá influir en su comportamiento.
Algunas relaciones de poder en las organizaciones son simétricas, lo cual
significa que las dos partes son iguales o tienen el mismo poder. Otras son
asimétricas, es decir, una persona tiene más poder que la otra. La simetría es
una propiedad que cambia con el tiempo, en la medida en que las personas
o grupos ganan o pierden poder. Por lo tanto, para entender cómo cambia
el poder, es importante saber de dónde proviene.

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Caso aplicativo

Si tratásemos de ubicar el poder en su expresión más pura en el caso en cuestión,

tendríamos la sensación de que éste no existe. El caos en el cual suceden los
acontecimientos se caracteriza por la falta de dirección y por la necesidad de
personificar la responsabilidad. Es claro que no basta con poseer este poder, sino
que es necesario saber usarlo, y para ello se requiere comprender la complejidad en
la que vive y se desarrolla una organización. Dicho llamado a la comprensión es un
tema que está ausente en los libros de texto usados comúnmente en las instituciones
académicas. Muchas son las definiciones dadas al tema del poder, pero, a partir del
caso, ¿somos capaces de identificar una de esas tantas definiciones? Tal vez resulte más
fácil y provechoso intentar, de manera audaz, formular otra o, mejor aún, vislumbrar
los elementos, características y particularidades para hacerlo.
Dadas las condiciones del convenio interadministrativo, el objetivo del proyecto y las
condiciones para el pago de los honorarios son claros. Sabiendo quién es el “pagador”
y qué es lo que debe hacerse (además de tratarse de una institución con tanta
experiencia, reconocida y valorada como el Instituto Tecnológico de las Américas
(ITA)), necesariamente surge la siguiente pregunta: ¿qué se hizo mal? Enfocando la
reflexión desde la perspectiva del poder y el conflicto, se podrá afirmar que parecería
que dicho poder no estaba en manos de nadie, o mejor aún, que nadie lo ejercía,
porque nadie tenía la capacidad para hacerlo.
Como afirma McClelland, el proceso de dirección requiere que el poder sea ejercido
en forma adecuada (Wagner III et al., 2004, 59), y también es necesaria la presencia
de un liderazgo, es decir, es indispensable que la persona que tiene el poder tenga
capacidades para ello. En el caso analizado, ¿en realidad quién tiene el poder y es
capaz de ejercerlo correctamente?
Otro elemento que debe considerarse son los intereses que se encuentran detrás de
todo. ¿Cuál es el verdadero interés de los protagonistas? Por un lado, la Secretaría
de Formación tiene un interés claro, que consiste en ejecutar un presupuesto
determinado en un periodo que está a punto de vencerse. No se descarta la buena y
noble voluntad de entregar a los jóvenes de las zonas más pobres del departamento
una posibilidad de superación, pero tal vez el primer interés tenga un peso mayor.
Quedan para su propia reflexión los intereses de ambos gerentes, que pueden ser
analizados a partir de los comportamientos descritos en el caso.
Muchas personas consideran que el poder tiene una connotación negativa. Parecería
que su uso estuviera relacionado con lo negativo, abusivo, descortés, arbitrario,
coercitivo, autoritario, o con el término dominación. En otros casos, se clama por su
presencia, como herramienta e instrumento para encaminar y direccionar correcta y
eficientemente las acciones de todo el personal; con lo cual se trataría de transmitir

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