C6 Tiempo PMBOK 5a Ed PDF

Gestión del Tiempo del
Proyecto
Agenda
 Introducción a la Gestión del Tiempo del Proyecto
 Procesos.
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma.
6.2 Definir las Actividades.
6.3 Secuenciar las Actividades.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades.
6.5 Estimar la Duración de las Actividades.
6.6 Desarrollar el Cronograma.
6.7 Controlar el Cronograma
INTRODUCCIÓN
Introducción
Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto
SEGUIMIENTO
Y CONTROL Controlar el Cronograma
Secuenciar las
Actividades
Definir las
PLANIFICACIÓN Desarrollar el
Actividades
Cronograma
Planificar la Gestión
del Cronograma Estimar los Recursos Estimar la
de las Duración de las
Actividades Actividades
En Proyectos pequeños, estos 5 Procesos de Planificación

pueden ser integrados en uno solo e incluso desarrollados por
una sola persona.
Introducción
6.1
Planificar la
Gestión del
Cronograma
6.7 6.2
Controlar el Definir las
Cronograma Gestión del Tiempo
Actividades
 Incluye los Procesos
para administrar la
Gestión del
Tiempo finalización del Proyecto
6.6 a tiempo.
6.3
Desarrollar el Secuenciar las
Cronograma Actividades
6.5 6.4
Estimar la Estimar los
Duración de Recursos de
las Actividades las Actividades
Los Procesos
6.1Planificar la Gestión del
Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
 Este proceso permite establecer las políticas,

procedimientos y documentación para planificar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
 El beneficio clave de este proceso es que provee los

Planificar la Gestión
lineamientos y dirección de cómo el cronograma del
del Cronograma
proyecto será gestionado a lo largo del proyecto.
El Plan de Gestión del

C Cronograma es parte del Plan de
Desarrollar el
Ó Cronograma Dirección del Proyecto.
Plan de Gestión M
del Cronograma Se trata de un Plan
O
subsidiario.
Controlar el
Cronograma
Técnicas
Entradas
Acta de
Constitución
Juicio de Técnicas
del proyecto Reuniones
Expertos Analíticas
Plan de
Dirección Línea Base
del Proyecto del Alcance
Salidas
Plan de Gestión
APO del Cronograma
FAE
Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)
Flujo de Datos del Proceso Planificar la Gestión del

Cronograma
Herramientas y Técnicas
 Se trata de opciones estratégicas para estimar y

programar el proyecto, tal como la metodología,
herramientas y técnicas, métodos de estimación,
formatos y software de gestión de proyectos.
Técnicas  Aquí también se puede detallar la forma en que el

Analíticas proyecto sería comprimido (ejecución rápida o
intensificación).
Salidas
 Modelo del Cronograma del Proyecto
 Nivel de exactitud
 Unidades de medida
 Enlaces con los procedimientos de la organización
 Mantenimiento del Modelo del Cronograma

Plan de Gestión  Umbrales de Control
del Cronograma
 Reglas para la medición del desempeño
 Formatos de los informes
 Descripciones de los procesos

6.2 Definir las
Actividades
Definir las Actividades
 Identifica las Acciones específicas a ser realizadas para

elaborar los Entregables del Proyecto.
 Las Actividades se obtienen al desplegar o

Definir las descomponer el último nivel de la EDT (los Paquetes
Actividades de Trabajo).
Frecuentemente los  Implica el Trabajo necesario para completar los

miembros del Paquetes de Trabajo.
equipo a cargo del
La Lista de Actividades, la EDT y el Diccionario de la
paquete realizan
EDT, pueden desarrollarse de manera secuencial o
esta definición.
simultánea.
Cuando el Alcance del

Proyecto todavía es
difuso se pueden usar
las Cuentas de Control
o los Paquetes de
Planificación para
hacer un primer
despliegue de las
Actividades.
En la práctica, muchos
gerentes de proyectos saltan
este proceso porque estiman
que el último nivel de la EDT
Técnicas
son las actividades. Esto es
INCORRECTO.
Descomposición Planificación
Entradas Gradual
Juicio de
Expertos
Plan de Gestión del
Cronograma
Salidas
Lista de
FAE Actividades
APO
Lista de
Atributos de las Hitos
Actividades
Línea Base del
Alcance
Note como la
Lista de
Actividades es
Entrada para los
siguientes 4
Procesos de
planificación de
esta Área de
Conocimiento.
Flujo de Datos del Proceso Definir las Actividades

Entradas
 Proporciona los Entregables, Supuestos
y Restricciones del Proyecto de manera
explícita.
o Enunciado del Alcance

Línea Base  Sistema de Información de la
o La EDT
del Alcance Gestión de Proyectos (PMIS).
o Diccionario de la EDT
 Políticas, Procedimientos y Lineamientos
FAE existentes (formales o informales) relacionados

con la Planificación de Actividades.
 Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas:

Lista de Actividades usadas en Proyectos
APO
anteriores.
 Consiste en subdividir los Paquetes de Trabajo en
componentes más pequeños y más fáciles de
gestionar, denominados Actividades.
 Las Actividades representan el esfuerzo necesario

para completar un Paquetes de Trabajo.
Descomposición
La Salida de este Proceso están definidas como

Actividades, NO como Entregables como cuando
se crea la EDT.
Elaboración Progresiva
Corto Plazo = Nivel inferior de la Mayor detalle

EDT
Largo Plazo = Nivel Superior de
Planificación Menor detalle
la EDT
Gradual
Esto dependerá de su ubicación en el Ciclo de

Vida del Proyecto.
El trabajo estará definido en diferentes niveles de detalle.

Salidas
Lista de actividades y Atributos de las Actividades
Identificadores y códigos
Lista de
Actividades
Predecesoras y
Se trata de una Lista Sucesoras
exhaustiva que abarca todas

Relaciones
las Actividades del Lógicas
Cronograma para el Proyecto. Adelantos o
Atrasos
Descripción del Alcance del Restricciones y

Trabajo por cada Actividad, con el Supuestos
nivel de detalle suficiente para 
Duración Recursos Los Atributos amplían la descripción
que los miembros del Equipo del
de la Actividad y se van
Proyecto lo comprendan
implementando gradualmente.
cabalmente.
Responsable
Salidas
Lista de Hitos  Los Hitos pueden ser opcionales u

obligatorios.
 Eventos importantes y significativos dentro de

una fase o en el Proyecto. Por ejemplo, un
Lista de Hitos
hito puede ser el cierre de una fase o el
Tenga en cuenta que la duración de un cumplimiento de un Paquete de Trabajo
Hito es cero. Es un instante (punto) en importante.
el tiempo.
6.3 Secuenciar las
Actividades
Secuenciar las Actividades
 Identifica y documenta las relaciones entre las

Actividades del Proyecto
 Esta secuencia se establece mediante

Relaciones Lógicas.
 Cada actividad (excepto la inicial y final) debe tener al

Secuenciar menos una Sucesora y una Predecesora.
las
Actividades  Con frecuencia es necesario incluir Adelantos y
Retrasos para sustentar un Cronograma Viable y
Realista.
 Puede hacerse de forma Manual o mediante el uso de

algún Software.
Entradas Técnicas
PDM
Adelantos y Retrasos
Plan de Gestión del
Cronograma  Lista de Actividades
Enunciado del  Los Atributos de la

Alcance del Proyecto Actividad.
Determinación de
Dependencias  Registro de Riesgos
Lista de
Actividades
Salidas
Atributos de las Lista de

Actividades Hitos Diagrama de Red
del Proyecto
ACTUALIZA
Documentos del
FAE Proyecto
APO
El Enunciado del Alcance,
Los Atributos proporcionan
proporciona las
información que permite establecer la
características del Producto,
Secuencia y Relaciones de
lo cual afecta la Secuencia
Precedencia (Predecesoras y
de Actividades.
Sucesoras )
Flujo de Datos del Proceso Secuenciar las Actividades

Tipos de Dependencias
TIPO LÓGICA DESCRIPCION EJEMPLO
Inherentes al trabajo a ser Instalar columnas antes
Obligatoria Lógica Dura -
desarrollado o por algún de techar.
Hard
Contrato.
Lógica Preferida Definido por el Equipo de Procesos estándares de

Discrecionales – Lógica Blanda - la compañía.
Gestión de Proyectos.
Soft
Relación entre las actividades Aprobación de un

Inside - out del proyecto y actividades supervisor del gobierno
Externas externas al proyecto, fuera del para iniciar los trabajos
control del equipo. de una fase
Relación entre actividades Las máquinas deben

del proyecto y dentro del estar completamente
Internas Inside - in
ensambladas antes de
control del equipo.
ser probadas
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
 Los Nodos representan las actividades y las Flechas muestran las
dependencias que existen entre ellas.
B depende de A; mientras que

A B
E depende de B y D.
El extremo de la fecha indica quién

depende, mientras que el origen de
E Fin
Inicio quién se depende.
C D
 Fin a Inicio (FI) – La Actividad A debe finalizar antes que se inicie la Actividad B.
Este tipo de relación El inicio de B depende

A B
es el más usado. el final de A.
 Inicio a Inicio (II) – La Actividad A debe iniciar antes que la Actividad B pueda iniciar.
El inicio de B depende
A B
del inicio de A.
 Fin a Fin (FF) – La Actividad A debe finalizar antes que la Actividad B pueda finalizar.
El final de B depende
del final de A.
A B
 Inicio a Fin (IF) – La Actividad A debe iniciar antes que la Actividad B pueda finalizar.
Este tipo de relación

es el menos usado. El final de B depende
del inicio de A.
A B
 Adelanto = Permite la aceleración

de la Actividad Sucesora
 Retraso = Genera una demora en

Adelantos y Retrasos
la Actividad Sucesora
Los Adelantos y Retrasos NO Una buena práctica es documentar los supuestos

deben sustituir la Lógica de la relacionados con la aplicación de Adelantos y
Planificación. Retrasos.
Salidas
 Representaciones Esquemáticas de
las Actividades del Cronograma.
 Puede elaborarse de forma Manual o

utilizando algún Software.
Diagrama de Red del Proyecto
Predecesoras, Sucesoras, tipos

de dependencia, Adelantos y
Atrasos Atributos de la
Actividad
6.4 Estimar los Recursos de
las Actividades
Personas
Equipos
Materiales
Estimar los Recursos de las Actividades
 Consiste en Estimar el Tipo y Cantidad de: Materiales,

Personas y Equipos requeridos para ejecutar cada Actividad.
¿Cuáles?
Estimar los ¿Cuántos?

Recursos de las
Actividades ¿Estarán disponibles?
Coordinado
estrechamente con
Este Proceso se vincula

estrechamente con la Estimación
de Costos.
7.2 Estimación de
Costos
Entradas
Técnicas
 Lista de Actividades
Plan de Gestión Registro de Estimación Software de Gestión
del Cronograma Riesgos Ascendente de Proyectos  Los Atributos de la
Actividad
Lista de  Calendario de Recursos
Actividades
Juicio de Datos de
Atributos de Análisis de Estimación
las actividades Expertos Alternativas Publicados
Salidas
Calendarios
de Recursos Estimación de Recursos
Costos de la Requeridos para
Actividad la Actividad ACTUALIZA
Políticas y Procedimientos
RBS
relacionados con los RRHH
FAE y adquisición o alquiler de Documentos del
APO
Equipos y Suministros Proyecto

Flujo de Datos del Proceso Estimar los Recursos de las Actividades
Lista de
Actividades
Entradas
Proporciona la entrada de Datos principales a este

Atributos de las
Actividades Proceso.
Personas Gestión de los RRHH

Áreas de
Materiales y Conocimiento
Gestión de las Adquisiciones
Calendarios Equipos
de Recursos
¿Cuándo? y por ¿Cuánto tiempo? estarán disponibles los

Recursos
Incluye disponibilidad, capacidad y habilidades de los RRHH.

¿Tengo la capacidad y las habilidades

para hacer el trabajo?
¿Tengo a los Recursos necesarios?
Análisis de
Alternativas Análisis de Hacer o Comprar (12.1)
Fuentes de información confiables y

generalmente costosas
Datos de Estimación Extensa variedad de industrias en el
Publicados mercado.
Por ejemplo: Informes de CAPECO
 Se usa cuando una Actividad NO puede estimarse con un nivel

razonable de detalle…la Actividad se descompone aún más.
Se estiman los Recursos de las Actividades con mayor
detalle desde los niveles más bajos de la

Estimación
Ascendente descomposición
Es una técnica más costosa

e implica mayor tiempo de
trabajo.
Salidas
Descripción, Tipos y
Cantidades de Recursos
necesarios
Recursos
Requeridos para Actualiza RBS
la Actividad
Debe incluir Estructura de
Desglose de
Supuestos y Bases de Recursos
Estimación
Atributos de
la Actividad
Disponibilidad de los Calendario de

Recursos Recursos
Actualiza
Salidas
Estructura de Desglose de Proyecto
Implementación de
Recursos (RBS) Software
Personal Equipos
Equipo de
Equipo de Gestión Servidores Computadores
Desarrollo
Jefe de proyecto Técnico de sistemas Servidor Desarrollo

(JP) (TS) (SD)
Coordinadores del Analista Servidor Pruebas

proyecto (CP) programador (AP) (SP)
Analista comercial Analista funcional Servidor Producción

(AC) (AF) (SPd)
Ofimático Operador
(OF) (OP)
6.5 Estimar la Duración de
las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
 Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de

Periodos de Trabajo necesarios para finalizar cada
Actividad con los Recursos estimados.
Estimar la
 Las Entradas las proporcionan principalmente las Personas
Duración de las
o Grupos del Equipo del Proyecto, más familiarizados
Actividades
con la naturaleza del trabajo de cada Actividad.
Se documentan
 Se elabora de manera gradual y evalúa la Calidad y
todos los datos y
Disponibilidad de los Datos de Entrada.
supuestos que
respaldan la La Estimación será cada vez más precisa y de mejor
Estimación. calidad.
 Los resultados de este proceso, es decir, las

estimaciones de las duraciones, se convierten en
una entrada importante para el siguiente proceso
que es Desarrollar el Cronograma.
Estimar la
Duración de las
Actividades  En este proceso se usa la información referida al
alcance del trabajo de cada actividad, tipo y cantidad
de recursos requeridos y estimados, así como el
calendario acerca de la disponibilidad de los
recursos.
Entradas
Técnicas
Registro de
Riesgos
Plan de Gestión
del Cronograma Juicio de Estimación por
Expertos Estimación tres Valores
Lista de Análoga
Actividades
 Los Atributos de la
Atributos de las Actividad
Actividades Técnicas Grupales
Estimación Análisis de de Toma de
Paramétrica Reservas Decisiones  Supuestos
RBS Recursos
Requeridos para
la Actividad
Salidas
ACTUALIZA
Calendarios de Enunciado del

Recursos • Restricciones.
Alcance del
Proyecto • Supuestos.
Estimaciones de
Duración de la
Documentos del
Actividad
Proyecto
FAE APO

Flujo de Datos del Proceso Estimar la Duración de las Actividades
 Utiliza Parámetros de un Proyecto anterior similar.
 Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de

Estimación
información detallada sobre el proyecto, sobretodo en
Análoga
las Fases Iniciales.
Es menos costosa y
más rápida, pero
 Usa Información Histórica y Juicio de Expertos.
menos exacta.
Es una forma de Juicio de Expertos. Se requiere de
mucha Experiencia
También conocida como
Estimación Descendente.  Se requiere que las Actividades sean similares no solo
en apariencia sino de hecho.
 Usa una relación Estadística entre la

Información Histórica y una determinada
Variable: Duración, Costo.
Estimación Utiliza un modelo matemático

Paramétrica
 Tormenta de ideas
 Técnica Delphi
o Expertos
o Participación anónima
Técnicas Grupales o Se aquilatan las convergencias de opinión
de Toma de y mediante iteraciones se “pulen las
Decisiones divergencias
 Técnica de grupo nominal

 Reservas de tiempo para contingencia (colchón)
 La Reserva puede ser un porcentaje de la duración de la

actividad o calcularse mediante el Análisis Cuantitativo de
Riesgos (11.4).
Análisis de  La Reserva se puede utilizar de forma parcial o total

Reservas dependiendo de los Riesgos ocurridos en el Proyecto.
La reserva, ya sea para estimados de duración o de costos, se entiende como el

adicional que se añade a una estimación inicial con la finalidad de incrementar el nivel
de certeza de cumplir con el estimado. Esto es equivalente a reducir en nivel del
riesgo de no cumplir con dicho estimado.
 Optimista (to) Esta técnica trabajo con 3
escenarios de posibles
Estimación por  Más probable (tm)
duraciones
Tres Valores
(PERT)  Pesimista (tp)
Considera el grado de
Incertidumbre y Riesgo en la
Estimación.
 Duración Esperada tE = (tO + 4 tM + tP) / 6

(Distribución Beta)
 Desviación Estándar tE = (tO + tM + tP) / 3

(Distribución Triangular)
Salidas
Puede incluir rangos

posibles
Estimaciones de duración
de la actividad
Actualiza
Actualiza
Supuestos
Actualiza
Atributos de las
Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Desarrollar el Cronograma
 Consiste en analizar la secuencia de las actividades, sus

duraciones, requisito de recursos y las restricciones existentes
con la finalidad de crear el Cronograma del Proyecto.
Desarrollar el  Determina las fechas de inicio y fin planificadas de las

Cronograma Actividades, así como los Hitos.
Puede requerir la revisión y corrección de las estimaciones

de recursos y duraciones.
 Se trata de un proceso que se afina en forma continua

Entradas
Lista de Actividades Plan de Gestión del Técnicas
Cronograma
Técnicas de
Análisis de Red CCM Optimización de Adelantos y
Atributos de las
del Cronograma de Recursos Retrasos
Actividades
Diagrama
de Red del
CPM  Los Atributos de la
Proyecto
Actividades
 Recursos Requeridos
RBS
Recursos Técnicas de de la Actividad
Requeridos para Modelado  Calendarios de
la Actividad Recursos
Estimación de la Herramienta de Compresión del
 Registro de Riesgos
Duración de las Planificación Cronograma
Actividades
Calendario de Salidas
Recursos
Enunciado del
Alcance del Documentos del
APO Calendario
Proyecto Proyecto
del Proyecto
Cronograma
del Proyecto
ACTUALIZA
Registro de FAE Datos del
Riesgos Cronograma
Asignaciones de
Personal al Proyecto Línea base del Plan de dirección
Cronograma del Proyecto
Flujo de Datos del Proceso Desarrollar el Cronograma

Modelo del
Cronograma
CPM
Nivelación de Técnicas
Análisis de Red Recursos
del Cronograma Analíticas
Emplea diversas Técnicas Análisis del Escenario
“que pasa si…”
analíticas, para calcular las fechas
de inicio y finalización, tempranas y CCM
tardías.
 Técnica de Análisis de Red del Cronograma. que

utiliza el Modelo de Cronograma.
CPM
 Calcula fechas teóricas de inicio y fin temprano y
Método de la Ruta tardío.

Crítica  No considera limitaciones de Recursos
 Su resultado no es necesariamente el Cronograma

del Proyecto
Requiere trabajar con Se usa para abordar situaciones en las que se

dispone de recursos compartidos o críticos,
necesarios sólo en ciertos momentos o para
mantener el uso de recursos en un nivel
Técnicas de Optimación constante.
de Recursos
Método de la Ruta Crítica
 La Ruta Crítica es el “Camino” más largo desde el Inicio hasta el final

del Proyecto.
Se trata de lo menos que podría durar el Proyecto
 Esta formada por las “Actividades Críticas”, que son aquellas que NO
tienen holgura.
 Si una “Actividad Crítica” se retrasa o adelanta, retrasa o adelanta la

fecha de culminación del Proyecto.
Un Proyecto puede tener más de una Ruta Crítica, pero mientras más
Rutas Críticas tenga, el Proyecto es más riesgoso.
Método de la Ruta Crítica
 Holgura total: es el tiempo que puede demorar una

Actividad sin retrasar la finalización del Proyecto.
 Holgura Libre: es el tiempo que puede demorar una
Holguras Actividad sin retrasar el Inicio Temprano de su Actividad

Sucesora.
 Holgura del Proyecto: es el tiempo que puede demorar

el Proyecto sin retrasar la fecha externa de finalización
(puede ser por un Contrato).
 Modifica el Cronograma del proyecto para

contemplar la Restricción de Recursos limitados.
 Agrega colchones de duración (actividades del

cronograma no laborables) para mantener el
enfoque de las duraciones de las actividades
Método de la planificadas.
Cadena Crítica
(CCM)  En lugar de gestionar la holgura total de los
Desarrollado por Eliyahu Golgratt caminos de red, se centra en gestionar las
(Teoría de las Restricciones) duraciones de las actividades colchón y recursos

aplicados a actividades del cronograma.
Ruta Crítica versus Cadena Crítica
Otra diferencia importante es que la Ruta

Crítica no considera restricción de recursos,
mientras que la Cadena Crítica sí.
Una diferencia importante, entre ambos

métodos, es la manera en que asignan
las reservas: la ruta crítica se enfoca
en acolchonar a las actividades,
mientras que la cadena crítica
acolchona al proyecto 23
 A la Ruta Crítica modificada considerando la

Restricción de Recursos limitados, se le
conoce como la Cadena Crítica.
Método de la
Cadena Crítica
Además de la Reserva de
Proyecto, la Cadena Crítica
incorpora Reservas de
Alimentación.
Método de la Cadena Crítica

Ruta Crítica versus Cadena Crítica

Método del Camino Crítico Método de la Cadena Crítica
Considera a los Recursos como Considera Recursos limitados

ilimitados
Trabaja con estimaciones de tiempo Trabaja con estimaciones de tiempo no

conservadoras (asigna reservas de conservadoras
contingencia)
Gestiona la Holgura de las Actividades. Gestiona la Actividades “colchón”.
Las Actividades inician en sus fechas Las Actividades inician en sus fechas
de inicio temprano. de inicio tardío (“síndrome del
estudiante”).
 Incluye, pero no se limita, a la Nivelación de
Recursos
 Se aplica a un Cronograma que previamente ha

sido analizada por medio del Método de la Ruta
Técnicas de
Optimización de Crítica.
Recursos
 Se hace necesaria para evitar la Sobre
Nivelación de asignación de Recursos.

Recursos  Puede extender la duración del Proyecto y/o
cambios en la Ruta Crítica.
SOBREASIGNADO
La técnica de
Nivelación de
Recursos

 Una técnica que ajusta las actividades de

manera que las necesidades de recursos en el
proyecto no excedan ciertos límites de recursos
predefinidos.
 El Equilibrio de Recursos, en oposición a la

Técnicas de
Optimización de nivelación de recursos, no cambia la Ruta
Recursos Crítica del proyecto y tampoco la finalización
del mismo. En otras palabras, las actividades
sólo se puede retrasar dentro de sus Holguras
Equilibrio de libre y total.
Recursos
 Hay que tener en cuenta, que esta técnica
puede no ser capaz de optimizar todos los
recursos.
 Hace referencia principalmente al Análisis ¿qué

pasa si…? Y a las técnicas de Simulación
 Se utilizan para calcular diferentes escenarios

Técnicas de
Modelado  Sus resultados se pueden usar para evaluar la
viabilidad del cronograma en condiciones adversas y
preparar los Planes de Contingencia y Respuesta.
 La simulación (por lo general Simulación de

Requiere de la
información de la Montecarlo) supone el cálculo de múltiples
Estimación por tres duraciones del Proyecto con diferentes conjuntos de
Valores asunciones.
 Intensificación (Crashing): Incrementa

recursos, por ende incrementa el Costo del
Proyecto y en cierto modo el Riesgo. Se trata de

lograr la máxima compresión del Cronograma
con el mínimo incremento en el Costo.
Compresión del
Cronograma
 Ejecución Rápida (Fast Tracking): Realiza
actividades que eran secuénciales, ahora en
Busca reducir el Calendario del
paralelo, por ende incrementa el Riesgo.
Proyecto sin modificar el Alcance
Salidas
Diagrama de Red
Cronograma
del Proyecto Formatos en los
Datos del Modelo que se puede
del Cronograma Diagrama de presentar el
Barras
Línea Base del Cronograma.
Cronograma
Es un componente
del Plan de Dirección
del Proyecto. Diagrama de
Hitos
Principales Entregables
Calendario
del Proyecto
6.7 Controlar el
Cronograma
Controlar el Cronograma
 Da Seguimiento al Estado del Proyecto, para actualizar

el Avance del mismo y Gestionar los Cambios en la
Línea Base del Cronograma.
Controlar el o Determinar el Estado actual del Cronograma del
Cronograma Proyecto.
o Influir en los Factores que generan Cambios en el
Cronograma del Proyecto.
o Determinar que el Cronograma del Proyecto ha
cambiado.
o Gestionar los Cambios reales conformen suceden.
 Se trata de un Componente del Proceso: Realizar el

Control Integrado de Cambios (Gestión de la Integración).
Necesidad de cambiar el Impacto potencial en el

Cronograma encontrada Cronograma encontrado
durante el control del en el control del
cronograma cronograma, control de
costos, etc.
Control Integrado de
Cambios: Aceptar o
rechazar el cambio
Retorna al Control del

Cronograma para actualizar la
Línea Base del Cronograma
Relación entre el Control Integrado de Cambios y el

Control del Cronograma
Técnicas
Revisiones del Técnicas de

Desempeño Optimización de Software de Gestión
Recursos de Proyectos
Compresión del
Cronograma
Técnicas de Herramienta de
Planificación Adelantos y Retrasos
Modelado
Entradas  Plan de Gestión del Cronograma

Datos del Salidas
Cronograma  Línea Base del Cronograma SV, SPI
Información de
Plan de Desempeño del
Solicitudes de Trabajo
dirección del Cambio ACTUALIZA
6.6
Cronograma proyecto
del proyecto
Documentos
del Proyecto
APO APO
Pronósticos del
Calendario Datos de Plan de Dirección
cronograma
del Proyecto Desempeño del del Proyecto
Trabajo
Flujo de Datos del Proceso Controlar el Cronograma

 Mide, compara y analiza el desempeño de:

1. Fechas de inicio y fin
2. Porcentaje completado
3. Duración restante
Revisiones del  Calculo de SV y SPI para evaluar la
Desempeño
magnitud de las variaciones.
Lecciones
 Documenta la causa de la
Aprendidas
variación (Real vs. planificado)
 Verifica las Holguras
APO
Salidas
Información de
Desempeño del MONITOREA ACTUALIZA
Trabajo
Línea base del
Cronograma
Control
Integrado de
Revisiones del Cambios
Desempeño
Solicitudes de
Control del Cambio
ACTUALIZA
Cronograma ACTUALIZA
ACTUALIZA
Documentación Plan de
del Proyecto Dirección del
Proyecto
Pronósticos del APO

cronograma

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Gestión del Tiempo del

En Proyectos pequeños, estos 5 Procesos de Planificación

 Este proceso permite establecer las políticas,

 El beneficio clave de este proceso es que provee los

El Plan de Gestión del

Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)

Flujo de Datos del Proceso Planificar la Gestión del

 Se trata de opciones estratégicas para estimar y

Técnicas  Aquí también se puede detallar la forma en que el

 Enlaces con los procedimientos de la organización

 Mantenimiento del Modelo del Cronograma

 Reglas para la medición del desempeño

 Formatos de los informes

 Descripciones de los procesos

 Identifica las Acciones específicas a ser realizadas para

 Las Actividades se obtienen al desplegar o

Frecuentemente los  Implica el Trabajo necesario para completar los

Cuando el Alcance del

Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)

Flujo de Datos del Proceso Definir las Actividades

o Enunciado del Alcance

 Políticas, Procedimientos y Lineamientos

FAE existentes (formales o informales) relacionados

 Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas:

 Las Actividades representan el esfuerzo necesario

La Salida de este Proceso están definidas como

Corto Plazo = Nivel inferior de la Mayor detalle

Esto dependerá de su ubicación en el Ciclo de

El trabajo estará definido en diferentes niveles de detalle.

exhaustiva que abarca todas

Descripción del Alcance del Restricciones y

Lista de Hitos  Los Hitos pueden ser opcionales u

 Eventos importantes y significativos dentro de

 Identifica y documenta las relaciones entre las

 Esta secuencia se establece mediante

 Cada actividad (excepto la inicial y final) debe tener al

 Puede hacerse de forma Manual o mediante el uso de

Enunciado del  Los Atributos de la

Atributos de las Lista de

Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)

Flujo de Datos del Proceso Secuenciar las Actividades

Lógica Preferida Definido por el Equipo de Procesos estándares de

Relación entre las actividades Aprobación de un

Relación entre actividades Las máquinas deben

B depende de A; mientras que

El extremo de la fecha indica quién

Inicio quién se depende.

Este tipo de relación El inicio de B depende

Este tipo de relación

 Adelanto = Permite la aceleración

 Retraso = Genera una demora en

Los Adelantos y Retrasos NO Una buena práctica es documentar los supuestos

 Puede elaborarse de forma Manual o

Diagrama de Red del Proyecto

Predecesoras, Sucesoras, tipos

 Consiste en Estimar el Tipo y Cantidad de: Materiales,

Estimar los ¿Cuántos?

Este Proceso se vincula

Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)

Proporciona la entrada de Datos principales a este

Personas Gestión de los RRHH

¿Cuándo? y por ¿Cuánto tiempo? estarán disponibles los

Incluye disponibilidad, capacidad y habilidades de los RRHH.