 FORO

Módulo TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

Título EMPRESAS FAMILIARES Y LA TEORIA ORGANIZACIONAL
Competencia Que el estudiante reconozca la importancia de la formulación e implementación de procesos
objetivos y adecuados para el desarrollo de una empresa y a partir del análisis, proponga
soluciones prácticas a la problemática que plantea la lectura, bajo el enfoque de las teorías
organizacionales
Apreciados estudiantes:

Saludo: Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las próximas dos semanas. En esta
ocasión, ponemos a su disposición un artículo escrito por JoshBaron, RobLachenauer,
socios de una empresa consultora llamada BANYANGLOBAL, especializada en realizar
consultorías a empresas familiares de diferentes partes del mundo. Los invitamos a estudiar la
lectura y a desarrollar el contenido de este foro que se centrará en la problemática de las
empresas de familia, situación que se presenta en nuestro país permanentemente.
Indicación de El estudiante deberá leer el artículo que se relaciona en la siguiente fila (Consigna) y dar
actividades respuesta a una pregunta planteada, que ubican en la fila siguiente a la consigna, a partir de la
revisión de la Teoría Organizacional.
Articulo de los Autores: Josh Baron,RobLachenauer
Consigna
Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos
de empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten
cansados y menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y
desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de compañías familiares que
prosperan con la recompensa de que son más ricos y logran satisfacciones más
profundas que las de un líder de una compañía con acciones al público. Las empresas
de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un propósito
colectivo que los mantiene unidos.

¿En qué reside entonces la razón del triunfo de algunos sobre los otros?

Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida

familiar están íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los
ejecutivos familiares quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en
uno perjudicial, con una muy pequeña zona de acción en el medio. Los líderes que
prosperan con éxito en este ambiente acogen y usan esta confusión en su provecho.
Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la
ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo que tienen en
común como líderes de empresas familiares prósperas es que desarrollan de forma
eficiente los siguientes cuatro aspectos.

Cuatro salas separadas

La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no
termina a las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa del
comedor y en la alcoba. Algunas veces no se puede lograr una separación clara y
definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de
una reunión con su vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a casa para
encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta maraña de
relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos
líderes que han aprendido a compartimentar de manera explícita su vida en cuatro
salas bien separadas: una para los gerentes de la empresa, otra para la junta
directiva, una tercera para los propietarios y la última, bien alejada, para los miembros
de la familia.

Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina
son distintas a las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala.
Desde luego, siempre se puede presentar cierta superposición, pues nada está
herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren, pero también existen
reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se puede discutir y en dónde. Y los
asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre
asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de los miembros de la
familia y de los empleados. Los líderes familiares que prosperan saben cómo
mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de discusión ―no silos― y les
enseñan a los demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han creado.

El cerebro de cocodrilo

Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los
neurocientíficos denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es
controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son
limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razón
por la cual las personas no actúan de forma racional, y explica por qué las decisiones
nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos,
pasiones, rivalidades y egos.

Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las

arreglan explícitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por
un momento en lo siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden
decidir si comprar o vender un negocio basados solo en consideraciones monetarias.
En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o no una compañía, estos líderes
piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la identidad, los roles, las
relaciones y las finanzas personales de los demás.

Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le

temen al comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales
sobre la mesa para sostener conversaciones cuidadosas. Les escuchamos decir
comentarios como “Dios mío; esto me golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu
papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”. Ellos colocan en un lugar
seguro la parte emocional del negocio.

Un lugar adonde llegar

Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar
cuando termine su función. Construyen para otros y para sí mismos una serie de
caminos a seguir tan pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en
 la sala ejecutiva. Por lo común usted estará en la suite ejecutiva si no se irá a trabajar
a otra empresa. Por el contrario, en las mejores empresas familiares, los ejecutivos
ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero permanecen en la escena, bien sea
como miembros de juntas directivas, accionistas o consultores, o trabajando en un
proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de que todavía pueden
agregar valor real a la empresa, después de que su trabajo como ejecutivos ha
terminado. Su nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos
ejecutivos.

Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar:

“¿Quién será nuestro próximo presidente ejecutivo?”, sino que además se cuestionan:
“¿Qué más puedo hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto
los ejecutivos prósperos abandonan la sala para ejecutivos donde pertenecían, usan
su sabiduría y experiencia para hacer valiosas contribuciones en las otras tres salas.
Ellos pueden hacer una transición hacia la junta directiva o hacia el consejo de
accionistas o jugar un rol importante de liderazgo familiar. También pueden tomar la
decisión de asumir un papel filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes
destacados saben muy bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las
empresas familiares.

Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación

La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito
tanto en sus negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio
papel, aunque fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de
propietarios pertenecientes a varias generaciones con un importante cliente, un chico
introvertido de 26 años, miembro de la futura generación, sorprendió a los ocho
propietarios con una interesante proyección del futuro de su empresa. Uno podía
sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generación. La generación
actual, tres experimentados ejecutivos que se aproximaban a los sesenta años de
edad, sacaron pecho con orgullo.

No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una
profunda sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores,
les presentan grandes retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus
hijos será bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con desafíos reales, y les
permiten a los jóvenes fracasar para luego ayudarlos a levantarse.

En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los

ambientes corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más
profundas. Estos líderes exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no
disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares.

*Josh Baron es socio y cofundador de BanyanFamily Business Advisors y autor del libro  La paz
de gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden
internacional. RobLachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de BanyanFamily Business
Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para
jugar o jugando para ganar?
Pregunta Luego de leer este artículo de Josh Barón y Ron Lachenauer de Harvard Business
 Review indique: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con más
frecuencia y con mayor éxito estas teorías?
Cierre Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en el que logren identificar
errores comunes, pero con solución, que se presentan frecuentemente en las empresas
familiares de Colombia.
Firma Equipo de Tutores