Informe de Mis Ledesma Restaurante

ESCUELA PROFESIONAL DE GESTIÓN Y NEGOCIOS
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
Proyecto
PROYECTO DE INSERCIÓN SERVICIO DELIVERY DE TODO

TIPO DE COMIDA SALUDABLE CON EL SABOR DE NUESTRA
EMPRESA “AL TOQUE”
Presentado por:
CANCHUMANYA PINEDO, Nadia
IGNACIO HERRERA, Elizabeth Yesenia
PALOMARES MELO, Jhan Marcos
PEREZ ANTIALON, Lizbeth Evelyn
POMAYLLE JACOBE, Rocío
Para Optar el Título Profesional de:

PROFESIONAL TÉCNICO EN CONTABILDAD
Huancayo, Perú
2020
Asesora: Lic. Ledesma Munive Cynthia Marlitt.
A Dios por guiarnos y brindarnos
salud.
A nuestros padres por darnos el apoyo

incondicional.
A nuestro docente por sus

conocimientos y orientaciones para
culminar este proyecto productivo
ÍNDICE
PORTADA
ASESORÍA
DEDICATORIA
ÍNDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
1.1. El problema del proyecto

1.1.1. Nombre del proyecto
1.1.2. Concepción del problema.
- Oportunidad de oferta
- Oportunidad de demanda
1.1.3. Ubicación
1.1.4. Razón social
1.1.5. Código CIIU
1.1.6. Visión y Misión
1.1.7. Objetivos
- Objetivo especifico
- Objetivo general
1.1.8. Justificación
1.2. Metodología para realizar el proyecto de investigación
1.2.1. Métodos
1.2.2. Técnicas
1.2.3. Instrumentos
1.3. Presentación del modelo de negocio CANVAS

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes.
2.2. Marco teórico y normativo.
2.3. Definición de términos básicos.
CAPÍTULO III
ANÁLISIS TÉCNICO Y ORGANIZACIONAL
3.1. Segmentación de Mercado.
3.1.1. Universo – muestra.
3.1.2. Cuestionario de la encuesta.
3.1.3. Análisis de resultados de la encuesta.
3.2. Definición del producto.
3.3. Análisis del Sector.
3.3.1. Análisis del macro entorno (PEST).
3.3.2. Análisis del entorno (Cruz de Porter).
3.3.3. Análisis FODA.
3.4. Análisis de la comercialización (4P’s).
3.5. Cuadro de demanda proyectada por producto.
3.6. Ingresos por ventas de productos principales.
3.7. Ingresos por ventas de productos secundarios.

3.8. Validación del modelo de mercado.
3.9. Proceso.
3.9.1. Descripción del proceso productivo/comercialización/servicio. (Flujograma).
3.9.2. Requerimiento de la materia prima / insumos a utilizar.
3.9.3. Requerimiento de mano de obra directa.
3.9.4. Requerimiento de mano de obra indirecta.
3.9.5. Requerimiento de carga fabril y factores indirectos de fabricación.
3.9.6. Requerimiento de gastos administrativos.
3.9.7. Requerimiento de ventas.
3.9.8. Requerimiento de inversiones tangibles.
3.9.9. Requerimiento de inversiones intangibles.
3.10. Localización.
3.10.1. Macro localización.
3.10.2. Micro localización.
3.10.3. Plano de distribución de la empresa.
3.11. Estudio legal y organizacional.
3.11.1. Formalización de la empresa.
3.11.2. Forma societaria.
3.11.3. Régimen laboral.
3.11.4. Régimen tributario.
3.11.5. Organigrama funcional.

3.11.6. MOF y ROF.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS E IMPACTO DEL PROYECTO
4.1. Estructura de la inversión.
4.2. Presupuesto de financiamiento.

4.3 Cronograma de pagos de financiamiento.
4.4. Flujo de caja económica y financiero proyectado
4.5. Indicadores económicos y financieros
4.6. Resumen de indicadores económicos y financieros
4.7. Impacto del proyecto
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
APÉNDICES
RESUMEN
El presente proyecto titulado “” tiene como objetivo satisfacer una necesidad antes descrita
a través del desarrollo de un plan de negocios que detalle los procedimientos para lograr
dicho efecto. La idea principal es contar con una ubicación estratégica para la instalación de
las oficinas y el local propiamente tal en donde se elaboran los productos distribuidos
directamente a los consumidores finales. Lo que se busca con este proyecto es poder
satisfacer la necesidad de alimentarse a diario, pero con un producto distinto, un producto
tradicional que simboliza una comida hogareña con un toque gourmet. El mérito innovador
radica en que llegamos a las oficinas y hogares para los ejecutivos con la búsqueda de una
comida rica, sana y variada, en formato casero y fácil de consumir, y también para quienes,
en base a un mundo en constante movimiento, no son capaces de preparar sus propios
productos en casa, y buscan algo similar, de bajo costo que les solucione el problema de la
cocina.
¿Cuál es la clave del éxito? Creemos que la necesidad de almorzar es nuestra clave del
éxito dado que en oficinas, a diario concurre numerosos ejecutivos, quienes invierten una
parte de sus ingresos en ir a restaurantes, o locales de comida rápida buscando a diario
nuevas alternativas y variar en los productos. Es por ello que creemos la necesidad de
formar una empresa que contacte estos ejecutivos y dueños de hogares para realizar
convenios, a través de contratos mensuales y/o semanales para satisfacer su necesidad,
ofreciendo productos caseros, de menús variados según estación del año y fechas de
importancia nacional. La ventaja competitiva que presentamos es la diferenciación en el
servicio de entregar un producto en sus oficinas, hogares o lugares de conveniencia para los
clientes, un producto fácil de calentar y servir, lo que se traduce en mejorar la calidad del
servicio que se les entrega, y acortar los tiempos que gastan las personas en dirigirse a
lugares de almuerzo y esperar para ser atendidos, acá cada uno tendrá listo sus productos
para consumir. En resumen el servicio se dirige hacia los clientes y no ellos hacia el
servicio y el producto. Para realizar este plan de negocio, hemos propuesto unos pasos que
determinaran la factibilidad y viabilidad económica de desarrollar este tipo de proyectos.
Entre ellos se destaca una evaluación del mercado de manera general tanto externo como
interno. Se presentaran planes operacionales, comerciales y la capacidad de recursos
humanos que se necesitan para el éxito de un proyecto de este tipo. Finalmente un análisis
financiero en donde los resultados confirman la factibilidad de este tipo de
emprendimientos es económicamente viable, se puede adelantar un resultado del VAN de
S/226,271.28 con una TIR de 15% en donde se cuenta con una inversión inicial de
alrededor de S/18,687.00 como capital inicial. Para comprobar todos estos resultados, se ha
realizado un análisis de sensibilidad en donde refleja que pese a la variación de algunas
variables como costos y demandas, la sensibilización nos da como resultado de un 94% de
probabilidad de tener éxito en cuanto a un VAN positivo y que este se sitúe entre los
S/50.000.00. Teniendo todo esto considerado, se puede apreciar que la rentabilidad de un
proyecto que pese a los cambios en la demanda y la volatilidad de los precios, existe una
fuerte probabilidad de tener éxito y del atractivo de este tipo de emprendimiento con la
creación de “AL TOQUE”.
Palabras clave: Sabor de cas, Delivery, Reparto a domicilio, Comida sana.

INTRODUCCIÓN
Gracias a los conocimientos otorgados por el Instituto Continental, podemos darnos cuenta
en conocer y poder identificar las necesidades de los consumidores es fundamental para el
éxito o fracaso de los negocios y de vital importancia para surgir con ideas que satisfagan
dichas necesidades. Hoy en día existe un mercado cada vez más informado y más exigente,
con gustos y necesidades particulares y variadas. El trabajador siente la necesidad de buscar
nuevas alternativas de consumo. Por lo mismo, se puede apreciar un mercado dentro de la
industria de la alimentación adecuado para generar proyectos. La comida es una necesidad
básica que debe ser satisfecha, pese a los contratiempos de los consumidores y sus distintas
necesidades. Por lo mismo, existen numerosas empresas de comida rápida, restaurantes con
menús diarios, o bien empresas que distribuyen alimentos a los hogares. Sin embargo, se ha
apreciado la necesidad de volver a las raíces del hogar, un gusto que cada consumidor se da
en su tiempo de ocio. Volver a lo tradicional y buscar alimentos más allá de que sean sanos,
si no que sean como hechos en casa, es que ha surgido la idea de realizar una empresa que
pueda satisfacer esta necesidad, si bien no es un producto innovador ya que ha existido
desde siempre en la vida de las personas, buscar conectar una necesidad de alimentarse, con
productos de estilo casero y un toque gourmet en la comodidad de sus oficinas o lugares de
trabajo a diario es que nace la innovación como negocio. El poder comprender las
necesidades presentes en la sociedad y manejar los cambios que se presentan a diario de
manera estacional es fundamental para transformar las oportunidades del mercado en
valiosos proyectos que generen tanto valor económico a los creadores como a quienes son
beneficiados, esto sin lugar a duda, nos da el puntapié inicial para investigar, desarrollar y
elaborar este proyecto que a continuación explicaremos e identificar la valiosa oportunidad
de negocio que se esconde detrás.
CAPÍTULO I
MARCO METODOLOGICO
1.1. El problema del proyecto
Actualmente en Santiago de Chile y particularmente en el sector oriente, ha habido un

crecimiento evidente de oficinas, lo que implica una mayor cantidad de ejecutivos, los
cuales lógicamente tienen que satisfacer sus necesidades alimenticias. Muchos de estos lo
hacen en restaurantes tradicionales en que pagan precios no tan económicos, y otros
simplemente almuerzan en locales de comida rápida que son más baratos que los
anteriores pero que lleva implícito una dieta que a la larga no es saludable. Son estos
hechos los que dejan en evidencia el problema o la necesidad de crear una empresa que
responda a la creciente demanda y que a la vez sea una alternativa de calidad y más barata
que los locales existentes del sector, sumado a la comodidad de que las comidas sean
llevadas a los lugares en donde los ejecutivos trabajan.
Brindamos calidad en la entrega en la entrega, cumpliendo los protocolos de higiene y

seguridad que se establecen. Dichos protocolos se han vuelto de vital importancia en la
actualidad, no solo por la propagación del COVID-19, sino por las diversas enfermedades
que se vienen enfrentando a nivel mundial.
1.1.1. Nombre del proyecto
Proyecto de Inserción Servicio delivery de todo tipo de comida saludable con el sabor
de nuestra empresa “Al Toque”
1.1.2. Concepción del problema
Existe cierta incertidumbre en respecto a lo que ocurrirá en los próximos años en el
Perú, porque se puede observar últimos acontecimientos que se viene dando a nivel
mundial, es por ello que las personas ya no piensan concurrir en lugares donde haya
mucha aglomeración, debido a ello nuestro proyecto ayudará a llevarle sus antojos del
mundo gastronómico o hasta donde ellos lo requieran.
• Oportunidad de oferta.
• Si continúa la tendencia de gran oferta de comidas, nos brinda mayor facilidad de
crecimiento ya que vamos de la mano con dicho crecimiento.
• El Perú tiene todavía un techo amplio para el desarrollo de las ventas por el internet, por
lo que su tasa de crecimiento es la más elevada de América del Sur. Según un estudio de
GfK
• Oportunidad de demanda
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
2.1.1. Antecedente Internacional
Título del proyecto: “Plan de negocios: Empresa Cáterin sabores delívery”
Autores: Germán Angellotti Martínez, Rafael Carbone Vidal, Cristian Ventura Valderrama
Año: 2010
Procedencia: Chile
Resumen: El objetivo de este proyecto es satisfacer una necesidad antes descrita a través
del desarrollo de un plan de negocios que detalle los procedimientos para lograr dicho
efecto. La idea principal es contar con una ubicación estratégica para la instalación de las
oficinas y el local propiamente tal en donde se elaboran los productos distribuidos
directamente a los consumidores finales. Lo que se busca con este proyecto es poder
satisfacer la necesidad de alimentarse a diario, pero con un producto distinto, un producto
tradicional que simboliza una comida hogareña con un toque gourmet. El mérito innovador
radica en que llegamos a las oficinas y hogares para los ejecutivos con la búsqueda de una
comida rica, sana y variada, en formato casero y fácil de consumir, y también para quienes,
A Dios por guiarnos y brindarnos salud.
en base a un mundo en constante movimiento, no son capaces de preparar sus propios
productos en casa, y buscan algo similar, de bajo costo queAles solucione
nuestros elpadres
problemapor
de lael apoyo
cocina. incondicional.
A nuestro docente por sus conocimientos y

orientaciones para culminar este proyecto
productivo.
Conclusión: La necesidad de comer a diario, es la principal fuente impulsadora para la
creación de este modelo de negocio. Gracias a los estudios realizados, se ha podido medir
el impacto que el modelo tendrá para afrontar esta necesidad a través del valor que ofrecerá
la compañía. El modelo de negocio de la Empresa Cáterin, busca cubrir la necesidad de
aquellos comensales que trabajan en la zona de Santiago de Chile a fin de tener una
alimentación sana, de calidad y con el sabor de casa. Uno de los factores claves para el
éxito del negocio, será que se encuentren bien definidos y homologados nuestros
proveedores, cumpliendo como mínimo las normas dadas por Digesa.
2.1.2. Antecedente Nacional
Título del proyecto: “Plan de negocios para la elaboración de un servicio de delívery de

comida saludable para personas que la laboran en oficinas en Lima Metropolitana”
Autores: Mabel Bravo Loayza, Melisa Huamayalli Castro, Gisela Mesía Castro, Grace
Opazo Cia
Año: 2017
Procedencia: Lima
Resumen: El presente plan de negocio sobre el servicio de delivery de comida saludable

para personas que laboran en oficinas en la ciudad de Lima ha sido desarrollado con la
finalidad de evaluar la viabilidad de la puesta en marcha de la oportunidad de negocio
identificada. Actualmente, hay cada vez más ejecutivos en busca de alimentos saludables
convirtiéndose así, en un hábito o estilo de vida que se enfoca como la principal causa del
crecimiento continuo del mercado de comida saludable. Si bien, hay una variedad de
alternativas de locales que ofrecen comida saludable con un servicio convencional, estas no
satisfacen las necesidades de los ejecutivos que tienen un acelerado ritmo de trabajo y que
cuentan con poco tiempo para satisfacer las necesidades de su organismo. Luego, se ha
realizado estudio cuantitativo y cualitativo para medir el nivel de aceptación del servicio de
delivery de comida saludable en distrito de San Isidro, identificado gustos, preferencias, y
servicios adicionales que le gustaría al consumidor objetivo. El resultado arroja un 47% de
clientes potenciales con disposición a adquirir nuestra propuesta a un precio superior a S/.
15 soles y que, además, laboran en las zonas empresariales más concurridas de san Isidro
tales como la Avenida Canaval y Moreyra, Avenida Juan de Arona, Calle Las Begonias y la
Avenida Andrés Aramburú. Los principales atributos que los encuestados más valoran sobre
el almuerzo son el concepto de comida saludable, la variedad, el sabor, valores
nutricionales, uso de insumos de calidad, precio y entrega oportuna, así como servicios
adicionales tales como chat con nutricionistas y consejos saludables.
2.2. Marco teórico y Normativo
2.2.1. Marco teórico
Delívery: Se llama delívery al servicio de reparto que ofrece un comercio para entregar sus
productos en el domicilio del comprador. Por lo general los establecimientos dedicados a la
elaboración de comida cuentan con el servicio de delívery. El reparto suele ser realizado
por empleados que se movilizan en motocicleta o bicicleta, aunque el delívery también
puede desarrollarse en automóvil o incluso a pie. Para que el cliente pueda solicitar el
delivery, el cmercio debe contar con alguna vía de comunicación. Durante muchos años el
teléfono fue el método de contacto más habitual: el comprador llamaba al lugar y un
empleado tomaba nota del pedido. Luego, el producto era enviado mediante el responsable
del delívery.
Servicio de alimentos: el servicio de alimento es el área encargada de la preparación y

cocción de los alimentos cumpliendo con estrictas normas sanitarias en la manipulación de
los alimentos y las condiciones de higiene del personal que labora en una cocina. El
objetivo principal es que los platillos deben aportar los valores nutricionales requeridos por
los usuarios y cumplir con satisfacer gustos y/o hábitos alimenticios.
Los servicios de alimentación pueden encontrarse en hospitales, clínicas, colegios,

universidades, empresas, comedores comunitarios, instituciones militares, entre otros y
pueden desarrollarse por concesiones o contrato a grupos expertos en comidas y bebidas
con el propósito que presten un servicio de excelencia a la comunidad donde tengan
operación.
CAPÍTULO III
ANÁLISIS TÉCNICO Y ORGANIZACIONAL
3.1. Segmentación de Mercado.
De acuerdo con la investigación del mercado de comida saludable realizado, podemos

concluir que nuestro segmento objetivo se encuentra dentro de una población que
presenta las siguientes características:
 Hombres y mujeres entre 25 y 45 años que trabajan en oficinas y a tiempo completo

con un horario restringido para la hora de la alimentación.
 Personas que quieran compartir un momento en familia sin la necesidad de salir de
casa o que soliciten el servicio de delivery.
 Personas que quieran compartir su comida favorita en el hogar sin exponerse tanto
en estos tiempos de pandemia y con la comidad de casa.
 Personas que estén interesadas en los servicios de delivery.
3.1.1. Universo – muestra.
El universo que se consideró para segmentar nuestro mercado fue la provincia de Huancayo
y sus distritos que son; Tambo, Huancayo y Chilaca, ya dentro de ello se encuentra la
mayor cantidad de población.
Las fuentes que se utilizaron fueron:
 http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2017.pdf
 https://diariocorreo.pe/peru/mas-mujeres-que-varones-en-junin-593234/
 http://apeim.com.pe/404-page-not-found/
3.1.2. Cuestionario de la encuesta.
3.1.3. Análisis de resultados de la encuesta.

3.2. Definición del producto.
Nuestros productos para ofrecer, se diferenciará en primer lugar por el sabor, calidad y
presentación que le daremos a todos nuestros clientes, desde la forma de la entrega en las
manos del cliente.
Para asegurar el sabor y la calidad, tendremos proveedores fijos ya evaluados con

anterioridad, demostrándonos la procedencia de sus productos y la forma de la cosecha.
Adicional a ello empezaremos con una publicidad en redes sociales donde daremos a
conocer los platos que se entregará a nuestros clientes, todo esto lo lograremos con la ayuda
de charlas nutricionales que el equipo de “Al Toque” recibirá.
Dentro del servicio a ofrecer será fundamental el factor tiempo acordado con nuestros
clientes, a fin de que la comida llegue en buenas condiciones y sobre todo a una
temperatura adecuada para el almuerzo.
3.3. Análisis del Sector.
3.3.1. Análisis del macro entorno (PEST).
El análisis PEST es una herramienta de análisis del entorno de gran utilidad, que se usa
para comprender el crecimiento o declive del mercado en el que se encuentra nuestro
negocio, y en consecuencia, la posición potencial que ocupa éste. Pest es el acrónimo de los
factores: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el
mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
Político – Legal. - Con la reciente situación del país y la renuncia del actual presidente
Pedro Pablo Kuczynski las variables macroeconómicas para un desarrollo de la economía
nacional son aún estables, ya que al iniciar el año se consideró la posibilidad de una
vacancia o renuncia (para que no se vea paralizado el país). Por lo cual no debería haber un
ajuste muy significativo al estar preparado para dicho suceso.
Por eso a la entrada del nuevo presidente interino Martín Vizcarra Cornejo y con promesas
del congreso para el apoyo a la nueva presidencia, el sector político y económico deberán
de reactivarse y aumentar la inversión privada. De acuerdo al marco legal, ‘’Al Toque’’
operará como una empresa de producción y transporte de alimentos debidamente registrada
y amparada en LA LEY GENERAL DE TRANSPORTE N° 27181 art 4 y en el Decreto
Legislativo, donde la primera declara la libre competencia y la siguiente tiene por finalidad
establecer el régimen jurídico aplicable para garantizar la inocuidad de los alimentos
destinados al consumo humano con el propósito de proteger la vida y la salud de las
personas, por lo tanto, vemos que no se presentarán irregularidades ni amenazas en el
avance del negocio. Por la parte legal no existe impedimento para la contratación de
personal ni en el tema de licencias y permisos. Ya que en el distrito que nos queremos
enfocar el costo de la licencia de funcionamiento oscila entre los 70 a 80 soles para un local
menor de 100m2
Social-cultural. La gastronomía de Perú es parte de la identidad nacional con sus sabores
de cuatro continentes. Sin embargo, es afectada por los cambios que realiza los individuos
en la sociedad, entre ellos tenemos las comidas rápidas y la comida gourmet. Por otro lado,
para un mejor crecimiento encontramos apoyo en las ferias gastronómicas como Mistura, la
feria gastronómica más importante de nuestro país, que se realiza cada año y como ya es
costumbre los restaurantes regionales se presentan en los 19 locales de Tumbes, Ica,
Moquegua, Puno, entre otros ofrecerán al público sus mejores potajes.
Un factor que puede afectar es la cultura de la gente siendo determinantes en su vida, por
sus hábitos alimenticios La configuración de un establecimiento de comida rápida en una
zona donde hay un gran número de personas conscientes de la salud afecta al tipo de
comida rápida suministrada. Tienes que considerar si la mayoría de la población es
vegetariana o si prefieren carne roja o blanca. Las culturas dictan sus hábitos de
alimentación y proporcionan una diversificación de los alimentos.
Demográfico. En este tipo de análisis se puede estudiar o analizar a través de las
poblaciones en cuanto a su extensión, densidad, ubicación, raza, sexo, edad y ocupación. El
factor demográfico puede afectar a una empresa, dado que involucra a personas que
conforman el mercado objetivo, por lo tanto, en la variable demográfica podemos estudiar
varios aspectos de la población, como cambios en la estructura de edad, cambios en la
familia, cambios geográficos, o disminución de la población mundial.
Global-Económico Durante los últimos cinco años, el Perú ha lo- grado grandes avances
en su desarrollo. Sus logros incluyen: tasas de crecimiento altas, una apertura económica,
baja inflación, estabilidad macroeconómica, una política monetaria prudente, reducción de
la deuda externa y de la pobreza, y avances importantes en indicadores sociales y de
desarrollo.
En lo que se refiere a la actividad productiva nacional, ésta, registró un crecimiento del

3.5%, tasa que supera a la registrada en el 2017. Sin embargo, en el sector transportes
comparado con el año pasado (2.27) sufre una disminución de 2.15 puntos en la variación
porcentual productiva. En conclusión, debemos considerar que nuestra economía no está
exenta de múltiples riesgos provenientes del frente externo, este dato nos permitirá redoblar
esfuerzos para consolidar las expectativas de los agentes económicos.
Medioambiental En cuanto a lo Ecológico podemos reafirmar nuestro compromiso con la

sociedad. Es importante mencionar que somos una empresa con alta responsabilidad social
y por lo mismo estamos comprometidos no solo con la sociedad en sí, sino con el planeta.
Además, en cuanto al tema ecológico, no tenemos amenazas que puedan ir en contra de
nuestro modelo de negocio puesto que nuestros productos serán transportados en envases
que garantizarán su excelente estado de conservación durante el trayecto y no se verán
afectados por el clima del sector.
Tecnológico Tenemos claro que nuestro modelo de negocio logrará una buena adaptación a
las nuevas aplicaciones móviles que cada vez más personas usan en las plataformas
Android e IOS. Según Arellano Marketing y su presentación de estilos de vida, nuestro
público objetivo son los sofisticados, pues ellos son modernos, innovadores y buscadores
de nuevas tendencias con ingresos más altos que el promedio, además de pertenecer al
sector socio-económico B – B +. En conclusión, adaptamos nuestro modelo de negocio a
estas aplicaciones que se presentan como una ventaja tanto para el cliente como para la
empresa
3.3.2. Análisis del entorno (Cruz de Porter).

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica
sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, con el fin de evaluar
el valor y la proyección futura del proyecto o unidades de negocio que operan en dicho
sector.
 Fuerza Competitiva “Nuevos Competidores”

En la actualidad, las compras Online son necesidades para los clientes y el mercado, de tal
manera que facilita la vida diaria de ellos, ahorrando tiempo y dinero, según la tendencia
actual.
Teniendo en cuenta que la competencia ofrece también servicios de delivery de diversos

tipos de almuerzos (Menús) desde frituras hasta platos a la carta. Dichas compras son
llevadas al lugar solicitado por el cliente, logrando que no pierda el tiempo en ir a comprar
y cargarla.
La ventaja competitiva se diferencia entre las demás, ya que la empresa es la única en el

distrito de San Isidro que ofrece los servicios de delivery de almuerzos saludables con sabor
a casa, de acuerdo con una ración de ingredientes sanos que aseguran la calidad del
producto. A su vez aseguramos que la comida llegue a gusto del cliente (temperatura,
presentación, calidad de insumos, etc.). De tal forma aseguramos tener una ventaja
competitiva frente a los demás, teniendo un producto de calidad y aun precio asequible. El
nivel de entrada de nuevos competidores en “BAJO”
Barreras de Entradas: La empresa tiene un alto nivel de calidad para la adquisición de
insumos que asegura la preparación del almuerzo. El sistema eficiente de entregas a tiempo
(Delivery). Asimismo, con la buena atención personalizada se logra obtener confianza y
fidelización con los clientes para satisfacer los antojos que desea comer en el día. Dichos
beneficios podrán evitar el ingreso de nuevos competidores en el mercado, tal como se
menciona en el siguiente enunciado.
“Las Barreras de entrada a un mercado son obstáculos de diversos tipos que complican o
dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o productos nuevos. Pueden existir
barreras de carácter económico, legal o incluso relacionadas con ámbitos como la ética o la
imagen pública”.
Desde un punto de vista económico la industria de los restaurantes tiene una barrera de
entrada muy baja, dentro de ellas encontramos las comunes como la falta de capital para
inversión (terceros), escepticismo de los consumidores por el sabor, la ubicación del local y
el plan de marketing para llegar a hacer conocido el negocio.
Barreras de Salidas: La empresa se encuentra en el ciclo de vida “crecimiento” por lo que

no contará aún con barreras de salida.
 Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los Proveedores”
Los proveedores es uno de los pilares del proyecto, por tal motivo es sumamente
importante mantener la relación con ellos para abastecer a nuestros clientes. Por
consiguiente, el nivel de Poder de Negociación de los Proveedores es “MEDIO”, ya que la
demanda es alta y es considerado como cliente fijo de diversos proveedores de diferentes
categorías de alimentos, desde carnes hasta frutas, ya sea en los camales hasta en los
mercados.
La empresa posee pocos proveedores que asegura la calidad como para abastecer a toda la
demanda de clientes del distrito de Huancayo, ya que básicamente las compras se harán
personalmente para asegurar la calidad.
 Fuerza Competitiva “Poder de Negociación con los Clientes”

La empresa tiene los precios promedio de los restaurantes de la zona, siendo aceptada por
los clientes y con productos de alta calidad para preparar los tipos de comidas que deseen.
Teniendo los precios promedio los clientes potenciales “la población” no dudarán en
realizar sus compras en la empresa, ya que podrá ahorrar tiempo y dinero, Asimismo, la
empresa ofrece una cartera de almuerzos de diferentes países del mundo. Por lo
consiguiente, el nivel de Poder de Negociación con los Clientes es “BAJO”, ya que los
servicios se ofrecen a la población que trabajan y residen principalmente en la ciudad de
Huancayo.
 Fuerza Competitiva “Rivalidad entre Competidores Existentes”
Competidores Directos: Existen empresas que realizan sus ventas de diversos tipos de
almuerzos Online, como restaurante de comida rápida (KFC, BURGER KING, PIZZA
HUT, NORKYS, ROKYS, etc.)”y restaurante de la zona; sin embargo, los tipos de
alimentos que los clientes quisieran no los encuentra, ya que no tiene insumos saludables ni
se parecen a la comida de casa.
Competidores Indirectos: Los diferentes tipos de comida rápida que existan alrededores de
nuestro público objetivo (FoodTruck)
En tal sentido, el nivel de Rivalidad entre Competidores Existentes es “MEDIO” por los
Competidores Indirectos que podrían encontrar a bajo precio mediante ofertas o descuentos.
Lo cual haremos frente con nuestra ventaja competitiva.
Fuerza Competitiva “Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos”

Las posibles amenazas de productos o servicios sustitutos son altas, ya que los Restaurantes
de alrededor les proporcionan las comidas rápidas y listas para que el cliente pueda
consumirlo, sin importarles la presentación ni la calidad del producto. En la actualidad, en
Lima existen 220 mil restaurantes, que podrían ser una verdadera amenaza para la empresa.
La amenaza de productos sustitutos es “ALTA”.
3.3.3. Análisis FODA.

3.4. Análisis de la (comercialización 4P’s).
3.5. Cuadro de demanda proyectada por producto.
D EM A ND A PR O YECTA D A
IT E M S R E F E R E N C IA AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
T A S A D E C R E C IM IE N T O 2%
IN E I 5000 5 100 5202 53 06 54 12 55 20

D E M A N D A P O R T E N C IA L
D E M A N D A D IS P O N I B LE 84% 4200 4 284 4370 44 57 45 46 46 37

D E M A N D A E F E C T IV A 100% 4200 4 284 4370 44 57 45 46 46 37
D E M A N D A O B JE T IV A 4% 285 28 8 291 294 297 30 0
V IS IT A M E N S U A L 4 4 4 4 4 4
F re c . D e c o m p ra / v is it a n u a 48 48 48 48 48 48
U N ID A D E S T IM A D O P O R A Ñ O 136 80 1 382 4 13 968 14 112 14 256 1 440 0
P R E C IO D E B IE N S / 1 0.00 S / 10.0 0 S / 1 0.00 S / 1 0.00 S / 10.0 0 S / 10.0 0
S O LE S S / 138 ,240 .00 S / 139, 680.0 0 S / 1 41,120.0 0 S / 142 ,560 .0 0 S / 144 ,000 .00
M ES 1 152. 00 116 4 11 76 1188 1 200

IN G R E S O S B R U T O S S / 1 1,520 .00 S / 11 ,640 .0 0 S / 1 1,760.00 S / 1 1,880 .00 S / 12 ,0 00.0 0
U N ID A D P O R D IA 38 39 39 40 40
IN G R E S O S B R U T O S S / 384 .00 S / 388 .0 0 S / 392 .00 S / 3 96.00 S / 4 00.0 0
N ° P O B LA C IÓ N 500 0
3.6. Ingresos por ventas de productos principales.

Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Di c
Año 1 S/. 1,500.0 0 S/. 1,5 15.00 S/. 1,5 30.15 S/. 1,545.45 S/. 1,5 60.91 S/. 1,576.52 S/. 1,592.2 8 S/. 1,608.20 S/. 1,624.29 S/. 1,640.53 S/. 1,6 56.93 S/. 1,6 73.50 1%
El preci o es de S/. 20.0 0
3.7. Validación del modelo de mercado.
3.9. Proceso.
3.9.1. Descripción del proceso productivo/comercialización/servicio. (Flujograma).
3.9.2. Requerimiento de la materia prima / insumos a utilizar.
Contar con buenos proveedores no solo significa tener insumos de calidad sino también
precios bajos y/o competitivos. No se puede pensar en tener los mejores insumos a un
precio elevado que encarezcan el producto final o, en el otro extremo, tener productos a
precios bajos con una calidad que deje mucho que desear. En el mercado actual el
departamento de compras busca tener un equilibrio entre calidad y precio por parte del
proveedor.
Búsqueda de proveedores. Es el primer paso y quizás el que tome más tiempo de
evaluación. Esto se debe a toda la búsqueda y recolección de la información acerca del
proveedor (años de experiencia, clientes actuales y anteriores, certificaciones, entre otros).
Para ello podemos considerar las siguientes pautas:
Recomendaciones: colegas que refieran a proveedores con los cuales hayan trabajado
siendo la experiencia positiva o no. De esa forma también se pueden ir descantando
posibilidades.
- Competencia: investigar cuáles son los proveedores de nuestra competencia. - Internet:

este medio es importante para encontrar nuevos proveedores o nuevas empresas. Asimismo,
brinda la posibilidad de tener referencias por parte de sus clientes.
- Ferias o exposiciones especializadas: es importante asistir a las ferias donde se presentan

nuevos proveedores o los ya conocidos exponen sus novedades.
Recomendaciones: colegas que refieran a proveedores con los cuales hayan trabajado
siendo la experiencia positiva o no. De esa forma también se pueden ir descantando
posibilidades.
- Competencia: investigar cuáles son los proveedores de nuestra competencia. - Internet:

este medio es importante para encontrar nuevos proveedores o nuevas empresas. Asimismo,
brinda la posibilidad de tener referencias por parte de sus clientes.
- Ferias o exposiciones especializadas: es importante asistir a las ferias donde se presentan

nuevos proveedores o los ya conocidos exponen sus novedades.
3.9.3. Requerimiento de mano de obra directa.
MANO DE OBRA DIRECTA S/2,790.00

Cocineras S/930.00 General UNIDAD AGRARIA 2 Persona S/1,860.00
Persona de Reparto S/930.00 General UNIDAD AGRARIA 1 S/930.00
3.9.4. Requerimiento de mano de obra indirecta.
E S TR U C T U R A D E C O S T O S D E IN V E R S IÓ N
U N ID A D ES U N ID A D D E CO STO
RUBRO V A LO R U N IT A R IO M ARCA P RO V EEDO R C O S T O F IJ O
R E Q U E R ID A S M ED ID A V A R IA B LE
IM P LEM EN T A C IÓ N S / 1,1 89.00 S / 125.00
IM P LEM EN T O S D E LIM P IE Z A S/ 59 .00 S / 125.00
R e co g e d o r S / 7.00 N azo a KOKI 1 U n id a d S /7.00
D e te rg e n te S / 1.00 P a ti to KOKI 50 K i lo s S / 50.00
E s co b a tra p e a d o r S / 15.00 Mopa KOKI 1 U n id a d S/ 15 .00
T a ch o d e b a s u ra S / 30.00 Rey KOKI 1 U n id a d S/ 30 .00
Le g ia S / 1.00 S a p o lio KOKI 25 Li tro s S / 25.00
A n b i atad o re s S / 2.00 Poet KOKI 25 Li tro s S / 50.00
Es co b a S / 7.00 Rey KOKI 1 U n id a d S /7.00
IM P LEM EN T O S D E C O C IN A S / 1,1 30.00
Ju e g o d e u te n s ilio s S / 30.00 M ica IN V E R S IO N ES C UB A 7 U n id a d S / 210.00
s e t d e o llas S / 60.00 Ilk o IN V E R S IO N ES C UB A 6 U n id a d S / 360.00
R e cip ie n te s S / 10.00 G rate & B arre l IN V E R S IO N ES C UB A 1 U n id a d S/ 10 .00
M e sa S / 550.00 P a rs o n s M & H D IS T R I 1 U n id a d S / 550.00
M A Q U IN A R IA S Y EQ U IP O S S / 6,2 00.00
La p to p S/ 1,500.00 HP CURA CA O 1 U n id a d S / 1,5 00.00
R e fri g e ra d o ra S/ 2,000.00 GP CURA CA O 1 U n id a d S / 2,0 00.00
C o cin a S / 700.00 A IR A Y CURA CA O 1 U n id a d S / 700.00
V itrin a S/ 1,000.00 GP IM P O R & E X P O R T M A C 2 U n id a d S / 2,0 00.00
H ER R A M IEN TA S S/ 76 .00 S / 33.00
M a s ca rrilla s S / 0.30 Lib u s M A ES T R O 30 U n id a d S / 9.00
G u a rd ap o lv o S / 19.00 N o te x M A ES T R O 4 U n id a d S/ 76 .00
G u an te s q u iru rg ico s S / 0.50 G e n e ra l M A ES T R O 30 U n id a d S / 15.00
G o rra s q u iru rgi co s S / 0.30 G e n e ra l M A ES T R O 30 U n id a d S / 9.00
IN S U M O S S / 1,93 0.00
Le ch e S / 1.20 V aca C O N C E P C IÓ N 38 3 Li tro s S / 459.60
A zu ca r ru b ia S / 1.60 S a n J acin to D IS TR IB U ID O R R O S A 15 K i lo s S / 24.00
F ru to s s e co s S / 4.00 G e n e ra l J A UJ A 20 0 K i lo s S / 800.00
Le ch e e n p o lv o S / 1.30 D ia to m ita D IS TR IB U ID O R R O S A 15 0 K i lo s S / 195.00
A rro z S / 3.60 T o n d e rito D EX /M B A 49 K i lo s S / 176.40
F id e o s S / 1.30 D o n V icto ri a D EX /M B A 20 K i lo s S / 26.00
C o n d im e n to s S / 0.30 Sa zo n Lo p e sa D EX /M B A 33 0 G ra m o s S / 99.00
B e b id as F ria s S / 1.00 S / 0.00
B e d id as C a lie n te s S / 2.00 S / 0.00
V e rd u ra s S / 5.00 30 K i lo s S / 150.00
EM B A S E S / 675.00
C u ch a rita s S / 0.20 F ie s ta G O M EZ 50 0 U n id a d e s S / 100.00
P a p e l al u m in io S / 0.10 F ie s ta G O M EZ 50 0 M e tro s S / 50.00
S o rb e te s S / 0.10 F ie s ta G O M EZ 50 0 U n id a d e s S / 50.00
Ta p e re s D e sca rta b le s S / 0.50 F ie s ta G O M EZ 50 0 U n id a d e s S / 250.00
s e rv ille ta s S / 1.50 F ie s ta G O M EZ 50 P a q u e te s S / 75.00
V as o s d e s ca rtab le s co n tap a S / 0.30 F ie s ta G O M EZ 50 0 U n id a d e s S / 150.00
A M O R TIZ A C IÓ N D E IN TA N G IB LE S S / 1,3 41.60
Lice n cia d e f u n cio n a m ie n to S / 300.00 G e n e ra l M u n icip alid ad 1 U n id a d S / 300.00
B u s q u e d a d e n o m b re S / 5.00 G e n e ra l S u n a rp 1 U n id a d S /5.00
R e se rv a d e n o m b re S / 30.00 G e n e ra l S u n a rp 1 U n id a d S/ 30 .00
M in u ta y e s critu ra p u b lica S / 45.00 G e n e ra l N o ta ria 1 U n id a d S/ 45 .00
In s crip ció n d e l R U C S / 0.00 G e n e ra l Su nat 1 U n id a d S /0.00
Im p re sió n d e co m p ro b an te s S / 60.00 G e n e ra l Im p re n ta 1 U n id a d S/ 60 .00
R e g is tro d e m a rca S / 69.40 G e n e ra l In d e co p i 1 U n id a d S/ 69 .40
R e g is tro s an ita rio S / 832.20 G e n e ra l Se nasa 1 U n id a d S / 832.20
3.9.5. Requerimiento de carga fabril y factores indirectos de fabricación.
G A STO S A D M IN ISTRA TIV O S

P ERS O N A L A D M IN ISTRA TIV O S/2,790.00
G e re n te Ge n e ral S/930.00 G e n e ral IN ST. C O N TIN EN TA L 1 P e rso n a S/930.00
Trab ajad o re s S/930.00 G e n e ral IN ST. C O N TIN EN TA L 2 P e rso n a S/1,860.00
SUM IN IS TRO S Y S ERV IC IO S S/197.00 S/250.00
A gu a S/50.00 Se d ap al Se d ap al - m3 S/50.00
In te rn e t S/60.00 M o vistar M o vistar - Gb S/60.00
C ab le S/50.00 M o vistar M o vistar - S/50.00
Te le fo n o S/50.00 M o vistar M o vistar - S/50.00
En e rgia Ele ctrica S/100.00 Ele ctro ce n tro Ele ctro ce n tro - Kw h S/100.00
G as S/37.00 So lgas La M arin a - S/37.00
Lu z S/100.00 Ele ctro ce n tro Ele ctro ce n tro - Kw h S/100.00
UTILIES D E O FIC IN A S/134.00
P ap e l b o n d S/0.05 X e ro x LIBRERÍA K O K I 50 Un id ad S/2.50
C u ad e rn o s S/4.00 G rafi LIBRERÍA K O K I 25 Un id ad S/100.00
C o rre cto r S/3.00 A rte sco LIBRERÍA K O K I 10 Un id ad S/30.00
lap ice ro s S/0.30 Fab e r C aste ll LIBRERÍA K O K I 5 Un id ad S/1.50
3.9.6. Requerimiento de gastos administrativos.
GASTOS ADMIN ISTRATIVOS

PERSON AL ADMINISTRATIVO S/2,790.00
Gerente General S/930.00 General IN ST. CONTINEN TAL 1 Persona S/930.00
Trabajadores S/930.00 General IN ST. CONTINEN TAL 2 Persona S/1,860.00
3.9.7. Requerimiento de ventas.
GA STO S D E V EN TA S/930.00 S/26.40

Tarje tas p e rso n ale s S/0.07 M ate P UBLICID A D YESICA 20 Un id ad S/1.40
Im p re sió n d e la e ti q u e ta S/0.05 Ge n e ral P UBLICID A D YESICA 500 Un id ad S/25.00
P e rso n al d e d istrib u ció n S/930.00 Ge n e ral CIUD A D D E HUA N C A YO 1 P e rso n a S/930.00
SUB TO TA L S/15,513.60 S/3,173.40
3.9.8. Requerimiento de inversiones tangibles.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año5

Página web S/. 350.00 S/. 350.00 S/. 350.00 S/. 350.00 S/. 350.00
Muestras S/. 4,800.00 S/. 4,800.00 S/. 4,800.00 S/. 4,800.00 S/. 4,800.00
TOTAL S/. 5,150.00 S/. 5,150.00 S/. 5,150.00 S/. 5,150.00 S/. 5,150.00
3.10. Localización.
3.10.1. Macro localización.
3.10.2. Micro localización.
3.10.3. Plano de distribución de la empresa.

3.11. Estudio legal y organizacional.
3.11.1. Formalización de la empresa.
3.11.2. Forma societaria.
3.11.3. Régimen laboral.
3.11.4. Régimen tributario.
3.11.5. Organigrama funcional.
3.11.6. MOF y ROF.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS E IMPACTO DEL PROYECTO
4.1. Estructura de la inversión.
4.2. Presupuesto de financiamiento.

4.3 Cronograma de pagos de financiamiento.
4.4. Flujo de caja económica y financiero proyectado
4.5. Indicadores económicos y financieros
4.6. Resumen de indicadores económicos y financieros
4.7. Impacto del proyecto
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
APÉNDICES

Informe de Mis Ledesma Restaurante

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ESCUELA PROFESIONAL DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

PROYECTO DE INSERCIÓN SERVICIO DELIVERY DE TODO

Para Optar el Título Profesional de:

A nuestros padres por darnos el apoyo

A nuestro docente por sus

1.1. El problema del proyecto

1.3. Presentación del modelo de negocio CANVAS

2.2. Marco teórico y normativo.

2.3. Definición de términos básicos.

ANÁLISIS TÉCNICO Y ORGANIZACIONAL

3.1. Segmentación de Mercado.

3.1.1. Universo – muestra.

3.1.2. Cuestionario de la encuesta.

3.1.3. Análisis de resultados de la encuesta.

3.2. Definición del producto.

3.3. Análisis del Sector.

3.3.1. Análisis del macro entorno (PEST).

3.3.2. Análisis del entorno (Cruz de Porter).

3.3.3. Análisis FODA.

3.4. Análisis de la comercialización (4P’s).

3.5. Cuadro de demanda proyectada por producto.

3.6. Ingresos por ventas de productos principales.

3.7. Ingresos por ventas de productos secundarios.

3.9.1. Descripción del proceso productivo/comercialización/servicio. (Flujograma).

3.9.2. Requerimiento de la materia prima / insumos a utilizar.

3.9.3. Requerimiento de mano de obra directa.

3.9.4. Requerimiento de mano de obra indirecta.

3.9.5. Requerimiento de carga fabril y factores indirectos de fabricación.

3.9.6. Requerimiento de gastos administrativos.

3.9.7. Requerimiento de ventas.

3.9.8. Requerimiento de inversiones tangibles.

3.9.9. Requerimiento de inversiones intangibles.

3.10.1. Macro localización.

3.10.2. Micro localización.

3.10.3. Plano de distribución de la empresa.

3.11. Estudio legal y organizacional.

3.11.1. Formalización de la empresa.

3.11.2. Forma societaria.

3.11.3. Régimen laboral.

3.11.4. Régimen tributario.

3.11.5. Organigrama funcional.

RESULTADOS E IMPACTO DEL PROYECTO

4.1. Estructura de la inversión.

4.2. Presupuesto de financiamiento.

4.4. Flujo de caja económica y financiero proyectado

4.5. Indicadores económicos y financieros

4.6. Resumen de indicadores económicos y financieros

4.7. Impacto del proyecto

Palabras clave: Sabor de cas, Delivery, Reparto a domicilio, Comida sana.

1.1. El problema del proyecto

Actualmente en Santiago de Chile y particularmente en el sector oriente, ha habido un

Brindamos calidad en la entrega en la entrega, cumpliendo los protocolos de higiene y

2.1.1. Antecedente Internacional

Título del proyecto: “Plan de negocios: Empresa Cáterin sabores delívery”

A nuestro docente por sus conocimientos y

2.1.2. Antecedente Nacional

Título del proyecto: “Plan de negocios para la elaboración de un servicio de delívery de

Resumen: El presente plan de negocio sobre el servicio de delivery de comida saludable

2.2. Marco teórico y Normativo

2.2.1. Marco teórico

Servicio de alimentos: el servicio de alimento es el área encargada de la preparación y

Los servicios de alimentación pueden encontrarse en hospitales, clínicas, colegios,