Optimización del MP

Análisis de Mantenimiento
del Futuro

El Autor
El autor, Steve Turner, es un ingeniero profesional quien ha sido entrenado extensivamente en mé todos MCC
y los ha desplegado durante un perí odo de 20 añ os en varios papeles como ingeniero de aeronavegabilidad,
gerente de mantenimiento, como parte de un equipo de diseñ o y como consultor. Desde hace cinco añ os, el
Sr. Turner ha desarrollado un proceso de Optimizació n de MP conocido como PMO2000TM. Este mé todo es
utilizado actualmente en 12 grandes industrias en Australia y en la Regió n Asia Pací fico.

Steve ha entrenado personalmente a má s de 400 personas en el empleo de MCC2. É l y sus titulares de

licencia han entrenado a má s de 800 personas en el empleo del PMO2000TM.
EL AUTOR 1

INTRODUCCIÓN 4

OBJETIVOS 6

EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO 7

LA FASE DE DISEÑO Y COMISIÓN 7

POST-COMISIÓN 7
PRODUCCIÓN COMPLETA 7

TÁ CTICAS DE MEJORA 8

LA EXPERIENCIA DUPONT – CUATRO ESTRATEGIAS COMUNES 8

PROBLEMAS CON LA MAYORÍ A DE LOS PROGRAMAS DE MP 9

PMO2000 DE LA A A LA Z 10

RESUMEN 10
CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO 11
PASO 1- COMPILACIÓN DE TAREAS 11
PASO 2 – MODOS DE FALLO 11
PASO 3 – RACIONALIZACIÓN Y REVISIÓN DE MODOS DE FALLO 12
PASO 4 – ANÁ LISIS FUNCIONAL 12
PASO 5 – EVALUACIÓN DE CONSECUENCIAS 12
PASO 6 – DETERMINACIÓN DE LA POLÍ TICA DE MANTENIMIENTO 13
PASO 7 – AGRUPACIÓN Y REVISIÓN 13
PASO 8 – APROBACIÓN E IMPLEMENTACIÓN 13
PASO 9 – PROGRAMA DE VIDA 14

IMPLEMENTANDO UN PROGRAMA EXITOSO DE OPTIMIZACIÓN DE MP 14

VENDIENDO EL MANTENIMIENTO COMO UN PROCESO NO COMO UN DEPARTAMENTO 14

ELEGIR PROYECTOS QUE NO SE ENFOQUEN EN UN ASPECTO ÚNICAMENTE 15
RECOLECTAR DATOS DEL ANTES Y DESPUÉ S DEL CASO 15
CREAR EQUIPOS FUNCIONALES CONTRARIOS PARA EL PERSONAL DE LA PLANTA 15
INTEGRE SISTEMAS DE OPERACIÓN Y DE MANEJO DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO 15
IMPLEMENTE RESULTADOS TAN RÁPIDO CÓMO SEA POSIBLE 15
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DISFUNCIONALES 16

CONCLUSIÓN 16

COMPARANDO LOS MÉ TODOS DE ANÁLISIS DE MANTENIMIENTO DE PMO Y MCC 18

MÉ TODOS PARA DEFINIR LOS REQUERIMIENTOS INICIALES DE MANTENIMIENTO 18
MCC 18
MCC Racionalizado
Mé todos Estadí sticos 18
Experiencia, Prueba y Error 19
MÉ TODOS PARA REVISAR LOS REQUERIMIENTOS DE DISEÑO 19
Optimizació n de MP 19

COMPARANDO MCC Y PMO 20

QUÉ ES MCC 20
QUÉ ES OPTIMIZACIÓN DE MP 20
DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL MCC Y EL PMO 21

DIFERENCIAS METODOLÓGICAS ENTRE EL MCC Y EL PMO 21

CÓMO Y POR QUÉ EL PMO ES MÁ S RÁ PIDO QUE EL MCC 22

RESUMEN 22
CÓMO Y POR QUÉ EL ANÁ LISIS DE MODO DE FALLO DE FALLAS INSIGNIFICANTES ES EVITADO POR PMO 23
CÓMO Y POR QUÉ USANDO PMO, MUCHOS MODOS DE FALLO SE PUEDEN AGRUPAR Y ANALIZAR JUNTOS 24
CÓMO Y POR QUÉ USANDO PMO, EL ANÁ LISIS FUNCIONAL RIGUROSO ES OPCIONAL 26

FORTALEZAS Y BENEFICIOS DEL PMO COMPARADOS CON EL MCC 27

PMO ES UN MÉ TODO DE ENORME FLEXIBILIDAD 27

PMO SE AUTORREGULA EN TÉ RMINOS DE INVERSIÓN Y RENDIMIENTO 27
PMO ES SEIS VECES MÁ S RÁ PIDO QUE EL MCC 27

DEBILIDADES DE PMO 28

DISCUSIÓN DE IDEAS FALSAS COMUNES SOBRE PMO 28

ENTENDIENDO MÉ TODOS ESTADÍ STICOS DE ANÁ LISIS DE MANTENIMIENTO 33

MIL STD 2173 (AS) 33

OPTIMIZACIÓN DE COSTOS ALG_MISATI 34
LA IMPRACTIBILIDAD DE MÉ TODOS ESTADÍ STICOS 34
MÉ TODOS EMPÍ RICOS 35

REFERENCIAS 36
Introducció n

El Mantenimiento es uno de los costos operativos controlables má s grandes en industrias de capital

intensivo. Es tambié n una funció n crí tica del negocio que tiene un impacto en el riesgo comercial, la
producció n de la planta, la calidad del producto, el costo de producció n, la seguridad y el desempeñ o del
entorno. Por estas razones, el mantenimiento es considerado en las mejores organizaciones, no como un
costo que debe ser evitado, sino junto con la ingenierí a de la confiabilidad, como un alto proveedor de la
funció n del negocio. Se considera un socio valioso que contribuye a adquirir capacidades y a la mejora
continua en el desempeñ o de los activos.

El dilema que muchos de nosotros enfrentamos (y la mayorí a no por causa de nuestros propios actos), es el
que somos gerentes en nuestras organizaciones con apenas suficientes recursos para mantener a la planta
trabajando, y sin ningú n apoyo para encontrar maneras de mejorar la confiabilidad.
Cuando este es el caso, los escasos recursos de mantenimiento son racionados y los paros los consumen
primero. El mantenimiento preventivo sufre, lo que inevitablemente resulta en má s paros y el ciclo continú a.
Ademá s de una pé rdida de productividad debida a mantenimiento no planeado, la mentalidad de “arré glalo
rá pido” promueve “mantenimiento con parches”, o reparaciones temporales que a menudo exacerban la
situació n.

Las reparaciones temporales requieren de trabajo extra para corregirse, o en el peor de los casos, fracasar
antes de lograrlo.

A menudo, en un esfuerzo por controlar los gastos, se hace una reducció n de personal y la moral cae, ya que
el poco personal que queda casi se da por vencido. Con esto, los está ndares de trabajo caen.

El cí rculo vicioso se alimenta a sí mismo y gradualmente las organizaciones se vuelven casi completamente
reactivas. Esta situació n es representada en la Figura 1.

El Atraso Crece
El MP se Pierde
Mantenimiento de Parches
Má s Trabajo Repetido
Recursos usados por Paros
Má s Fallas Previsibles
Reducció n de Jefes / Presupuesto
La Moral Declina
Los Está ndares Caen

Figura 1 El Cí rculo Vicioso del Mantenimiento

En dichas organizaciones, pareciera que el nivel de disponibilidad de la planta cae al punto en que se
estabiliza en un nivel bajo –un nivel en el que no puede parar porque no está funcionando; ¡ está siendo
reparado!

Para muchos, la solució n obvia serí a el incrementar el nú mero del personal. Sin embargo, este enfoque no es
siempre el mejor. En el clima econó mico actual, la cultura de gerencia está mayormente enfocada en la
reducció n de costos y los gerentes que buscan ú nicamente el incremento de su personal, raramente tienen
é xito.

En la actualidad, muchos Gerentes de Activo emprenden un programa de mejora enfocá ndose en el

mejoramiento de los procesos de mantenimiento y el aumento de la eficacia o la productividad del activo y de
los recursos humanos. El mejoramiento de procesos de mantenimiento implica un proceso de re-ingenierí a y
un incremento en la eficacia de los recursos de la manera siguiente:

• Eliminar todas las tareas de mantenimiento que no tienen ningú n objetivo o que no son rentables,

• Eliminar cualquier duplicació n de esfuerzos en dó nde diferentes grupos está n realizando el mismo
Mantenimiento Preventivo (MP) al mismo equipo.

• Moverse a una filosofí a de mantenimiento mayormente basado en condiciones.

• Agregar tareas de mantenimiento para manejar modos de fallo econó micamente evitables 1 que
histó ricamente han fracasado.

• Repartir de la carga de trabajo entre los té cnicos y los operadores.

La visió n a largo plazo debe adoptar tal proceso de modo que alcance este objetivo de un modo sistemá tico
y que puede permanecer como '"un programa de vida" para capturar los beneficios de futuros aprendizajes y
avances té cnicos continuamente.

La metodologí a usada para direccionar el ciclo vicioso de mantenimiento reactivo ha sido desarrollada en un
perí odo de cinco añ os con la cooperació n de muchas de las industrias de activos intensivos má s notables de
Australia.

El programa es aprobado por SIRFrt 2 y es el mé todo de aná lisis de mantenimiento preferido de una de las
empresas de minerí a má s grandes del Mundo. La metodologí a, los programas de entrenamiento y el software
son conocidos como PMO2000TM. Informació n adicional puede ser encontrada en www.pmoptimisation.com.

1 Se debe tener cuidado, ya que cuestan má s algunos modos de fallo de prevenció n, que el costo de la falla en sí .

2SIRF Roundtables Ltd fue formada el 1º de julio del 2000 de la Fundació n de Investigació n de la Industria Estraté gica Ltd como
consecuencia del retiro de la fundació n de su industria de aprendizaje compartido de redes (incluyendo el IMRt) y actividades de
apoyo relacionadas OMCS Ph 0419397035
Objetivo
Este papel está dividido en tres secciones.

Secció n 1. La Optimizació n de Mantenimiento de la Planta (PMO) - el Aná lisis del Mantenimiento del
Futuro. El objetivo de la Sección 1 es describir el proceso de Optimizació n de MP, con referencia especí fica a
la metodologí a PMO2000TM. Esta secció n tambié n apunta para demostrar los orí genes de muchos de los
problemas que afronta el gerente de activo actual y como la Optimizació n del MP puede ayudar a las
organizaciones a mejorar el manejo de sus activos.

Secció n 2. Al comparar la Optimizació n del MP y los mé todos de MCC 3 de Aná lisis de Mantenimiento,
esta secció n tiene como objetivo el explicar có mo PMO Y MCC son procesos muy distintos - el MCC, es un
proceso desarrollado por Nolan y Heap (1978) para la fase de diseñ o del ciclo de vida del activo 4 y el PMO
fue desarrollado para activos que han sido comisionados. Aquí se demuestra có mo PMO alcanza los mismos
resultados de aná lisis que MCC, pero a un costo seis veces menor y seis veces má s rá pido (Johnson, 1995).

La Secció n 2 tambié n tiene cómo objetivo el proporcionar una defensa contra la serie de artí culos emotivos y
erró neos escritos por consultores MCC en una tentativa de desacreditar cualquier proceso de aná lisis de
mantenimiento que no cumple con SAE JSA 1011 titulados "Criterios de Evaluació n para procesos de
Mantenimiento Centrados en la Confiabilidad (MCC)".

Secció n 3. Entendiendo Mé todos Estadí sticos de Aná lisis de Mantenimiento. Esta secció n provee una
breve introducció n a las fortalezas y debilidades de los paquetes de aná lisis de mantenimiento basados en
mé todos estadí sticos.

3 Cualquier referencia al MCC en este documento a partir de este punto, se estará refiriendo al está ndar SAE JA1011.

4 El MCC fue desarrollado por Nolan y Heap (1978) con el propó sito de definir los requerimientos iniciales de mantenimiento de

aeronaves comerciales (Moubray, 1997). Debido a que estas aeronaves debí an tener un programa de mantenimiento certificado
antes de poder entrar en servicio, se puede decir que el MCC fue desarrollado como un proceso para ser usado en la fase de
diseñ o del ciclo de vida de un activo.

SECCIÓN 1. OPTIMIZACIÓN DE PM – ANÁ LISIS DEL MANTENIMIENTO DEL FUTURO

Los Orí genes de los Problemas de Mantenimiento
El diseñ o y la Fase de Comisió n

Los ingenieros de mantenimiento comú nmente se enfrentan con el resultado del diseñ o de alguien má s –ya
sea bueno ó malo. Cuando el diseñ o está terminado, la construcció n empieza y al terminar, la planta es
comisionada. El Ingeniero de Mantenimiento normalmente llega en un punto intermedio en este proceso (si
es afortunado) y rá pidamente se encuentra con que el presupuesto originalmente destinado para
mantenimiento, se está usando para terminar la construcció n ó cubrir un sobre-gasto, con una planta que
está pasando por problemas de maduració n, ahorros que llegan a cuenta gotas y muy poca informació n
sobre los modos de fallo de la planta y el efecto de los fallos. Raras veces, la planta es entregada al
departamento de mantenimiento con un aná lisis extenso y bien documentado de los requerimientos de
mantenimiento y un plan del mismo.

Lo que sucede en las mejores organizaciones es que, entre otras cosas, un muy bien documentado
programa de mantenimiento basado en MCC es desarrollado durante la fase de diseñ o. Lamentablemente en
la vasta mayorí a de los proyectos de capital en la industria, cualquier ingenierí a de confiabilidad o aná lisis de
fallas son hechos de una manera informal y seguramente no proporcionados al departamento de
mantenimiento para emplearlos en el desarrollo de polí ticas y estrategias para el manejo de activos.

Fase Post Comisió n

Despué s de comisionar (algunas veces antes), el equipo de diseñ o se separa y sus miembros encuentran
trabajo en nuevos proyectos. El Ingeniero de Mantenimiento se queda tratando de adivinar los cá lculos del
diseñ o, las limitaciones de la planta, los modos de fallo potenciales y lidiando seguramente, con las
consecuencias de ellos. Los operadores está n, al mismo tiempo, aprendiendo có mo operar la planta y
experimentando con ella, empujá ndola hasta sus lí mites y ocasionalmente hasta los cá lculos del diseñ o. Hay
una cantidad de dinero limitada para cambiar problemas obvios de diseñ o o de capacidad de mantenimiento
en la nueva planta.

La tarea de definir la polí tica de mantenimiento de la planta 5 es una prioridad pero es muy desalentadora.
Lo que sea que se logre, es hecho apuradamente, usualmente utilizando a las personas en un modo
oportunista. Los problemas que emergen desde el principio son los siguientes:

! No hay consistencia en la filosofí a de aná lisis.

! El personal de mantenimiento, a pesar del riesgo, crea polí ticas de mantenimiento en las que un
sobre-servicio y el uso de mé todos invasivos o de revisió n y reparació n como medios de prevenció n,
a menudo sirven má s para el detrimento de la confiabilidad que para su bien.6

! No hay auditorias, y só lo aquellos que escriben las polí ticas, conocen sus motivos. Se hace casi
imposible revisar el programa y evaluar objetivamente su efectividad.
1 La polí tica de mantenimiento es la combinació n de lo que se va a hacer, con qué frecuencia y por quié n.
2 Particularmente si el mantenimiento es invasivo.
Producció n Completa
Cuando la planta oscila entre una operació n completa e interrupciones, má s tareas de mantenimiento son
creadas y algunas ya existentes son hechas má s frecuentemente. Muchas de estas nuevas tareas duplican
otras. A menudo, en un intento de ser vistos haciendo algo acerca de los problemas de confiabilidad de alto
perfil, el personal de mantenimiento crea y realiza tareas supuestamente para prevenir fallas, pero en
realidad no tienen un propó sito realista.

Pronto, los requerimientos del mantenimiento preventivo (MP), exceden los recursos de trabajo disponibles.
El MP se pierde, fallas previsibles ocurren y el mantenimiento no planeado, consume má s trabajo del
necesario. El nú mero de reparaciones temporales crece fuera de control y el costo de rechecarlas y reparar
dañ os adicionales causados por ellas, gasta má s recursos.

El cí rculo vicioso del mantenimiento en los paros, reparaciones temporales y un reducido MP, gana í mpetu y
se hace fuerte.

Los Consultores en Administració n de empresas (a menudo con una visió n de reducció n de costos) llegan al
sitio y reducen el personal y los presupuestos. Esto sirve só lo para apretar el cí rculo vicioso e incrementar las
rpm. El resultado final es tí picamente un gran problema moral para el departamento de mantenimiento y una
planta con un pobre desempeño.

Muchas organizaciones han intentado recobrar el control usando el MCC para desarrollar su programa de
mantenimiento. Esto es, a veces, una bú squeda con un alcance limitado y un alto porcentaje de fallas. Esto
se debe a que el MCC es altamente ineficaz cuando se usa có mo un arma de racionalizació n. Consume
cantidades excesivas de los recursos má s valiosos en el sitio –siendo é stos el escaso personal de
mantenimiento y operaciones. Un elemento importante en la ineficiencia del MCC, es que no reconoce la
experiencia y el valor del programa de mantenimiento que se está utilizando. Comienza de cero y construye
un programa de mantenimiento a partir de ningú n funcionamiento.

La alta tasa de fracasos de MCC en operaciones maduras no es sorprendente cuando se comprende que MCC
fue desarrollado por Nolan y Heap (Nolan y Heap, 1978) para usarse en la fase de diseño del ciclo de vida
del equipo (Moubray 1997). No fue diseñ ado para el empleo en industrias maduras como un instrumento de
racionalizació n.

Tá cticas de Mejora
La Experiencia de DuPont - Cuatro Estrategias Comunes.

En este apuro, estudios de caso y experiencia sugieren que, fuera de iniciativas culturales y conductuales, los
gerentes de activos deben enfocarse en unas pocas á reas clave. Ellos deben:

! Desarrollar polí ticas de mantenimiento enfocadas,

! Mejorar la planeació n y estructuració n basadas en polí ticas revisadas, y

! Enfocarse en la eliminació n de defectos.

El modelo de DuPont de tiempo de operació n señ alado en el Juego de Fabricació n 7 ilustra estos puntos muy
bien. La tabla siguiente ilustra como DuPont ha modelado el efecto relativo de varias estrategias en el tiempo
de má quinas de la planta.

7 El juego de fabricació n es un proceso prá ctico de aprendizaje en el que los participantes aprenden en un ambiente interactivo,
las estrategias que realzará n mejor el tiempo de operació n de la planta. El juego está disponible a travé s de SIRF Roundtable. La
informació n al respecto se encuentra en http://www.manufacturinggame.com.

El aná lisis de DuPont sugiere que si las empresas se enfocan ú nicamente en la planeació n, mejorará n su
tiempo de operació n un 0.5 %. Si se enfocan só lo en la planeació n de mantenimiento, su tiempo de
operació n mejorará un 0.8 %. Si se enfocan en el mantenimiento preventivo y predictivo ú nicamente, su
tiempo de operació n en realidad empeorará un 2.4 %. Si las organizaciones se enfocan en estos tres
aspectos, ellos mejorará n un 5.1 % en disponibilidad.

Estos resultados pueden sonar atractivos, pero DuPont (Ledet 1994) ha encontrado que al añ adir la
eliminació n de defectos a las iniciativas emprendidas, una mejora del 14.8 % en la disponibilidad puede ser
alcanzada en sus plantas. Esta informació n es proporcionada en la tabla de la Figura 2.

Estrategia Cambio Tiempo de Operació n

Reactivo 83.5%
Planeació n Ú nicamente +0.5%
Planeació n de Mantenimiento Únicamente +0.8%
Preventivo / Predictivo Ú nicamente - 2.4%
Las Tres Estrategias +5.1% 88.6%
Má s la Eliminació n de Defectos +14.8% 98.3%
Figura 2 Tabla mostrando el efecto de diferentes actividades de la ingenierí a de la confiabilidad en la disponibilidad de la planta,
tomados del Juego de la Fabricació n – (Ledet 1994) http://www.manufacturinggame.com/

Problemas con la mayorí a de los programas de MP

El problema má s comú n con los programas de mantenimiento maduros es en primer lugar, que nunca
estuvieron bien diseñ ados. Es por eso que entre el 40% y el 60% de las tareas de MP, sirven poco
(Moubray, 1997). Lo que se encuentra en muchas revisiones de PMO es que:

! Muchas tareas se duplican.

! Algunas tareas se hacen demasiado seguido (y algunas demasiado tarde).

! Algunas tareas no sirven para nada.

! Muchas tareas será n invasivas y basadas en revisió n y reparació n en dó nde deberí an basarse en
condiciones.

! Suceden muchas costosas fallas previsibles.

Esto plantea una cuestió n significativa para mejorar la productividad, ya que ninguna cantidad de planeació n
perfecta y de programació n, compensará las ineficiencias del programa de mantenimiento en sí mismo. El
alcanzar el cumplimiento del 100% con un programa que es 50% ú til y 50% inú til, no puede ser un buen
manejo de activo.

El aná lisis DuPont indica que un proceso debe ser puesto en prá ctica si:

! Puede definir la mezcla apropiada de mantenimiento preventivo y predictivo,

! Puede producir un programa de mantenimiento donde los intervalos de servicio y las tareas por sí
mismas, son sanos y con valor agregado en cada caso, y

! Donde los defectos que no pueden ser mantenidos fuera de la planta, puedan ser eliminados por
otros medios.

Lo que es sugerido, como un componente bá sico fundamental al adoptar todas estas estrategias, es
asegurarse que todo el trabajo emprendido está basado en la ló gica de decisió n MCC. PMO es el medio de
racionalizar todo el trabajo de Mantenimiento Preventivo para asegurar que todo el trabajo añ ade valor y no
hay duplicaciones de esfuerzo. La Figura 3 ilustra esto.

La Figura 3 Ilustra có mo trabaja el PMO

Antes de PMO Despué s de PMO

Recursos para Realizar el MP Recursos para Realizar el MP
MP No Hecho MP No Hecho
MP Efectivo MP Inú til

PMO2000 ™de la A a la Z
Resumen
El proceso del PMO2000TM consta de nueve pasos, los cuales son listados abajo y se discuten en las pá ginas
siguientes.

Paso 1 Compilació n de Tareas

Paso 2 Aná lisis de los Modos de Fallo

Paso 3 Racionalizació n y Revisió n de los Modos de Fallo

Paso 4 Aná lisis Funcional (Opcional)

Paso 5 Evaluació n de Consecuencias

Paso 6 Determinació n de la Polí tica de Mantenimiento

Paso 7 Agrupació n y Revisió n

Paso 8 Aprobació n e Implementació n

Paso 9 Programa de Vida

Clasificació n del Proyecto

Se debe notar que en una asignació n completa del PMO2000TM, se necesita tener algú n proceso de
clasificació n de sistemas. Esto puede hacerse al revisar la jerarquí a de los equipos 8 y subdividirlos en
sistemas apropiados para el aná lisis. Habiendo hecho esto, la importancia de cada uno de los sistemas de
los equipos identificados es evaluado en té rminos de su contribució n a los objetivos estraté gicos de la
organizació n del cliente. Los sistemas de alta importancia tienden a ser aquellos que tendrá n un impacto de
los modos siguientes:

! Que tengan un alto riesgo percibido en té rminos de alcanzar objetivos comerciales, de seguridad o
ambientales,

! Que tengan un impacto significativo sobre el rendimiento de la planta, los costos operativos o de
mantenimiento, o

! Que esté n consumiendo trabajo de modo excesivo para operar y mantenerse.

Habiendo conducido la evaluació n crí tica, esto es usado como la base para evaluar cuales proyectos
deberí an ser analizados primero y el nivel total de rigor requerido para cada aná lisis.
8PMO puede ser manejado en cualquier programació n té cnica, có mo las rondas de lubricante o rondas de operador y tambié n
puede ser usado para analizar las necesidades de MP de un cierre mayor.

PASO 1- Compilació n de Tareas

La optimizació n del MP comienza al recolectar o documentar un programa de mantenimiento existente

(formal o informal) y cargarlo en una base de datos ví a una hoja de cá lculo. Es importante comprender que
el mantenimiento es realizado por una amplia muestra representativa de personas incluyendo los
operadores. Tambié n es importante darse cuenta de que en muchas organizaciones, la mayorí a de los
programas de Mantenimiento Preventivo es hecho por iniciativa de los té cnicos y operadores y no es
documentada formalmente. En esta situació n, la compilación de tareas es una simple cuestió n de anotar lo
que la gente está haciendo. Es comú n para las organizaciones el tener un sistema informal de MP, mientras
que es raro no tener ninguno.

La Figura 4 ilustra los orí genes de los programas de MP.

Fuentes de Mantenimiento Preventivo

Sistemas Computarizados de Manejo de Mantenimiento.
Rondas de Operadores.
Rondas de Monitoreo de Condiciones.
Programació n de Contratistas.
Rondas de Lubricació n.
Manuales de Mantenimiento de los Vendedores.
Memoria y Tradició n de Procedimientos Está ndar.

Figura 4 - Fuentes de Programas de Mantenimiento Preventivo

PASO 2- Aná lisis de los Modos de Fallo

El paso 2 involucra a la gente de la planta que trabaja en equipos funcionales contrarios, identificando qué
modo(s) de fallo está destinado a direccionar cada tarea de mantenimiento (o inspecció n).
La Figura 5 ilustra la salida del Paso 2.

Tarea Intervalo Té cnico Falla

Tarea 1 Diario Operador Falla A
Tarea 2 Diario Operador Falla B
Tarea 3 Semestral Ajustador Falla C
Tarea 4 Semestral Ajustador Falla A
Tarea 5 Anual Electricista Falla B
Tarea 6 Semanal Operador Falla C

Figura 5 – Ilustració n del Paso 2.

PASO 3- Racionalizació n y Revisió n de Modos de Fallo

Al agrupar la informació n por modos de fallo, la duplicació n de tareas puede ser identificada fá cilmente. La
duplicació n de tareas es dó nde el mismo modo de fallo es manejado por el MP, conducido por má s de una
secció n y es encontrado má s comú nmente entre operadores y té cnicos y entre té cnicos y especialistas que
monitorean las condiciones.

En este paso, el equipo revisa los modos de fallo generados a travé s del Aná lisis de Modos de Fallo y agrega
a la lista, fallas perdidas. La lista de fallas perdidas es generada a travé s de un aná lisis del historial de fallos,
de la documentació n té cnica (usualmente Diagramas de Instrumentació n y Tuberí as) o de la experiencia del
equipo. La Figura 6 ilustra la salida del Paso 3. Note la adició n de una nueva causa de fallo “D” que ha sido
identificada durante este paso. La Falla D pudo haber venido del historial de fallos o del escrutinio de la
documentació n té cnica.

Tarea Té cnico Causa

Tarea 1 Operador Falla A
Tarea 4 Ajustador Falla A
Tarea 7 Engrasador Falla A
Tarea 2 Operador Falla B
Tarea 5 Electricista Falla B
Tarea 3 Ajustador Falla C
Tarea 6 Operador Falla C
Falla D
Figura 6 - Ilustra el Paso 3

PASO 4- Aná lisis Funcional

Las funciones perdidas durante cada modo de fallo pueden ser establecidas en este paso. Esta tarea es
opcional, y puede ser justificada por el aná lisis en equipo altamente crí tico o muy complejo, en el que el
entendimiento de los sonidos de todas las funciones del equipo es una parte esencial para asegurar un
programa de mantenimiento comprensible. Para equipos menos crí ticos o sistemas simples, la identificació n
de todas sus funciones agrega costo y tiempo, pero ningú n beneficio. La Figura 7 ilustra el Paso 4.

Tarea Té cnico Causa Funció n

Tarea 1 Operador Falla A Funció n 1
Tarea 4 Ajustador Falla A
Tarea 7 Engrasador Falla A
Tarea 2 Operador Falla B Funció n 1
Tarea 5 Electricista Falla B
Tarea 3 Ajustador Falla C Funció n 2
Tarea 6 Operador Falla C
Falla D Funció n 1
Figura 7 – Ilustra el paso 4

PASO 5- Evaluació n de Consecuencias

En el paso 5, cada modo de fallo es analizado para determinar en dó nde la falla está oculta o es evidente.
Para fallas evidentes, una determinació n posterior del riesgo o consecuencias operativas es realizada. La
Figura 8 ilustra el Paso 5.

Tarea Té cnico Causa Funció n Efecto

Tarea 1 Operador Falla A Funció n 1 Operació n
Tarea 4 Ajustador Falla A
Tarea 7 Engrasador Falla A
Tarea 2 Operador Falla B Funció n 1 Operació n
Tarea 5 Electricista Falla B
Tarea 3 Ajustador Falla C Funció n 2 Oculto
Tarea 6 Operador Falla C
Falla D Funció n 1 Operació n
Figura 8 – Ilustra el paso 5

PASO 6- Determinació n de la polí tica de mantenimiento

La filosofí a moderna de mantenimiento deriva de la premisa de que programas de mantenimiento exitosos

tienen má s que ver con las consecuencias de las fallas que el activo en sí mismo.

En este paso, cada modo de fallo es analizado usando los principios del Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (MCC). Este paso establece polí ticas nuevas o ya revisadas de mantenimiento y lo siguiente se
hace evidente:

# Los elementos del actual programa de mantenimiento que son rentables y aquellos que no lo son (y
necesitan ser eliminados),

# Qué tareas serí an má s eficaces y menos costosas si fueran basadas en condiciones má s que en
revisió n y reparació n,
 # Qué tareas no tienen ningú n objetivo y necesitan ser quitadas del programa,

# Qué tareas serí an má s eficaces si fueran hechas en frecuencias diferentes,

# Qué fallas serí an mejor manejadas usando tecnologí a má s simple o má s avanzada,

# Qué datos deberí an ser recolectados para ser capaces de predecir el tiempo de vida del equipo con
má s exactitud, y

# Que defectos deberí an ser eliminados por el aná lisis del origen de su causa.

La Figura 9 ilustra el Paso 6.

Causa Funció n Efecto Polí tica Intervalo

Falla A Funció n 1 Operació n Inspecció n Diario

Falla B Funció n 1 Operació n No MP

Falla C Funció n 2 Oculta Prueba Anual

Falla D Funció n 1 Operació n Inspecció n Semanal

Figura 9 – Ilustra el paso 6

PASO 7- Agrupació n y Revisió n

Una vez que el aná lisis de tareas ha sido completado, el equipo establece el mé todo más eficiente y eficaz
para manejar el mantenimiento del activo, los factores locales de producció n dados y otras restricciones. En
este paso, lo má s probable es que las tareas será n transferidas entre los té cnicos y la gente de operaciones
para lograr aumentos en la eficiencia y en la productividad.

PASO 8- Aprobació n e Implementació n

En el paso 8, el aná lisis es comunicado a los patrocinadores locales para ser revisado y comentado. A
menudo, el grupo hace esto ví a una presentació n y un reporte automá ticamente generado desde el software
de Optimizació n de MP. Este software detalla todos los cambios y la justificació n para cada uno.

Despué s de la aprobació n, el aspecto má s importante de PMO2000TM comienza con la implementació n. La

implementació n es el paso que consume mayor cantidad de tiempo y en el que es más factible enfrentar
dificultades. Un liderazgo fuerte y atenció n a los detalles son requeridos para ser exitosos en este paso. La
dificultad de este paso aumenta notablemente mientras má s cambios se requieran y tambié n con las
organizaciones que no han experimentado muchos cambios.
PASO 9- Programa de Vida

A travé s de los pasos del 1 al 9, el proceso de Optimizació n del MP ha establecido un marco de trabajo de
Mantenimiento Preventivo racional y rentable. En el “Programa de Vida”, el programa de MP está
consolidado y la planta es traí da bajo control. Esto ocurre cuando el mantenimiento reactivo es remplazado
por mantenimiento planeado. A partir de este punto, las mejoras pueden ser aceleradas fá cilmente conforme
los recursos son liberados para enfocarse en los defectos de diseñ o de la planta o limitaciones operativas
inherentes.

Durante este paso, una gran cantidad de procesos vitales para el manejo eficiente de activos pueden ser
creados o afinados conforme la cantidad de mejoras se acelera.

Estos procesos incluyen lo siguiente:

# Estrategias de producció n / mantenimiento,

# Medició n del desempeñ o,

# Reportes del historial de fallas y eliminació n de defectos,

# Planeació n y estructuració n,

# Evaluació n de refacciones, y

# Talleres y prá cticas de mantenimiento.

En este paso, la intenció n es crear una organizació n que procure constantemente mejorar sus mé todos con
una continua apreciació n de cada tarea que emprende y de cada falla imprevista que ocurra. Para alcanzar
esto se requiere de un programa en dó nde la mano de obra esté lo suficientemente entrenada en té cnicas de
aná lisis y sea motivada a cambiar sus prá cticas para mejorar su propia satisfacció n de trabajo y reducir el
costo unitario de producció n.

Implementando un exitoso Programa de Optimización de MP

Vendiendo el Mantenimiento cómo un Proceso má s que có mo un Departamento

Los programas de cambio no son fá ciles de implementar, particularmente cuando una organizació n ha
entrado en el cí rculo vicioso del mantenimiento.

La experiencia del autor consiste en que en la mayorí a de los casos tienen que haber algunos cambios
fundamentales en el comportamiento y los motivos en todos los niveles a travé s de la organizació n. Esto casi
invariablemente implica tambié n la modificació n del comportamiento y las prioridades en la toma de
decisiones para directores de mandos medios. Principalmente, tiene que haber un compromiso al largo plazo
y si tienen que haber algunas pé rdidas a corto plazo, entonces é stas a menudo valdrá n la pena si los
rendimientos pueden ser generados rá pidamente de la inversió n en el futuro.
Los aspectos má s importantes del manejo de un programa de cambio de Optimizació n MP para romper el
cí rculo vicioso, son descritos en los pá rrafos siguientes:

Elegir proyectos que no se enfoquen en un aspecto ú nicamente

Tiene que haber una combinació n de proyectos que tiendan a resultar en:

! Aumento en el rendimiento, y

! Exigencias reducidas de trabajo.

En muchos casos, esto significa encargarse de los problemas de confiabilidad en los procesos de cuello de
botella, así como buscar el mantenimiento de categorí as de artí culos intensivos 9 que son prolí ficos en el
sitio.

Las razones detrá s de emprender proyectos que conllevan productividad de trabajo má s que rendimiento de
má quinas son:

! Los supervisores de primera lí nea contribuirá n al programa si ellos ven que hay un rendimiento de la
inversió n en condiciones laborales. Una meta de devolver cinco dí as por añ o para cada uno
invertido, deberí a ser el lí mite mí nimo aceptable.

! Los rendimientos de la productividad laboral se combinan (pueden ser reinvertidos en mayor

productividad) mientras que las mejoras del rendimiento son finitas.
9Ej. Cajas de velocidades de ventiladores, transportadores, má quinas armadoras, bombas, motores elé ctricos, instrumentació n - donde podrí an
haber cientos de artí culos similares. El ahorrar trabajo en un artí culo, se multiplica a travé s del todo el sitio.

Recolectar informació n del antes y despué s del caso

Recolectar datos sobre la confiabilidad de la planta logra muchas cosas. Las dos ventajas principales son:

! Conducir el aná lisis al á rea de oportunidad, y

! Proporcionar las bases a los equipos del proyecto para demostrar el valor del trabajo que se ha
realizado.

Crear equipos contrarios funcionales para la planta

La Optimizació n de MP no es una funció n administrativa de perfecció n estadí stica. Es un proceso con bases
empí ricas que considera opciones de mantenimiento preventivo y la racionalizació n de tareas. El involucrar a
las personas que será n encargadas de hacer el trabajo es una forma constructiva de lograr un compromiso
para que se realicen los cambios. El dejarlos fuera del aná lisis crea barreras en la puesta en prá ctica.
Integrar sistemas de manejo de trabajo de mantenimiento y operaciones

Al redistribuir la carga de trabajo, es importante que los diferentes sistemas para programar el
mantenimiento, provengan del mismo origen o de la misma base de datos. En la mayorí a de las
organizaciones, é ste no es el caso, ya que el departamento de operaciones tiene un sistema que trabaja
aislado de los grupos de té cnicos.

Implementar resultados tan rápido có mo sea posible

Existe una tentació n de celebrar el é xito de un proyecto antes de realizar el aná lisis y seguir adelante a
nuevos proyectos, dejando la implementació n a la deriva, siendo pobremente manejada. Esto es un muy mal
resultado porque el proyecto ha consumido recursos escasos y los ha desperdiciado. Sin una puesta en
prá ctica acertada, el trabajo ha creado un costo y las expectativas de la fuerza de trabajo no han sido
cumplidas. La fuerza de trabajo culpará acertadamente a la gerencia media y su participació n en futuros
proyectos será má s difí cil de obtener.
Estructuras Organizacionales Disfuncionales

La estructura organizacional de la mayorí a de las industrias de capital intensivo puede ser descrita como
departamentalizada, en dó nde mantenimiento y operaciones tienen medidas de desempeñ o, estructuras de
direcció n y presupuestos separados. Existen ventajas asociadas a las estructuras organizacionales
departamentalizadas; sin embargo, dichas estructuras a menudo pierden efectividad a travé s de:

! Objetivos contrarios de cada departamento que a veces resultan en decisiones que no son
congruentes con los objetivos totales del negocio. Las má s comunes son las metas de producció n a
corto plazo que a menudo chocan con el objetivo de reducir el costo total de mantenimiento.

! Duplicació n de esfuerzos con muchos departamentos intentando alcanzar el mismo resultado pero
aislados unos de otros. Los horarios de MP de elé ctricos, mecá nicos y gente de producció n,
comú nmente caen en esta categorí a. Cuando cada departamento checa la misma má quina por la
misma falla.

! Una toma de decisiones demasiado burocrá tica, creando y aprobando procesos en todos los niveles.
Esto es generalmente el resultado de objetivos contrarios entre gerentes.

! Demarcació n excesiva de papeles y responsabilidades. Aunque se vuelve menos frecuente, la

inhabilidad de tomar la responsabilidad de cierto trabajo debido a tradiciones pasadas previene el
empleo eficiente de recursos en muchos sitios.

! Una proliferació n de sistemas independientes y bases de datos. El caso má s comú n es donde el

personal de operaciones y de mantenimiento trabajan por con sus propios diarios y registros que
son mantenidos independientemente del Sistema Computarizado de Manejo de Mantenimiento
(SCMM).

! El proceso de eliminació n de defecto es visto en gran parte como una bú squeda de la ingenierí a en
dó nde los problemas a menudo tienen mú ltiples factores de contribució n y deben ser solucionados
por equipos contrarios funcionales. Muchos factores no son necesariamente obvios y muchos son
 debidos a la gente de planta que toma medidas prá cticas para combatir otros problemas que tienen
efectos secundarios en otra parte.

Conclusió n
Hay un nú mero de factores que contribuyen a las dificultades afrontadas por el gerente de activo moderno.
Para ser eficaz al hacer cambios al desempeñ o de una funció n de mantenimiento, el gerente de activo debe
entender có mo estos factores han surgido, qué impacto tienen en el funcionamiento del negocio y se pueden
enfrentar eficazmente. Hay una salida del cí rculo vicioso del mantenimiento y la Optimizació n o la
Racionalizació n de las tareas de Mantenimiento es una estrategia fundamental en este proceso.

Para romper el cí rculo vicioso del mantenimiento, los gerentes de activo deberí an enfocarse en las á reas de
mantenimiento preventivo y de eliminació n de defectos. Para mejorar sus organizaciones de mantenimiento
preventivo, debe haber un cambio a un ambiente dó nde no haya ninguna duplicació n de esfuerzo de MP,
cada tarea de MP tiene un objetivo, todas las tareas de MP son completadas al intervalo correcto y con la
mezcla correcta de mantenimiento basado en condiciones y de revisió n y reparació n.

Las organizaciones que tienen programas maduros de MP y luchan para completarlos deberí an tomar
medidas para racionalizar lo que ellos tienen, má s que embarcarse en un enfoque de "campo verde", como
los enfoques tradicionales a RCM.

Hay muchos instrumentos disponibles de aná lisis de mantenimiento basados en estadí sticas, sin embargo, los
usuarios deberí an ser cuidadosos en su elecció n. Deberí an pensar que podrí an gastar mucho dinero en
paquetes caros y pasar mucho tiempo recogiendo datos vagos que, despué s de añ os de esfuerzo, só lo
producen resultados insignificantes.
SECCIÓN 2. COMPARANDO LOS MÉ TODOS PMO Y MCC DE ANÁ LISIS DE MANTENIMIENTO

Comparando los Mé todos PMO y MCC de Aná lisis de Mantenimiento

Mé todos para Definir los Requerimientos Iniciales de Mantenimiento

Los mé todos má s comunes para definir los requerimientos iniciales de mantenimiento para la planta y el
equipo son los siguientes:

! MCC

! MCC Racionalizado

! Mé todos Estadí sticos, o

! Experiencia, prueba y error.

El origen de los procesos es explicado brevemente abajo.

MCC

Nolan y Heap (1978) acuñ aron el té rmino Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) y desarrollaron
el mé todo original. El MCC no estaba diseñ ado para usarse en activos “en servicio”. Sin embargo, en
ausencia de mejores mé todos desde 1978, se ha aplicado retrospectivamente en muchas organizaciones
despué s de que la planta ha sido comisionada. En casi 20 añ os, desde su derivació n, el MCC no ha podido
convertirse en una actividad cotidiana realizada por la mayorí a de las organizaciones. Pocas organizaciones
han aplicado el MCC a otra cosa ademá s de sus activos má s crí ticos, lo que indica que existen serias
dificultades asociadas con la aplicació n del MCC en plantas maduras.

MCC Racionalizado

Debido a la percepció n de que el MCC consumí a demasiado tiempo y actividad laboral intensiva, se han
creado un cierto nú mero de versiones má s cortas, en un intento de acelerar el aná lisis o incrementar el valor
total del tiempo dedicado a é ste. Muchos de é stos mé todos han utilizado las siglas MCC para describir el
proceso, pero no se ajustan al trabajo de Nolan y Heap (1978) o al Está ndar SAE para MCC. É stos
acercamientos racionalizados son conocidos como Té cnicas Racionalizadas de MCC.

Mé todos Estadí sticos

Existen tres tipos principales de programas estadí sticos de aná lisis de mantenimiento conocidos por el autor.

1. Uno está basado en MILSTD 2173 y trabaja a partir de la hipó tesis de que ninguna tarea de
inspecció n es 100% efectiva. Los algoritmos ajustan el intervalo de tareas “condicionadas” para
considerar menos que perfectos los mé todos de inspecció n.

2. Otro está basado en la noció n de que mientras má s frecuente sea la inspecció n, má s alto será el
costo de mantenimiento pero menores las posibilidades de falla. El objetivo del mantenimiento bajo
 este algoritmo, es el determinar el costo total de mantenimiento má s bajo. Este algoritmo es
estropeado si la inspecció n es casi 100% confiable o anti-falla 10 ya que, el proveer la inspecció n
está dentro del intervalo PF 11, má s inspecciones só lo añaden costo al mantenimiento, pero no
reducen las posibilidades de fracaso.

3. El tercer mé todo estadí stico tiene utilidades basadas en el aná lisis Weibull. Este mé todo sufre sobre
todo de una pobre integridad de datos.

10 Cualquier ejemplo incorrecto sugerirá que hay una falla cuando en realidad no es así . El aná lisis de aceite o de vibració n son
ejemplos en los que la mayorí a de los problemas son anti-falla.

11 El periodo entre el punto en el que una falta puede ser inicialmente detectada y el punto en el que se considera que tiene una
falla de funcionalidad.

El problema aplastante con mé todos estadí sticos en la enorme mayorí a de plantas industriales, es que el
historial de fallas es tan poco fiable e incompleto, que cualquier inferencia estadí stica traí da de tales datos es
desordenadamente inexacta y carece de cualquier confianza estadí stica que valga la pena. Los algoritmos
dependen tambié n de la entrada de datos contables, tales como el costo del MP, de la reparació n y las fallas.
Todas estas entradas son sujetas a los caprichos los sistemas de contabilidad desplegados.

El segundo gran problema es que los mé todos estadí sticos tienden a ser usados por ingenieros o
contratistas que no está n lo suficientemente familiarizados con el equipo del modo en que es usado en la
empresa. A menudo el resultado es un programa equivocado que es totalmente desacreditado por los
té cnicos y operadores debido a su baja calidad y tambié n porque ellos no estuvieron lo suficientemente
involucrados en su derivació n.

Alguna explicació n de los dos primeros mé todos está contenida en la Secció n 3 de este papel.

Experiencia, Prueba y Error

En muchos casos, los programas de adquisició n de capital fallan en reconocer la necesidad de definir el
programa de mantenimiento antes de la etapa de "Operació n" del ciclo de vida del equipo. A menudo, la
planta es instalada y operada sin un programa de mantenimiento formal. Con el tiempo, las operaciones y el
personal de mantenimiento comienzan a conducir inspecciones y a realizar varias actividades de
mantenimiento, en gran parte, por su propia iniciativa. Los fracasos ocurren y el programa de mantenimiento
tiene tareas añ adidas a ello. En algunas organizaciones, el trabajo es formalizado generando horarios de
mantenimiento electró nicos o manuales. En otras organizaciones, el trabajo sigue siendo hecho de una
manera completamente informal. Incluso aunque algunos gerentes crean que no se hace ningú n tipo de
mantenimiento preventivo dentro de su planta, esta situació n es sumamente improbable. La confusió n es a
menudo, que el mantenimiento preventivo no es apreciado, ya que no hay ninguna documentació n.

Mé todos para Revisar los Requerimientos de Mantenimiento

Optimizació n del MP

Independientemente de como un programa de mantenimiento ha sido desarrollado, hay una necesidad

constante de repasar y poner al dí a el programa basado en el historial de fallos, cambiando circunstancias de
operaciones y la llegada de nuevas tecnologí as predictivas de mantenimiento. El proceso gené rico utilizado
para realizar tales aná lisis es conocido como la Optimizació n del MP (PMO). El PMO se ha llevado a cabo, sin
duda, desde que el mundo se hizo mecanizado y la gente comprendió las ventajas de realizar el
mantenimiento preventivo. El PMO como una té cnica ha sido refinado para reflejar la ló gica de decisió n del
MCC desde su formulació n en 1978.

Hay un nú mero de mé todos que han sido creados bajo la sigla PMO. Uno de estos ha sido aplicado en la
industria de Poder Nuclear de E.U. durante má s de 8 añ os y ha sido reconocido como una gran ventaja por la
Comisió n Reguladora Nuclear Norteamericana (Johnson 1995).

Cada uno de los mé todos PMO tiene diferencias y no hay ningú n está ndar aceptado para PMO. Las
discusiones contenidas en este papel está n por lo tanto, basadas en el mé todo de PMO conocido como
PMO2000TM. Algunos comentarios y comparaciones hechas entre PMO y otros mé todos no pueden aplicarse
a los mé todos de PMO.

El proceso de PMO2000TM ha sido desarrollado durante un perí odo de cinco añ os por la OMCS con la ayuda
de varias Empresas Australianas. Hay ahora 12 usuarios de PMO2000TM en la Regió n del Océ ano Pací fico de
Australia. El proceso de PMO2000TM está aprobado por SIRF Roundtables Ltd y es el instrumento de aná lisis
de mantenimiento global elegido por una de las empresas de minerí a má s grandes del mundo. PMO2000TM
es la propiedad intelectual de OMCS. La metodologí a es descrita detalladamente en la Secció n 1.

Comparando MCC y PMO

Qué es MCC

De acuerdo con el está ndar SAEJA1011, cualquier programa MCC debe asegurar que las siete preguntas
siguientes sean contestadas satisfactoriamente y en la secuencia mostrada:

1. ¿Cuá les son las funciones y los está ndares asociados deseados del desempeñ o del activo en su
contexto operativo presente (funciones)?

2. ¿De qué manera puede no satisfacer sus funciones (fallas funcionales)?

3. ¿ Qué causa cada falla funcional (modos de fallo)?

4. ¿ Qué pasa cuando cada falla ocurre (efectos de las fallas)?

5. ¿De qué modo afecta cada falla (consecuencias de las fallas)?

6. ¿ Qué debe hacerse para prevenir o predecir cada falla (tareas probables e intervalos de las
tareas)?

7. ¿ Qué debe hacerse si una tarea probable y conveniente no puede ser encontrada (acciones
preestablecidas)?
Qué es Optimizació n del MP

Las preguntas contestadas al completar una aná lisis de PMO2000TM son las siguientes:

1) ¿ Qué tareas de mantenimiento está n siendo emprendidas por las operaciones y el personal de
mantenimiento (resumen de tareas)?

2) ¿Cuá les son los modos de fallo asociados con la revisió n de la planta (el aná lisis de los modos de
fallo)?

a. Qué modo(s) de fallo previene o descubre cada tarea existente.

b. Qué otros modos de fallo han ocurrido en el pasado que no han sido catalogados o no han
ocurrido y podrí an dar lugar a una situació n riesgosa.

3) ¿ Qué funciones se perderí an si cada fallo ocurriera inesperadamente (funciones)? (pregunta

opcional)

4) ¿ Qué pasa cuando cada falla ocurre (efectos de la falla)?

5) ¿De qué manera influye cada falla (consecuencias de las fallas)?

6) ¿ Qué deberí a hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas probables e intervalos de tareas)?

7) ¿ Qué deberí a hacerse si no es posible encontrar una tarea probable que sea conveniente(acciones
preestablecidas)?

La metodologí a completa de PMO2000TM tiene nueve pasos. Las siete preguntas listadas arriba, son un
subconjunto de é sta. Los pasos adicionales en PMO2000TM que no se listan arriba son los siguientes:

! Agrupació n y Revisió n

! Aprobació n y Puesta en prá ctica

! Programa de Vida

Estos tres pasos finales son necesarios para implementar las salidas de aná lisis y asegurar que el aná lisis del
PMO no se detenga una vez que la primera revisió n ha sido completada. Estos pasos no son considerados
relevantes para este escrito, ya que se asume que el aná lisis del MCC tambié n debe realizar estos pasos para
asegurar un resultado acertado. MCC y PMO son considerados idé nticos en cuanto a esto.

Diferencias Funcionales entre el MCC y el PMO

MCC y PMO son productos completamente diferentes que tienen el mismo objetivo: definir las exigencias de
mantenimiento de los activos fí sicos. Sin embargo, los gerentes de activo deberí an estar conscientes de que
han sido diseñ ados para emplearse en situaciones completamente distintas. El MCC fue diseñ ado para
desarrollar el programa de mantenimiento inicial durante las etapas de diseñ o del ciclo de vida del activo
(Moubray 1997) mientras que el PMO ha sido diseñ ado para emplearse en dó nde el activo es utilizado.

Por consiguiente, PMO es un mé todo de revisió n mientras que RCM es un proceso de creació n. Aunque
llegan al mismo programa de mantenimiento, el PMO es mucho má s eficiente y flexible en el aná lisis que el
MCC, en dó nde hay un programa de mantenimiento razonablemente bueno y en dó nde hay alguna
experiencia con la operació n de la planta y las caracterí sticas de las fallas.

Diferencias metodoló gicas entre el MCC y el PMO

La diferencia central entre MCC y PMO2000 ™es la manera en que los modos de fallo son generados.

! El MCC genera una lista de modos de fallo a partir de una evaluació n rigurosa de todas las funciones
y de la consideració n de todas las fallas funcionales y despué s evalú a cada uno de los modos de
fallo que se relacionan entre sí . El MCC busca analizar cada modo de fallo en cada pieza del equipo
dentro del sistema que es analizado.

! PMO genera una lista de modos de fallo a partir del programa de mantenimiento actual, de una
evaluació n de fallas conocidas y del aná lisis de riesgos de la documentació n té cnica –
principalmente Diagramas de plomerí a y de instrumentació n.

Las diferencias en los dos planteamientos significan que el PMO se enfrenta con una cantidad
significativamente menor de modos de fallo que el MCC y llega a ellos mucho má s rá pido. La experiencia en la
Industria de Poder Nuclear de E.U. fue que, despué s de un gran nú mero de aná lisis, el PMO fue en promedio,
seis veces má s rá pido que el MCC (Jonson 1995). Las diferencias metodoló gicas entre el MCC y el PMO se
ilustran en la Figura 10.

Figura 9 – Comparació n entre el PMO y el MCC

Funciones
Fallas Funcionales
MP Actual
Historial de Fallas
Documentació n Té cnica
El Mismo Programa de MP
Fondo de Fracasos del PMO para ser revisado
Modos de Fallo Previsibles
MCC Convencional
Optimizació n del MP

Có mo y porqué el PMO es má s rá pido que el MCC

Resumen

Las razones principales de porqué el PMO es má s rá pido que el MCC se resumen abajo:

1. Modos de fallo insignificantes no son analizados por el PMO, mientras que el

MCC analiza todos los modos de fallo probables.
 2. Usando PMO, muchos modos de fallo se pueden juntar y ser analizados todos,
mientras que con MCC, son analizados separadamente.

3. Con PMO, un aná lisis funcional detallado es un paso opcional. La funció n del
equipo es completada como parte de la Evaluació n de Consecuencias, porque
una consecuencia de cualquier fracaso, es por definició n, una pé rdida de
funció n.

Costos Tiempo Beneficio

MCC Convencional
Optimizació n de MP
Comparació n de los costos, tiempo y beneficio del MCC, comparados con el PMO.

Có mo y por qué el aná lisis de modo de fallo de fallas insignificantes es evitado por PMO.

El diseñ o de equipo y la manera en que es manejado, determinan el tipo y la probabilidad de modos de fallo.
En el contexto de aná lisis de mantenimiento, los modos de fallo se pueden separar en categorí as basadas en
lo siguiente:

! Su probabilidad,

! Sus consecuencias, y

! Su practicidad y viabilidad de prevenció n o predicció n de ellos. Este punto es ilustrado en la Figura

11.

El enfoque en el buen diseñ o del equipo, debe asegurar los altos niveles de confiabilidad, la capacidad de
mantenimiento y la operabilidad. Esto significa eliminar las fallas má s probables y las de mayores
consecuencias.

Por lo tanto, no es de sorprenderse que cuando se revisa el conjunto de modos de fallo probables usando un
aná lisis de MCC, por mucho, el mayor nú mero de resultados ó recomendaciones sea “Ningú n Mantenimiento
Programado”. Esto es lo que hay que decir para los modos de fallo que quedaron en el diseñ o en cuestió n,
ya sea:

! Su probabilidad es muy baja,

! No hay una tarea de mantenimiento preventiva ó de predicció n té cnicamente factible que sepa có mo
manejarlos.

! Cuesta má s realizar la tarea conocida, que el costo de una falla inesperada. Mientras menos crí tico
sea el equipo para la capacidad productiva, es má s probable que el costo del mantenimiento pese
má s que los gastos de la falla sobre un ciclo de vida dado.
En la experiencia del autor, aná lisis rigurosos de MCC del equipo, de acuerdo con el está ndar, demuestra que
en promedio, cerca del 80% de los modos de fallo resultan de la polí tica de “Ningú n Mantenimiento
Programado”.12 Esta informació n es presentada en la figura 12. É ste nú mero crece con equipo electró nico
có mo un Controlador Programable Ló gico CPL y disminuye con equipo que tiene un mayor nú mero de partes
movibles có mo un transportador.
12 Este nú mero variará notablemente con algú n equipo que tiene un rendimiento del 50%. La otra variable es la propensió n de los
equipos a la "caja negra" y a evitar ciertas partes del sistema porque, de la experiencia, saben que estos artí culos tienen poco o
ningú n modo de fallo que sea evitable o confiable o está oculto. Mientras se reduce la proporció n de "Ningú n Mantenimiento
Programado", tal evitació n racionaliza el proceso de MCC y por lo tanto no se ajusta al está ndar.

Figura 11 Consideraciones requeridas para el aná lisis de mantenimiento

Probabilidad Consecuencias Viabilidad de MP
Alta De Riesgo Viable
Media Alto Costo No Viable
Baja Bajo Costo
Un programa de MP es dirigido a las condiciones listadas en las á reas grises de la tabla. É stos comprenden la minorí a de las fallas,
ya que la intenció n del diseñ o es maquinar riesgos y fallas de altos costos, particularmente cuando su probabilidad es alta.

Si el objetivo de un taller de aná lisis de mantenimiento es definir el programa de mantenimiento, y todos los
modos de fallo probables son analizados, alrededor del 80% del aná lisis será de un bajo valor agregado (o
una completa pé rdida de tiempo). Esto es porque el aná lisis encuentra que no hay ninguna solució n de
mantenimiento para el 80% de los modos de fallo. Esos modos de fallo podrí an haber sido quitados al
principio sin pé rdida de calidad en el aná lisis.

Con este mismo objetivo en mente es por lo tanto ló gico buscar un proceso que limita el aná lisis a aquel 20%
de los modos de fallo que está n sujetos a producir una solució n de mantenimiento y no má s. En la prá ctica
esto no es completamente factible, ya que el fondo de modos de fallo que reciben MP no es definido hasta
que el aná lisis se realiza.

Si los modos de fallo son de consecuencia baja e infrecuentes, entonces no es probable que haya ninguna
modificació n rentable tampoco.

El elemento faltante aquí son los modos de fallo que tienen consecuencias riesgosas, pero que no han
pasado antes. Es aceptado que el inconveniente de este enfoque sea que aquellos modos de fallo que
podrí an causar un riesgo pueden ser omitidos, por lo tanto es aconsejable obtener la documentació n té cnica
y realizar un "desk top13" FMECA para bloquear estos riesgos si es que existen. PMO2000 por lo tanto se
equivoca en el lado de la precaució n y lista los modos de fallo que tienen los atributos siguientes:

! Son actualmente el sujeto del Mantenimiento Preventivo,

! Han pasado antes, o

! Probablemente ocurrirá n y pueden causar un riesgo.

13 Revisió n de la documentació n té cnica, evaluando si las consecuencias de cualquier falla llevará n a una situació n riesgosa.
Có mo y por qué al usar PMO muchos modos de fallo se pueden agrupar y analizar juntos

MCC trata cada modo de fallo por separado lo que resulta en que el mismo aná lisis y tareas se escriban
muchas veces. PMO comienza de la tarea de mantenimiento y por lo tanto muchos modos de fallo pueden ser
listados contra esa tarea. Esto reduce considerablemente el tiempo de aná lisis al reducir los registros con los
que se necesita lidiar. El concepto puede ser mejor descrito tomando có mo referencia el ejemplo siguiente.

Figura 12 Interrupció n Aproximada de Resultados para Modos de Fallo de Equipo

MP factible y rentable 20%
Riesgo 1%
MP factible y no rentable 60%
MP no factible 20%
Ningú n Mantenimiento Programado 80%

Usando PMO
Tarea
Realizar Aná lisis de Vibració n en la caja de cambios
Modo de Fallo Analizado (conjuntado)
El engranaje se desgasta, o agrieta. El cojinete del engranaje falla debido al desgaste. Los tornillos de la caja
de cambios se aflojan debido a la vibració n. El acoplamiento de la caja de cambios falla debido al desgaste.

El proveer el aná lisis de vibració n era una tarea té cnicamente factible de prevenir que todos estos modos de
fallo ocurrieran inesperadamente, PMO considerarí a los modos de fallo como un grupo y establecerí a el
intervalo de tarea al intervalo comú n má s bajo de inspecció n.

Usando MCC
Funció n
Proporcionar 20hp de poder al ventilador de modo que gire a 200rpm
Asegurar la caja de cambios al plinto

Fallas Funcionales
Ningú n poder
Ningú n poder
Ningú n poder
Ningú n poder
La caja de cambios de afloja
Los tornillos de la caja de cambios se aflojan debido a la vibració n

Modos de Fallo
El engranaje se desgasta
El engranaje se agrieta debido a la fatiga
El acoplamiento falla debido al desgaste
Los cojinetes de la caja de cambios fallan debido al desgaste
La caja de cambios se afloja

Las tablas de arriba muestran como, directamente del principio, el MCC ha creado un muy largo proceso de
aná lisis comparado a PMO. El programa de mantenimiento resultante será el mismo con el aná lisis de
vibració n siendo seleccionado como la mejor forma de mantenimiento para manejar todos los modos de fallo.
La ú nica diferencia es que el MCC ha analizado cinco modos de fallo independientes, mientras que PMO los
ha analizado juntos.

Có mo y porqué utilizando PMO, el aná lisis funcional riguroso es opcional

El MCC comienza con un análisis funcional completo del equipo, mientras que en el PMO2000 ™ 14, el
esfuerzo requerido de un análisis funcional es discrecional. Las razones por las que PMO2000 ™ permite
esto son las siguientes:

! La evaluació n de consecuencias es realizada en la pregunta 5 de PMO2000 ™. Ya que la evaluació n

de consecuencias conlleva implí cita el entender qué pé rdida de funció n ha ocurrido, una evaluació n
funcional es realizada es esta etapa como parte de la evaluació n de consecuencias. El realizar una
evaluació n funcional adicional, es una duplicació n 15 de esfuerzos.

! En algunos casos, la funcionalidad exacta del equipo es casi imposible de determinar y/o
prá cticamente sin sentido. Un ejemplo es la funció n de un ventilador en un sistema de enfriamiento.
Su funció n es probable que sea el proveer cierta capacidad de enfriamiento del aire medida en
BTU´ s por hora o dimensió n equivalente. Esto se convierte en una ecuació n basada en la
temperatura ambiente y las corrientes. Para la fuente, esta informació n normalmente desperdiciarí a
mucho tiempo. El valor o la utilidad prá ctica serí a muy baja ya que no es probable que haya un
indicador en el ventilador que mida los BTU/hr para determinar si el ventilador es ú til o no, segú n la
funció n exacta. Para los operadores, el está ndar de funcionamiento escrito en BTU/hr serí a un
concepto totalmente extrañ o.

! La selecció n del concepto o el tipo de tarea es determinada por pará metros prá cticos y econó micos
y en la prá ctica no tiene nada que ver con la funció n del activo. Dado que las consecuencias de la
falla se han determinado correctamente, hay algunas circunstancias, donde las variaciones en
funcionalidad pueden todaví a efectuar el intervalo tanto del Monitoreo de Condiciones cómo de las
Tareas Programar de Descarte y Restauració n. Para el Monitoreo de Condiciones; esto es porque el
intervalo 16 PF puede ser más corto si se espera que los activos operen cerca de su capacidad
inherente. Para Tareas Programadas de Descarte y Restauració n, en dó nde hay una tasa constante
de deterioro, la vida del activo puede ser acortada debido al poco margen entre el diseñ o y la
expectativa funcional. En la prá ctica sin embargo, la mayorí a de estos casos será n resueltos al
recolectar los datos de las fallas o preguntando a la gente adecuada, las preguntas correctas
acerca del activo en su contexto operativo. Los datos y los gravá menes experimentales de la vida y
el PF, considerará n la funcionalidad del activo que es estudiado.

Para aplicar el MCC de acuerdo con el está ndar, un aná lisis funcional puede consumir 30% el tiempo total de
aná lisis. Si el objetivo de un taller de aná lisis de mantenimiento es el definir las polí ticas apropiadas de
mantenimiento para el equipo, entonces un aná lisis funcional completo consume demasiado tiempo pero
añ ade muy poco valor.
14 No es una funció n de la mayorí a de los otros procesos de PMO.

15 Este punto tambié n es relevante en dó nde las funciones está n ocultas, ya que la pé rdida de funciones ocultas resultará en

consecuencias que son condicionales a que otras fallas ocurran.

16 El intervalo entre el tiempo en que los sí ntomas de una falla son detectados por primera vez y el punto de falla funcional.

Fortalezas y beneficios del PMO comparado con el MCC

PMO es un mé todo de enorme flexibilidad

El aná lisis del MCC no puede regular o filtrar cuales modos de fallo son analizados a qué tiempo. Por lo tanto,
el aná lisis del MCC requiere la presencia de todos los té cnicos simultá neamente, mientras que todos los
modos de fallo salen de una manera bastante arbitraria. Con PMO es posible revisar las actividades de un
té cnico en particular, en una pieza particular de equipo o sitio, porque PMO comienza con tareas de
mantenimiento que pueden ser filtradas por té cnico. Esto es particularmente ú til cuando las actividades de un
té cnico son ineficientes o poco efectivas y necesitan ser revisadas separadamente de otros té cnicos.

Ha habido aná lisis del PMO altamente efectivos, realizados exclusivamente en cada ronda de operador, en
rondas de instrumentació n, en rondas de lubricació n, en rondas de aná lisis de vibració n, etc. Este tipo de
enfoque no es posible usando el MCC.

PMO se autorregula en té rminos de inversió n y rendimiento

PMO es altamente efectivo dónde el equipo tiene numerosos modos de fallo pero en dó nde la vasta mayorí a
de ellos son ya sea arbitrarios, instantá neos o no de grandes consecuencias. Un ejemplo simple serí a un
telé fono mó vil. Los telé fonos mó viles tienen cientos de funciones y determinarlas tomarí a muchas horas
dependiendo de cuá n riguroso fue el grupo al definir los está ndares de desempeñ o.

El otro punto aquí es que el MCC podrí a requerir de ingenieros especialistas en electrónica para definir los
modos de fallo adecuadamente, mientras que el PMO requerirí a ú nicamente de operadores. A PMO le tomarí a
menos de 20 minutos completar el aná lisis total y darse cuenta que el ú nico mantenimiento requerido tiene
que ver con el manejo de las consecuencias por el deterioro de la baterí a.

PMO es seis veces má s rá pido que MCC

El efecto positivo de desarrollar un aná lisis del proceso de mantenimiento que es 6 veces má s rá pido que el
MCC para obtener el mismo resultado, no puede ser pasado por alto. Los beneficios se listan abajo:

! Los recursos para realizar el aná lisis son generalmente los má s valiosos y escasos en el sitio. PMO
permitirá al equipo de aná lisis cubrir seis veces el á rea con los mismos resultados pero teniendo un
menor impacto en la operación normal de la planta. PMO tambié n permite a la organizació n el ser
intensivo en la prá ctica en lugar de ser intensivo en el aná lisis.

! El aná lisis de mantenimiento, al igual que otras inversiones, está sujeto a disminuir vueltas.
Utilizando un programa costoso y de recursos intensivos como el MCC, se reduce la oportunidad y la
habilidad de aná lisis de mantenimiento en aquellas á reas de la planta que está n en los cuellos de
botella. Debido a que cuesta mucho menos realizar el PMO que el MCC, puede ser hecho
econó micamente sobre bastantes má s activos dentro de la planta; tí picamente donde los beneficios
del aná lisis será n menos, pero no insignificantes.
 ! En dó nde se sospecha que el mantenimiento de los modos de fallo tienen consecuencias
ambientales o de seguridad17, el uso de PMO permitirá que estos problemas sean manejados con
mucha mayor rapidez que usando el MCC

17 Debe notarse que ni el PMO ni el MCC proveen protecció n adecuada en contra de las consecuencias del fallo de equipo en dó nde

dos fallas evidentes ocurren simultáneamente. Esto es un suceso que ha sido un factor determinante en un gran nú mero de
desastres mundiales recientes, particularmente cuando una combinación de acciones humanas inapropiadas y fallas de planta
coinciden.

Debilidades del PMO

La ú nica debilidad vá lida del PMO comparado con el MCC, para las plantas que han estado en operació n
durante algú n tiempo, es que PMO no lista el conjunto completo de modos de fallo. Esto puede ser
importante desde la perspectiva de evaluació n de refacciones. Sin embargo, si la motivació n para realizar el
aná lisis de mantenimiento es el generar un programa de MP eficaz y enfocado, entonces esta debilidad es
irrelevante.

Discusió n de ideas falsas comunes sobre PMO

En tiempos recientes ha habido una serie de ataques lanzados en contra de cualquier proceso que no se
ajusta al SAEJ1011. El má s prominente escrito por Moubray (Moubray, 2001). Estos temas son discutidos en
los siguientes pá rrafos de esta secció n.

Debido a que un está ndar ha sido creado para el MCC, los gerentes de activos deben utilizar ese proceso a
travé s de toda la planta para estar libres de fiscalizació n.
Falso

En agosto de 1999, el SAEJA1011 titulado “Criterios de Evaluació n para Procesos de Mantenimiento

Centrados en la Confiabilidad” fue publicado. El ú nico propó sito de este standard era el proveer el criterio
necesario para que la gente fuera capaz de determinar qué es un MCC y qué no lo es. Esto es evidenciado en
la primera pá gina del Está ndar en el siguiente pá rrafo:

Inicia la Cita “Este documento describe el criterio mí nimo que cualquier proceso debe cumplir para ser
llamado MCC. No intenta definir un proceso especí fico”. Fin de la Cita.

El primer punto es que muchos de los ataques hacia PMO se han basado en malentendidos sobre có mo
trabaja el proceso y está n basados en informació n incorrecta y no comprobada, así cómo en suposiciones.
Estas falsas afirmaciones, son corregidas den las preguntas que son parte de esta secció n del escrito.

El segundo punto es que la ló gica usada no pasa un escrutinio cuidadoso. Por ejemplo, la ló gica utilizada por
Moubray (Moubray, 2001) sigue este camino.

1. La Sociedad ha reaccionado a las fallas de equipo y accidentes que producen consecuencias serias,
al promulgar leyes que buscan llamar a individuos y corporaciones a considerar. (No hay Objeció n)
 2. Todos los involucrados en el manejo de activos íf sicos, necesita tener mucho má s cuidado nunca
que antes. (No hay Objeció n)

3. El MCC es el mé todo má s riguroso para definir los requerimientos de mantenimiento o activos íf sicos.
(No hay Objeció n) Cualquier mé todo que racionaliza el mé todo de MCC está por definició n perdiendo
algo y por lo tanto exponiendo al usuario a un riesgo especí fico. (Incorrecto y no hay evidencia que
apoye esta afirmació n)

4. Hubo un está ndar escrito para permitir a los compradores de equipo escribir contratos que
especifican el empleo del MCC, para estar seguros de que lo que ellos compran se conforma a un
está ndar conocido. (Irrelevante)

5. Ahora que hay un está ndar para MCC, todos los gerentes de activos deben usar el está ndar a travé s
de cada activo en su planta si quieren ser inmunes de procesamiento en el tribunal, si es que un
accidente industrial llegara a ocurrir en la planta. [Basado en un punto o argumento no relevante o
en una afirmació n incorrecta e infundada]

El PMO no es seguro de usar, ya que no investiga adecuadamente los modos de fallo que pueden llevar a
riegos en la planta.
Falso

Hay varios puntos importantes que tratan el tema de las consecuencias ambientales y de seguridad de las
fallas y el empleo de MCC o PMO para tratar estos asuntos. El punto má s importante es que ni PMO ni MCC
ofrecen la protecció n adecuada para las causas de fallas mú ltiples evidentes. Los gerentes de activo
deberí an, por lo tanto, considerar el usar HAZOP o té cnicas similares como su principal proceso de manejo
de riesgos. Los tres puntos principales son discutidos debajo.

Punto 1

A excepció n de las funciones ocultas, la té cnica de aná lisis del MCC, considera ú nicamente los efectos de
primer orden de las fallas. Esto es evidenciado por el hecho de que el MCC trata a todos los modos de fallo
“solos”. No considera las consecuencias de dos o má s fallas evidentes ocurriendo simultá neamente. Có mo
las catá strofes son generalmente el resultado de un conjunto de varias fallas, el MCC no puede, por sí mismo,
ser reconocido como una defensa comprensiva en contra de un enjuiciamiento cuando la falla de la planta
contribuye al desastre. Los gerentes no deberí an utilizar el MCC con la creencia de que será n inmunes de
persecució n al hacerlo. Se puede decir que debido a estas omisiones, el MCC es una versió n racionalizada de
un programa de aná lisis extenso de seguridad y por lo tanto, falla la misma prueba que sus partidarios
claman son sus virtudes.

Punto 2

Evidencia anecdó tica en cuanto a las causas de desastres recientes originan algunas observaciones.

En primer lugar, parece que mayor el desastre, má s numerosos eran los factores que contribuyeron a é l.
En segundo lugar, pocos si es que alguno de los desastres recientes, han sido causados por la falta de un
programa de mantenimiento preventivo. En dó nde el fracaso de la planta ha contribuido al desastre, la
empresa conocí a las fallas, pero decidió no rectificarlos. Este es el argumento má s incó modo pero má s
comú n encontrado en el clima de mantenimiento industrial de hoy. Esto era un ejemplo en el desastre
reciente de Esso en la Planta Longford, en dó nde lo que normalmente serí a considerado anormal, se
normalizado con el tiempo (Hopkins, 2000). Habí a numerosos artí culos de equipo que se sabí a estaban en
una condició n inú til pero ninguna acció n fue tomada para repararlos.

Los gerentes encuentran aceptable el vivir con un nivel alto de equipo roto o en mal funcionamiento, y lo má s
inquietantemente, el encontrarlo tan aceptable có mo para tratar el mantenimiento preventivo como una
actividad opcional. El MP es pasado por alto con frecuencia sin que ninguna evaluació n verdadera de los
riesgos sea expuesta. La mayor amenaza a la seguridad industrial por lo tanto, no es la carencia de un
programa de MP, sino la carencia de los recursos requeridos para completar el programa y realizar el
mantenimiento correctivo para traer a la planta a una condició n de funcionamiento aceptable. En este apuro,
gerentes responsables no pondrá n sus valiosos recursos en un programa de MCC interminable que les
entregará un mejor programa de MP durante un perí odo largo. Má s bien ellos tomará n un programa má s
corto que entrega los mismos resultados analí ticos, pero permite que se den aumentos significativos de la
productividad, dejando de ese modo, que el atraso de mantenimiento correctivo sea recuperado y el
programa de MP sea alcanzado.

Punto 3

Los modos de fallo que son catalogados como de tener consecuencia de riesgo, ocurren aproximadamente 18
una vez en cada doscientos. Al facilitar el aná lisis de má s de 15,000 modos de fallo en un perí odo de ocho
añ os, só lo una vez encontré un modo de fallo con consecuencias potencialmente riesgosas que no estaba ya
sujeto a MP. Segú n todas las probabilidades, este modo de fallo habrí a sido descubierto por PMO durante la
revisió n de la documentació n té cnica. Esto significa que el PMO provee cerca de la misma defensa contra el
fracaso del equipo, que el MCC.

La otra cuestió n aquí es el tiempo que puede tomar para descubrir los modos de fallo poco comunes lo que
pueden ser la diferencia entre la utilizació n MCC y PMO. Al encontrar que uno en 15,000 modos de fallo lleva
un costo de 15,000 horas hombre 19 o 8.5 añ os hombre, pocos gerentes considerarí an é sto un buen
rendimiento para un programa apuntando al mejoramiento de la seguridad.
18 La fuente es la experiencia del autor. Debe ser reconocido que hay varios factores que impactan en esta proporció n. Estos son

debido principalmente a los tipos de activos estudiados y a la guí a del instructor. El punto aquí es que la mayor parte de las fallas
de la planta pueden causar un riesgo si el equipo de aná lisis considera una amplia serie de otras fallas evidentes como el error
humano, que puede componer el problema original. Hay tambié n una lí nea de pensamiento que dice que ningú n equipo es apto de
emplearse, si hay altos niveles de riesgos dejados durante el diseñ o. Uno esperarí a que los diseñ adores de equipo no serí an tan
pobres có mo para tener una situación donde el 5% o má s de los modos de fallo pudieran causar riesgos si fallan de improviso.

19 Asumiendo tres miembros del equipo y un instructor que trabajan en 1 modo de fallo cada 15 minutos.

PMO asume que todos los modos de fallo asociados con el equipo son cubiertos por el programa de
mantenimiento existente.
Falso
PMO reconoce que hay muchos modos de fallo que no son cubiertos por el programa de mantenimiento y por
lo tanto incluyen aun paso para agregar a la lista generada por el aná lisis de MP, aquellas fallas que han
ocurrido en el pasado y aquellas que podrí an ocurrir y potencialmente resultar en un riego. Es usual durante
un taller de PMO, el añ adir de 10% a 30% al programa total, debido a fallas prevenibles que han sido
manejadas como situaciones no planeadas en el pasado.

PMO es un mé todo que analiza 20% de las fallas y obtiene 80% de los resultados que el MCC alcanza.
Falso

PMO2000TM analiza alrededor del 40% de los modos de fallo que el MCC harí a, sin embargo el programa de
mantenimiento resultante es el mismo sin importar que el MCC o el PMO2000TM sean utilizados. El objetivo de
PMO2000TM es proporcionar un extenso programa de mantenimiento preventivo, que cubra todos los modos
de fallo para los que hay una solució n de mantenimiento rentable y té cnicamente factible.

Cuando se aplica el PMO, es a menudo muy difí cil identificar exactamente la causa de qué falla motivó la
selecció n de una tarea en particular, tanto así , que o cantidades excesivas de tiempo son gastadas tratando
de establecer la conexió n real, o son hechas suposiciones demasiado generales, que muy seguido prueban
estar equivocadas.
Falso

La manera má s fá cil de lidiar con este malentendido es con un ejemplo. Considere las siguientes tareas y
evalú e por sí mismo la dificultad para identificar el modo de fallo correcto. Despué s abra el programa de
mantenimiento para su coche y trate algunos otros por sí mismo.

Tarea Listada Modo de Fallo Analizado

Inspeccione la banda del ventilador buscando signos de desgaste. La banda del ventilador se desgasta.
Inspeccione las balatas de los frenos buscando desgaste. Las balatas de los frenos se desgastan.
Reemplace las bují as. Las bují as se desgastan.
Cambie el aceite. El aceite se deteriora debido al desgaste o
al envejecimiento.

En la reexaminació n de las consecuencias de cada modo de fallo, es todaví a necesario preguntar si "la
pé rdida de funció n causada por el modo de fallo será evidente al equipo de operaciones en circunstancias
normales". Esta pregunta sólo puede ser contestada estableciendo qué funció n es perdida en realidad
cuando la falla ocurre. Esto significa que la gente que hace el aná lisis tiene, de cualquier manera, que
comenzar a identificar funciones, pero ellos está n tratando de hacerlo en base a fines especí ficos a la mitad
del aná lisis.
Verdadero pero sin importancia

Esto es correcto pero de ningún modo vuelve el aná lisis ni oneroso, ni difí cil o tardado. El punto aquí es que
el 30% del tiempo de aná lisis no es gastado definiendo funciones cuando no es requerido.

PMO es dé bil especificando el mantenimiento apropiado para dispositivos de protecció n. Esto es porque en
muchos programas de mantenimiento existentes, só lo un tercio de los dispositivos de protecció n está n
recibiendo actualmente alguna forma de mantenimiento, un tercio son conocidos pero no reciben ninguna
forma de mantenimiento y el tercio final no son identificados có mo dispositivos de protección.
Falso
Punto 1

PMO2000TM no es má s dé bil que el MCC a este respecto. Usando el PMO2000TM, los dispositivos de
protecció n que no está n recibiendo un MP, son encontrados durante la revisió n de la documentació n té cnica
en exactamente el mismo modo que el MCC lo harí a. El medio má s comú n es el buscar en los diagramas de
plomerí a e instrumentació n, fallas ocultas.

Punto 2

Las estadí sticas presentadas para apoyar esta afirmació n, son dramá ticamente opuestas a la experiencia del
autor. Es cierto que algunos departamentos de mantenimiento no tienen conocimiento de algunos
dispositivos de protecció n y algunos son conocidos pero no reciben ningú n tipo de prueba. Sin embargo, mi
observació n es esta. Primero, el nú mero de dispositivos de protecció n sin mantenimiento es má s probable
que sea del 10% que del 66% y segundo, de ese 10%, la probabilidad y consecuencia de una falla mú ltiple
no está garantizada con un chequeo frecuente.

El PMO se enfoca en reducir la carga de trabajo de mantenimiento en lugar de la mejora en el desempeñ o de

la planta. Ya que los rendimientos generados usando el MCC ú nicamente como una herramienta para reducir
los costos de mantenimiento son usualmente menores que los rendimientos generados al usarlo para
mejorar la confiabilidad, el uso de PMO se vuelve autodestructivo en terrenos económicos, por lo que
garantiza mucho menores rendimientos que el MCC.
Cierto y Falso

PMO2000TM se enfoca en muchas medidas. Una es la confiabilidad de la maquinaria y otra es la productividad

humana. En nuestra experiencia, uno de los grandes retos contra los desastres industriales es el
considerable cú mulo de trabajo de mantenimiento correctivo 20 y preventivo, que cargan muchos de los
departamentos de mantenimiento. De hecho, muchas de las recientes catá strofes han sido causadas, o
fueron compuestas, por fallas en los equipos que eran conocidas, pero no se rectificaron.

El segundo punto es que muchas organizaciones son ví ctimas de un cí rculo vicioso de mantenimiento
reactivo. Es aquí en dó nde el MP se pierde, resultando en paros que consumen má s recursos laborales que
la misma falla, si se hubiera reparado antes de un modo planeado. Esto reduce entonces la capacidad de
trabajo disponible para realizar el MP y por lo mismo el ciclo continú a. Por esta razó n, es estraté gicamente
necesario el enfocarse en la eliminació n de trabajo innecesario y redireccionar estos recursos a trabajo con
valor agregado. Esta estrategia tiene un efecto de composició n que a largo plazo compensa la mejora de la
confiabilidad que tiende a tener un rendimiento fijo en lugar de uno compuesto.

El punto final es que el aná lisis del mantenimiento consume recursos valiosos, siendo é stos las personas que
conocen mejor el equipo. Los supervisores que liberan a estas personas, caen a menudo en un dilema.
Liberar a esas personas para talleres significa que la carga de trabajo empeorará en poco tiempo. A menos
que estos supervisores se sientan confiados en que al invertir en el programa recuperará n rá pidamente las
horas hombre invertidas, no cooperará n y esto tiene un gran efecto desestabilizador en el programa có mo
un todo. A corto plazo, el enfocarse en la productividad humana es un ingrediente esencial al implementar un
programa de aná lisis de mantenimiento exitoso. Con esto en mente, es imperativo que el tiempo de aná lisis
no se desperdicie en actividades de bajo valor agregado, tales có mo el aná lisis de modos de fallo que
resultan en ningú n mantenimiento programado y la actividad exhaustiva del aná lisis funcional.
20 Mantenimiento correctivo es definido como una falla que es conocida, reportada y rectificada de un modo planeado, má s que de

un modo reactivo.

Entendiendo Mé todos Estadí sticos de Aná lisis de Mantenimiento

Hay dos grupos de enfoque para determinar las frecuencias de las tareas. Uno de ellos es estadí stico por
naturaleza y el otro es má s empí rico. Hay diferencias significativas entre los dos enfoques y algunos de estos
son discutidos en los pá rrafos siguientes.

Mil STD 2173 (AS)

Mil STD 2173 (AS) muestra que para fracasos arbitrarios 21, la ó ptima frecuencia de Condició n de Monitoreo
es dada por la siguiente fó rmula:

Dó nde

! T = Añ o (tiempo) entre el punto en el cual la falla puede ser detectada por primera vez y la falla
actual– tambié n conocida có mo intervalo PF

! n = Nú mero de inspecciones durante el intervalo PF T.

! MTBF = (Mean Time Between Failure) Tiempo Promedio Entre Fallas

! Ci = Costo de una tarea de inspecció n

! Cpf = Costos de corregir una falla potencial

! Cnpm = Costo de no hacer mantenimiento preventivo incluyendo los gastos operacionales de la

falla.

! S = Probabilidad de detectar la falla en una inspecció n (efectividad de la tarea).

21 Una fó rmula similar pero más compleja puede ser aplicada donde el modelo de fracaso no es arbitrario.

Algoritmos de Optimizació n de Costos

Otro algoritmo comú n procura encontrar el intervalo de tarea ó ptimo al determinar el mí nimo costo total de
mantenimiento. Utiliza la siguiente fó rmula:
Ct=Cf +Cpa +Csa

Dó nde

! Ct es el producto del costo de la falla actual y de la probabilidad de falla.

! Cpa es el costo de la acció n de mantenimiento primaria multiplicada por el perí odo de aná lisis,
dividido entre la frecuencia de la acció n de mantenimiento primaria.

! Csa es el costo de la acció n secundaria multiplicada por el perí odo de aná lisis, dividido entre la
frecuencia de acció n primaria, multiplicado por la probabilidad de fracaso, dividido entre el perí odo
de aná lisis.

La Impractibilidad de Mé todos Estadí sticos

El conjunto de datos requeridos para generar nú meros exactos para las ecuaciones anteriores, raras veces
existe en la industria. Por ejemplo:

! El valor de T por sí mismo só lo puede ser determinado al llevar el equipo a fallas absolutas las veces
suficientes para ganar una muestra estadí sticamente significativa - una prá ctica que es raras veces
justificable.

! Determinar la probabilidad de falla o MTBF es excluido por motivos similares para determinar T.

! No hay mé todos simples y confiables para determinar la eficacia de tareas S.

! Todos los factores de costo en las fó rmulas está n sujetos a la imprecisió n de la contabilidad y los
mé todos de asignació n de costos empleados.

Mientras las fó rmulas para la optimizació n pueden ser matemá ticamente correctas, son prá cticamente inú tiles
para todo excepto unas pocas aplicaciones en donde las variables pueden ser determinadas con alguna
certeza. Ademá s, ellos requieren el empleo de gente experta en matemá ticas y estadí stica y de ahí que tales
enfoques, cuando aplicados en la industria, fá cilmente pueden desarrollarse en una bú squeda administrativa
de perfecció n estadí stica y conducir a un programa completamente fuera de la realidad.

Tales programas tambié n han sido responsables de la búsqueda implacable de datos exactos, que en
realidad toman dé cadas de operació n constante para que puedan tener un uso realista có mo herramientas
para derivar intervalos de tareas de mantenimiento.22
22 El autor entiende que el historial de fallas es indispensable para la eliminació n de defectos, sin embargo, su empleo como un

determinante para el intervalo de tareas de mantenimiento es muy exagerado en la industria.

Mé todos Empí ricos

Los mé todos empí ricos provienen del concepto de que al impedir que una falla ocurra inesperadamente, la
condició n de advertencia debe ser inspeccionada en un intervalo que es menor que el perí odo de deterioro
(el Intervalo PF). Lo que pasa en la prá ctica es que los analistas estiman intervalos PF basados en su
experiencia de equipo real o similar. El intervalo de tarea es determinado al aplicar un factor de seguridad de
dos; o quizá s tres, si las consecuencias de la falla son muy altas.

Las razones por las que mé todos empí ricos son extensamente usados y efectivos son:

! Es mucho má s simple y prá ctico preguntar al ajustador de mantenimiento "¿ Cuá nto tiempo durará
ese cojinete una vez que comience a hacer ruido? " e inspeccionar ese cojinete debido al ruido
dentro de aquel intervalo, en lugar de reunir añ os de historia de fallas de aquel cojinete, decidir los
diferentes costos y determinar la forma del patró n de la falla.

! El personal de mantenimiento de la Planta, no es tí picamente entrenado en estadí sticas o

matemá ticas complejas y los estadí sticos carecen del entendimiento de la planta. La experiencia
muestra que un mejor resultado es producido si a la persona de planta se le enseñ a un mé todo
sensible pero simple, en lugar de tratar de entrenar al estadí stico en los matices de la planta.

! Los mé todos empí ricos dan resultados mucho má s rá pido que los mé todos estadí sticos

! Los mé todos empí ricos fá cilmente pueden ser aplicados sin usar computadoras, mientras que la
mayorí a de los mé todos estadí sticos requieren que paquetes de software los controlen.

! Los mé todos estadí sticos a menudo producen salidas ridí culas, particularmente si los datos de
entrada son sospechosos.

! En conclusió n, sigue siendo un misterio por qué los ingenieros persisten con mé todos estadí sticos
en dó nde los accesos empí ricos son mucho má s rá pidos y mucho má s confiables.

Condition Monitoring Intervals

Hacer má s monitoreo de condició n es un desperdicio de tiempo si el mé todo de inspecció n es totalmente

confiable.
La inspecció n necesita ser hecha só lo una vez dentro del intervalo PF para prevenir las fallas que ocurren
inesperadamente.
Time
Modo de Fallo – Desgaste de los Cojinetes
Desempeñ o
Inspecciones Sucesivas
Tiempo de Vida
Tiempo
P-ruido
F-falla
La falla será detectada aquí .
Mantenimiento Excesivo
Figura 13 Ajustando los Intervalos de Condició n de Monitoreo.
Referencias:
Flyn V.J (1995)"Maintenance Benchmarking and the Evolution of DuPont's Corporate
Maintenance Leadership Team". E.I Du Pont de Nemours & C0, Inc

Hopkins A (2000) “Lessons from Longford - the Esso gas plant explosion” Publisher: CCH
Australia North Ryde, NSW

Johnson L.P (1995) "Improving Equipment Reliability and Plant Efficiency through PM
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Ledet W (1994) “Rational Considerations – Systems Dynamics Model (The Manufacturing

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Moubray J M (1997) “Reliability – centred Maintenance”. Butterworth - Heinemann, Oxford

Moubray J M (2001) “Is Streamlined RCM Worth the Risk.” http://www.mt-online.com/current/01-

01mm.html

Nolan F S and Heap H (1978) “Reliability – centred Maintenance”. National Technical

Information Service, US Department of Commerce, Springfield, Virginia.

PMOptimisation sitio web en www.pmoptimisation.com