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Planeacion Educativa PDF
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EDUCATIVA ANTOLOGÍA DE
LA ASIGNATURA
TEMAS Y SUBTEMAS
Formatos de planeación
Examen diagnóstico
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
BIBLIOGRAFÍA
La planeación:
Aquí se plantea una seria reflexión acerca del problema axiológico, ético del
o de los que toman decisiones. Se trata de la ética de la decisión.
Como resultado, las promociones de Coca –así como las ventas- algunas
veces variaban de región. Para prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor
control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoyó otra
meta estratégica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola
embarcó miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke,
Inglaterra, para la apertura del Muro de Berlín, donde se obsequió el refresco a los
participantes en la celebración. Este plan operativo era complejo, pero hubiera
sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
Visión:
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000)
como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”.
Misión:
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un
importante elemento de la planificación estratégica”.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo “se usó para
describir el sistema”. Subsecuentemente, otros términos han sido creados. Hace
tiempo, y por razones que mencionaré más adelante, abandoné que al igual que
otros colegas que escribían sobre este tema, el uso exclusivo del término
“planeación a largo plazo” para describir el sistema, a pesar de que no todos están
de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinónimos “planeación corporativa
completa”, “planeación directiva completa”, “planeación general total”, “planeación
a largo plazo”, “planeación formal”, “planeación integrada completa”, “planeación
corporativa”, “planeación estratégica” y otras combinaciones con estas palabras.
Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia “planeación estratégica
formal” para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.
B. La Importancia de la Planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal,
Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los
planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas
generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta
información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus
posibilidades de éxito futuro.
B ¿Qué es Estrategia?
El Enfoque Tradicional:
Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The
American Heritage define estrategia como “la ciencia y el arte de comandancia
militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate
en gran escala”. El tema de la planeación sigue siendo un componente importante
para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de administración.
Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como “la determinación
de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la
adoptación de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr
estos propósitos”. En la definición de Chandler está implícita la idea de que
estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según se
escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor
le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De
manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia
como “un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se
logren los objetivos básicos de la empresa.
Un Nuevo Enfoque:
Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede
con el de la estrategia, quizá porque asociamos al estratega con características
como las siguientes:
Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias
para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades
o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al
buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.
Recursos valiosos
Grandes proyectos
Planes de largo plazo
Formación de alianzas
Cómo salir de embrollos
Programas de expansión
Lanzamiento de productos
Programas de mejoramiento
Reorganización de empresas
Etc.
La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel
de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en
cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear
serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa
internamente. Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno
pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.
Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductual y de los
cuales los más sobresalientes son:
Para simplificar, existen dos tipo de dirección: uno es el que se lleva a cabo
en los niveles más altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina
"Dirección estratégica" y todos los demás que pueden ser llamados "Dirección
operacional".
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados.
El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de
control.
Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente,
para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de
Volkswagen y Volvo.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a
fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de
reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de
procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para
encogerse.
A.4.3 Desinversión
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual
se deshace de su negocio aeronaútico.
A.4.4 Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
CONCLUSIÓN
La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar
de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los
gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del
futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda
su potencialidad.
En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las
oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización:
Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,
Vigilar la aparición de nuevas tecnologías
Enfrentar nuevos competidores, etc.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.- D1.-
F2.- D2.-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1.- A1.-
O2.- A2.-
• Los responsables del análisis deben de tener todas las facilidades para el acceso
a la información de las áreas funcionales de trabajo que se requiera.
• Los criterios de análisis que se establezcan de inicio, deben ser claros, que no
dejen duda y cuyo significado sea el mismo para todos los que participen en el
análisis.
• Para cada criterio establecido, se debe hacer el análisis de las cuatro variables
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), es decir no deben quedar
variables sin que tengan elementos; eso es parte del trabajo de equipo y de la
visión objetiva de la organización. Suele suceder, que, algunas veces quiénes
realizan el análisis, buscan guardar una imagen institucional a conveniencia, o no
quieren herir susceptibilidades y por tanto emiten opiniones o juicios que no se
apegan a la realidad, como por ejemplo, no reconocer debilidades o tratar de
minimizar las amenazas, lo que se traduce en una falsa idea de la organización
que limita un diagnóstico y evaluación seria, y tampoco contribuye a corregir
errores o al desarrollo de estrategias.
• Se recomienda para el análisis de los criterios y sus variables elaborar una
matriz, dado que ello facilita el manejo de los datos (ver ejemplo).
• El informe final del análisis debe ser estructurado de tal forma, que demuestre en
forma profesional un diagnóstico apropiado, maduro, que contenga los elementos
tangibles que permitan establecer propuestas para elaborar estrategias, es decir,
que sea un documento de trabajo útil para la planeación y administración
estratégica y no solamente un requisito obligatorio o formalidad, dentro de un plan,
que no tenga mayor impacto en el desarrollo de éste.
7. Obtener conclusiones
Contenidos conceptuales
En el cuadro 12 se puede ver también cómo en la dimensión social, los contenidos
conceptuales provendrán de múltiples disciplinas científicas, especialmente de las ciencias
sociales, la historia, la geografía, la sociología y las ciencias de la naturaleza. En la
dimensión interpersonal, los conocimientos procederán principalmente de la psicología, la
psicología social y la socio-lingüística. En la dimensión personal los contenidos
conceptuales serán de disciplinas o áreas del conocimiento relacionadas con la salud, el
desarrollo psicomotor y la psicología. Yen la dimensión profesional, se corresponderán con
los conocimientos básicos para el desarrollo de los estudios profesionales y universitarios.
Contenidos procedimentales
Si nos fijamos en los contenidos procedimentales, observaremos que en todas las
dimensiones hay términos como: «búsqueda», «análisis», «organización» e «interpretación
de la información», «actuación autónoma», «aprendizaje», «planificación» y «organización
de actividades », «resolución de problemas» y «gestión y solución de conflictos ». En la
dimensión social, interpersonal y profesional: «comunicación de ideas e información»,
«trabajo en equipo», «participación en la vida pública» e «interacción dentro de un grupo»
tanto homogéneo como heterogéneo.
Contenidos actitudinales
El desarrollo de las competencias en las cuatro dimensiones comporta el aprendizaje de
contenidos actitudinales como: identidad, solidaridad, respeto a los demás, tolerancia,
empatía, asertividad, autoestima, autocontrol, responsabilidad, etc.
• Una primera que viene del griego agon y agonistes, y que se refiere a aquel
que está preparado para ganar las competencias olímpicas, con la obligación de
salir victorioso y, de ahí, aparecer en la historia (Argudín, 2005).
• Una segunda que se deriva del latín, competere, que quiere decir te
compete, eres responsable de hacer algo.
En el siguiente recuadro se observan las diferencias entre los tres tipos de metas
terminales en el diseño curricular.
3.3 Estructura de competencia (forma 1)
Por todo lo anterior, una competencia cuenta con un proceso de redacción propia
que incluye: verbo, objeto directo y condición; en donde se identifica un sujeto
implícito, un verbo que se redacta en presente, en tercera persona y en singular,
con un objeto directo que contesta a la pregunta: qué hace el verbo (que en este
caso es siempre el conocimiento a utilizar), y una condición que precisa en qué
situación el sujeto emplea el conocimiento definido por el verbo y el objeto. Por
ejemplo, en la siguiente competencia de preescolar: "Utiliza los números en
situaciones variadas que implican poner en juego los principios de conteo", el
sujeto es: el alumno/a. El verbo es: utiliza. El objeto directo· es qué utiliza (los
números), el conocimiento que se requiere que aprenda; pero la condición es: en
situaciones variadas que implican poner en juego los principios de conteo o sea
que, en donde se desenvuelva el niño/a podrá usar los números para contar.
infinitivo
infinitivo
Algunos verbos que puede utilizar para formular las competencias son:
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS
Verbo en infinitivo + objeto + complemento + condición
Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué
queremos de la empresa?
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden
ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
B. Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa
de la administración estratégica.
C. Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase
de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos
más conservadores.
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisión de
los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2)
Medición del desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas.
Objetivos
Los objetivos constituyen las finalidades que se pretenden alcanzar mediante el
desarrollo de la unidad. Por lo tanto, son el para qué de esa unidad. Su formulación
debe ser concreta, pues precisarán las metas que el alumnado debe conseguir en
relación con la temática tratada en un tiempo limitado. Por otra parte, estos
objetivos son los que realmente se evalúan (no así los objetivos generales,
formulados ampliamente en términos de capacidades, lo que hace difícil determinar
si se han logrado): una razón decisiva para que su redacción permita la
comprobación de su mayor o menor consecución y, así, su valoración adecuada. Al
redactar un objetivo, en su estructura debe contestar las siguientes preguntas:
¿quién? ¿qué?, cómo? y ¿cuándo?
Contenidos
Los contenidos son el conjunto de cuestiones que, dentro de las diferentes áreas,
se enseñan y se aprenden a lo largo del proceso educativo y, por lo tanto, en cada
unidad didáctica. Mediante ellos tienen que alcanzarse los objetivos propuestos.
Hay que tener en cuenta que deben trabajarse tanto contenidos conceptuales,
como procedimentales y actitudinales, tratándose equilibradamente todos ellos
dentro de la unidad. En ésta, por tanto, adquiere sentido global e, incluso,
interdisciplinar, el conjunto de contenidos de aprendizaje que debe llegar a dominar
el alumnado.
Actividades
Las actividades son el conjunto de ejercicios y actuaciones de toda índole que
llevarán a cabo los alumnos y alumnas con objeto de llegar a dominar los
contenidos seleccionados y alcanzar los objetivos previstos.
Metodología
La metodología supone establecer el camino por el cual se pretende llegar a la
meta. En función de los objetivos marcados se realizará la selección de la
metodología que permita conseguirlos. Así, según la etapa educativa en que se
desarrolle la docencia y según la edad del alumnado y las características del área,
la metodología puede ser globalizada, interdisciplinar, disciplinar, activa, expositiva,
participativa, inductiva, deductiva, analítica, sintética, etc.
Recursos didácticos
Los recursos didácticos son los medios y materiales -del centro o del entorno-
necesarios para desarrollar la actividad: láminas, laboratorio, medios audiovisuales,
informática, juegos, plastilina, regletas, libros, etc. Todo cuanto resulte
imprescindible para manipular, visualizar, realizar experimentos, comprobar datos,
etc., por parte de los estudiantes y del profesorado constituye el material didáctico
preciso para poder aplicar la unidad en el aula.
Evaluación
La evaluación de los aprendizajes del alumnado, dentro de la unidad didáctica,
debe llevarse a cabo con el sentido que le estamos dando a lo largo de la obra; por
lo tanto, mediante las técnicas e instrumentos.
Todo proceso evaluador debe seguir unas fases que lo caracterizan y, sin las
cuales, no se puede hablar de evaluación en sentido estricto. Estas fases se
concretan en:
Este planteamiento implica que hay que realizar la evaluación a lo largo del
proceso, de forma paralela y simultánea a la actividad que se lleva a cabo y que
se está valorando -nunca situada exclusivamente al final, como mera
comprobación de resultados-. Así, en concreto, teniendo datos y valoraciones
permanentes acerca de los aprendizajes que va realizando el alumno y su modo
particular de hacerlo (ritmo,' estilo, inconvenientes, etc.), en el momento en que
surge una disfunción o especial dificultad es posible poner los medios didácticos
adecuados para que pueda superada sin inconvenientes mayores.
Evaluación nomotética
Dentro de la evaluación nomotética podemos distinguir dos tipos de referentes
externos, que nos llevan a considerar la evaluación normativa y la evaluación
criterial.
Evaluación criterial
La evaluación criterial, precisamente, intenta corregir el fallo que plantea la
evaluación normativa, y propone la fijación de unos criterios externos, bien
formulados, concretos, claros..., para proceder a evaluar un aprendizaje tomando
como punto de referencia el criterio marcado y/o las fases en que éste se haya
podido desglosar. Fue propuesta por Popham, j.W. (1980), a la vista de las
disfunciones que, permanentemente, se producían
en la valoración del alumnado por la influencia, ya descrita, del nivel general del
grupo en la valoración de cada uno de sus miembros.
a) Cuando un alumno llega por primera vez a un centro, bien para comenzar su
escolaridad, bien para continuarla. En el primer caso, será necesario realizar una
amplia captura de datos para precisar del mejor modo las características de todo
tipo del alumno (personales, familiares, sociales, etc.). Esta primera evaluación
tiene una función eminentemente diagnóstica, pues servirá para conocer a ese
alumno y poder adaptar al máximo, desde el primer momento, la actuación del
profesor y del centro a sus peculiaridades.
Evaluación final
La evaluación final es aquella que se realiza al terminar un proceso -en nuestro
caso, de enseñanza y aprendizaje-, aunque éste sea parcial.
Una evaluación final puede estar referida al fin de un ciclo, curso o etapa
educativa, pero también al término del desarrollo de una unidad didáctica o del
proceso habido a lo largo de un trimestre. En definitiva, supone un momento de
reflexión en torno a lo alcanzado después de un plazo establecido para llevar a
cabo determinadas actividades y aprendizajes.
c) En relación con los resultados alcanzados por el resto del grupo o, incluso, del
conjunto del grupo en comparación con otros grupos de alumnos del mismo curso
o ciclo en el centro o de distintos centros. En este caso se estará llevando a cabo
una evaluación nomotética normativa que, si bien creo que no debería llegar al
alumno o grupo particular, sí puede resultar interesante e ilustrativa para el
profesorado y para el centro, pues le sirve de referente para conocer su situación y
valorar la calidad educativa que está ofreciendo a su comunidad.
La evaluación según sus agentes:
Autoevaluación
La autoevaluación se produce cuando el sujeto evalúa sus propias actuaciones.
Por tanto, el agente de la evaluación y su objeto se identifican.
Con diferentes grados de complejidad, según las edades a las que nos
refiramos, el alumnado es perfectamente capaz de valorar su propia labor y el
grado de satisfacción que le produce. Simplemente hay que darle pautas para que
lo haga con seriedad y con corrección -no arbitrariamente ni por juego-, y que
sepa la influencia que su juicio va a tener en la valoración global que se realice
posteriormente sobre su actuación y progresos.
Coevaluación
La coevaluación consiste en la evaluación mutua, conjunta, de una actividad o un
trabajo determinado realizado entre varios. En este caso, tras la práctica de una
serie de actividades o al finalizar una unidad didáctica, alumnos y profesor o
profesores pueden evaluar ciertos aspectos que resulte interesante destacar. Tras
un trabajo en equipos, cada uno valora lo que le ha parecido más interesante de
los otros, por ejemplo.
La heteroevaluación
La heteroevaluación consiste en la evaluación que realiza una persona sobre otra:
su trabajo, su actuación, su rendimiento, etc. Es la evaluación que habitualmente
lleva a cabo el profesor con los alumnos, y a cuyo proceso se dirigen
principalmente las páginas de esta obra.
EVALUACION DE COMPETENCIAS
Por lo tanto, para evaluar las competencias que despliega un sujeto frente a
las demandas del entorno, se pueden utilizar los portafolios de trabajos, los
productos específicos, los exámenes sorpresa con preguntas de respuesta corta o
larga, los diarios de campo, los registros anecdóticos (que reportan hechos o
situaciones interesantes que ocurren dentro del salón de clase y que después son
analizados), los puntos de referencia (un trabajo que se hizo un día determinado y
que luego se compara con otro realizado más adelante).
DESARROLLO
CIERRE
RECURSOS (Materiales a utilizar).
OBSERVACIONES
(Por parte del Director(a) del plantel o Supervisor(a)).
ADECUACIONES
(En caso de haber alguna modificación con respecto a lo planeado).
UNIVERSIDAD MULTITÉCNICA PROFESIONAL
LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA
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12.- Son los dos tipos de competencias profesionales
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13.- Menciona los las tres etapas del proceso de administración estratégica
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14.- Son los elementos que debe contener una planeación didáctica
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15.- Por su funcionalidad, ¿cuáles son los dos tipos o momentos de la evaluación
educativa?
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