UNIVERSIDAD NACIONAL

2010 TRES DE FEBRERO

CARACTERIZACIÓN DE LOS CONFLICTOS EN EL

INTERIOR DE LA DIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN
SOCIAL DE LA SECRETARÍA DE DESARROLLO
HUMANO. PROVINCIA DE CORRIENTES.

SANTAMARIA, MANUEL AUGUSTO C.

PROFESOR TUTOR:
LIC. ALICIA MILLÁN

A R GE N T I N A
A Ñ O 2010
 INDICE GENERAL

I. RESUMEN 3
II. ÁREA TEMÁTICA 5
III. TEMA DE INVESTIGACIÓN 5
A) FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5
B) PROPÓSITOS 7
C) OBJETIVO GENERAL 8
D) OBJETIVOS ESPECÍFICOS 8
E) PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 8
F) JUSTIFICACIÓN 9
G) RESULTADOS ESPERADOS 9
IV MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 10
A) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN 10
B) CONFLICTO 11
C) ACTORES INVOLUCRADOS 13
D) CAUSAS DE LOS CONFLICTOS 14
E) MODO DE ABORDAR LOS CONFLICTOS 16
V BIBLIOGRAFÍA 19
VI MARCO CONTEXTUAL 20
VII DISEÑO METODOLÓGICO 22
A) UNIVERSO 22
B) UNIDAD DE ANÁLISIS 22
C) MUESTREO y MUESTRA. 22
D) TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 23
E) TIPO DE ESTUDIO. 23
F) CUADROS DE VARIABLES. 23
VIII MATRICES DE ANÁLISIS DE ENTREVISTAS 22
IX CONCLUSIONES 22
X PLAN DE ACCIÓN 22

1
 I) Resumen:

Las instituciones Estatales son Organizaciones particularmente afectadas por

conflictos de variada índole debida a la característica y tipo de Organización de

que se trata.

Cuando se menciona el término “conflicto” se hace referencia al “proceso

interaccional, que como tal nace, crece y se desarrolla, y puede a veces

transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer relativamente

estacionario.” “Que se da entre dos o más partes...” “en que predominan las

interacciones antagónicas sobre las interacciones atrayentes o atractoras.”

“...algunas veces pueden ser procesos conflictivos antagónicos”. “...se caracteriza

por ser un proceso co-construido por las partes.”Suares (1996. p, 78) 1

Las Organizaciones estatales son instituciones que engloban una diversidad de

instancias e intereses y en esta condición, es natural que sobrevengan conflictos

que involucran la participación de diversos actores: conflicto entre Directores y

Jefes de Área, o Coordinadores de Programas con Ejecutores (miembros de los

Equipos Técnicos); entre éstos y los integrantes de otros equipos de trabajo;

conflictos entre la dirección y la administración, etc. Son muestra de los ámbitos

donde los conflictos afloran permanentemente en este tipo de Organizaciones.

De todos estos ámbitos de conflicto, el conflicto que afecta a los Equipos de Trabajo de

una determinada Dirección Estatal, es el más significativo para ésta, por afectar el

desarrollo de actividades que inciden directamente en la prestación del servicio a la

comunidad.

1
Definición de Conflicto de Marinés Suares (1996) “Mediación, Conducción de Disputas y Técnicas”
Ed. Paidós 1996. bs. As. Argentina

2
Este trabajo se focaliza en la Dirección de Programación Social, la cual depende

orgánicamente de la Secretaría de Desarrollo Humano de la provincia de Corrientes,

órgano que en otras provincias se denomina Ministerio de Acción Social o Ministerio de

Desarrollo Humano.

En estas Instituciones del Estado (Direcciones) se viven situaciones cotidianas de

conflicto; conflicto que muchas veces es negado, ocultado o “resuelto” a través de

imposiciones jerárquicas.

Esta es la razón por la cual no existen trabajos que describan o caractericen los

conflictos de un determinado estamento de la Administración Pública correntina,

realizados por integrantes de la propia administración pública correntina.

En el afán de contribuir al esclarecimiento y la comprensión del conflicto; el presente

estudio aborda el tema, visto desde la perspectiva de los integrantes de la Organización

Estatal ya que se toma a los mismos como informantes claves en las entrevistas. Estas

personas están ubicadas en diferentes jerarquías institucionales.

Se realiza un análisis inicial del tema en el Capítulo Marco Teórico con los

antecedentes bibliográficos y aportes de autores sobre la materia. Estos autores –

sus conclusiones- en su mayoría fueron estudiados durante la carrera y aquí

posibilitan reconocer las características del conflicto.

Posterior y adicionalmente se recaba información de campo, tomando como fuente

a los integrantes de la institución.

Ambos abordajes únicos y particulares se integran, se relacionan y alimentan desde

cada uno para converger en las conclusiones que nutren al conocimiento de la

situación y la materia, desde un modelo puntual y concreto, una institución

particular definida y desde la experiencia y comprensión real de sus actores;

miembros de equipos técnicos (Ejecutores), Jefes de Áreas y Coordinadores.

3
 II) Área Temática: Conflictos en Organizaciones.

III) Tema de Investigación: Conflictos en el interior de la Dirección de

Programación Social de la Secretaría de Desarrollo Humano: características

y modo de abordaje. Provincia de Corrientes. Año 2009

A) Formulación del Problema:

El Conflicto es un “proceso interaccional” 2 presente en todas las

organizaciones y grupos. Según la interpretación que se tenga de él; según el

paradigma que sustente la comprensión del conflicto, y según el modo como se

aborden los conflictos; entonces éste puede ser aprovechado o puede constituirse

en una manifestación disfuncional, destructiva, retardataria de los objetivos de las

personas que componen la Institución.

El conflicto puede socavar la calidad de las relaciones y las comunicaciones, puede

resquebrajar las fortalezas de la misma estructura de la organización ya que no se

lo conoce, no se lo considera; se lo elude o se lo niega. En situaciones como esta

no se lo examina ni se aprovecha de manera favorable y constructiva, la energía

que contiene.

Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente

negativo; también se estima que las variables individuales (edad, sexo, raza, etc.)

tienen un peso mucho menor que las situacionales (posición jerárquica en la

organización, recursos que dispone, intereses en juego, etc.) y, en cualquier caso,

están condicionadas o limitadas por estas últimas. Por lo que lo que se busca es

que el conflicto se desarrolle de manera que se maximicen sus efectos

beneficiosos.

2
Marinés Suares (1996) “Mediación, Conducción de Disputas y Técnicas” . Bs. As. Argentina
Ed. Paidós

4
El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar círculos viciosos que

perpetúen relaciones antagónicas u hostiles, pero también puede tener aspectos

funcionalmente positivos:

Evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio

personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como

grupales.

Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a

construir relaciones mejores y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros

mismos y a los demás.

Las instituciones Estatales son organizaciones con principios comunes y propios de

cualquier organización, las consecuencias desfavorables e indeseadas que provocan

los conflictos, afectan negativamente el desenvolvimiento laboral de los

integrantes, así como también sus emociones y sentimientos.

Se aborda este trabajo recurriendo a una revisión bibliográfica provista por la

carrera Resolución de Conflictos y Mediación sobre el Conflicto en las

Organizaciones, para aprovechar este conocimiento en una investigación que

permita describir el “Conflicto” en la Dirección de Programación Social. De este

modo se podrá ofrecer conclusiones y sugerencias que habilite a los integrantes de

dicha institución a la comprensión del proceso, y que su fuerza transformadora sea

aprovechada por ellos.

Este trabajo se emprende con un interrogante al que se desea dar respuesta:

¿Qué características encontramos en los conflictos de la Dirección de

Programación Social -de la Secretaría de Desarrollo Humano de Corrientes?

5
 B) Propósitos:

La intencionalidad y el sentido de la presente investigación - dentro

del marco del tema de “Conflictos en el interior de la Dirección de Programación

Social de la Secretaría de Desarrollo Humano” - es el de lograr la comprensión, el

esclarecimiento, y una respuesta transformadora hacia el mejoramiento positivo de

la “Dirección de Programación Social”, que es el “sujeto” del presente estudio.

Se pretende describir el conflicto de esta organización tomando como variables las

causas del mismo, las personas que intervienen en el, las actitudes que estos

asumen para resolverlo, y el grado de satisfacción que manifiestan con los

resultados que obtienen.

Mediante el análisis de estas cuestiones que brindan un perfil del conflicto en la

organización, se diseñará un sistema de abordaje más idóneo que permitan

capitalizar la presencia del conflicto en un sentido constructivo, funcional y con un

propósito integrador.

C) Objetivos Generales:

Caracterizar los conflictos que se generan en la Dirección de Programación Social.

Diseñar sistemas que permitan el abordaje positivo de los mismos.

D) Objetivos Específicos:

 Identificar los conflictos más comunes en la Dirección de Programación Social

determinando las principales causas de los mismos.

 Identificar los actores enfrentados para analizar entre quienes predominan los conflictos.

 Conocer cómo abordan los conflictos los miembros de los equipos de trabajo a fin de

identificar fortalezas y debilidades en el abordaje y mejorar dicha intervención.

 Conocer si los conflictos son aprovechados por los miembros de la Organización.

6
E) Preguntas o interrogantes que este trabajo desea responder:

¿Cuáles son las relaciones, los bienes, los principios y el territorio en disputa que

generan conflicto?

¿Entre qué estamentos se generan mayores conflictos?

¿Qué estilo de abordaje del conflicto predomina en la Institución según los integrantes

de la misma?

¿Los conflictos son aprovechados?

F) Justificación de la Investigación.

Resulta importante realizar este trabajo de exploración del conflicto y su

caracterización en una institución Estatal, porque su socialización entre los

miembros de la misma organización, permitirá una toma de conciencia y la

promoción de un abordaje positivo.

Este trabajo se realiza entonces, motivado por el deseo de mejorar el abordaje del

conflicto, aprovecharlo para crecer y evitar su escalada

Otro motivo válido para realizar este trabajo es la necesidad de realizar un humilde

aporte a los estudios que se enfocan en la administración pública correntina.

G) Resultados Esperados.

Se contará con información referida a los conflictos más comunes en la Dirección de

Programación Social y si las causas de éstos son predominantemente territoriales, de

bienes, de principios o de relaciones.

Se sabrá si los profesionales tienen conflictos solo con sus pares (miembros de su

equipo, miembros de otros equipos técnicos), o también con personas con jerarquía

distinta a la suya, como lo son los Coordinadores, Jefes de Departamento y Directivos.

Se contará con una breve descripción del modo de abordarlos y si los resultados

que obtienen son aprovechados por los integrantes de la Institución, lo que a su vez

7
será insumo –junto a los demás datos obtenidos- para la elaboración de un Sistema

de Resolución de Conflictos que potencie las practicas facilitadoras de consenso y

negociación, y corrija aquellas conductas facilitadoras de escaladas de conflictos.

Con esta información el estudiante de Resolución de Conflictos y Mediación

diseñará un sistema de resolución de conflictos que se ajusten a las necesidades de

la institución.

No significa que los conflictos dejarán de existir, pero éstos – cuando emerjan –

serán comprendidos y administrados transformando su energía potencial en

acciones funcionales. Serán vehículo para incrementar las comunicaciones,

estimular al diálogo, proponer negociaciones, fortalecer los vínculos.

IV) Marco Teórico Conceptual:

La “Dirección de Programación Social” es una organización con todas las funciones y

cualidades de una organización formal. Existen las “entradas”, materia prima, insumos:

las demandas de la comunidad, que es objeto del Proceso Interno. Y como cualquier

Organización, tiene un producto, “salida”, que en este caso son los Planes y Proyectos a

fin de dar respuestas a esas necesidades.

Pero la particularidad de esta organización es su condición de ser una Organización

Estatal, lo que le confiere un rol o estatus de “Institución” por su permanencia y

continuidad en el tiempo y por el tipo de servicio: de interés colectivo. La Dirección de

Programación Social entonces es una organización de servicios de carácter institucional.

Se aborda el “Conflicto” en este entorno de Organización Estatal, lo que compromete a

presentar un marco teórico referido expresamente al conflicto. Luego de una

comprensión cabal del conflicto y sus características, es posible aplicarlo al ámbito de la

Organización Estatal comprendiéndolo como una condición dinámica contrapuesta que

busca cambiar su estado.

8
IV. A) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:

Para diferentes autores el concepto de Organización tiene enfoques particulares, así para

REYES PONCE (2005, p. 212)3, “Organización es la estructura de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y

humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los

planes y objetivos señalados”.

Gil Estallo y Giner de la Fuente (2007, p. 53)4 citan a Brown y Moberg (1990)

definiendo a la Organización como “Una entidad social relativamente permanente,

caracterizada por una estructura, por un comportamiento y una especialización,

orientados a un mismo objetivo”

Por todo lo manifestado anteriormente entendemos por organización un sistema social

con unos límites relativamente definidos, creado deliberadamente con carácter

permanente, para el logro de unos objetivos, y que combina recursos humanos y

materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos

procesos que se dan dentro de la misma y de ésta con otras, una cultura específica.

Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la

perfección. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente

falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida

organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las

interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen

lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en

medio del conflicto interno o externo.

El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.

3
Reyes Ponce, A. (2005) “Administración de Empresas. Teoría y Práctica”. México. Ed. Limusa
4
Gil Estallo, Ma de los Angeles y Giner de la Fuente Fernando. (2007) “Como crear y hacer funcionar
una empresa”. 7ma edición. España. Editorial ESIC

9
IV. B.) CONFLICTO.

Existen muchas definiciones y aportes referidos al conflicto y resulta importante tomar

algunas de estas definiciones a fin de tener un marco conceptual para nuestro trabajo

que nos permita enfocar nuestra mirada en algunos aspectos significativos del mismo.

Marinés Suares(1996, p. 78)5 sostiene que no es posible abarcar totalmente el proceso

complejo del conflicto y brinda algunas definiciones: “es un proceso interaccional, que

como tal nace, crece y se desarrolla, y puede a veces transformarse, desaparecer y/o

disolverse, y otras veces permanecer relativamente estacionario.” “Que se da entre dos o

más partes...” “en que predominan las interacciones antagónicas sobre las interacciones

atrayentes o atractoras.” “...algunas veces pueden ser procesos conflictivos

antagónicos”. “...se caracteriza por ser un proceso co-construido por las partes.”

Otros teóricos enfatizan su definición de “conflicto” como el choque entre intereses y/o

necesidades distintas. Por ejemplo, Xesús Jares(1991)6 considera que en el conflicto las

personas poseen la percepción de que existen objetivos distintos y contrapuestos. Es

decir, el conflicto es, en esencia, un fenómeno de incompatibilidad en las relaciones

entre personas o grupos e intereses, ideologías, manejo y disponibilidad de recursos y

condiciones (poder).

Afirmamos que el Conflicto no tiene un carácter emergente desvinculado de una

relación causal. Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y éste se

relaciona con la existencia de “deseos opuestos”. Se ha estudiado en la carrera que estos

deseos opuestos no necesariamente deben ser reales. Basta con que las partes perciban

que lo son para que exista la posibilidad del conflicto.

5
Marinés Suares (1996) “Mediación, Conducción de Disputas y Técnicas” . Bs. As. Argentina Ed.
Paidós
6
Jares, Xesús R. (1991) “Educación para la paz. Su teoría y su Práctica”. Madrid. Ed. Popular.

10
Los “deseos”, por otra parte, son un producto del interés. Nadie desea nada de aquello

que no esté involucrado entre sus intereses o entre percepciones de utilidad y beneficio.

Cuando el afán de cumplir estos intereses se enfrenta con intereses opuestos, surge el

Conflicto. También, para que exista el Conflicto, los intereses habrán de movilizarse, es

decir tendrán que emerger de un estado pasivo a uno activo que busque su realización

concreta. Los intereses propios se enfrentan a los intereses opuestos y cada uno busca

prevalecer sobre el otro.

Un conflicto puede surgir en cualquier área, a nivel individual, a nivel grupal o incluso

como un conflicto organizacional. Expresado en palabras de Xesús Jares (2006, p.150) 7

“no es posible separar la convivencia del conflicto”

El conflicto en una Organización puede originarse debido al hecho de algunos de sus

integrantes deben compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede

originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También

puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta

de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es

que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma,

procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.

Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equívocas de la

Organización (ésta ha resuelto orgánicamente tomar una u otra dirección afectando a un

grupo que no participa de las decisiones), o de sus líderes (cuando estos en forma

individual generan cambios que otros no aceptan), pero en una gran parte, los conflictos

son más una respuesta de las personas cuando éstas perciben las cosas y los hechos de

diferente manera, los juzgan de acuerdo a diferentes paradigmas, a escalas de valores

7
Jares, Xesús (2006). “Pedagogía de la Convivencia”. España. Editorial GRAÓ.

11
distintas y muestran actitudes y conductas que entran en contraposición. Pueden ir desde

un acto sutil de desacuerdo hasta la oposición violenta.

Chiavenato (1998, p.397-405)8 afirma que algunas condiciones que predisponen al

conflicto dentro de una Organización pueden ser:

Diferenciación de actividades: “los objetivos e intereses diferentes (inclusive los

antagónicos) tienden a provocar conflictos”.

Recursos compartidos: “la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos

puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos”.

Actividades interdependientes: “Cuando los grupos se vuelven altamente

interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el

trabajo de otros”

El conflicto en las Organizaciones “…no se trata de meros fallos técnicos o de

disfunciones más o menos puntuales del sistema, sino de una realidad que existe per se,

por cuanto desde el momento en el que existimos y existe el otro, hay conflicto

(conflictos intra e interpersonales). Desde el momento en el que se crea una

organización, inevitablemente se produce dentro de ella un cierto tipo de hegemonía, de

poder y toda hegemonía genera una resistencia, y - con ella - una determinada

conflictividad” Jares (1997,p.22)9.

Dondequiera que hay poder existe resistencia, e indisolublemente ligada a ambos, la

dinámica del conflicto.

Jares (1997, p.22) también afirma que “…de la inevitabilidad del conflicto no sólo no se

deriva la disfunción o la patología de la organización, sino que, además, si se puede

8
Chiavenato, Idalberto (1998). “Administración de Recursos Humanos”. Santafé de Bogotá: McGraw
Hill.
9
Jares, Xesús (1997). “El lugar del Conflicto en la Organización Escolar” (Versión electrónica). Revista
Iberoamericana de Educación, Micropolítica en la Escuela. Número 15, 1-22.

12
afrontar de forma positiva y no violenta, el conflicto puede ser un factor fundamental

para el cambio y el desarrollo organizativo de los centros de carácter democrático,

participativo y colaborativo10”.

Entre las consecuencias positivas del conflicto podemos mencionar:

Estimula a las personas (energiza).

Fortalece sentimientos de identidad.

Despierta la atención ante los problemas.

Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización

IV. C.) ACTORES INVOLUCRADOS.

En este trabajo tomamos la expresión actor utilizada por María Elena Caram

(2008)11, para referirnos  a las personas que intervienen en el conflicto y éstos pueden

ser básicamente de dos clases: Individuales y Colectivos o Plurales.

 Actores Individuales: son las  personas físicas que actúan en forma individual.

 Actores Colectivos o Plurales: son los grupos humanos. Deben tener algún

grado de organización. Si no la tienen se trata una pluralidad de personas

individuales. Pero en cuanto tiene  alguna organización, cualquiera sea la forma

social que adopten ( la sociedad tal, el club, el Estado), se la considera un actor

colectivo o plural

Estos actores individuales o colectivos pueden tener distintos grados de participación en

el conflicto.- Pueden ser protagonistas o secundarios, pero nunca es tan clara esta

categorización por lo que resulta necesario observar y dialogar para poder definir esta

10
Jares, Xesús (1997). “El lugar del Conflicto en la Organización Escolar” (Versión electrónica). Revista
Iberoamericana de Educación, Micropolítica en la Escuela. Número 15, 1-22.
11
Caram, María Elena. “Los unos y los otros. Aportes sobre las personas y las partes en los conflictos”.
En: Avelluto, Osvaldo (Compilador) 2008 “Resolución de Conflictos. Historia, fundamentos y clínica”.
Bs. As. Ed. UNTREF.

13
cuestión en un caso específico. No debemos atenernos a las normas o definiciones, sino

evaluar en la realidad como se da esta cuestión.

Protagonistas: son las personas u organizaciones directamente implicadas en  la

situación

Secundarios: son las personas que no están directamente implicadas en el conflicto,

pero tienen algún grado de relación con los protagonistas. Por ejemplo: abogados,

confidentes, familiares, compañeros de trabajo, etc.

IV. D.) CAUSAS DE LOS CONFLICTOS.

Andrew Foyer Acland en su libro “Mediación-Como resolver los Conflictos en las

Organizaciones” nos brinda una clasificación de las causas de conflictos y la misma es

tomada y adaptada a las características de la organización estatal con el fin de poder

guiar las futuras entrevistas, e interpretar y clasificar las respuestas.

Una de las causas de los conflictos se produce debido a la posesión de bienes.

Cuando los recursos son escasos y su posesión puede repercutir en la calidad y cantidad

de actividades que desarrollan los equipos de trabajo o individuos, se constituye en una

posible causa de conflicto. También es un hecho que poseer determinados bienes en una

oficina señala un status, por ejemplo el tipo de PC, determinado escritorio o silla, etc.

Los bienes serán un motivo de conflicto toda vez que alguien considere que puede tener

un recurso y otra persona represente un obstáculo para ello.

En la institución en estudio aparecen conflictos relacionados con la disponibilidad de

oficinas, movilidad, PC, materiales didácticos, etc.

Otra de las causas de conflictos se relaciona con los Principios

14
En el “Diccionario de la Lengua Española”12 (Espasa Calpe, 2005) se define principio

como “Máxima, idea o norma personal que rige el pensamiento o la conducta” La

defensa de principios, violar un principio ajeno o menoscabarlo, pueden conducir a un

conflicto.

Es común encontrar en las oficinas públicas personas de diferentes vertientes políticas y

religiosas y cuya ofensa de algunas de sus creencias genere tensión, y posteriormente un

conflicto.

En la Dirección de Programación Social se pueden encontrar personas de distintos

signos políticos a causa de una realidad conocida por toda la sociedad: cada partido

político que accede al gobierno ha dejado en las oficinas públicas a personas adeptas a

su ideología.

Así mismo el uso de bienes para beneficio personal puede generar un conflicto de

Principios entre miembros de la organización Estatal por violar valores personales de

uno de ellos.

También las murmuraciones dañan la reputación de las personas y por lo tanto es un

motivo de conflicto referido a los Principios.

Una tercera causa de conflicto es por el territorio, entendido este como un espacio

donde la persona siente seguridad.

En un espacio de trabajo, delimitado por las funciones que cada uno tiene, pueden surgir

situaciones en que esos límites son atravesados ya que algunos no están claramente

establecidos, o si lo están son igualmente atravesados por ordenes de superiores o

intereses personales. Por ejemplo, en la institución suele suceder que un funcionario

12
ESPASA (2005) “Diccionario de la Lengua Española”. España. Ed.Espasa-Calpe, S.A

15
público opina e interviene en actividades o tareas que se superponen con las funciones

de otro.

El territorio Psicológico de las personas en una Organización puede estar dado por los

derechos que estas creen tener en la misma, el respeto y liderazgo que se han ganado

ante un determinado grupo, o ser reconocido como poseedor de conocimientos de

determinada área. Las personas tienden a aferrarse a lo que consideran su territorio, su

espacio, su ámbito, y la intromisión de otro puede ser percibida como la posibilidad de

perderlo.

La última causa de conflicto que mencionaremos aquí lo constituyen las relaciones. Las

mismas pueden verse afectadas por una diferencia de poder y su uso indebido, el

incumplimiento de las expectativas por alguna de las partes, o el simple hecho de que

existan fuertes diferencias de caracteres que dificulten una interacción, y por tanto, una

relación armónica.

En la administración pública es habitual un tipo de relación en la que existen

importantes diferencias de poder: la del dirigente político que desempeña una tarea (no

necesariamente jerárquica) y el resto de los empleados públicos. Estos dirigentes no

poseen en algunos casos jerarquía institucional para presionar y obligar a alguien a

hacer algo, pero posee influencia política. Esta situación puede ser generadora de

conflictos cuando hace uso y abuso de este poder para imponer su voluntad y a veces

motivados por intereses ajenos a la institución.

Los conflictos se generan por expectativas no satisfechas como los siguientes ejemplos:

que será ascendido si se comporta de determinada manera, que será tratado de

determinado modo, que tal empleado rendirá laboralmente, etc.

16
IV. E.) MODOS DE ABORDAR LOS CONFLICTOS.

Los estilos o modos de abordar los conflictos en sí mismos no son ni buenos ni malos.

María Elena Caram (2007, p.6)13 en la Materia “Teoría del Conflicto” afirma que los

comportamientos que se pueden asumir ante el conflicto pueden ser Competir,

Conceder, Convenir, Evitar o Colaborar.

Fernando Rodríguez Mayo14señala que existen cinco estilos conductuales en la

resolución de conflictos:

El estilo de integración o solución de problemas, que implica un alto interés en los

asuntos propios y de la otra parte. El estilo de acomodación, donde se renuncia a los

asuntos propios para satisfacer a la otra parte. El estilo de dominación o competición,

que plantea el conflicto en términos ganar-perder y fuerza la conducta de los demás para

obtener o alcanzar sus objetivos. El estilo de la evitación, vinculado al abandono y la

demora. El estilo de Compromiso, es aquel que busca realizar concesiones a cambio de

que la otra parte ceda también.

A los fines de este trabajo se propone y desarrolla otra clasificación posible para los

modos de abordar los conflictos: Evitar, competir, negociar, o involucrar a un

tercero.

Evitar el conflicto: Un modo de encarar el conflicto es evitarlo. El cual no constituye

un modo de abordaje, pero es sin duda alguna una de las estrategias utilizadas en las

Organizaciones cuando existe conflicto.

13
Caram, María Elena (2007). “Teoría del Conflicto” Unidad 6 (p.6). Buenos Aires. Universidad Tres de
Febrero.
14
Rodríguez Mayo, Fernando (2006). “La negociación Como estrategia para la Resolución de
Conflictos: Una Perspectiva Psicosocial”. En: Venta Sastre, Rosa “Métodos Alternativos de Solución de
Conflictos: Perspectiva Multidisciplinar”. España. Ed. Dykinson.

17
Encontramos evitación del conflicto cuando existe una solución por compromiso: Se

intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de

que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a

través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las

personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque

la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.

Otro modo de evitar el conflicto es conceder: Se satisfacen los deseos del otro por

encima de los propios. Existe una resignación de los propios objetivos, necesidades o

intereses. Según la clasificación de Rodríguez Mayo 15 este modo se denominaría

“Acomodación” como lo hemos mencionado anteriormente.

Otro modo de evitación es la demora, donde una de las partes trata de demorar el

tratamiento del conflicto, abandonándolo. No lo trata de ningún modo.

Evitar el conflicto es muchas veces considerado una debilidad.

En la evitación la tendencia es desviar la atención de los conflictos. Se refiere a todos

los comportamientos y actitudes que tienen como objetivo no enfrentar el conflicto:

minimizarlo, trivializarlo, desconocerlo, negarlo, cambiar de tema, eludirlo.

Competir: En el abordaje competitivo las partes se preocupan por sus propios 

intereses, sin importarle los del otro. Un estilo competitivo es una modalidad dura para

el abordaje del conflicto, y sus efectos son no sólo desgastantes para las partes en sí

mismas, sino para su relación. Este modo de abordaje promueve la escalada del

conflicto. Pretende resolver la cuestión en los propios términos, ya sea persuadiendo al

otro o amenazándolo.

15
Rodríguez Mayo, Fernando (2006). “La negociación Como estrategia para la Resolución de
Conflictos: Una Perspectiva Psicosocial”. En: Venta Sastre, Rosa “Métodos Alternativos de Solución de
Conflictos: Perspectiva Multidisciplinar”. España. Ed. Dykinson.

18
Negociar: Las personas implicadas en el conflicto dialogan cara a cara para llegar a un

acuerdo. Cada uno expone su propio punto de vista, escucha el de la otra parte y está

dispuesto a ceder en algunos puntos para lograr el acuerdo atendiendo a los deseos de

todos, incluyendo los propios y crear nuevas opciones.

Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la

solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se

buscan los métodos para resolverlo, a menudo se llega a una solución razonable.

Involucrar a un tercero: Inclusión de una persona no directamente relacionada con el

conflicto, con el fin de abordarlo. Puede adquirir diversas formas:

1.- Mediación: Ocurre cuando dos partes en conflicto no logran resolverlo y de mutuo

acuerdo recurren a una tercera persona que los ayuda a encontrar una solución. El

mediador, un par o una persona de un nivel jerárquico superior, asume un rol de

facilitador de la comunicación entre las partes, sin tomar decisiones y sin intervenir en

el proceso con sus propios juicios y opiniones.

2.- Arbitraje: Ocurre cuando las partes en conflicto le piden a una tercera persona, de la

confianza de ambos, que tome la decisión acerca de cómo resolver el conflicto. En este

sentido el tercero actúa como un juez y ambas partes se comprometen a aceptar su

decisión.

V. Bibliografía:

Acland, Andrew Foyer (1997) “Mediación-Como resolver los Conflictos en las

Organizaciones”. 2 Edición. España Ed. Paidós Ibérica, S.

Avila Baray (2006). “Introducción a la metodología de la Investigación”. México. Ed.

Eumed.net.

19
Caram, María Elena (2007). “Teoría del Conflicto” Unidad 6 (p.6). Buenos Aires.

Universidad Tres de Febrero.

Caram, María Elena. “Los unos y los otros. Aportes sobre las personas y las partes en

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20
Sandoval Casilimas, Carlos (2002). “Investigación Cualitativa” Programa de

Especialización en Teoría, Métodos y Técnicas de Investigación Social. Colombia. Ed.

ICFES.

Valles, Miguel (1999). “Técnicas cualitativas de Investigación Social. Reflexión,

Metodología y Práctica Profesional”. España. Ed. Síntesis

VI. Marco Contextual.

La Dirección de

Programación Social es una

estructura organizacional

dependiente de la Secretaría

de Desarrollo Humano del

Gobierno de la Provincia de

Corrientes. Esta Dirección

cuenta con dos Departamentos y cada Departamento cuenta con profesionales que

constituyen Equipos Técnicos encargados de desarrollar y ejecutar proyectos

específicos:

El Departamento de Estudio y Planificación. Cuya Misión es “Investigar las

necesidades del área, para proponer Planes, Programas y Proyectos, compatibilizándolos

con las directivas emanadas de la superioridad y con las políticas definidas”.

Su equipo Técnico está integrado por 5 Asistentes Sociales. Todos cumplen con una

carga horaria de 8 horas en la institución.

Y el Departamento de Protección Social y Asistencia Directa. Cuya Misión es

“Responder en forma inmediata a aquellas carencias que pueden aliviarse o solucionarse

21
a través de ayudas económicas permanentes o eventuales. Tener en cuenta beneficios

previsionales que ante situaciones de emergencia resulte una solución o alivio de graves

e irreversibles problemas económicos”.

De este Departamento dependen los Equipos Técnicos:

Nucleamiento de la Tercera Edad: Organizan clubes de abuelos en la capital

correntina y el interior de la provincia, donde se implementan actividades de

laborterapia y deporte. Este Equipo está conformado por 5 Asistentes en Geriatría

localizados en las oficinas de la Dirección.

Fortalecer la Convivencia Social: Capacita al personal de la Secretaría de Desarrollo

Humano y la comunidad en general en temas como: Atención al Público, Economía

Doméstica, nutrición, Formulación de Proyectos, Asociativismo, etc. Este equipo está

conformado por 1 Abogada, 1 Escribana Pública Nacional, 1 Nutricionista, 1 Técnico

en Marketing.

Becarios de Servicio Social: Este Equipo Técnico está conformado por profesionales

de Servicio Social quienes relevan las necesidades de los barrios de la ciudad. Totalizan

5 técnicos que se encuentran cotidianamente en la institución.

Programa de Emergencia y Asistencia Directa: Este equipo está conformado por 10

Asistentes Sociales y el trabajo que realizan consiste en atender a las demandas urgentes

que recepciona el programa de Becarios de Servicio Social.

Los Beneficiarios de esta Dirección son prioritariamente Personas y/o familias en

situación de vulnerabilidad social de la ciudad de Corrientes.

Dentro de la organización se utilizan diversos términos para referirse a la jerarquía,

rango, función o Rol dentro de la misma:

22
Directivos (Director y Sub Director). Son quienes ocupan el lugar mas alto dentro de la

pirámide organizacional de la Dirección de Programación Social y su Jefe directo es el

Secretario de Desarrollo Humano. Son cargos designados políticamente.

Jefes de Departamento (Jefe de Estudio y Planificación y Jefe de Protección Social y

Asistencia Directa). Están después de los Directores en la pirámide Organizacional y

tienen a su cargo los Equipos Técnicos.

Coordinadores. Los coordinadores forman parte de los Equipos Técnicos pero suman a

su tarea la de ser nexo entre éstos y el Jefe de Departamento.

Ejecutores. Son profesionales que conforman los Equipos Técnicos. Desarrollan tareas

de Planificación, Capacitación, u otras específicas que le son asignadas por su

coordinador.

Este trabajo explora los conflictos que se suscitan en este contexto organizacional y con

los actores que describimos arriba.

La selección de los participantes fue realizada tomando desde los Jefes de Departamento

hasta los Ejecutores, abarcando así a todo el rango que está en continua interacción y

donde se generan cotidianamente los conflictos que este trabajo puede explorar.

Esta Dirección cuenta con

2 Directivos (Director y Subdirector) Contratados. Puestos Políticos.

2 Jefes de Departamento. Planta Permanente. Función Técnica.

4 Coordinadores. Contratados. Profesionales con función técnica.

25 Ejecutores. Estudiantes y Profesionales.

VII. DISEÑO METODOLÓGICO:

Aclaración Previa: Que quien realiza este trabajo haya pertenecido cinco años a la

institución podría hacer creer a algunos entrevistados que sus respuestas serán expuestas

23
a sus superiores jerárquicos. Un recaudo a tomar será asumir el compromiso de

mantener el anonimato de los entrevistados.

A) El Universo de Estudio será: Directivos (2) Jefes de Departamento (2).

Coordinadores de programas (4) e integrantes de los Equipos Técnicos de la Dirección

de Programación Social: 25 trabajan dentro del edificio de la Institución e interactúan

cotidianamente.

B) Unidad de Análisis: Se tomarán 9 integrantes de la Dirección de Programación

Social que interactúan dentro del edificio de la Institución.

C) Para el Muestreo y Muestra: Se utilizará un muestreo probabilístico Aleatorio

Simple16 ya que todos los elementos del universo tendrán idénticas posibilidades de ser

seleccionados. Cada unidad se representará con un número y será seleccionado al azar

con un procedimiento de tipo “sorteo”.

Se elegirán: 1 Directivo. 1 Jefe de departamento. 2 Coordinadores de Equipos Técnicos.

5 Ejecutores (Integrantes de Equipos Técnicos). Con esta selección tendremos la

perspectiva de cada estamento o nivel jerárquico de la Dirección de Programación

Social. Totalizan 9 personas las que constituirán la muestra.

D) La Técnica de Recolección de la Información que se utilizará será: la Entrevista

individual en profundidad17.

Esta técnica ha sido seleccionada porque el estilo abierto de la misma permite la

obtención de una gran riqueza informativa en palabras y enfoques de los entrevistados y

proporciona al investigador la oportunidad de clarificación y seguimiento de preguntas

y respuestas agotando las mismas durante la entrevista.

16
Sandoval Casilimas, Carlos(2002). “Investigación Cualitativa” Programa de Especialización en Teoría,
Métodos y Técnicas de Investigación Social. Colombia. Ed. ICFES
17
Valles, Miguel (1999). “Técnicas cualitativas de Investigación Social. Reflexión, Metodología y
Práctica Profesional”. España. Ed. Síntesis

24
Las preguntas serán abiertas para obtener mayor riqueza informativa y posibilitar un

análisis posterior.

Se utilizará un guión de la entrevista en profundidad, “el cual contiene los temas y

subtemas que deben cubrirse, de acuerdo con los objetivos informativos de la

investigación, pero no proporciona las formulaciones textuales de preguntas ni sugiere

las opciones de respuestas”18.

Guión de la entrevista:

1. Identificación del entrevistado y rol en la institución.

2. Conflicto vivido por el entrevistado en la Dirección de Programación Social.

3. Personas involucradas en el conflicto.

4. Actitud que asumió en entrevistado durante el conflicto.

5. Tratamiento que se brinda a los conflictos en la Dirección de Programación

Social.

E) El Tipo de estudio: Es un trabajo de Nivel Exploratorio ya que “el objetivo es

examinar un tema que no ha sido abordado antes”19 en esta Institución y cuyas

características serán particulares. Hernández Sampieri afirma que los estudios

exploratorios sirven para familiarizarnos con fenómenos relativamente desconocidos,

identificar conceptos o variables promisorias y establecer prioridades para

investigaciones posteriores.

En este trabajo el interés es familiarizarnos con el tema de estudio en este contexto y

posteriormente sugerir afirmaciones. La implementación de un estudio exploratorio nos

permitirá contar con una descripción de determinadas características de los conflictos en

la Dirección de Programación Social como un primer acercamiento al tema.

18
Valles, Miguel. Citado anteriormente.
19
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., Lucio, P (2006) “Metodología de la Investigación”. 2º
Edición. Colombia. Ed. Mc Gaw- Hill.

25
 El análisis de las entrevistas nos brindará detalles particulares de las variables en

estudios y con ellos podremos elaborar una descripción particular y única de la

Dirección de Programación Social en lo referente al conflicto. Realizar este trabajo

permitirá ir documentando el tema de investigación en esta Institución tal como afirma

Avila Baray20 refiriéndose al objetivo que tiene un estudio exploratorio.

F) Cuadro de Variables.

Objetivo Variable Def. Def. Dimensión Indicadores

Específico Conceptual Operacional
 Objetos de la oficina.
Dinero.
 Mobiliario.
Premios o compensación
monetaria.
 Personal a cargo.
 Bienes Recursos
 económicos/financieros
 Cuestiones que para el desempeño de
resultan de tareas.

interés o Jerarquía.
 Identificar
necesidad Espacio físico en la oficina
los
concreta de los u otro lugar de trabajo.
conflictos Funciones laborales:
Causas de Origen del Actores y que
más actividades o trabajo.
Conflictos conflicto estos perciben Territorio
comunes Ámbito de
en riesgo o
en la responsabilidades.
peligro de seguir
Dirección Autoridad.
poseyéndolo, o
de Derechos.
de poder
Programac Maltrato hacia alguna de las
obtenerlo, por partes.
ión Social
los cual entran Uso del poder político
determina
en disputa con Represión
ndo las
otros Actores Expectativa no cumplida o
principales Relaciones
dando lugar al satisfecha.
causas de
surgimiento de Opiniones
los Rumores o conocimientos
conflictos.
mismos. de oídas.
Choque de personalidades.
Valores Morales.
Creencia Religiosa.
Principios Ideología Política.
Reputación Personal
Prejuicios
Categoría social y/o laboral.

Objetivos Variable Definición Def. Dimensión Indicadores

20
Avila Baray (2006). “Introducción a la metodología de la Investigación”. México. Ed. Eumed.net

26
Específicos Conceptual Operacional
Solución por compromiso.
Conceder.
Demorar el tratamiento del
Evitar conflicto
Negarlo
Trivializarlo
Amenazas.
Resolución por presión
Competir Atención a los propios
intereses sin importar el
otro.
Dialogo cara a cara.
Conocer Se atiende a los deseos de
cómo abordan todos.
los conflictos Se crean opciones.
los miembros Forma o Estilo de Se puede ceder atendido a
Negociar
de los actitud que abordaje los intereses de todos.
equipos de Modo de los Actores del Se examinan causas.
trabajo a fin abordar los asumen conflicto
Incluyen a un tercero no
de identificar conflictos. para tratar que
relacionado directamente
fortalezas y el predomina con el conflicto.
debilidades Conflicto. en la Mediación: facilita la
en el abordaje Institución comunicación sin tomar
y mejorar Involucrar
decisiones.
dicha a un Arbitraje: Decide con el
intervención. tercero. compromiso de la partes de
aceptar la decisión.

Objetivo Variable Definición Def. Dimensión Indicadores

Específico Conceptual Operacional
Aprenden del conflicto.
Los conflictos son
Acto de tratados casi siempre
aprovechar Resuelven el conflicto
de modo satisfactorio
algo; Conocer si
para las partes.
empleo o los miembros Los conflictos son
utilización de la Son reconocidos y tratados.
de alguna Organización aprovechados
Conocer si cosa de han dado
los conflictos Aprovecha manera que utilidad al
son miento del pueda conflicto
aprovechado conflicto obtenerse aprendiendo
s por los de ella un de él. Los conflictos no
miembros de beneficio, siempre son abordados o
la cierta tratados.
Organización ventaja, un No son No se resuelven los
. mejor aprovechados conflictos.
rendimiento Existe escalada de los
, etc. conflictos

27
 Objetivo Variable Definición Def. Dimensión Indicadores
Específico Conceptual Operacional
Personas Personas Director
Identificar que con papeles Jefe de Departamento.
los actores participan o funciones Rol Coordinador
enfrentados del en la Ejecutor
para conflicto, institución,
analizar Actores las cuales las cuales
entre principales pueden ser solas o con
quienes del individuales otros,
predominan conflicto o colectivas constituyen Número de Individual
los y que una de las Participantes Colectivo
conflictos desempeñan partes en
un Rol o conflicto.
función en
la
institución.

VIII) Matrices de Análisis de Entrevistas:

Variable: Causas de Conflicto:
Entrevistado Bienes Territorio Relaciones Principios

N°1 Ámbito de responsabilidades

N°2 Autoridad

N°3 Funciones laborales y ámbito de

responsabilidades.
N°4 Autoridad. Funciones laborales.

N°5 Maltrato hacia alguna de las

partes
N°6 Maltrato hacia alguna de las
partes
N°7 Funciones laborales: actividades o trabajo

N°8 Rumores Reputación Personal Categoría

Laboral
N°9 Funciones laborales Reputación Personal Categoría
Laboral
En las entrevistas realizadas la mayoría de los entrevistados han vivido conflictos cuya
causa principal puede categorizarse como de Territorio, siendo el ámbito de
responsabilidades, funciones laborales y la autoridad los temas que generan estos
conflictos. En un segundo lugar podemos ubicar a los conflictos de Relaciones cuyas
causas son el maltrato de alguna de las partes a la otra, incluyéndose en uno de los casos
el rumor. En un tercer lugar se encuentran los conflictos producidos por cuestiones de
Principios, ya que la reputación personal o la categoría laboral fue puesto en juego.

Variable: Modo de Abordar los Conflictos

28
Entrevistado Evitar Competir Negociar Involucrar a un Tercero

N°1 Conceder

N°2 Conceder

N°3 Demorar el tratamiento del conflicto

N°4 Atención a los propios intereses sin importar los del otro

N°5 Conceder

N°6 Trivializar

N°7 Conceder

N°8 Trivializar
Solución por compromiso
N°9 Demora el tratamiento del conflicto

La totalidad de los entrevistados han evitado abordar los conflictos ya sea concediendo

ante la otra parte, demorando su tratamiento, poniendo atención solo a sus intereses sin

importarle los del otro, o trivializándolo,

Variable: Aprovechamiento de los Conflictos.

Entrevistado Son Aprovechados No son aprovechados

N°1 Conflicto no tratado

Conflicto no tratado
N°2 No se resuelve el conflicto

N°3 Conflicto no tratado

N°4 Conflicto No Tratado. No se resuelve el conflicto

N°5 Conflicto No Tratado. No se resuelve e conflicto.

N°6 Conflicto No Tratado

N°7 Conflicto No tratado

N°8 Conflicto No tratado. No se resuelve el conflicto

N°9 Conflicto No tratado

Ninguno de los entrevistados no han aprovechado la energía del conflicto debido a que
éste no ha sido tratado.

Variable: Actores Principales del Conflicto.

Entrevistado Rol Número de
Participantes
N°1 Ejecutor(entrevistado) Individual
Coordinador
Director de Otra Área
N°2 Jefe de Departamento(entrevistado) Individual
Sub Director
N°3 Coordinador(entrevistado) Individual
Coordinador

29
 Jefe de Departamento
N°4 Directora (entrevistada) Individual
Sub Director
N°5 Ejecutor(entrevistado) individual
Coordinadora
N°6 Ejecutor (entrevistado) individual
Coordinadora
N°7 Ejecutor (entrevistado) individual
Coordinadora (se polarizo el conflicto entre ambas
y el grupo)
N°8 Ejecutor (entrevistado) individual
Ejecutor
N°9 Ejecutor (entrevistado) individual
Ejecutor

Los conflictos se han producido entre diferentes miembros de la Organización con

diferentes Roles y por tanto Jerarquía: Directivo con Directivo; Jefe de Departamento

con Directivo; Coordinador con Coordinador; Ejecutor con Coordinador; Ejecutor con

Ejecutor. No se ha encontrado entre los entrevistados casos de conflicto de un Ejecutor

con un Directivo. En todos los casos los conflictos fueron individuales y uno de ellos ha

polarizado las posiciones del grupo de trabajo o al que pertenece el protagonista

entrevistado.

IX) Conclusiones:

Los conflictos más comunes en la Dirección de Programación Social tienen su origen en

la defensa que sus miembros realizan de su ámbito de responsabilidades dentro de la

Organización, las funciones que le han sido asignadas y cuando ven peligrar la

autoridad que poseen. Podemos afirmar que existe un predominio de conflictos que

hemos categorizado en nuestro Marco Teórico como de Territorio. También el maltrato

es una causa de conflictos y hemos constatado que esto se da entre miembros con una

relación asimétrica: se produce entre Ejecutores y sus Coordinadores. Son estos últimos

los que han maltratado verbalmente a los ejecutores a su cargo.

Los conflictos producidos por cuestiones donde la reputación personal fue puesta en

duda o mancillada, según la percepción de los entrevistados, se produjo en casos que

30
tienen como protagonistas a miembros con idéntica posición jerárquica (Ejecutores) en

la Organización.

No se ha encontrado conflictos referido a los Bienes de la Organización.

Podemos afirmar que en la Organización los conflictos no se producen sólo con

personas de la misma jerarquía o Rol sino que atraviesa todos los estamentos de la

misma y entre personas con roles distintos, incluyendo a personas de otra Dirección.

Pudimos constatar conflictos entre: Directivo con Directivo; Jefe de Departamento con

Directivo; Coordinador con Coordinador; Ejecutor con Coordinador; Ejecutor con

Ejecutor. No se ha encontrado entre los entrevistados casos de conflicto de un Ejecutor

con un Directivo. Todos los conflictos son de carácter individual.

En la Organización los conflictos que surgen no son abordados. Se evita tratarlos o

alguna de las partes cede en su posición. Conceder fue la estrategia utilizada por los

miembros de la Organización cuando el conflicto lo mantuvo con alguien con una

jerarquía superior a la suya. Por ejemplo un Ejecutor con su Coordinador, o un Jefe de

Departamento con un Directivo.

Otro modo de evitar el abordaje de los conflictos es demorar su tratamiento o

trivializarlo. Esto nos lleva a afirmar que los conflictos no son aprovechados por los

miembros de la Organización debido a que los mismos no son tratados.

X) Plan de Acción:
El Sistema de Resolución de Conflictos que proponemos para la Dirección de

Programación Social consta de tres etapas:

1) Lograr la conciencia de que existen conflictos y el compromiso de aprender a

aprovecharlo.

31
 2) Capacitar a los miembros de la Organización en Resolución de Conflictos.

3) Generar espacios que faciliten la resolución de conflictos.

1) Lograr la conciencia de que existen conflictos y el compromiso de aprender

a aprovecharlo.

Con los Directivos:

Dar a conocer los conflictos más comunes de la Organización y obtener el compromiso

para desarrollar el presente Sistema de Resolución de Conflictos.

Definir los valores que conformarán la “Identidad” de la Institución. Comulgar con

ellos, difundir, e inculcar.

Implementar en el contrato de trabajo la opción de hacer uso del Gabinete de

Mediación Institucional ante conflictos con otro miembro de la Organización.

Obtener el compromiso de que con todo el personal debe aplicarse estrategias que

permitan a la participación enriquecedora dentro del marco de estos valores, lo que

habilitará a la generación de acciones y la potencialización de energías integradoras,

aptas para gestiones constructivas, eficaces. La dinámica que exista entonces no estará

exenta de conflicto. Pero será conflicto funcional, creador y creativo. Los efectos

tendrán una secuela retroalimentadora que motivará a la gestión esmerada y estimulante.

Con el personal:

Realizar talleres participativos donde se aborde temas tales como:

Capacitación: Los conflictos laborales: sus causas más comunes.

Discutir en grupos los conflictos que surgen en el trabajo utilizando como disparador las

conclusiones de este trabajo.

2) Capacitar a los miembros de la Organización en Resolución de Conflictos a

través de talleres y seminarios.

32
Para llevar adelante esta estrategia se podrá utilizar el Programa “Fortalecer la

Convivencia Social” que brinda este tipo de capacitaciones a la comunidad, pero en este

caso brindar a los miembros de la Organización.

Las capacitaciones serán de Mediación y Negociación. Incluyendo Arbitraje como tema

para los Directivos.

3) Generar espacios que faciliten la resolución de conflictos.

Crear el Gabinete de Mediación Institucional: donde el personal pueda acudir para

resolver los conflictos que surjan. Será necesaria la incorporación de un profesional

ajeno a la Institución.

33