Retroalimentación

de la gestión de la
supervisión ministerial
para el desarrollo del
equipo

Unidad de Apoyo
a la Mejora Educativa
Junio de 2020

1
Contenido
Presentación ............................................................................................................................................ 3
PRIMERA PARTE ...................................................................................................................................... 5
Retroalimentación para el sistema de supervisión: una práctica situada .............................................. 5
Ciclo de retroalimentación ...................................................................................................................... 6
Análisis de datos .................................................................................................................................. 6
Focos para la retroalimentación de prácticas de la supervisión ......................................................... 8
Identificación de brechas y acuerdos para el desarrollo de capacidades ......................................... 10
Planificación y modelamiento ........................................................................................................... 10
Monitoreo ......................................................................................................................................... 10
Criterios y frecuencia para la planificación del proceso de retroalimentación .................................... 11
SEGUNDA PARTE ................................................................................................................................... 12
Competencias para jefaturas técnicas .................................................................................................. 12
Desarrollo del Equipo: a la base de la cultura de retroalimentación .................................................... 13
Valorar el impacto de la retroalimentación en la ejecución de tareas y la gestión de la mejora
continua............................................................................................................................................. 16
Desarrollar habilidades para dar y recibir retroalimentación ........................................................... 18
Prepararse para entregar la retroalimentación ............................................................................. 18
Algunas competencias para recibir retroalimentación .................................................................. 20
Anexos ................................................................................................................................................... 22
1. Pauta de observación de reuniones o visitas de apoyo técnico ............................................... 22
2. Programación semestral de encuentros de retroalimentación ................................................ 23
3. Preparación de la reunión ......................................................................................................... 24
4. Registro de acuerdos ................................................................................................................. 25

2
Presentación
Toda organización existe en un espacio de relaciones sociales, donde la estrategia a desarrollar se
constituye en un proceso social, técnico y comunicacional; su logro depende, en gran medida, de la
capacidad de sus integrantes de compartir un mismo proyecto y actuar en consecuencia al esfuerzo
de interacción, compromiso intelectual y diálogo entre pares.

La estrategia ministerial de acompañamiento a los equipos de gestión de los establecimientos

educacionales -en la que se planifica, en conjunto e individualmente, la mejora educativa en un ciclo
de 5 pasos con un foco concreto, respaldado por Estándares Indicativos de Desempeño (en adelante,
EID), con acciones de mejora acotadas y movimientos clave medibles, realizables e integrados a la
trayectoria de mejora de la escuela- requiere que los miembros de la supervisión se identifiquen entre
sí como parte de un sistema amplio de apoyo y acompañamiento técnico, que permita dar coherencia
al rol que a cada uno le compete: esta mentalidad compartida subyace al proceso de
retroalimentación.

Para el logro de la estrategia ministerial de apoyo técnico se requiere fortalecer los espacios de
discusión y trabajo técnico en los Departamentos Provinciales, de manera de desarrollar una cultura
de retroalimentación con foco en la mejora constante de la acción profesional, a través de la reflexión,
la práctica regular y el modelamiento de buenos ejemplos: la evidencia de sistemas escolares indica
que un profesional que recibe retroalimentación constante puede crecer en un año lo que otros, sin
retroalimentación, crecen en 20 años1.

Esta cultura de retroalimentación (figura 1) se desarrolla tanto al interior de los equipos de supervisión,
como en la propia implementación del apoyo, es decir, está a la base del ciclo estratégico2.

Figura 1:
Cultura de la retroalimentación en la estrategia de apoyo ministerial

1
Ver: Lemov, Doug (2019). Enseña como un maestro. Santiago de Chile. Fundación Emejota Jotace, Aptus Chile
y Bambrick – Santoyo, Paul (2017). Las palancas del liderazgo escolar. Santiago de Chile. Fundación Emejota
Jotace, Aptus Chile.
2
Estrategia Ministerial 2020 de Apoyo y Acompañamiento técnico a establecimientos educacionales en el marco
del SAC
3
Un factor clave en la gestión de los equipos es la manera en cómo sus integrantes se retroalimentan,
dado que incide en el desempeño global, individual y colectivo, no sólo porque aporta a la mejora
cognitiva de los procesos en desarrollo sino que, además, porque afecta en la emocionalidad, en la
confianza, en la motivación, en la responsabilización, es decir, en la calidad de las relaciones humanas
de los equipos y del desempeño profesional. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre
su propio desempeño difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias3.

El presente documento tiene por finalidad entregar principios orientadores, a ser revisados y puestos
en acción por las jefaturas técnicas de los Departamentos Provinciales de Educación, aportando al ciclo
de retroalimentación entre los diferentes componentes del sistema de supervisión.

3
Echeverría, Rafael (2002). El Arte de la Retroalimentación. Newfield consulting, pp. 1-13.
4
PRIMERA PARTE
Retroalimentación para el sistema de supervisión: una práctica situada
La retroalimentación al sistema de supervisión es un proceso de comunicación planificado, cuyo
objetivo es indagar en las reflexiones y acciones profesionales desplegadas para el apoyo y
acompañamiento técnico, proceso en el cual la jefatura técnica comparte con el supervisor sus juicios
profesionales sobre su práctica.

El objetivo de retroalimentar es la mejora constante de las acciones y actuaciones profesionales, a

nivel individual y colectivo: instalar procesos de retroalimentación sistemáticos incide directamente
en el desarrollo del equipo, al promover una cultura de diálogo técnico y mejora permanente. No es,
por tanto, una evaluación de desempeño ni incide en ésta, sino un intercambio de juicios profesionales
centrado en la implementación de la estrategia ministerial de apoyo técnico.

Ahora bien, el apoyo técnico ministerial, tanto en el proceso como en sus resultados, depende de
múltiples factores: de las capacidades profesionales de supervisores y equipos de gestión, de las
complejidades y desafíos que deben enfrentar los equipos de gestión, del contexto del
establecimiento, entre otros: por este motivo, la retroalimentación se constituye en una práctica
situada4, que se plantea respecto de las interacciones que establece el supervisor con cada equipo
de gestión en su contexto y circunstancias particulares, dado que las reflexiones y aprendizajes se
producen a través de esas interacciones.

Los principios de la retroalimentación entre jefatura técnica y supervisor se grafican en la figura 2:

Figura 2:
Principios de la retroalimentación en el sistema de supervisión

4
Para profundizar sobre el aprendizaje y la práctica situada puede consultarse los siguientes enlaces:
https://www.redalyc.org/pdf/998/99815918005.pdf
http://www.revistaeducacion.mepsyd.es/re341/re341_05.pdf
5
Ciclo de retroalimentación
El proceso de retroalimentación se desarrolla a través de un ciclo continuo (figura 3), cuyo horizonte
es el desarrollo progresivo de capacidades de los equipos de supervisión, con un foco definido y en
base a evidencias levantadas a través del análisis de datos.

El ciclo es el mismo que deben desarrollar los supervisores en el proceso de apoyo y acompañamiento
técnico a los establecimientos educacionales:
Figura 3:
Ciclo de retroalimentación para la supervisión

Análisis de datos
El análisis de datos contempla diversas fuentes de información, tanto por observación directa como a
través de fuentes indirectas, como la revisión de documentos o el relato del propio supervisor; dos de
las formas fundamentales para recabar información son la formulación de preguntas y la observación5,
técnicas a través de las cuales la jefatura técnica va precisando su alcance y su sentido, determinando
aquello que le permita entablar el diálogo técnico con el supervisor.

Para la observación directa, la jefatura técnica participa en calidad de observador no participante6 en

la reunión técnica o visita, sin intervenir en las actuaciones profesionales del supervisor, a menos que
sea requerido por este último para precisar o acotar algún aspecto de la conversación.

5
Lemov, Doug, op. cit.
6
Más información acerca de la observación como método de investigación o levantamiento de información se
puede encontrar en los siguientes enlaces:
http://repositori.uic.es/handle/20.500.12328/1297
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3979972

6
Los aspectos centrales a considerar para la participación de la jefatura técnica en las reuniones técnicas
o visitas son los siguientes:

En función de lo anterior, para participar mediante observación directa de los encuentros técnicos, las
posibilidades son:

1. Supervisor y jefatura técnica participan

Reunión técnica o visita presencial →
Reunión técnica o visita remota →
presencialmente.
2. Supervisor participa presencialmente y jefatura
técnica lo hace de manera remota (cuando no pueda
asistir a una reunión).
3. Supervisor y jefatura técnica participan de manera
remota.

Para recoger evidencias de la reunión, la jefatura técnica puede usar la misma estructura del núcleo
pedagógico (ver pauta de observación del anexo 1) y preguntarse:

✓ ¿Qué está haciendo el supervisor?

✓ ¿Qué está haciendo el equipo de gestión?
✓ ¿Cuál es el contenido de la reunión?

Para la observación indirecta, se considera fundamentalmente la bitácora del supervisor: en algunas

ocasiones la jefatura técnica podrá asistir a las reuniones, sobre todo cuando estas sean remotas. En
las ocasiones en que no pueda hacerlo, puede retroalimentar no sobre la reunión, sino sobre la
planificación de esta, utilizando para ello la bitácora del supervisor. Debe observar que se hayan
cumplido todos los pasos de planificación, la calidad de las preguntas dirigidas, la relación del foco con
el análisis de datos, etc. Junto con revisar la pauta de preparación de la reunión, podrá practicar la
reunión con el supervisor. Finalizada la reunión, deben acordar un aspecto concreto a mejorar, el cual
será monitoreado y evaluado en conjunto en la próxima reunión de preparación de reunión que tengan
ambos. La planilla de registro de visitas es otro insumo para estos efectos.

Algunos ejemplos de aspectos a mejorar son la redacción de preguntas dirigidas, la pertinencia del
foco y el uso de la pauta de registro y bitácora.

7
Focos para la retroalimentación de prácticas de la supervisión
Las prácticas a retroalimentar son aquellas que forman parte de las actuaciones deseadas para la
supervisión ministerial y que permiten trazar los estándares esperados para el desempeño de su rol
de apoyo técnico de acuerdo con los lineamientos nacionales.

El foco de la retroalimentación se define seleccionando prácticas a

fortalecer o reforzar por parte del supervisor para cada
momento de la asesoría técnica (tabla 1).

Consistente con el ciclo estratégico, las prácticas se han organizado en los tres momentos de la
asesoría, de manera de centrar las conversaciones en la preparación de la asesoría, el desarrollo de las
reuniones técnicas y el proceso de monitoreo y evaluación posterior, con algunas prácticas esperadas
de parte de la supervisión en cada etapa:
Tabla 1:
Prácticas de la supervisión para focalizar la retroalimentación
MOMENTOS DE
PRÁCTICAS DE LA SUPERVISIÓN FUENTES DE INFORMACIÓN
LA ASESORÍA
1.1. Evidencia conocimiento y comprensión del ciclo - Bitácora del supervisor.
estratégico de apoyo (5 pasos). - Registro de acceso a
1.2. Evidencia conocimiento y comprensión de los focos datos de la ACE.
del apoyo técnico (8 focos y focos transitorios). - Talleres o materiales
1.3. Organiza y planifica detalladamente cada encuentro elaborados por el
de asesoría supervisor
1.4. Se anticipa a posibles resistencias del equipo de
1. Preparación del proceso de asesoría

gestión o de la red y planifica estrategias para

abordarlas.
1.5. Recopila, selecciona y analiza datos del
establecimiento o la red, de manera rigurosa y
contextualizada.
1.6. Utiliza de manera regular la plataforma de la
Agencia de la Calidad para recabar datos acerca del
establecimiento.
1.7. Identifica las necesidades del establecimiento o de
la red y es capaz de delimitar sus ámbitos de apoyo.
1.8. Comprende, selecciona e implementa un foco de
trabajo y EID, de manera contextualizada a las
necesidades del establecimiento o la red.
1.9. Elabora preguntas dirigidas que resultan
desafiantes, abiertas, comprensibles y que
movilizan la reflexión y el diálogo con el equipo de
gestión o los miembros de la red.
1.10. Gestiona la coordinación de su apoyo técnico con
las demás instituciones que asesoran u orientan al
establecimiento (Agencia, Superintendencia,
sostenedor, otro).
1.11. Elabora y/o adapta materiales, talleres y/o
estrategias para implementar el proceso de apoyo y
acompañamiento técnico.

8
 2.1. Contextualiza, en conjunto con el equipo de gestión - Observación de la
o la red, las acciones de mejora de acuerdo con sus reunión (pauta de
necesidades y capacidades de implementación. observación).

2. Desarrollo de reuniones técnicas

2.2. Dirige la reunión comenzando siempre por destacar - Bitácora del supervisor.
un aspecto positivo.
2.3. Dirige la reunión abriendo la reflexión con
preguntas dirigidas que llevan a detectar el foco y
una acción de mejora. Las preguntas permiten
evidenciar la brecha entre la situación actual y el
estándar esperado.
2.4. Orienta al equipo de gestión o a la red para
implementar una acción a la vez hasta su completo
desarrollo.
2.5. Conduce la reflexión con el equipo de gestión o los
miembros de la red hacia la elección de una acción
de mejora susceptible de implementar entre un
encuentro y otro de asesoría técnica.
2.6. Orienta la planificación detallada de la acción de
mejora, brinda buenos ejemplos y modela cómo
sería su implementación.
2.7. Optimiza el tiempo de la reunión, enfocando la
mayor parte de esta a la planificación,
modelamiento y práctica de la acción.
3.1. Monitorea el desarrollo de las acciones de mejora - Registro de observación
en cada encuentro, realizando preguntas y de la reunión.
monitoreo y
3. Proceso de

evaluación

solicitando evidencias o ejemplos para analizar el - Bitácora del supervisor.

nivel de avance de cada movimiento clave - Planillas de registro de
comprometido. asesorías.
3.2. Orienta y apoya al equipo de gestión o a la red para
que evalúen el logro de cada acción de mejora.
3.3. Registra en la planilla Excel las asesorías realizadas,
completando todos los campos de acuerdo con las
indicaciones nacionales.

La jefatura técnica debe focalizar la retroalimentación en los ámbitos centrales de las prácticas
profesionales, identificando la brecha entre lo que se espera del apoyo técnico del supervisor y su
desempeño real, para luego abordar en conjunto los aspectos a reforzar.

Teniendo como horizonte el desarrollo de capacidades del equipo de supervisión a través del ciclo de
retroalimentación (figura 3), la jefatura técnica deberá:

1. Seleccionar el foco en que centrará el proceso de observación y retroalimentación. Para ello:

✓ Definir en qué momento de la asesoría centrará la retroalimentación: antes, durante o
después de la reunión de apoyo o visita.
✓ Definir una práctica del supervisor, correspondiente al momento seleccionado, que
estime que requiera ser reforzada.
2. Establecer, en conjunto con el supervisor, qué acción deberá desarrollar para mejorar o
reforzar esa práctica. Si surge más de una acción posible de desarrollar, se debe priorizar una
de ellas y describirla de manera acotada, precisa y alcanzable entre un encuentro de
retroalimentación y otro, asegurándose que ambas partes comprendan lo mismo.
3. Centrarse en una acción a la vez hasta su completo desarrollo.
4. Para cada acción, se deben describir los movimientos clave necesarios para su desarrollo.
5. Centrarse en una práctica a la vez hasta su completo desarrollo, considerando que cada
práctica puede implicar más de una acción.
6. Avanzar progresivamente en el resto de las prácticas hasta su completo desarrollo.

9
Identificación de brechas y acuerdos para el desarrollo de capacidades
Consiste en identificar, mediante la observación, la acción concreta que debe desarrollar el supervisor
para mejorar el aspecto que requiere ser fortalecido y el tipo de apoyo requerido para tal efecto de
parte de la jefatura, de manera de alcanzar acuerdos consensuados entre ambos. Este aspecto es
relevante, porque la retroalimentación no consiste en imponer un criterio técnico, sino en compartir
juicios profesionales que tengan sentido para el supervisor acerca de su propia práctica. Para esto, es
fundamental formular preguntas dirigidas que ayuden a detectar la brecha entre la situación actual y
el estándar esperado. Es importante mostrar, más que decir. Para esto, las preguntas dirigidas
cumplen un rol esencial, dado que se basan en evidencia recogida durante la observación y tienen
como fin hacer que la persona que es retroalimentada vea, descubra o identifique lo mismo que quien
lo retroalimenta.

Para definir el foco en el que se realizará la retroalimentación, a partir de la evidencia recogida

mediante observación, la jefatura técnica debe realizarse la siguiente pregunta: “sobre la evidencia
recogida ¿cuál de estos aspectos, al ser mejorado, moviliza de manera más rápida la mejora de las
prácticas de este supervisor, en concreto? O dicho de otra manera, ¿qué debe mejorar con más
urgencia el supervisor?”

Si, por ejemplo, el equipo de gestión estaba muy distraído en la reunión y el foco de observación está
puesto en el desarrollo de la reunión o visita, deberá hacer preguntas dirigidas al supervisor: ¿Qué tan
concentrado estaba el equipo de gestión en la reunión? ¿Cuántas veces interrumpieron la reunión por
otras distracciones? ¿Qué puedes incorporar en tu planificación de la reunión para evitar que esto
suceda? O ¿qué acciones puedes incorporar para evitar esto? De estas preguntas, debe concluirse una
acción específica a trabajar. Esta acción será trabajada hasta la próxima visita que asista u observe el
jefe técnico o hasta la próxima reunión de retroalimentación.

Planificación y modelamiento
Identificada la acción que debe implementar el supervisor para mejorar su actuación profesional, se
debe planificar cómo podrá desarrollarla, qué recursos requiere (revisión de textos, elaboración de
materiales, u otros), qué apoyos (un par, la jefatura técnica u otro) y en qué plazo (establecido entre
una reunión y otra de retroalimentación).

El proceso de modelamiento tiene especial relevancia, brindando la oportunidad para que el

supervisor practique con la jefatura técnica los aspectos a desarrollar, proceso en el que la propia
jefatura va mejorando su práctica profesional.

Monitoreo
El monitoreo se traduce en el seguimiento de las acciones y plazos acordados para el mejoramiento
de la actuación profesional, estableciendo ajustes en el proceso de ser necesario, así como en el
registro de las actuaciones realizadas. Es importante recordar que se debe abordar una práctica
profesional a la vez hasta su completo desarrollo, antes de continuar con la siguiente.

10
Criterios y frecuencia para la planificación del proceso de
retroalimentación
Como se señaló en la Estrategia ministerial de apoyo y acompañamiento técnico a establecimientos
educacionales en el marco del SAC (marzo 2020, pág. 28), las jefaturas técnicas deberán implementar
un proceso sistemático de retroalimentación, estableciendo criterios de priorización en el caso de
equipos numerosos, entre los cuales se pueden considerar:
a) Supervisores nuevos.
b) Supervisores que soliciten apoyo técnico.
c) Supervisores que, a juicio de la jefatura, requieran de apoyo técnico para desarrollar de mejor
manera el acompañamiento a los establecimientos.
d) Otro criterio provincial (por ejemplo, establecimientos con algún tipo de conflictividad que
pueda afectar la asesoría).

Según estos criterios de organización, la jefatura técnica debe organizar su retroalimentación

semestralmente (ver Anexo 2: Programación semestral de encuentros de retroalimentación) y asignar
a cada supervisor una frecuencia según las necesidades detectadas. Se debe recordar que, a mayor
frecuencia, mayor impacto tiene la retroalimentación.

- Primera priorización: Retroalimentación semanal

- Segunda priorización: Retroalimentación quincenal
- Tercera priorización: Retroalimentación mensual
- Cuarta priorización: Retroalimentación semestral (en caso de supervisores que no evidencien
mayores necesidades de apoyo).

Es importante señalar que no es necesario que en un mismo equipo existan los cuatro niveles de
priorización. Puede darse el caso, por ejemplo, de que existan algunos profesionales con primera
priorización y el resto se encuentre en cuarta priorización. Una práctica sugerida es la incorporación
de supervisores que desplieguen adecuadamente el proceso de asesoría en un proceso de co-
retroalimentación, colaborando con la jefatura técnica en la retroalimentación a otros supervisores.
En ese caso, es esperable que un supervisor que se encuentra en cuarta priorización pueda, a su vez,
acompañar a un colega que se encuentre en primera priorización, siempre que la jefatura técnica
considere que se dan las condiciones para que este apoyo sea fluido y efectivo.

11
SEGUNDA PARTE
Competencias para jefaturas técnicas
El año 2019 la unidad de Apoyo a la Mejora Educativa desarrolló un estudio en relación con las
competencias requeridas para una jefatura técnica y la brecha que se identifica en la práctica. A partir
de dicho estudio, se proponen 6 competencias necesarias para el complimiento del rol de la jefatura
técnica:

1. Liderazgo para la Mejora Educativa. Lidera mediante un actuar que guía, orienta y desarrolla
al equipo de supervisores, acorde a los lineamientos ministeriales y el marco del SAC. Se
responsabiliza personalmente por la planificación, despliegue y monitoreo de acciones que
impacten positivamente en la calidad de la educación.

2. Asesoría Técnica. Pone a disposición un claro conocimiento y experticia técnica, guía la

comprensión y aplicación concreta a la realidad educativa. Apoya la toma de decisiones
mediante un rol de referencia y asistencia experta en las materias de su competencia.

3. Trabajo Colaborativo. Contribuye en el trabajo propio y el de los demás, teniendo una

disposición positiva, compartiendo información, respondiendo oportunamente y
reconociendo las contribuciones de los demás. Apoya el avance de las actividades planificadas,
demostrando una actitud proactiva y de respeto por los demás.

4. Desarrollo del Equipo. Organiza y dirige el trabajo y las acciones del equipo, desarrollando sus
capacidades y entregando una retroalimentación continua que impulsa la mejora del
desempeño de los supervisores. Fomenta ambientes de colaboración, que motivan y los guían
en su crecimiento profesional para una óptima supervisión de los establecimientos
educacionales.

5. Orientación a los Resultados Escolares. Trabaja consistentemente para asegurar el logro de

los objetivos de mejora de la educación y de desempeño del equipo a su cargo, con un claro
sentido de urgencia. Enfoca sus esfuerzos hacia un trabajo de calidad, manteniendo un
desempeño adecuado y que aporta valor para el logro de los resultados de aprendizaje de
calidad en coherencia con el SAC.

6. Pensamiento Analítico. Analiza de forma integrada la información, estableciendo relaciones y

posibles causas, mediante la conexión y cruce de los diferentes datos que tiene a su
disposición. Identifica oportunidades de mejora, realizando diagnósticos que aportan a la
supervisión desde una visión global y crítica, en el marco del SAC y de la estrategia de apoyo
técnico ministerial.

12
 Figura 4:
Competencias Jefatura Técnica
para el desarrollo de la estrategia ministerial de apoyo técnico
a establecimientos educacionales
Estudio MINEDUC – PwC

Desarrollo del Equipo: a la base de la cultura de retroalimentación

En el marco de la retroalimentación a los equipos de supervisión, la competencia de desarrollo del
equipo resulta fundamental, aun cuando no puede ser vista de manera aislada de las demás
competencias necesarias para desempeñar adecuadamente el rol técnico.

Esta competencia se entenderá como la aptitud para diagnosticar la situación actual del equipo de
trabajo y desarrollar el plan de acción para conseguir el desarrollo esperado, al recoger las habilidades
de cada uno de los miembros de la supervisión, de manera individual y grupal, y establecer mejoras en
los ámbitos personales, técnicos, de equipo e institucional, teniendo como foco final el mejoramiento
de las prácticas para apoyar el aprendizaje integral de todos los estudiantes.

De esta manera, esta competencia se traduce en la capacidad de las jefaturas técnicas de organizar y
dirigir el trabajo y las acciones del equipo, desarrollando sus capacidades y entregando una
retroalimentación continua que impulse la mejora del desempeño de los supervisores. Del mismo
modo, consiste en fomentar ambientes de colaboración, que motiven a la supervisión y los guíen en
su crecimiento profesional para un apoyo y acompañamiento técnico eficiente y pertinente a las
necesidades de los establecimientos educacionales.

Esta competencia se plantea en 5 niveles de desarrollo, siendo el nivel 3 el de desarrollo satisfactorio,

es decir, el que describe condiciones adecuadas para el desempeño del rol:

13
 Niveles de desarrollo competencia Desarrollo del Equipo
Posee un amplio y actualizado conocimiento respecto de materias técnicas atingentes a su campo
de acción, de la Institución y entidades externas relevantes. Cuenta con experiencia y habilidades
para transmitir y facilitar estos conocimientos con efectividad, tanto a su equipo, a miembros del
5 Ministerio como a externos. Orienta el desarrollo de los proyectos/programas de envergadura de la
Institución, siendo un referente en cuanto a materias técnicas, legales y gubernamentales
involucradas en la gestión.
Comprende el entorno organizacional y las materias de otras áreas relevantes para su gestión, siendo
un aporte en equipos de trabajo multidisciplinarios y generando soluciones integrales para la toma
4 de decisiones. Se mantiene actualizado sobre los cambios en su campo profesional y la estrategia
institucional, siendo un referente técnico de su materia en el marco de la actividad del Ministerio en
el Sistema de Aseguramiento de la calidad de la educación.
Posee un claro dominio técnico en las materias de su competencia, el que pone a disposición del
equipo de supervisores para orientarlos de acuerdo con sus necesidades y las de los
establecimientos. Desarrolla y emplea herramientas para compartir sus conocimientos, utilizando
3 un lenguaje compatible con sus interlocutores. Actualiza permanentemente sus conocimientos
(técnicos, normativos y de herramientas, entre otros), investigando y profundizando en las
materias relevantes de su quehacer profesional.
Transmite información técnica de mediana complejidad, entregando recomendaciones o
2 aplicaciones prácticas a la necesidad del equipo. Vela por la entrega oportuna y útil de la información
a quienes la solicitan, realizando un seguimiento a los resultados obtenidos.
Apoya la comprensión de procesos y procedimientos establecidos, facilitando la información
1 relevante del tema solicitado. Reconoce requerimientos de complejidad mayor a sus conocimientos,
derivándolos a las personas con la experticia necesaria para entregar soluciones.

De acuerdo con el estudio, de un total de 42 jefaturas técnicas se recibieron 35 respuestas, y para esta
competencia la distribución es la siguiente:
Gráfico 1:
Niveles de desarrollo de la competencia Desarrollo del Equipo
alcanzados por jefaturas técnicas

14
De lo anterior se desprende que cerca de la mitad de las jefaturas técnicas se concentra en el nivel de
desarrollo satisfactorio y superior para esta competencia, pero existe una proporción significativa de
jefaturas que requieren fortalecerla. Cabe enfatizar en la idea de que esta información no tiene fines
evaluativos individuales, sino que nos permite contar con información que orienta la toma de
decisiones para priorizar aspectos de la formación profesional a desarrollar, para la mejora sostenida
a nivel institucional.

Con la finalidad de otorgar una retroalimentación efectiva, es necesario promover la mejora de la

competencia de Desarrollo del Equipo la que, a su vez, implica otras capacidades en las jefaturas
técnicas, así como la generación de acciones o espacios, tales como:

1. Gestión estratégica: involucra a los supervisores/as en la toma de decisiones y en el desarrollo

de acciones de mejora en el desempeño, con sentido de pertenencia.

2. Generar un ambiente laboral colaborativo y de retroalimentación mutua: establece y

mantiene relaciones fluidas y efectivas con el equipo de supervisión.

3. Generar instancias para revisar lineamientos institucionales e implementarlos.

4. Entrega de herramientas, instrumentos, protocolos de apoyo, entre otros: cuenta con

experiencia y habilidades para transmitir las herramientas, dispositivos y materias técnicas
atingentes.

5. Guiar de manera concreta y cercana hacia la superación de las brechas y la mejora continua,
de manera individual y grupal.

6. Retroalimentación frente a desviaciones técnicas, de resultados obtenidos o de

relacionamiento, en línea con las expectativas y orientaciones institucionales en el marco SAC.

7. Promover el aprendizaje continuo del equipo de supervisión.

8. Generar espacios de diálogos y confianza en el equipo: define instancias para que los
supervisores/as expresen sus desacuerdos y sugerencias.

9. Facilitar el intercambio de opiniones, sugerencias y observaciones: contribuye con su

ejemplo y propicia en los demás una disposición positiva, comparte la información, responde
oportunamente y reconoce los aportes de los demás.

10. Generar soluciones que aborden las dificultades o problemas: identifica los problemas antes
de que las consecuencias sean evidentes, resolviendo y dando respuestas claras que permiten
solucionarlos.

11. Organizar y estructurar las funciones del equipo en base a datos, resultados e informes, entre
otros: demuestra capacidad constante para establecer prioridades y enfocar esfuerzos con una
gestión eficiente de los recursos y equipos de supervisión.
El Programa de Formación para Jefaturas Técnicas propuesto en el estudio encargado por el Mineduc7,
plantea 4 aprendizajes esperados para la competencia de Desarrollo del Equipo, los que se abordan de

7
El estudio Diseño y Ejecución de un Programa para desarrollar y potenciar habilidades y/o competencias de
liderazgo en las Jefaturas Técnicas de los Departamentos Provinciales de Educación, encargado por Mineduc a
la Consultora PwC, incluyó un diagnóstico de brechas de competencias, para lo cual se realizaron entrevistas a
cada una de las jefaturas técnicas, a partir de las cuales se analizó el nivel de desarrollo de las competencias y,
15
manera inicial en este documento y que pueden formar parte de algún proceso posterior o
complementario de formación profesional de las jefaturas técnicas, tanto institucional como por
autoaprendizaje:

1. Valorar el impacto de la retroalimentación en la ejecución de tareas y la gestión de la

mejora continua.

2. Desarrollar habilidades para dar y recibir retroalimentación efectivamente

3. Incorporación de la práctica permanente y el modelamiento a las prácticas de

retroalimentación y gestión del desempeño de supervisores.

4. Desarrollo de habilidades de retroalimentación avanzadas.

Valorar el impacto de la retroalimentación en la ejecución de tareas y la gestión de la

mejora continua.
Las relaciones auténticamente simétricas se producen entre colegas; en este tipo de interacción la
relación es de influencia mutua y esta colegialidad, fruto del intercambio profesional, se da con la
finalidad de construir conocimiento colectivo para mejorar las prácticas profesionales. Esta
reciprocidad desafía a una comprensión compartida, generada por las interpretaciones y experiencias
de todos los participantes, la que también incluye los ámbitos de conflicto, desacuerdo y
desconocimiento.

El término de colegialidad tradicionalmente se ha utilizado para identificar la calidad de la unión entre

las personas que trabajan de forma coordinada y colaborativa con un fin u objetivo común, como es el
caso de los equipos de supervisión.

La colegialidad se facilita si8:

1. Existe disponibilidad y deseabilidad de soluciones y formas de trabajo mutuamente

aceptables.

2. Los beneficios de la cooperación son más valiosos que los de la competencia.

3. Todos y cada uno de los participantes tienen puntos de vista igualmente válidos y son un
testimonio legítimo de su posición.

4. Las diferencias de opinión son útiles para alcanzar una construcción compartida de puntos de
vista.

5. Se asume que los colegas, si no se demuestra lo contrario, son personas honradas, bien
informadas y reflexivas.

La cualidad de colegialidad entre supervisores, incluido el supervisor o supervisora que cumple la

función de jefatura técnica, es imprescindible para la exploración de la práctica supervisiva en sus
diferentes fases: la revisión en conjunto de datos, análisis e interpretación de informes, identificación

por tanto, se identificaron aquellas que se encuentran más descendidas. A partir de este análisis, el estudio
propone un plan de formación.
8
Filley, 1975 en Bell, L (1990). Research, consultancy and staff development in schools.
16
de focos, puesta en común de estrategias, etc. constituyen una modalidad de retroalimentación
individual y colectiva.

Por otro lado, se aprende a través de la interacción con otros individuos. El conocimiento se considera
como resultado de un proceso de relación entre el sujeto y el medio sociocultural, principio que se
desprende de las aportaciones de Lev Vygotsky sobre la zona de desarrollo próximo, entendida como
“la distancia entre el nivel real de desarrollo, determinado por la capacidad de resolver
independientemente un problema, y el nivel de desarrollo potencial, determinado a través de la
resolución de un problema bajo la guía de un adulto o en colaboración con otro compañero”9, es decir,
la zona de desarrollo próximo se genera en la interacción entre la persona que ya domina el
conocimiento o la habilidad y aquella que está en proceso de adquisición, lo que da cuenta del carácter
social del aprendizaje.

La retroalimentación es una práctica que permite a un profesional promover el desarrollo potencial de

otro profesional al compartir juicios específicos sobre el desempeño y/o relato de las prácticas
profesionales, con el propósito de lograr su máximo potencial de aprendizaje. Asimismo, es también
un componente esencial en el proceso de formación, provee reflexión sobre las actuaciones
profesionales y sus consecuencias, lo que permite identificar o ajustar las metas, objetivos, estrategias
y acciones. Promueve habilidades progresivamente, conduce hacia la superación al generar
conversaciones introspectivas, de autoevaluación, coevaluación, aclaración, refuerza las acciones y
prácticas con mejores resultados, anticipa errores, incorpora otras opiniones y/o experiencias.

En el marco de la supervisión, las prácticas profesionales objeto de la retroalimentación son las

actuaciones planificadas y desplegadas por el supervisor con la finalidad de apoyar al equipo de
gestión en el desarrollo de las capacidades requeridas para la instalación y desarrollo de los
Estándares Indicativos de Desempeño, identificando las necesidades a través de preguntas dirigidas
que problematizan la realidad de la escuela y promueven el análisis, reflexión, la búsqueda de
explicaciones alternativas y de nuevas estrategias de solución.

En este sentido, la práctica profesional del supervisor se relaciona con la problematización de la

realidad modificable por el equipo de gestión. Es decir, gatillar el problema y la solución del problema,
considerando que la identificación del problema es una actividad profesional reconocida.

En palabras de Schon10, cuando planteamos el problema, seleccionamos lo que trataremos como los
“asuntos” de la situación, establecemos los límites de nuestra atención respecto a ello, le imponemos
una coherencia que nos permita decir lo que está equivocado y en qué direcciones necesita ser
cambiada la situación. Encuadrar el problema es un proceso en el que, interactivamente, nombramos
las cosas a las que prestaremos atención y enmarcamos el contexto en el que las atenderemos.

La definición del problema o identificación de las necesidades para preparar la reunión técnica del
supervisor es una acción continua, la que debe ser actualizada constantemente, dado que el supervisor
debe focalizar su mirada profesional en aquellos aspectos de la realidad que prioriza y que son posibles
de abordar con el equipo de gestión. Esto supone una definición que nunca se agota, que se construye
y reconstruye en cada visita o reunión técnica. Y es también en este sentido la importancia de generar
retroalimentación sistemáticamente.

En resumen, las prácticas profesionales del supervisor factibles de retroalimentar son aquellas
acciones que provocaron la reflexión del equipo de gestión en cuanto a los problemas o necesidades
y las soluciones encontradas para generar las acciones de mejora pertinentes y adecuadas al contexto.

9
Vigotsky y el aprendizaje escolar. Ricardo Baquero 2004
10
Schon, D. (1992) La formación de profesionales reflexivos, Barcelona, Paidós, MEC.
17
Desarrollar habilidades para dar y recibir retroalimentación
La práctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación11; por tanto,
para mejorar las prácticas de apoyo a los establecimientos educacionales resulta fundamental
aprender a intercambiar juicios.

Los juicios son declaraciones discutibles emitidas por un actor que fija una posición sobre lo que está
observando de otro actor y, en este sentido, tiene la capacidad de modificar la realidad o percepción
del actor sobre sí mismo, en el caso que le confiera autoridad al juicio recibido.

Nuestra capacidad de aprendizaje está sujeta a la capacidad de aceptar juicios críticos sobre nuestros
desempeños y de observar áreas de mejoramiento y superación. Cuando nos resistimos a la
retroalimentación o no la toleramos, comprometemos nuestro aprendizaje y, por tanto, la capacidad
de transformación. En vez de fluir o crecer, el sujeto hace de su forma de ser algo fijo, inmutable,
cerrado al cambio.

Las acciones requeridas para un intercambio efectivo de retroalimentación pueden resumirse en las
siguientes recomendaciones:

Prepararse para entregar la retroalimentación12 y 13

1. Preparar la conversación desde todos los ámbitos: técnicos, contexto, entorno, cuerpo y
emocionalidad. Entregar juicios críticos es una tarea delicada tanto para quien entrega como
para quien recibe la retroalimentación. Conversar sobre las prácticas profesionales exige un
nivel de profesionalismo que supere el riesgo de afectar la sensibilidad de los demás.
Administrar todas las medidas necesarias antes de la conversación para asegurar que cuenta
con los elementos técnicos para abrir la conversación y los elementos físicos (disposición de
mobiliario, p. ej), emocionales, sociales, etc.

2. Contextualizar la conversación. Explicitar los propósitos de la conversación, enmarcar esta

iniciativa en la necesidad de mejorar las acciones de apoyo a los establecimientos y en la
capacidad de acordar una visión compartida de la estrategia y el compromiso de ambos en
identificar la brecha entre las acciones.

3. Evitar las declaraciones descalificatorias o peyorativas. Es necesario evitar adjetivaciones o

categorizaciones negativas hacia el profesional que se retroalimenta o hacia su práctica
profesional, pues el juicio va enfocado en algún aspecto de su práctica y no en la persona. Toda
retroalimentación respecto a una práctica debe comenzar destacando aspectos positivos, y
desde allí establecer vínculos hacia lo que se requiere mejorar.

4. Generalización excesiva. Generalizar excesivamente es hacer una declaración tan amplia que
resulta imposible de verificar, lo que hace que las personas desperdicien el tiempo hablando
de temas que carecen de importancia. Cualquier exageración puede comprometer la escucha
del otro y activar mecanismos defensivos.

5. Suponer en vez de comprobar. Cuando adscribimos intenciones o motivos respecto a las

conductas del otro sin conversarlas estamos suponiendo que la percepción personal es la
correcta sin comprobarlo. Cuando vinculamos al otro supuestos por sus acciones podemos

11
El Arte de la Retroalimentación en los equipos de alto desempeño. Rafael Echeverría, 1999
12
Como Dialogar de Forma Constructiva N. Strayhorn. Ediciones Deusto S.A. Madrid/Barcelona /Bilbao
13
Comunicación Interpersonal. Carmen Gloria Hidalgo C. Nureya Abarca M. Ediciones Universidad Católica de
Chile.
18
 equivocarnos al interpretar su actuar desde nuestra realidad y experiencia personal. Por tanto,
conversemos sobre las acciones e indaguemos sobre sus razones.

6. Referirse a las acciones y a las observaciones específicas del otro. Consiste en señalar las
acciones y sucesos específicos y describirlos de manera fundada para lograr que la
conversación fluya sobre lo observado. El objetivo de este diálogo es acordar una mejora
concreta, por lo cual es esencial referirse a ésta claramente. Cuando alguien menciona una
acción específica, es posible identificar lo que requiere ser mejorado.

7. Compartir la responsabilidad de las acciones. Todo juicio remite al observador que los emite.
Decir, por ejemplo: “Cuando tú haces tal o cual cosa, a mí me sucede que ...". Con ello,
compartimos la responsabilidad y asumimos nuestra parte en ella. Al expresar un conjunto de
sentimientos, se responde a un cierto suceso, citando más de un sentimiento y explicando de
donde proviene cada uno de ellos. Por ejemplo: “cuando aportas a la reflexión tus puntos de
vista te los agradezco, porque es importante, pero también siento que podría ser mejor si…”.

8. Expresión de insatisfacción a través de terceros. No invocar el nombre de otros en falso. Hable

por usted mismo. No se apoye en otros para argumentar la acción. No utilice a otros que no
están en la conversación y frente a los cuales el interlocutor no puede contraargumentar.

9. Escuchar e indagar el punto de vista del otro: Durante todo el proceso de entrega de juicios
es necesario indagar el punto de vista del otro y verificar si hay algunos factores que
desconocemos que podrían alterar nuestro juicio. No hay que descartar, por ejemplo, que las
acciones que estamos adscribiéndole al otro no hayan sido exactamente cómo las hemos
interpretado o, si lo son, hayan sido tomadas en consideración de algunos antecedentes que
desconocemos o hayan generado otras consecuencias. La consigna a este respecto es:
desconfiar permanentemente de la solidez del observador que somos y estar abiertos a
aspectos que no formaban parte de nuestra interpretación.

10. Pedir cambios concretos en la actuación del otro. El propósito de la retroalimentación no es

el alivio o la catarsis. Es identificar a través de la conversación las acciones posibles de mejorar.
Por tanto, debe concluir con compromisos claros de ambas partes respecto a las acciones
correctivas o acciones de aprendizaje. En las primeras, el otro se compromete a una acción
que no hizo o a desistir de la acción. En las segundas, el compromiso se orienta a generar la
capacidad de acción que estuvo ausente.

19
Algunas competencias para recibir retroalimentación14

1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad. Cuando comprobamos que alguien quiere entregarnos

juicios críticos, es necesario autoevaluar dónde uno se encuentra y preparar tanto el cuerpo
como la emocionalidad para ello. A nivel corporal, es conveniente estar centrado, relajado. A
nivel de la emocionalidad, es importante encontrarse abierto a escuchar, sin tensiones que
traemos de otras experiencias. Lo peor que podría pasarnos es reaccionar a partir de la
emocionalidad que corresponde a otro acontecimiento. Si consideramos que,
emocionalmente, no estamos en las mejores condiciones para escuchar la crítica,
recomendamos pedirle a nuestro interlocutor juntarnos en otro momento para escuchar sus
juicios desde una emocionalidad distinta.

2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones). Es importante recordar que durante

la conversación de retroalimentación escucharemos juicios, que son opiniones que se tienen
sobre nosotros, que podrían ser o no ser verdad. Los juicios son por naturaleza discutibles.
Puede suceder que no se coincida con los juicios. Sin embargo, son opiniones observadas de
las acciones, y configuran una determinada identidad sobre la persona, a la vez que buscan la
oportunidad de incrementar, corregir, mejorar o aprender sobre la manera como nos ven los
demás.

3. Evaluar la concesión de autoridad. A veces se hacen juicios críticos a los que, por su falta de
argumento, no necesariamente deba conferirse autoridad. No se pretende que exista acuerdo
total sobre las acciones, siempre existirán diferentes opiniones. En consecuencia, evaluar si se
otorga o no autoridad a los juicios.

4. Apertura al escuchar. Recibir juicios es fundamentalmente una acción de escucha, lo que

requiere apertura a lo que se transmitirá. Los juicios críticos tienen el poder de cerrar la
capacidad de escucha en todo momento y de activar mecanismos defensivos. Es necesario
estar en alerta permanente para que ello no suceda y retomar la conversación o pedir su
aplazamiento. La consigna a este es respecto es no seguir en la conversación si consideramos
que ya no estamos escuchando.

5. Indagar. Solicitar que la retroalimentación sea más específica, que se entregue más
información. Esto no implica necesariamente discrepar de toda la conversación. Al indagar es
posible analizar los argumentos y los antecedentes que se entregan, los que podrían ser
nuevos o ponderados desde otra perspectiva. La entrega de un juicio crítico es una
oportunidad de aprendizaje y es importante obtener los mayores antecedentes sobre ella para
poder aprovecharla adecuadamente. Hay tres modos de pedir una retroalimentación más
específica: preguntar cuáles son las acciones específicas que se pueden mejorar; preguntar
por las acciones esperadas y preguntar qué aspectos de las acciones a mejorar son los que
requieren desarrollo.

14
Sintetizado de:
₋ El Arte de la Retroalimentación en los equipos de alto desempeño. Rafael Echeverría, 1999.
₋ Como Dialogar de Forma Constructiva N. Strayhorn. Ediciones Deusto S.A. Madrid/Barcelona /Bilbao
₋ Comunicación Interpersonal. Carmen Gloria Hidalgo C. Nureya Abarca M. Ediciones Universidad Católica
de Chile.
20
6. Chequear la escucha. Consiste en ofrecer al interlocutor la interpretación sobre lo que está
diciendo. No se trata de repetir sus palabras sino de “parafrasear” lo que escuchamos: “de
acuerdo con lo que entiendo, lo que quieres decir es…”

7. Legitimar el punto de vista del otro. Para legitimar el punto de vista del otro, lo primero, es
evitar atribuirle intenciones o motivos. Para evitar esto, es importante preguntarse
permanentemente por las inquietudes que lo llevan legítimamente a sostener su opinión. Para
legitimar al otro es importante distinguir dos fenómenos diferentes: el “comprender” del
“compartir”. La legitimación del otro busca fundamentalmente comprender por qué dice lo
que dice o hace lo que hace. Pero ello no significa tener que compartir aquello que está
diciendo o las acciones que está tomando. Bien puedo señalarle “entiendo por qué me dices
esto. Y, sin embargo, no estoy de acuerdo contigo. Déjame que te exponga mi punto de vista y
permíteme indicarte los antecedentes que tengo en cuenta para sustentarlo”. La
retroalimentación no implica tener que estar de acuerdo con todo lo que se nos dice, sino
intercambiar las diferentes interpretaciones que tenemos sobre el acontecer y abrir un espacio
para ponernos de acuerdo y restablecer un nuevo trasfondo compartido.

8. Aceptar puntos válidos. Una importante contribución a una conversación es expresar al otro
los puntos de acuerdo, mostrar que estamos escuchando, manifestar que las diferencias no
son irreconciliables y que, al menos, hay acuerdo en algunas cosas. Decir, por ejemplo, “eso es
cierto”, “en esto estoy de acuerdo contigo”, es una ayuda al proceso.

9. Tomarse tiempo para responder. Es importante desconfiar de nuestra capacidad de controlar

nuestros mecanismos defensivos. Puede suceder que no sea oportuno responder de inmediato
a los juicios críticos, cuando existe duda sobre el argumento entregado en el proceso de
retroalimentación. Muchas veces es preferible reflexionar sobre lo escuchado. Cabe la
posibilidad de advertir otros factores o características que en el momento de la
retroalimentación no surgieron.

10. Agradecer. Concluir la conversación agradeciendo al otro el trabajo que se ha tomado de

compartir sus juicios y brindar la oportunidad de conocer y eventualmente mejorar. En la
medida que se generen otros espacios de retroalimentación se tendrá una mayor oportunidad
de mejorar individual y colectivamente. Un equipo comprometido a dar siempre más, a estar
aprendiendo permanentemente y en el que se ofrece a sus miembros la oportunidad de crecer.

21
Anexos
1. Pauta de observación de reuniones o visitas de apoyo técnico

Aspectos a observar
(en función de las prácticas
seleccionadas)
Seleccionar un aspecto de la
evidencia recopilada que será
Evidencia
la base para el proceso de
retroalimentación

Acerca del supervisor:

¿Qué observo en el
supervisor?
(Ej: preguntas dirigidas,
capacidad de conservar el foco
de la reunión, comunicación
empática y efectiva, etc)

Acerca del equipo de gestión:

¿Qué observo en el equipo de
gestión?
(Ej: involucramiento en la
reunión, comprensión de los
aspectos abordados,
disposición para el apoyo
técnico, etc)

Acerca de la reunión:
1. ¿Qué observo en cuanto
al contenido de la
reunión?
(Ej: pauta de trabajo,
ambiente de colaboración
o resistencia, etc)

2. Duración de la reunión

22
 2. Programación semestral de encuentros de retroalimentación
Frecuencia de
Nº Nombre supervisor/a retroalimentación Fechas
según priorización
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

23
 3. Preparación de la reunión
REUNIÓN DE RETROALIMENTACIÓN N°___:

*Nota: esta pauta y la siguiente serán enviadas para ser completadas en un único formato Excel, que
servirá tanto para la planificación de la jefatura técnica como para la reportabilidad y
retroalimentación de parte del equipo de Apoyo a la Mejora Educativa.
Nombre supervisor

RBD y nombre del establecimiento o

de la red respecto de la cual se realiza
la retroalimentación
Fecha programada para la reunión
Aspectos positivos a
destacar
Movimientos clave Nivel de avance o
Comentarios
comprometidos cumplimiento

Seguimiento de
acuerdos anteriores

Foco seleccionado
para la
retroalimentación
(en qué momento
de la asesoría y qué
prácticas del
supervisor)
□ Reunión de asesoría (directa o en red)
(especificar fecha de la observación)__________________
□ Bitácora o planificación del supervisor/a.
Información
□ Bitácora o registro de acuerdos con el equipo de gestión o la red.
analizada
□ Datos del establecimiento o de la red.
□ Planilla de registro de visitas o asesorías.
□ Otros (especificar)_______________________________________________
1.

2.
Preguntas dirigidas
para orientar el 3.
proceso de
retroalimentación 4.

5.

Posibles resistencias
del supervisor y
forma de abordarlas

24
 4. Registro de acuerdos
REUNIÓN DE RETROALIMENTACIÓN N°_____:

Fecha: Horario:

Foco abordado:

Acuerdos sobre
aspectos a reforzar por
el supervisor:

Acción a desarrollar
por el supervisor:

Acuerdos sobre
acciones y/o
estrategias de
acompañamiento de la
jefatura técnica:
Responsable
Movimientos claves a desarrollar (supervisor/a – Plazos Comentarios
jefe/a técnico/a)

1.

2.

3.

4.

5.

COMENTARIOS/OBSERVACIONES:

FECHA DE PRÓXIMA REUNION:

25