UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD RIOJA

TRABAJO PRÁCTICO

CRITERIOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES, IMPORTANCIA Y
LIMITACIONES DE LA PLANEACION

ASIGNATURA : PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

DOCENTE : L.IC. M.S.C ALFONSO REATEGUI CAHUAZA

INTEGRANTES : ARISTA SANCHEZ, Jaritza

FLORES GARCIA, Esterlina
MINAYA FLORES, Yenely
VILLACORTA JARAMILLO, Julissa

CICLO : IV SEMESTRE: 2015-II

Rioja 2015
 ÍNDICE

PAG.
I. PLANEACIÓN 4
1. Definición 4
2. Elementos del concepto 4
II. CRITERIO 5
1. Definición 5
2. Tipos de criterios 5

III. TOMA DE DECISIONES 8

1. Definición 8
2. Cualidades 8
3. Limitaciones 10
4. Ingredientes 11
IV. CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 11
1. Definición 11
2. Importancia en la toma de decisiones 13
3. Criterios 13
V. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN 16
VI. CONCLUSIONES 19
VII. BIBLIOGRAFIA REVISADA 20

2
 INTRODUCCIÓN

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento
general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros
funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan,
conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las
decisiones.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en
la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la
información en acción". La información es la materia prima, el input de la
decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de
decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la
acción elegida genera nueva información que se integrará a la información
existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción
y así sucesivamente

I. PLANEACIÓN

3
 1. Definición
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes
y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos,
y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
   "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor" Robert N.
Anthony.

2. ELEMENTOS DEL CONCEPTO

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de
la decisión más adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

II. CRITERIO

4
 1. Definición :
Como criterio se denomina el principio o norma según el cual se puede
conocer la verdad, tomar una determinación, u opinar o juzgar sobre
determinado asunto. La palabra, como tal, proviene del griego κριτήριον
(kritérion), que a su vez deriva del verbo κρίνειν (krínein), que significa ‘juzgar’.
El criterio, en este sentido, es aquello que nos permite establecer las pautas o
principios a partir de los cuales podremos distinguir una cosa de la otra , como,
por ejemplo, lo verdadero de lo falso, lo correcto de lo incorrecto, lo que tiene
sentido de lo que no. Así, el criterio se asocia a la facultad racional del ser
humano para tomar decisiones y realizar juicios.

En este sentido, un criterio moral sería, por ejemplo, aquel que dictamina las
normas de lo que, en una sociedad, puede considerarse como correcto o como
éticamente apropiado, según los valores y principios que se nos hayan
inculcado como individuos.

De allí que criterio también se refiera a la capacidad de una persona para emitir
un juicio, adoptar una opinión o tomar una resolución sobre alguna cuestión:
“No tengo criterio para opinar en temas de arte conceptual, pues de eso no sé
nada”.

De este modo, criterio también puede emplearse como sinónimo de juicio o

discernimiento: “Pablo prefiere usar siempre versiones antiguas de los
programas informáticos, porque, según su criterio, son más estables”.
El criterio es fundamental a la hora de tomar decisiones, realizar valoraciones o
expresar nuestro punto de vista con respecto a alguna cosa. En este sentido, el
criterio no solo se aplica en todas las disciplinas del conocimiento, sino también
en las más diversas facetas de la vida.

2. Tipos de criterios:

 Criterio de evaluación

Como criterio de evaluación se denomina el conjunto de principios, normas y

pautas según las cuales se emite un juicio valorativo en relación con el objeto
evaluado. Los criterios de evaluación, en este sentido, se emplean
fundamentalmente en los procesos de evaluación de la enseñanza escolar. Su
finalidad, como tal, es establecer patrones objetivos que permitan hacer una
valoración del nivel de aprendizaje de un educando en relación con los temas y
objetivos de la enseñanza de una materia, entre otras cosas.

5
  El criterio de economicidad.

En un principio, dicho criterio consistía en reducir al mínimo el volumen de

materia prima en el proceso de transformación.-

En efecto, tal cual hemos dicho el objetivo que deben perseguir los
administradores es el de lograr el mayor beneficio posible para la
Organización que tienen bajo su responsabilidad y que ese beneficio se
traduzca en una disponibilidad de fondos constantes.

De esa forma no se recurren a préstamos, que devengaban intereses que, en

definitiva disminuían los resultados que se pretendían obtener.

Efectivamente, la utilidad obtenida, representa para la Empresa, el logro de su

meta final, y está representada por el saldo o diferencia resultante de la
obtención de recursos y de todos los gastos o inversiones realizadas para
obtenerlos.

 El criterio de Viabilidad.

El diseño y estructura de una determinada Organización no deja de ser una

“expresión de deseos” de llevarla a cabo en función de los objetivos que se
persiguen (con o sin fines de lucro).

Pero para ello es necesario contar con los recursos iniciales para su

constitución y las posibilidades de recursos futuros para mantener su actividad
y le permita lograr el objetivo perseguido, o sea para que el mismo sea
viable (o realizable).

Esa posibilidad implica la adopción del criterio de viabilidad.

  
 El criterio de Equidad.

Alrededor del criterio de equidad que debe reinar en toda organización, se ha

elaborado una teoría llamada de la “equidad de la motivación”, la cual se funda
en la comparación que hacen los empleados sobre la recompensa que reciben
por sus esfuerzos, con relación a la que reciben sus compañeros de trabajo en
situaciones similares.

Los principios básicos en que se funda esta teoría son:

Persona.- El individuo respecto del cual se

6
 percibe la equidad o la desigualdad.-
Otros referentes.- Cualquier individuo o grupo de
individuos que se utilizan como
referencia para comparar o relacionar
el individuo del cual se percibe la
equidad o la desigualdad.-
Inputs.- Se denominan así las características
individuales atribuibles (edad, raza,
sexo) o adquiridas (experiencia,
pericia, conocimientos) al trabajo que
sirve como objeto de estudio para
determinar la existencia de equidad o
desigualdad.-
Resultados.- Lo que la persona recibe del trabajo y
que sirve de comparación con otra u
otras.-

“De los conceptos anteriores se deduce que existe equidad cuando los
empleados perciben que sus esfuerzos y sus resultados son equivalentes a los
obtenidos por los demás empleados”.

 Criterios Integradores:

En la teoría de la administración se estudia que la integración es una fase de la

organización, sin embargo, se identifica la integración como una función
administrativa específica.

Pero, definir la integración como una función específica facilita darle

importancia al elemento humano en la selección, evaluación y planeación de la
carrera del administrador.

La función administrativa de integración de personal se define como cubrir y

mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional identificando los
requerimientos de la fuerza del trabajo, realizando un inventario del personal
disponible y reclutando, seleccionando, contratando, ascendiendo, evaluando,
remunerando y capacitando, o desarrollar en alguna otra forma tanto a los
candidatos como a los titulares de los puestos, para que puedan cumplir con
sus tareas de un modo eficaz o eficiente.

III. TOMA DE DECISIONES:

1. Definición.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección

entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o
7
 empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la
administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una
opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución
a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones
con ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que
en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas
no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera
que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples
y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una
mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es
necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad
e información para resolver el problema.
2. Cualidades :
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.

 Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para

tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone
que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que

puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando
un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder

8
 resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

 Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común,
la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y
el conocimiento en general.

 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de

decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un
resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema

de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino más corto y efectivo al problema.

 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como
pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera
y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.

3. Limitaciones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o
de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva
cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las

9
 actividades de negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya
propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesión.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de
inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno
y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar
por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que
reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la
organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro
de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las
pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede
resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos
aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de
la administración aplicada.
1. Triunfar no es suficiente.
2. Otros también deben fracasar.
3. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
4. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas,
Tácticas y Alcance.
5. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador
que cuando tienen sólo nuestro producto.
6. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo
nuestro producto.
7. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es
proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.

4. Ingredientes

 Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

10
 Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
 Conocimientos: Cuando un individuo soluciona un problema en forma
particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha
encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla
cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias
de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más
importantes no pueden solucionarse con experimentos.

 Experiencia: No puede hablarse de un método en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un
problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros
métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas
personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción
disponible.

 Análisis: Consiste en identificar los componentes de un todo, separarlos y

examinarlos para lograr acceder a sus principios más elementales.

 Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos,

la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

IV. CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

1. Definición
Los criterios a tomar en cuenta para tomar buenas decisiones que nos indica
esta teoría son tres: el criterio de la EFICACIA, el criterio de la EFICIENCIA y el
criterio de la CONSISTENCIA; y trataré de explicarlo de manera sencilla.

El criterio de la EFICACIA hace referencia a la repercusión económica de la

decisión. Aquí debemos de preguntarnos ¿La decisión que voy a tomar
representa beneficios económicos para la organización o por el contrario me
generará un problema financiero grave? ¿Esta decisión aumentará o reducirá
el fondo económico de la organización? Este criterio en el plano empresarial es
uno de los que tiene mayor peso.

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En el criterio de la EFICIENCIA se toma en cuenta qué tanto la decisión
repercute en el nivel de aprendizaje y crecimiento profesional de todas las
personas implicadas; en otras palabras aquí uno debe 　 de preguntarse:
¿creceré –tanto mis colaboradores como yo- en sabiduría, en aprendizaje, en
inteligencia y en profesionalismo con esta decisión? ¿Mi equipo de
colaboradores aprenderá con la decisión a tomar, serán más profesionales que
antes? O por el contrario voy a desaprender lo aprendido o mi gente no
aprenderá nada nuevo.
En el criterio CONSISTENCIA debemos considerar el efecto que tendrá la
decisión a tomar en terceros, en la mejora a nivel de crecimiento personal que
tendrán aquellos que tienen que ver con la decisión, al nivel de servicio que se
brindará a otros, a la mejora de la calidad de vida a terceros, a los valores que
vamos a transmitir a los demás. ¿Nos haremos mejor personas con la
decisión? ¿Creceremos en valores y como persona con la decisión?
Estos tres criterios que nos aconsejan a tomar en cuenta pueden tener pesos
distintos, cada uno le pondrá el peso que le corresponde de acuerdo a la
situación y a los valores personales de quien toma la decisión, pensando en lo
más conveniente y tomando en cuenta –como siempre- el bien común y todo el
conjunto de la organización. Bajo estos criterios se forman a los directivos en
diversas escuelas de negocios del mundo, resumiéndolas en: criterio
económico, criterio de aprendizaje y criterio de servicio a terceros.

Una desventaja habitual de los procesos de toma de decisiones es que

requieren de personas especializadas para diseñar la estructura apropiada en
la que se procesarían los datos para tomar la decisión. Un proceso de decisión
debe contar con las siguientes características: ser simple en construcción, ser
capaz de lidiar con riesgo y oportunidad bajo incertidumbre, ser adaptable tanto
a grupos como individuos, ser natural con nuestra intuición y pensar general,
no requiere de especialización excesiva para manejar la información y
transmitirlos resultados obtenidos.
Además, los detalles de los procesos concernientes a la toma de decisión
deben ser fáciles de revisar.
Para tomar una decisión uno necesita un conocimiento previo del problema,
información y datos técnicos. Estos se refieren a detalles del problema para el
cual se necesita una decisión, la gente o actores involucrados, los objetivos y
políticas, las influencias que afectan los resultados, y los horizontes
temporales, escenarios y restricciones.

La toma de decisión como un proceso involucra los siguientes pasos:

1. Estructurar un problema con un modelo que muestre las claves del problema
y sus relaciones.

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 2. Obtener juicios que rigen conocimiento, sentimientos o emociones.
3. Representar estos juicios con números significativos.
4. Usar estos números para calcular las prioridades de los elementos de la
jerarquía.
5. Sintetizar estos resultados para determinar un resultado global.
6. Analizar la sensibilidad a los cambios en el juicio.
2. Importancia en la toma de decisiones

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un

cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando
se trata de decidir una ocupación o unos estudios, éste proceso está cargado
de inseguridad, porque sabemos que esta elección va a marcar nuestro estilo
de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro
profesional y vital.

Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere

conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las
preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo
correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un
proceso que necesita tiempo y planificación.
Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la
aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual
nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden en
señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como:

Concentrarse en lo realmente importante. Realizar el proceso de forma lógica y

coherente. Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y
utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva. Recoger la
información necesaria para optar o elegir. Recopilar las informaciones.
3. Criterios:

 PROCESO ADMINISTRATIVO
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema
administrativo, en él encontraremos asuntos de organización, dirección y
control, para resolverlos se debe contar con una buena planeación, un estudio
previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo más
fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el más indicado se
deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo
son menos importantes, por mencionar algunos están, las metas, estrategias,
políticas, etc.

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La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el
proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser
los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado
tener el control, pero en estos pasos existen más sub-categorías que no deben
permitir que el procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura
podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que
delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir
que cada parte tiene una función específica y que si hubiera alguna falla en
cualquiera de estos pasos sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente.
 Componentes
La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se
siguen los siguientes pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento
de estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el
corto, medio y largo plazo.
La organización, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos,
comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran
dentro de la empresa, la función principal de la organización es disponer y
coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y
financieros.
La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra
la ejecución de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión
para alcanzar las metas de la organización.
El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el
desarrollo general de una empresa.
 ÉTICOS
Tomar decisiones éticas, es un desafío y todo counselor está llamado a
tomarlas; a elegir en medio de una variedad de cursos de acción, del cual a
veces, sólo uno parece ser el mejor para el consultante.
La toma de decisiones éticas, requiere del consultor virtudes tales como:
carácter, integridad, coraje moral. Además de conocimiento.
Los cinco tipos de dilemas éticos más comunes son: la confidencialidad, el
conflicto de roles, la competencia del counselor, los conflictos entre empleador
e institución, el grado de peligrosidad.

Kitchener identifica cinco principios, que son pilares en la toma de decisiones

éticas, que deberían tenerse en cuenta, puesto que cada uno es una “verdad
absoluta y de igual valor”. Y los mismos son:
PRINCIPIOS:

14
1) autonomía: se refiere a la independencia, a la libertad de acción y elección;
a la responsabilidad del consultor de animar a los consultantes a tomar sus
propias decisiones y actuar de acuerdo a sus valores.
Implica el respeto por la libertad del otro, legitimado en la obligación del
consentimiento informado y libre, para que no sea tomado como un medio, sino
como un fin en sí mismo.
La autonomía implica darse normas a uno mismo
2) No maleficencia: se refiere a no causar daño, no infligirlo intencionalmente,
así como no involucrarse en acciones donde haya riesgo de dañar a otros.
3) Beneficencia: Implica la responsabilidad del consultor de contribuir y
promover el bienestar del consultante, realizar el bien terapéutico y prevenir
todo daño posible.
Implica por parte del profesional mantener su conocimiento actualizado,
favorecer los intereses del consultante y reducir los propios prejuicios y
pareceres.
4) Justicia: implica “tratar igual a los iguales y desigual a los desiguales”, en
proporción a sus diferencias destacadas.
Es el derecho a la protección de la salud como bien social primario y requiere
de una equitativa distribución de los beneficios, para evitar discriminaciones e
injusticias en la asignación de los recursos. Por lo tanto se debe tratar a cada
uno como corresponda, para remediar la desigualdad, y equiparar el
desequilibrio.
5) Fidelidad: (y veracidad) se refiere a la lealtad y confianza que debe dársele
al consultante, en pos de honrar el compromiso que se toma con él. Implica
también abstenerse de toda acción que amenace la relación terapéutica.
Todo sistema ético, viene como resultado o consecuencia del conjunto de
decisiones tomadas con sus respectivos resultados
Así, un método adecuado para tomar una decisión ética, podría ser el guiarse
por un proceso que consta de 4 pasos sucesivos a dar:
-¿cuáles serían los posibles propósitos de las varias decisiones que se podrían
tomar al respecto?
-¿Cuáles serían los medios por los cuales se podrían alcanzar los distintos
propósitos?
-¿Cuáles serían los distintos motivos porque aceptar o rechazar los distintos
propósitos con sus respectivos medios?
-¿Cuáles serían las consecuencias posibles de haber tomado las distintas
decisiones?
Ahora, en la forma más objetiva posible y a la luz de todos los factores se
puede tomar la decisión más indicada, teniendo en cuenta la posibilidad de
15
equivocarse, y sabiendo que va a haber consecuencias a pesar de todo lo
previsto.
Hill, Glaser y Harden sugieren que el consultante debería ser incluido a través
de TODO el proceso de las decisiones, en un modelo de 7 pasos:
1. reconocer el problema
2. definir el problema
3. desarrollar soluciones
4. elegir la solución
5. rever el proceso y reelegir
6. implementar y evaluar
7. continuar la reflexión.

V. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN:

La planificación, también tiene sus limitaciones. No es la respuesta a todos los

problemas de dirección y gestión, sino que también presenta insuficiencias
algunas de las más importantes que se mencionan a continuación:

 Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados:

La previsión no es ninguna ciencia exacta y los planes basados en
predicciones incorrectas pueden acabar fracasados. en el caso del modelo de
coches Edsel, coincidió una recesión económica con la introducción del
automóvil y el desastre fue de los que ni siquiera una empresa con el poderío
de Ford es capaz de evitar. Acontecimientos inesperados, unidos a acciones
gubernamentales (como pueden ser la cancelación de contratos) o actuaciones
imprevisibles de los sindicatos, son factores que subrayan la incertidumbre del
futuro y que crean un riesgo en la planificación.

 Resistencia interna:
Dentro de las empresas hay secciones que pueden manifestarse como áreas
potenciales de resistencia y con ello frustran la planificación. Los individuos
tienden a resistirse al cambio, y los cambios que acompañan a la planificación
pueden ser contrarrestados por esta inclinación humana. El Presidente
Kennedy solía decir, cuando se le presentaba un proyecto para su aprobación:
"Sí, lo apruebo, pero el Departamento de Estado no me secundará". Aquí
queda ejemplificado el conocido problema de muchos ejecutivos al tratar de
lograr que se haga algo, cuando se encuentra resistencia en el interior de una
organización. Como dijo alguien con sentido del humor es intentar empujar algo
atado con una cuerda. Los viejos modos de hacer las cosas, las viejas normas,
los antiguos procedimientos, los métodos tradicionales llegan a asentarse y
atrincherarse de forma tal que resulta difícil modificarlos. Cuanto más crecen
las empresas, tanto mayor es la cuantía del escombro envejecido con que se
tropieza. Unos viejos métodos que subrayan la actuación -en cuanto a las

16
ganancias- a corto plazo, pueden desviar con toda facilidad los planes a largo
plazo.

 La planificación es cara:
La dedicación que la planificación global requiere, aunque sea la de una
empresa media, supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los
estudios preliminares. Planificar es caro y exige la total aplicación de los
directivos, de manera constante a un examen o módulo de coste-beneficio. No
es posible trasladar cuantitativamente esta inversión tan costosa y a tan largo
plazo como puede ser un plan corporativo pero hay que tener presente la idea
porque no es difícil acabar con costes que excedan a los posibles beneficios.

 Las crisis presentes:

Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de
una crisis repentina, como se especificaba antes los problemas de la
constructora de aviones Douglas Aircraft Co. a finales de 1966 son ejemplos de
cuanto decimos. En el tercer trimestre de 1966, la empresa tenía un déficit de
17 millones de dólares, a pesar del retraso de pedidos que ascendía a dos mil
millones de dólares. Eran muchas las causas de este problema, pero
básicamente se debía a que la Douglas había vendido demasiados aviones
comerciales de diferentes modelos con lo que se alteraba la producción en
cadena por los retrasos en la entrega de motores o piezas. Además la Douglas
vendía demasiado baratos algunos de sus modelos. Los costes se le
escaparon de las manos. He aquí un tipo de problema que la planificación
debía haber impedido y que no hizo. Una vez planteado el problema, su
solución era una fusión, una inyección importante de nuevo capital y un
esfuerzo por alcanzar un mejor control de tiempos y costes de producción.

 La planificación es difícil:
Planificar es un trabajo difícil que requiere un elevado nivel de imaginación,
capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a ello.
La dirección tiene que presionar y exigir el máximo rendimiento a su staff y a
sus inmediatos subordinados. Los talentos necesarios para ello son limitados
en números y el mantenimiento de una planificación de alta calidad es difícil de
conseguir. Pero si no se cumplen estas condiciones, en vez de ser una
salvación el plan constituirá un fracaso. Según ha indicado Kirby Warren (1962,
p.11) "Si se realiza el máximo esfuerzo y no se llega a alcanzar del todo la
perfección, los que están implicados, sabiendo que se espera de ellos un
esfuerzo máximo, reflexionarán y quizá se estimulen pero donde no se exige el
máximo y se aceptan en cambio esfuerzos de menor entidad, los primeros que
se dan cuenta de que no se espera gran cosa de nuestros planes "son los que
están trabajando en los mismos. He ahí una de las razones clave de la mala
planificación".

- Limitaciones en la Planeación Estratégica

Es natural que la planeación tenga sus limitaciones; no siempre tiene la
solución para los problemas directivos. Veamos algunas de ellas:

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1.- Crisis momentáneas: La planeación estratégica no está diseñada para
sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compañía ya está por
quebrar, el tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será
mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en
caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual
podrá superar, la planeación estratégica debería ser continuada para evitar
crisis futuras similares.

2.- Los planes limitan las opciones: Los planes representan obligaciones,
o deberían representarlas, y por lo tanto limitan opciones. Tienden a reducir
la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es
una limitación seria debería hacerse notar.

3.- Limitaciones impuestas: Además de las limitaciones inherentes de la

planeación estratégica, existen limitaciones impuestas, mismas que hay que
hacer notar. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los
siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y formales, cuando los
directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los
directores aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones
sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atención a
problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

Bien valdría la pena considerar estas posibles limitaciones en nuestros

procesos de Planeación Estratégica.

Además podemos añadir que dentro de las limitaciones de la planeación

podemos mencionar a su vez:
a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no
es sino una inversión cuya recuperación y beneficios
adicionales se producen por medio de resultados más efectivos,
económicos y rápidos.

b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse,

se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar
y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de
acción y para formular el plan en sí.

c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la

planeación, de tal manera que su costo no llegue a exceder as
u verdadera utilidad.

d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.

e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro

f) La planeación es costosa.

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 CONCLUSIÓN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos,
debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una
técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un
conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de
la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la
toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
qué tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y,
lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere
cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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 BIBLIOGRAFIA REVISADA

 http://www.significados.com/criterio/
 http://profelavaque.blogspot.pe/2012/05/33-criterios-administrativos-
eficiencia.html
 http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
 http://www.usat.edu.pe/articulos/administracion-y-negocios/item/33-
criterios-para-tomar-decisiones-m%C3%A1s-acertadas
 http://www.buenastareas.com/ensayos/Criterios-a-Considerar-Para-La-
Toma/555721.html
 http://ineaetica.blogspot.pe/2012/08/guia-para-la-toma-de-decisiones-
eticas.html
 http://pedrolarav.com/2013/02/18/limitaciones-en-la-planeacion-
estrategica/
 http://www.losrecursoshumanos.com/limitaciones-de-la-planificacion-2/

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