Porter comienza el análisis basándose en algunas malas practicas que adoptaron las empresas

de la época, principalmente confundiendo la estrategia con eficacia operacional.

1.La eficacia operacional no es estrategia.

Porter resalta que las empresas deben tener flexibilidad suficiente para responder con rapidez a
los cambios competitivos y para ello sugiere tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir
eficiencia en diferentes ámbitos. Porter menciona que la flexibilidad y la rapidez de respuesta
son clave en un mundo que cambia demasiado rápido. El posicionamiento ha sido descartado
como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la
actualidad, en donde la competencia puede rápidamente imitar, transformando las ventajas
competitivas en algo temporal. Muchas empresas confundían estrategia con eficacia
operacional, y a su vez muchas empresas con una increíble eficiencia operacional se vieron
frustradas al no traspasar ese logro a una rentabilidad sustentable.

La eficacia operacional: necesaria pero insuficiente.

Porter comienza el papper mencionado que la eficacia operacional es necesaria pero no es

suficiente, haciendo una clara alusión de que hubo empresas en que se focalizaron tanto en la
eficacia operacional que paso a convertirse en el fin en si misma y dejo de ser un medio. Tanto
la estrategia como la eficacia operacional son necesarios para conseguir los objetivos de las
empresas.

Breve vistazo a Estrategias genéricas.

En su publicación de 1985 “Competitive Strategy” (previo al papper actual que estamos

analizando) Porter define las estrategias genéricas. Una empresa puede desempeñarse mejor
que sus competidores sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe
crear mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo o ambas a la
vez. Estas son sus estrategia genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y/o enfoque,
pudiendo combinarse entre ellas.

Porter nos dice que las actividades dentro de la organización son las unidades básicas de la
ventaja competitiva. Esto por que los costos se generan por la realización de actividades,
mientras que la ventaja en costos surge de la realización de actividades específicas de manera
más eficiente que los competidores. A su vez, la diferenciación se produce tanto por la elección
de actividades como por la manera en que se realizan. Por lo tanto, la ventaja total es el
resultado de todas las actividades de la empresa y no de sólo algunas.

La eficacia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. El
posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales o
bien realizar actividades similares de manera diferente.
Una empresa puede despeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una
diferencia que pueda mantener. El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es
necesario para lograr una rentabilidad superior, pero siendo realistas pocas empresas han
competido exitosamente en base a la eficiencia operacional durante un periodo prolongado.
Esto ocurre por la rápida difusión de las mejores prácticas haciendo imitable esa forma de hacer
las cosas. Por otro lado, tácticas como benchmarking hacen que las empresas más se asemejen
entre sí. Mientras más los competidores tercerizan sus actividades a sus proveedores eficientes
(a menudo son los mismos, más genéricas se tornan esas actividades.

La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mutuamente destructiva, convirtiendo

a la competitividad en un juego de suma cero.

2.La estrategia descansa sobre actividades únicas.

Ya mencionamos que Porter nos dice que la estrategia competitiva consiste en ser diferentes.
Significa la selección de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de
valor. Se vuelve a resaltar que la esencia de la estrategia para Porter, radica en las actividades,
ya sea realizarlas de forma distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas
por los rivales. De los contrario una estrategia no es más que un lema publicitario que no
resistirá a la competencia.

Tal como las empresas pueden optar por realizar estrategias genéricas dentro de sus empresas,
también pueden establecer posiciones estratégicas para competir. Porter destaca las siguientes:

 Posicionamiento basado en variedad: basado en elegir producir cierto tipo de

productos/servicios más que en segmentos de clientes. Este tiene sentido cuando
una empresa puede producir mejor determinados productos usando diferentes
grupos de actividades.

 Posicionamiento basado en las necesidades: es el de satisfacer la mayoría de las

necesidades de un grupo de clientes en particular (visión clásica del segmento de
clientes).

 Posicionamiento basado en el acceso: es el de segmentar a los clientes que son

asequibles de distintas maneras. Puede depender de ubicación geográfica, número
de clientes, o cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de
actividades para llegara los clientes de mejor manera.

Entendiendo estos posicionamientos Porter nos da una luz de que es la estrategia: “Es la
creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si
sólo hubiera una única posición ideal no habría necesidad de contar con una estrategia. La
esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de los
rivales”

3.Una posición estratégica sustentable requiere de trade-offs.

Conseguir un posición única no es suficiente por que la competencia te imitará rápidamente, y
lo pueden hacer igualando tu posición competitiva o abarcando que es igualar los beneficios al
cliente pero son desprenderse de su estrategia actual, insertando nuevos atributos a sus
servicios.

Para que sea sustentable, Porter nos dice que deben existir los Trade-offs. Estos suceden
cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para
tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. Los trade-offs crean la necesidad de elegir
y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores.

Los trade-offs se originan por 3 razones:

 Se originan en las contradicciones en la imagen o reputación: una empresa

reconocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir
a los clientes o menoscabar su reputación, si entrega otro tipo de valor o intenta
entregar dos cosas contradictorias al mismo tiempo.

 Se originan en las actividades mismas: las diferentes posiciones requieren de

diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes
comportamientos de los empleados, otras destrezas y sistemas de gestión.

 Se originan en los límites sobre a coordinación y control interno: al optar por

competir de una manera y no de otra, se dejan claras las prioridades de la
organización. Las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de
todos los clientes se arriesgan a generar confusión dentro de la organización (falta
de propósito estratégico).

Los trade-offs abundan en la competencia y son esenciales para la estrategia. Crean la

necesidad de elegir, impiden las practicas de abarcar o reposicionarse, ya que los competidores
que emplean estos métodos menoscaban sus estrategias y disminuyen el valor de sus
actividades.

La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que

NO se hará.

4.El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad.

Mientras que la eficacia operacional consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones

individuales, la estrategia cosiste en combinar las actividades.

El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón
más fuerte.
La estrategia involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. La ventaja
proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre si, ya que se
complementan y crean valor económico verdadero. Porter dice que existen 3 tipos de calce:

 La coherencia simple entre las actividades (función) y la estrategia general.

 Las actividades se refuerzan entre si.

 La optimización del esfuerzo.

El valor competitivo de una actividad individual no se puede separar del todo. En los tres tipos
de calce, el todo es más importante que cualquiera de las partes. La ventaja competitiva nace
del sistema completo de actividades.

Hoy en día el ciclo de planificación estratégica se ha ido acortando debido a los constantes
cambios que ocurren en el entorno, pero lo que no debe cambiar es la posición estratégica, la
cual para Porter debe tener un horizonte de una década y no solo de un ciclo de planificación.
Esto es por que los frecuentes cambios en la posición estratégica son costos y cambiarla muy
seguido no permite aprovechar al máximo la ventaja. Es por esto que existen distintos tipos de
objetivos a la hora de definir la estrategia: objetivos absolutos y objetivos incrementales que
hablaremos de ello en otro post.

Para un rival es más difícil igualar un conjunto de actividades inter-relacionadas que sólo imitar
un determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar un
conjunto de características de producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades
son mucho mas sustentables que las cimentadas en actividades individuales. La empresas que
crea el mejor sistema de actividades gana, mientras que sus rivales con estrategias similares se
queda rezagados. Las posiciones más viables son aquellas cuyos sistemas de actividades son
incompatibles debido a los trade-offs.

Porter nuevamente nos propone una definición de estrategia, ahora agregando el concepto de
calce estratégico:

La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa.

El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas (y no sólo unas pocas) e
integrarlas entre sí.

5.Redescubrir la estrategia.

Porter nos menciona aquí ciertos aspectos relevantes en este punto.

a. La incapacidad de elegir: se puede volver a analizar la estrategia original para constatar si aún
es válida. Esta forma de pensar puede conducir al compromiso de renovar la estrategia y
recuperar la cualidad distintiva.

b. La trampa del crecimiento: a la larga las presiones por crecer lleva a los ejecutivos a ampliar la
posición estratégica, expandiendo la lineas de productos, agregando nuevas prestaciones,
imitando los servicios destacados de los competidores, igualando procesos e incluso haciendo
adquisiciones; lo que lleva a un deterioro de la posición.

c. El crecimiento rentable: concentrarse en profundizar una posición estratégica más que en
ampliarla o en comprometerla. Se debe tener foco en buscar ampliaciones de la estrategia que
apalanquen el sistema de actividades existente. Profundizar una posición implica diferenciar
aún más las actividades de la empresa, fortalecer el calce y comunicar mejor la estrategia.

d. El papel del liderazgo: es esencial contar con lideres fuertes dispuestos a tomar decisiones y
que sean capaces de definir y comunicar la posición exclusiva que adopta la empresa, que
realicen los trade-offs y forjen el calce de las actividades. Los líderes deben saber decir NO a
ciertas actividades y a decir NO a atender a ciertos segmento de clientes.

Palabras finales

Con esto Porter nos dice que mejorar la eficacia operacional es una parte necesaria de la
gestión pero no es la estrategia por si misma. Ambos conceptos deben ser distinguidos
claramente por los ejecutivos y son esenciales pero sus agendas son distintas.