Pensamiento Estrategico El Posicionamien

Trabajo Grupal de la Asignatura:
Diseño Organizativo y Planeamiento Estratégico
“Pensamiento estratégico: el posicionamiento”
Profesor: Rafael Bañón i Martínez, PhD.
Integrantes:
Claudia Falconi
Gloria Pistarini
César Rincón
Año: 2015
Master en Gobierno y Administración Pública

Índice
Introducción 2
I. Visualizando el futuro: la estrategia 2
A. Características del pensamiento estratégico 4
B. La estrategia como vínculo entre la organización y su entorno 5
II. Construyendo el futuro: el plan estratégico 6
A. ¿Quiénes y por qué deben realizar un plan estratégico? 7
B. Fases de elaboración de un plan estratégico 8
III. Ubicándonos en el camino: el posicionamiento estratégico 10
A. El proceso de posicionamiento estratégico 12
a. Análisis estratégico interno: la matriz FODA 13
b. Análisis estratégico externo: el enfoque PESTEL 15
c. Identificación del atributo diferenciador: el modelo de las 5 fuerzas de

Porter 17
d. Dónde estamos a y dónde queremos ir: mapa de posicionamiento 20
Reflexiones finales 22
Bibliografía 24
Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 1

Introducción
El presente trabajo está dedicado a sistematizar en forma de ensayo la

presentación referente al posicionamiento estratégico realizada por el equipo en el
marco de clases de la asignatura de Diseño Organizativo y Planeamiento Estratégico.
Con este objetivo, hemos pretendido en primera instancia desarrollar un marco
conceptual general; así en el primer apartado, se exponen los rasgos y características
básicas del pensamiento estratégico, aportando diferentes enfoques del concepto de
estrategia. Posteriormente, se explicita sucintamente la relevancia del plan estratégico
esbozando cómo y quiénes deberían ser parte del mismo. En la tercera sección se
examina de manera más detalla el concepto de posicionamiento estratégico y su
relevancia en el accionar de las organizaciones. Se desarrolla también un esquema
didáctico del proceso de posicionamiento, aportando simultáneamente algunas
herramientas prácticas.
Por último se presentan una serie de reflexiones sobre la temática analizada de

modo de invitar a la reflexión sobre la importancia de incorporar el pensamiento
estratégico y, particularmente, la idea del posicionamiento dentro de las organizaciones.
I. Visualizando el futuro: la estrategia
A lo largo del tiempo, infinidad de referentes del mundo empresarial, militar y

político han intentado definir qué es la estrategia y, más allá de la multiplicidad de
escuelas de pensamiento estratégico que han surgido en el devenir histórico, aún
resulta difícil contener en una definición la complejidad y profundidad del término.
Tal como resumen Daniel Martínez Pedrós y Artemio Milla Gutiérrez (2012) 1, “la
formulación de la estrategia probablemente sea el tema más discutido y debatido del
mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado
el desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del éxito. Directivos,
académicos y consultores, todos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han
contribuido a la cuestión y al debate”.
1Martínez Pedrós, D.; y Milla Gutiérrez, A. (2012). “La elaboración del Plan Estratégico y su implantación
a través del cuadro de mando integral”. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos SA.

En este sentido, cada una de las visiones o autores que han trabajado sobre esta
temática suma una arista diferente a tener en consideración. Por mencionar algunas de
las definiciones que a nuestro entender son relevantes por sus aportes2:
“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia
bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una
forma singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas,
en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes”. James Quinn (1980).
“La creación de una posición de mercado única y con contenido que incluya una
serie de actividades empresariales diferenciadoras”. Michael Porter (1987).
“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle
una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un
proceso interactivo que comienza con el reconocimiento de dónde está y qué tiene
ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen. Las
diferencias entre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja.
Si tenéis empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa
cuán pequeña o sutil... El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo
puede conseguirse a costa de otro”. Bruce Henderson (1989).
Generalmente vinculada con el éxito de las organizaciones, la estrategia es el

faro que guía el accionar del equipo, es la visión de futuro, ese deseo a alcanzar que
potencia el andamiaje corporativo. Intentando comprimir en una idea, podría decirse
que la estrategia es el sueño que inspira a la organización, es el dónde se quiere ir.
Realizando una analogía con la vida, la estrategia busca responder a la pregunta ¿qué
quiero ser cuando sea mayor? Henry Mintzberg, James Quinn y John Voyer (1997)3 lo
sintetizan con una metáfora, “la estrategia es para la organización lo que la
personalidad es para el individuo”. Es por ello, que no es una idea estática.
2En Altair Consultores (2005), “La elaboración del Plan Estratégico”; Madrid, España: ECO3 Colecciones.
3Minztberg, H.; Quinn, J.; y Voyer, J. (1997). “El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos”.
México D.F., México: Pearson – Prentice Hall.

Para Jerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington (2010)4, “la estrategia
constituye la orientación y alcance de una organización a largo plazo, que consigue
alcanzar una ventaja en un entorno cambiante mediante su configuración de recursos y
competencias con la intención de satisfacer las expectativas de los grupos de interés”.
A. Características del pensamiento estratégico
La estrategia entonces, esboza el horizonte al cual queremos llegar. Su planteo

implica cuestionarse, reflexionar, prever e imaginar; requiere ahondar en el interior de la
organización, vislumbrar las posibilidades, sopesar alternativas y, en última instancia,
establecer el rumbo. Sin dudas es una tarea que no sólo debe incorporar la mirada
experimentada y sagaz de la alta dirección, sino que es necesario incluir los aportes
que surjan desde las entrañas mismas de la institución. Este ejercicio de proyectar el
futuro de la organización requiere ser encarado de una manera particular, una filosofía
de acción especial, lo que llamamos el pensamiento estratégico.
Si la estrategia es la dirección hacia la que avanzamos, el pensamiento

estratégico es el medio para implicar al personal en el desarrollo y devenir de la
organización en ese camino, ayudando así́ a crear un sentimiento de pertenencia de la
estrategia. En definitiva, no sólo se comunica y conoce la estrategia, sino que se
favorece el involucramiento y la identificación como la misma, acercando la idea de que
todos los integrantes de la organización aportan un granito de arena en ese proceso.
Esta mirada sinérgica y abarcadora permite la cohesión de los objetivos

estratégicos que cada unidad de negocio o dependencia planifique, de modo de
garantizar que los recursos de la organización se coordinen para alcanzar la estrategia
global. La estrategia es el ideal que nuclea el accionar y el pensamiento estratégico es
la mirada coordinada que busca fomentar una visión a largo plazo, donde a través del
conocimiento profundo de la propia organización, un análisis del entorno en donde esta
habita y las expectativas futuras, se puedan proporcionar los medios estructurados de
análisis y reflexión sobre los problemas y necesidades complejas que se enfrentarán,
obligando a los directivos a cuestionar lo que consideran dado.
4Johnson, G.; Scholes, K.; y Whittington, R. (2010). “Fundamentos de estrategia”. Madrid, España:
Pearson.

Utilizando las palabras de Henry Mintzberg (1994)5, “el pensamiento estratégico

es un proceso de síntesis que utiliza la intuición y la creatividad cuyo resultado es una
perspectiva integrada de empresa”. Podríamos complementar esta idea, con el
pensamiento de Kenichi Ohmae (1990)6, “el pensamiento estratégico es el sistema no
lineal de procesamiento de la realidad que hace posible determinar los factores clave
para enfrentar problemas que se muestran al sentido común como un todo integrado”.
B. La estrategia como vínculo entre la organización y su entorno
Decíamos que la estrategia es el dónde quiero llegar, y dado que las

organizaciones operan en un entorno, esa visión de futuro se desarrolla en relación con
el ambiente que rodea a la institución. En este sentido, las organizaciones pueden ser
calificadas como sistemas abiertos, ya que no sólo actúan en un determinado entorno,
sino que interactúan con él, de modo que las acciones y los cambios surgidos en
alguna de las partes generan efectos en la otra. Entorno y Organización se encuentran
vinculados, de manera tal que las organizaciones no sólo se ven afectadas por el
ambiente que las rodea, sino que son capaces de influir sobre el mismo. Este último
efecto es todavía más marcado cuando nos referimos a instituciones públicas, que en
definitiva buscan generar cambios sociales que mejoren la calidad de vida de la
sociedad.
La estrategia se plantea así como un puente que conecta de manera

bidireccional a la organización y el entorno. Al interior de la institución, la estrategia es
el fundamento que da forma y contenido al ser mismo de la organización, tanto la
filosofía y los sistemas de gestión como los recursos y los objetivos planteados se
estructuran en función de la estrategia, toda la organización gira en torno a ella. La
complejidad y el dinamismo del entorno deben ser analizadas desde la perspectiva de
la estrategia, de tal manera que las transformaciones del ambiente o bien pueden ser
incorporadas a los lineamientos de acción o, en su defecto, deriven en un giro en la
estrategia desplegada.
5 Mintzberg, H. (1994). “The Fall and Rise of Strategic Planning”; citado en Ocaña, J. (2006). “Pienso,
luego mi empresa existe”. Alicante, España: Editorial Club Universitario.
6 Omahe, K. (1990). “La mente del estratega: el triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios”.
Madrid, España: McGraw – Hill.

El pensamiento estratégico será el conductor que aúne el análisis del presente

de la organización, al luz tanto de su filosofía de gestión (valores, misión, visión e
idiosincrasia) como de los recursos y capacidades con que se cuenta, en relación a los
desafíos próximos que se enfrentarán ya sea por mutaciones en el entorno como por el
accionar de la propia institución en su evolución al destino deseado.
Estrategia: modelo de relación organización-entorno.
Fuente: elaboración propia en base a Grant, R. (2014)7.
II. Construyendo el futuro: el plan estratégico
Hemos reiterado numerosas veces que la estrategia es la visión del futuro que
buscamos alcanzar y examinamos que el pensamiento estratégico es la mirada
holística que guiará ese camino. El siguiente eslabón de esta cadena es el plan
estratégico, es decir, la materialización en acciones concretas de los pasos que se irán
dando. Podríamos definirlo de manera simple como el documento que sintetiza a nivel
económico, financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de
la organización. Valiéndonos del resumen con comparaciones didácticas de Martín
Álvarez Torres (2006)8, “el plan estratégico es a la organización, lo que el libreto al
actor….lo que la partitura al director de orquesta”.
7Grant, R. (2014). “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones”. Madrid, España: Thomson
Reuters.
8 Álvarez Torres, M. (2006). “Manual de Planeación Estratégica”. México D.F., México: Panorama
Editorial.

Su finalidad es estructurar en objetivos efectivos y de corto plazo las metas que

se deberán ir cumplimentando en función de la estrategia planteada. Como definen
Gregory Dess y Thomas Lumpkin (2003)9, “entendemos por plan estratégico el conjunto
de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y
mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo”.
A. ¿Quiénes y por qué deben realizar un plan estratégico?
Mencionábamos que el propósito del plan estratégico es orientar el esfuerzo de

la organización hacia la consolidación de su visión mediante el desarrollo de objetivos
específicos en cada área, los que serán monitoreados constantemente de modo de
realizar un seguimiento de su nivel de cumplimiento. Es por ello, que más allá que la
idea de la confección de un plan estratégico surge de las áreas directivas de las
organizaciones, aquellas encargadas de conducir su destino, debe involucrar y tener en
consideración a todos los integrantes de la misma, ya que cada área contará con mayor
nivel de detalle de la gestión particular. Nadie conoce la organización mejor el equipo
que la conforma y trabaja diariamente en ella. La conjunción de una mirada estratégica
con la visión operativa permitirá configurar un plan inteligente, coherente y efectivo que
soporte en el corto plazo la construcción del futuro deseado.
Si toda la organización forma parte activa de la elaboración del plan, el mismo se

enriquece, al mismo tiempo que se coordinan intereses y se crean sinergias de trabajo
que potencian el accionar de la institución. Como dicen Martínez Pedrós y Milla
Gutiérrez (2012), “el trabajo en equipo es siempre una garantía de éxito: cuando se
equilibra lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando más
probabilidades de éxito alcanza el proyecto”.
De esta forma, enfrentarse a la elaboración de un plan estratégico implica

fundamentalmente transformar en acciones concretas los pasos que se deberán dar en
el camino por acercarnos a la visión de futuro deseada; implica fundamentalmente
pensar coordinadamente y de manera estructurada de modo de anticiparse a los
cambios y al mismo tiempo propiciarlos al interior de la institución.
9 Dess, G.; y Lumpkin, T. (2003). “Dirección estratégica”; incluido en Altair Consultores (2005).

El enfoque sistémico estrategia + pensamiento estratégico + plan estratégico

genera un gran valor a la organización al alinear lo cotidiano con el sueño deseado,
reduciendo las inconsistencias entre objetivos próximos y destino último.
B. Fases de elaboración de un plan estratégico
El cuestionamiento del presente es el motivador que dispara la confección de un

plan estratégico; es por ello, que su proceso de elaboración gira en función de esa
inquietud. Buscando platear de manera clara y didáctica el devenir que culmina con un
plan estratégico, hemos divido en fases este accionar; sin embargo, es necesario
aclarar que no son necesariamente etapas sucesivas e independientes, sino que
generalmente se producen de manera simultánea y solapadamente.
Fases de un plan estratégico: esquematizando su encadenamiento lógico.
Fuente: elaboración propia en base a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2012).
Dado que la elaboración de un plan nos enfrenta con la necesidad de identificar

los cambios del entorno, cuestionar las propias capacidades, sopesar las necesidades
próximas y desarrollar las habilidades necesarias, y en definitiva, innovar en la manera
de resolver y enfrentar las situaciones, el análisis estratégico puede colocarse como el
punto inicial del proceso. En el mismo se buscará examinar detenidamente tanto el
interior de la compañía como el entorno que la rodea y donde se desarrolla.

En primera instancia, es condición sine qua non establecer un esquema a seguir

que guíe el accionar, enumerando tareas, responsables y tiempos de culminación y que
debe ser de conocimiento de todos los involucrados. Clarificado el proceso, la primera
fase se centra en la propia organización, en la determinación de su ser: visión, misión,
valores corporativos y filosofía de gestión. Implica mirarse el ombligo de modo de tener
claro qué nos define, qué queremos ser y cómo nos soñamos.
En este mismo sentido, la segunda fase implica salir del core de la organización
para prestar atención a los procesos y al entorno, de modo de analizar dónde se
encuentra la institución, dónde la visualizan tanto el entorno como la sociedad y cómo
es la vinculación con el medio en donde se desarrolla. Esta etapa aporta luz sobre la
alineación o no que existe entre la que la propia organización cree y busca proyectar y
lo que el resto percibe sobre ella.
La tercera fase busca aportar herramientas que nos ayuden a definirnos y nos
permitan realizar un diagnóstico estratégico de nuestra realidad y perspectivas. En este
trabajo nos centraremos en el análisis de la matriz DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades) y la aproximación PESTEL.
Realizado el análisis estratégico, las fases cuatro y cinco involucran la elección

del camino a seguir y la implantación del mismo respectivamente. Así, primero la
organización deberá estipular cuál será su ámbito de actuación y consecuentemente
cuál será su manera de abordarlo, posteriormente será necesario construir o adaptar su
diseño organizacional a ese fin y definir las acciones a desarrollar. Es decir, traducir el
sueño en objetivos concretos y comenzar a trabajar.
Ya que la visión puede ser dinámica en el tiempo, puede modificarse tanto por la
propia necesidad de la institución como porque el entorno la obligue, este proceso
debería pensarse como algo continuo, considerando una etapa más que incorpore la
retroalimentación que fortalezca todo el accionar. Esta fase podríamos llamarla de
evaluación de las medidas desplegadas, donde deberían analizarse el desempaño
vislumbrado, los logros alcanzados, los errores cometidos, las carencias y demás
aspectos relevantes.

III. Ubicándonos en el camino: el posicionamiento estratégico
Hemos analizado hasta aquí la importancia de la estrategia dentro de las

organizaciones, prestando especial atención a lo fundamental de un pensamiento
estratégico que guíe el devenir de la institución y la necesidad de la confección de un
plan estratégico que estipule los pasos a ir dando en ese camino. En este apartado nos
centraremos en uno de los aspectos relevantes dentro del proceso: el posicionamiento.
Antes de adentrarnos en este tema, es necesario diferenciar la noción de

estrategia como posicionamiento de aquella pensada como direccionalidad de la
organización. Cuando nos referimos a la estrategia como dirección hablamos del futuro,
tanto de esa visión que imaginamos (dónde quiero llegar), como de la preparación
requerida para alcanzarla (filosofía de gestión y cultura de trabajo) y la operativización
planteada para ese fin (directrices que estipulan el cómo nos encaminamos hacia allí).
Contrariamente, cuando pensamos en la estrategia como posicionamiento estamos
situándonos en el hoy; considerando conjuntamente el lugar que actualmente
ocupamos y el alcance y cobertura de nuestros servicios (dónde estamos) con la
ventajas competitiva que nos da base y sustento (aquello que nos hace especiales).
Diferenciando nociones: posicionamiento versus direccionalidad.
Fuente: elaboración propia en base a Johnson, Scholes y Whittington (2010).

Cada organización define su ámbito de acción y establece cuál es el lugar que

quiere ocupar dentro del ambiente en el que se desarrolla; sin embargo, como no
impone su idea, y teniendo en cuenta la multilateralidad de la situación, la percepción
del entorno puede coincidir o no con la proyección que busca darse. Así, posicionarse
significa definir cómo quiero ser y cómo quiero que me perciban. Requiere pensar
desde la organización en primera instancia y luego ir abriendo el espectro para
incorporar primero el segmento de mercado donde nos movemos (consumidores –
usuarios, competidores y grupos estratégicos), luego expandirnos a toda la industria o
sector (sumando aliados, proveedores e instituciones vinculadas a nuestro producto o
servicio), para finalmente incluir a todo el macroentorno, es decir, a todos los factores
que impactan o influyen sobre la organización.
De esta forma, posicionarse implica definir cuál es la necesidad que busca

abastecer la organización y cuáles son sus capacidades para hacerlo, prestando
especial atención a la realidad del entorno de modo de establecer una estrategia
personalizada en función de los elementos diferenciadores con que se cuente. Es decir,
la noción de posicionamiento conjuga el presente con el futuro, dado que engloba tener
claro dónde se encuentra la organización hoy (tanto la imagen que busca proyectar
como la percepción que se tiene de ella) y dónde se quiere llegar (la visión), de manera
de generar e implantar un plan que establezca qué y cómo alcanzar ese objetivo último.
Posicionamiento estratégico: esquema de puntos cardinales.

En definitiva, el posicionamiento es parte fundamental de la estrategia. En

palabras de Carlos Mejía (2002)10, “la esencia del pensamiento estratégico es el
posicionamiento, es decir, tomar posición frente al ciudadano-consumidor-usuario, el
mercado y la competencia”.
A. El proceso de posicionamiento estratégico
Con el objetivo de realizar un análisis más detallado de lo que implica el

posicionamiento hemos estructurado el proceso de manera sistemática en etapas
planteadas de manera sucesivamente, pero que pueden ser solapadas y simultáneas y
que no necesariamente de desarrollan de manera independiente y aislada.
Formulación del posicionamiento estratégico: esquematizando su proceso.
Fuente: elaboración propia en base a la bibliografía consultada.
El proceso de formulación de un posicionamiento estratégico debería comenzar

con un análisis al interior de la organización, realizando una revisión sobre la filosofía
de gestión. Buscando responder a las preguntas existenciales: propósito (misión), futuro
deseado (visión), espíritu que guíe el accionar (valores corporativos), metas y objetivos.
10Mejía, C. (2002). “El posicionamiento estratégico”, publicado en Documentos Planning. Medellín,

Colombia: Planning Consultores Gerenciales SA.

En una segunda instancia pasamos de mirar el ombligo de la organización para

levantar la cabeza al contexto en el que se desempeña. En este caso se buscará definir
el entorno, teniendo en cuanta tanto el mercado como los competidores y los usuarios,
ya sea los actuales como los deseados. La tercera etapa vuelva a poner el foco en la
propia organización, intentando identificar el o los atributos que diferencian a la
organización, aquellos aspectos que la hacen distinta y particular. Parafraseando el
dicho popular, cada organización es un mundo y en esta fase se busca establecer qué
es eso que la hace especial.
Por último, el proceso culminará con el armado de un mapa de posicionamiento,

el cuál recogerá las conclusiones arribadas y propondrá caminos posibles a recorrer
(respondiendo a las preguntas qué se quiere lograr y qué acciones se pueden llevar a
cabo) con el objetivo ya sea de consolidar la posición que ocupa la organización como
de alcanzar un nuevo estadio futuro.
A continuación se expondrán algunas herramientas que pueden ser utilizadas en

cada etapa a modo de ejemplo.
a. Análisis estratégico interno: la matriz FODA
Quizás la metodología analítica más extendida como herramienta de análisis

interno sea la matriz FODA, la cual recibe su nombre al acrónimo de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Esta matriz busca resumir los aspectos clave
que desde la propia organización se vislumbran como relevantes a futuro, teniendo en
cuenta las características propias (puntos fuertes y débiles) como el devenir cambiante
y complejo del entorno (tendencias, innovaciones y demás mutaciones que la
afectarán). Puntualmente, realiza una radiografía de la realidad al momento de su
confección, desglosando cada aspecto en función de la adaptación al cambio:
Fortalezas: deben enumerarse los factores positivos con que cuenta la

organización (capacidades, recursos, habilidades, etc.).
Oportunidades: en este caso se deben incluir los aspectos positivos que se
vislumbran en el entorno a los cuales la organización le puede sacar provecho
basándose en sus puntos fuertes.

Debilidades: por el contrario, aquí se listan aquellos aspectos críticos que posee la
organización y que deben ser reducidos y /o eliminados.
Amenazas: aquí se incorporan los elementos negativos del ambiente que rodea a
la organización que podrían obstaculizar su accionar.
Matriz FODA: esquema representativo.
Así, se conforma un cuadro de situación que permite obtener un diagnóstico de

cara a afrontar el futuro. Si a esto sumamos el pensamiento estratégico, se derivarán
las decisiones y acciones que, acordes con los objetivos trazados, traten de aprovechar
al máximo las oportunidades detectadas y anulen o minimicen aquellas amenazas
percibidas, al mismo tiempo que se buscará potenciar las fortalezas y reducir o eliminar
las debilidades. Se busca reducir la vulnerabilidad y adaptarse al cambio.
La versatilidad de este enfoque permite que cuente con múltiples posibilidades

de aplicación, ya que puede utilizarse sobre diferentes unidades de análisis, ya sea
desde la perspectiva del producto – servicio o del negocio es su conjunto, como del
mercado en su totalidad o una línea de producción específica.

b. Análisis estratégico externo: el enfoque PESTEL
Las estrategias no surgen de manera aislada, sino que responden al ambiente

del mercado y a las necesidades de la propia organización. De allí la importancia de
complementar el análisis estratégico interno, esa suerte de introspección, con uno
vinculado al entorno en el que se desempeña la organización. Martínez Pedrós y Milla
Gutiérrez (2012) reafirman esta idea, “pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy
importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado, presente y
futuro de la sociedad. El éxito o supervivencia de la organización se debe en
numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambios
que se van a producir en su entorno”.
En este caso, proponemos como instrumento de análisis el enfoque PESTEL,

una de las metodologías más empleadas para examinar el entorno; el cual consiste en
un examen pormenorizado de las transformaciones ocurridas y las modificaciones
planeadas en el contexto donde se desempeña la organización que serán
trascendentales para ella dado el impacto que pueden provocar en su desarrollo futuro.
Enfoque PESTEL: modelo esquemático.
Fuente: Elaboración propia en base a Johnson, Scholes y Whittington (2010).

Nuevamente su nombre se deriva del acrónimo de sus elementos constitutivos:

políticos (papel de los poderes públicos), económicos (realidad macroeconómica),
sociales (cambios culturales y demográficos), tecnológicos (innovaciones científicas),
entorno ambiental (cuestiones medioambientales) y legales (variaciones normativas). El
producto final generado es un listando confeccionado integralmente de las influencias
que estas alteraciones quizás ejerzan sobre la institución, con el objeto de anticipar las
implicaciones y prepararse para el efecto que este devenir tendrá sobre ella.
Se busca en primera instancia detectar los factores relevantes que afectarán al

sector en el que desarrolla su actividad la organización para, posteriormente,
determinar cuáles de ellos generarán un impacto en la propia institución; se debe tener
en cuenta en esta reflexión la situación actual y la evolución prevista de estos factores
en el tiempo, además de las interrelaciones existentes entre ellos11, de modo de
analizar las oportunidades y amenazas que ese devenir provoca.
Sin embargo, la relevancia de este análisis reside en que no es sólo una lista de
influencias, sino que su objetivo es identificar cuáles son los factores inductores del
cambio, es decir, aquellos elementos que se prevé que inducirán un marcado efecto en
el éxito o fracaso de la estrategia. El punto central de este enfoque son los cambios que
estos inductores pueden generar en la organización, el impacto que pueden tener en su
futuro; por ello, entender sus comportamientos es clave para establecer prioridades y
caminos de acción.
A partir de estos resultados, se construyen escenarios futuros posibles, es decir,

se suponen determinadas hipótesis de modo de generar visiones detalladas sobre
cómo puede desarrollarse el entorno futuro en función de esos cambios detectados. De
esta manera, las simulaciones intentan reducir la incertidumbre sobre el futuro,
preparando a la organización, dado que al proyectar los efectos que esos cambios en el
entorno pueden inducir en la organización y la influencia que en definitiva tendrán sobre
la estrategia, se busca generar posibilidades de intervención y sopesar las alternativas
plausibles de acción de modo de fortalecer, corregir y /o modificar el plan estratégico.
11La combinación de varios factores puede acarrear efectos más importantes que el análisis individual de
cada impacto.

c. Identificación del atributo diferenciador: modelo de las 5 fuerzas de Porter
Al intentar identificar el atributo diferenciar de la organización, aquella

característica distintiva que la transforma en única, conjugamos la mirada hacia el
interior con una visión global del exterior, es decir examinamos la organización en su
contexto de modo de distinguirla. Sin dudas, la herramienta más destacada en este
área es el modelo de las cinco fuerzas elaborado por Michel Porter. Con ella, se busca
valorar el atractivo y potencial de una organización (originalmente se diseñó pensando
en industrias pero fue adaptado a lo largo del tiempo), identificando el atributo que la
diferencia y estableciendo, al mismo tiempo, los puntos a los que se debe prestar
atención y trabajar de modo de potenciar ese atractivo detectado (ventaja competitiva).
Modelo de las 5 fuerzas de Porter: representación gráfica
Dada la relevancia del entorno, Porter plantea como vital para una organización
comparar las estrategias, ventajas y atributos comparativos de otras instituciones, con
la finalidad de establecer cursos de acción en consecuencia. Busca en definitiva,
determinar si es necesario, en función del entorno, modificar la estrategia y el
correspondiente plan de la organización, y crear así nuevas ventajas competitivas.

De esta manera, el modelo busca evaluar cómo fortalecer la posición competitiva

de una organización en relación a las cinco fuerzas que enumera. Al ser pensado para
el ámbito empresarial, su objetivo es determinar la rentabilidad potencial de un sector al
analizar el efecto que cada una de las fuerzas genera sobre la capacidad de la
organización. Sin embargo, también puede ser utilizado en el ámbito público con
pequeñas salvedades, valiéndonos de las palabras de Johnson, Scholes y Whittington
(2010), “puede proporcionar un valioso punto partida para el análisis estratégico, incluso
cuando el criterio del beneficio no es aplicable. Por ejemplo, en la mayor parte del
sector público, cada una de las fuerzas cuenta con sus equivalentes”.
Las cinco fuerzas a las que hace referencia12 son:

1. Amenaza de entrada de potenciales competidores: el ingreso de nuevos actores
depende del grado y complejidad de las barreras de entrada existentes, es decir,
de los factores que obstaculizan la entrada y es necesario superar para operar. Se
pretenden determinar esos condicionantes, algunas de las barreras a tener en
cuenta: economías de escala y experiencia de la organización; canales de
proveedores y / o distribución; represalias esperadas de las organizaciones ya
establecidas; legislación y restricciones gubernamentales; diferenciación; entre
otras. Nuevos actores implican la posibilidad de que los beneficios de los ya
establecidos pueden descender debido a la mayor cantidad de competidores.
2. Amenaza de sustitutos: la existencia de actores o productos que pueden
desempeñar la misma función o satisfacer la misma necesidad que la organización
limita el beneficio potencial (y puede llegar al extremo de volverla obsoleta). Se
debe considerar que cuanto más atractiva sea esta alternativa, fundamentalmente
cuánto más satisfactoria sea la relación calidad / precio de los productos
sustitutivos, mayor impacto tendrá en la rentabilidad. Como expresan Martínez
Pedrós y Milla Gutiérrez (2012), “dentro de un sector no sólo tiene relevancia la
actuación de los elementos actuales, sino que la posible sustitución de los mismos
por otros de características más o menos parecidas producidos en otros sectores
puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo”.
12 Existen autores que incorporan una sexta fuerza: los productos complementarios.

3. Poder de negociación de los consumidores: es preciso determinar exactamente

quién es el usuario – cliente de la organización, es decir, si nos dirigimos al
consumidor final o si nuestro público objetivo son entidades intermedias. Ese dato
permitirá evaluar la capacidad de negociación de cada consumidor de modo de
analizar cuál es su poder de negociación sobre la propia organización. Mayor
poder de negociación tiende a reducir la rentabilidad del sector. Esta capacidad de
negociación está ligada al poder de compra del usuario – cliente; alguna de las
situaciones a tener en cuenta dado que potencian este poder son: compradores
concentrados; bajos costos de cambio (principalmente materias primas, productos
genéricos o indiferenciados); amenaza competitiva del comprador (se podría
mencionar la integración vertical que elimina la necesidad de un proveedor).
4. Poder de negociación de los proveedores: nuevamente se requiere distinguir el
tipo de proveedor de modo de evaluar su capacidad de ejercer presión sobre la
organización. La presión ejercida por los proveedores influye directamente
presionando sobre los precios, el tiempo de entrega o la calidad de los productos,
y en consecuencia impacta en la rentabilidad. Por ello, es importante determinar el
poder de negociación que posee cada proveedor; considerando especialmente
ciertas características que potencian esa condición: concentración en los
proveedores; altos costos de cambio (por ejemplo por la especificidad del producto
o la disrupción que genera en la producción); amenaza competitiva del proveedor.
5. Rivalidad competitiva: las cuatro fuerzas precedentes confluyen en esta última,
donde se debe analizar la existencia de organizaciones que cubran una necesidad
similar y se dirijan al mismo público, de modo de dimensionar la presión que afecta
la posición que se ocupa en el sector. Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2012) lo
clarifican, “la intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes competidores
condiciona en gran medida la salud de la que goza un sector y claramente lo hace
atractivo o no según el caso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los
aspectos de la competencia que exista en el sector”. Además de los aspectos
antes mencionados, existe una serie de factores adicionales que tensan el grado
de rivalidad: equilibrio entre competidores; crecimiento de la industria; altos costos
fijos; elevadas barreras de salida; baja diferenciación; competencia desleal.

Identificadas las fuerzas y sus características en el contexto en el que se

desarrolla la organización, es fundamental profundizar el análisis determinando las
implicaciones que estas dinámicas provocan en la estrategia corporativa. Entre las
cuestiones a plantear, se pueden resaltar: ¿se debe entrar o abandonar la industria?;
¿se pueden ejercer influencias?; ¿cómo evolucionarán las fuerzas?; ¿existen industrias
convergentes? En definitiva y como resumen Johnson, Scholes y Whittington (2010), “el
modelo de las cinco fuerzas proporciona conclusiones útiles acerca de las fuerzas que
operan en el entorno de la industria o sector de una organización…Sin embargo, resulta
importante utilizar el modelo para más que una simple lista de fuerzas. El resultado final
es una valoración del grado de atractivo de la industria. El análisis debería concluir con
un juicio sobre si la industria es buena para competir”.
d. Dónde estamos y a dónde queremos ir: mapa de posicionamiento
La última fase de lo que denominamos proceso de posicionamiento implica la

construcción de un mapa de posicionamiento, el cual partiendo de la posición que
actualmente ocupa la organización y teniendo en mente el ideal futuro, busca
desarrollar las actuaciones necesarias para alcanzar ese posicionamiento deseado,
haciendo coincidir la percepción del entorno con la proyección buscada. En definitiva,
podríamos decir que el mapa de posicionamiento intenta planificar las acciones
próximas con el objeto de llevar nuestra organización desde su percepción actual al
posicionamiento que deseamos proyectar (o de ya encontrarnos allí, su meta es
consolidar esa ubicación). Por mencionar algunas de las estrategias de acción:
1. Segmentación del mercado: requiere definir qué población es mi mercado objetivo,

sus características y cuál es su cuantificación (tamaño y población) de modo de
centrar mi atención en él. Se habla de segmentaciones amplias o enfocadas,
dependiendo si se pretende abarcar en muchos o pocos mercados.
2. Diferenciación de productos / servicios: focalizándonos en aquello que ofrecemos
al mercado, y buscando caracterizarlo de modo de darlo a conocer puede
pensarse en generar características únicas o exclusivas (productos diferenciados),
o por el contrario ser genéricos (apuntar al estándar y la masificación). La
estrategia se basará en resaltar ese atributo característico.

3. Fuerza de ventas y canales de distribución: la elección del tipo de distribución y la

forma de comercialización del producto (directa, contratación de servicios
externos, outsourcing, etc.) producirá ventajas y / o contratiempos en la dinámica
de provisión, en definitiva impactará en la percepción que el público tenga dado el
acceso distinto al mercado.
4. Profundidad o diversidad en la relación: hay mezclas de valor distintas cuando la
oferta pretende satisfacer diversas necesidades con el suministro de varios
productos / servicios al mismo cliente; o pocas necesidades, con pocos productos.
En primer lugar, busca crear elementos de profundidad en la relación. Y en
segundo lugar, se pretende tener mayor masividad, buscando diversidad en el
número de cliente.
5. Servicios complementarios: los servicios post venta, garantías, reclamaciones,
asesoría, y financiación por mencionar algunos elementos, pueden inducir a una
percepción diferente del mismo bien o servicio y potenciar o disuadir a su
consumo.
6. Alcance geográfico: al definir el ámbito de acción se debe tener en cuenta las
características propias del lugar (para un correcto abastecimiento) y de los
usuarios / consumidores locales (su idiosincrasia, cultura, etc.) de modo de no
toparse con inconvenientes inesperados que socaven la imagen de la
organización.
7. Innovación: la ventaja del líder en innovación es innegable, sin embargo hay que
considerar los costos que esto implica (I+D+I) y sopesarlo con la capacidad de la
organización. Se debe tener en cuenta que también existe la estrategia del
“seguidor” (organizaciones que copian aquello que la institución líder hace y le
puede servir).

Reflexiones finales
Hemos intentado en este trabajo exponer sucintamente las principales

características del pensamiento estratégico resaltando especialmente la importancia de
la estrategia dentro de las organizaciones. En este marco, nos hemos concentrado
particularmente en el rol del posicionamiento estratégico, destacando la centralidad que
esta noción tiene en la visión de futuro de la organización. Sin dudas en este contexto la
frase de “Alicia en el País de las Maravillas” cobre mucho más sentido, “para quien no
sabe a dónde quiere ir, cualquier camino sirve”.
El posicionamiento estratégico implica no sólo tener claro cuál es la posición

ideal que se busca alcanzar, sino cuál es la realidad actual de la organización, tanto lo
que pretende ser como lo que percibe la sociedad y el entorno. En este sentido, la
noción de posicionamiento aporta una mirada holística y dinámica que incentiva un
profundo conocimiento interno, la introspección de la organización, conjugado con un
examen meticuloso del entorno donde se desarrolla. De esta forma se pretende por un
lado lograr que coincida la visión que la organización proyecta con aquella percibida por
los agentes relacionados, y por otro, planificar el camino de acción requerido de modo
de alcanzar esa posición futura (o, en su defecto, consolidar la actual).
Como expresa Isabel Bazaga Fernández (1997)13, “las organizaciones públicas

desempeñan su actividad en contextos de gran turbulencia ambiental y son únicamente
uno de los actores que están actuando en él; por tanto, y necesariamente, han de
enriquecer su información sobre la realidad y actualizarla constantemente…En este
contexto, la búsqueda de obtención de la ventaja comparativa de cualquier organización
pública reside en su capacidad para convertirse en una organización dinámica en
continuo proceso de aprendizaje social”. Es por ello que hemos pretendido aportar un
panorama general de las principales herramientas utilizadas en lo que llamamos el
proceso de posicionamiento, con el objeto de analizar el entorno y extraer conclusiones
que fortalezcan los planes de acción de las organizaciones de modo de contribuir a
reducir la tendencia del sector público de encerrarse sobre sí mismo.
13Bazaga Fernández, I.. “El planteamiento estratégico en el ámbito público”, capítulo incluido en Bañón,
R.; y Carrillo, E. (comps.) (1997). “La nueva administración pública”. Madrid, España: Alianza Editorial.

Sintetizando: elementos clave del posicionamiento

Bibliografía:
Altair Consultores (2005), “La elaboración del Plan Estratégico”; Madrid, España:
ECO3 Colecciones.
Álvarez Torres, M. (2006). “Manual de Planeación Estratégica”. México D.F.,
México: Panorama Editorial.
Bañón, R.; y Carrillo, E. (coomps.) (1997). “La nueva administración pública”.
Madrid, España: Alianza Editorial.
Grant, R. (2014), “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones”.
Madrid, España: Thomson Reuters.
Gutiérrez Arranz, A. (1991). “El papel mediador de la estrategia entre el entorno y
la estructura”, publicado en Anales de estudios económicos y empresariales,
número 6. Valladolid, España: Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Universidad de Valladolid.
Johnson, G.; Scholes, K.; y Whittington, R. (2010). “Fundamentos de estrategia”.
Madrid, España: Pearson.
Martínez Pedrós, D.; y Milla Gutiérrez, A. (2012). “La elaboración del Plan
Estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral”. Madrid,
España: Ediciones Díaz de Santos SA.
Mejía, C. (2002). “El posicionamiento estratégico”, publicado en Documentos
Planning. Medellín, Colombia: Planning Consultores Gerenciales SA.
Minztberg, H.; Quinn, J.; y Voyer, J. (1997). “El proceso estratégico. Conceptos,
contextos y casos”. México D.F., México: Pearson – Prentice Hall.
Ocaña, J. (2006). “Pienso, luego mi empresa existe”. Alicante, España: Editorial
Club Universitario.
Omahe, K. (1990). “La mente del estratega: el triunfo de los japoneses en el
mundo de los negocios”. Madrid, España: McGraw – Hill.

Pensamiento Estrategico El Posicionamien

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Pensamiento Estrategico El Posicionamien

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Grupal de la Asignatura:

Diseño Organizativo y Planeamiento Estratégico

“Pensamiento estratégico: el posicionamiento”

Profesor: Rafael Bañón i Martínez, PhD.

Master en Gobierno y Administración Pública

I. Visualizando el futuro: la estrategia 2

A. Características del pensamiento estratégico 4

B. La estrategia como vínculo entre la organización y su entorno 5

II. Construyendo el futuro: el plan estratégico 6

A. ¿Quiénes y por qué deben realizar un plan estratégico? 7

B. Fases de elaboración de un plan estratégico 8

III. Ubicándonos en el camino: el posicionamiento estratégico 10

A. El proceso de posicionamiento estratégico 12

a. Análisis estratégico interno: la matriz FODA 13

b. Análisis estratégico externo: el enfoque PESTEL 15

c. Identificación del atributo diferenciador: el modelo de las 5 fuerzas de

d. Dónde estamos a y dónde queremos ir: mapa de posicionamiento 20

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 1

El presente trabajo está dedicado a sistematizar en forma de ensayo la

Por último se presentan una serie de reflexiones sobre la temática analizada de

I. Visualizando el futuro: la estrategia

A lo largo del tiempo, infinidad de referentes del mundo empresarial, militar y

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 2

Generalmente vinculada con el éxito de las organizaciones, la estrategia es el

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 3

A. Características del pensamiento estratégico

La estrategia entonces, esboza el horizonte al cual queremos llegar. Su planteo

Si la estrategia es la dirección hacia la que avanzamos, el pensamiento

Esta mirada sinérgica y abarcadora permite la cohesión de los objetivos

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 4

Utilizando las palabras de Henry Mintzberg (1994)5, “el pensamiento estratégico

B. La estrategia como vínculo entre la organización y su entorno

Decíamos que la estrategia es el dónde quiero llegar, y dado que las

La estrategia se plantea así como un puente que conecta de manera

Madrid, España: McGraw – Hill.

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 5

El pensamiento estratégico será el conductor que aúne el análisis del presente

Estrategia: modelo de relación organización-entorno.

Fuente: elaboración propia en base a Grant, R. (2014)7.

II. Construyendo el futuro: el plan estratégico

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 6

Su finalidad es estructurar en objetivos efectivos y de corto plazo las metas que

A. ¿Quiénes y por qué deben realizar un plan estratégico?

Mencionábamos que el propósito del plan estratégico es orientar el esfuerzo de

Si toda la organización forma parte activa de la elaboración del plan, el mismo se

De esta forma, enfrentarse a la elaboración de un plan estratégico implica

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 7

El enfoque sistémico estrategia + pensamiento estratégico + plan estratégico

B. Fases de elaboración de un plan estratégico

El cuestionamiento del presente es el motivador que dispara la confección de un

Fases de un plan estratégico: esquematizando su encadenamiento lógico.

Fuente: elaboración propia en base a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2012).

Dado que la elaboración de un plan nos enfrenta con la necesidad de identificar

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 8

En primera instancia, es condición sine qua non establecer un esquema a seguir

Realizado el análisis estratégico, las fases cuatro y cinco involucran la elección

Claudia Falconi – Gloria Pistarini – César Rincón 9

III. Ubicándonos en el camino: el posicionamiento estratégico

Hemos analizado hasta aquí la importancia de la estrategia dentro de las

Antes de adentrarnos en este tema, es necesario diferenciar la noción de

Diferenciando nociones: posicionamiento versus direccionalidad.

Fuente: elaboración propia en base a Johnson, Scholes y Whittington (2010).