DOMINGO / CLASE 8 DE 10
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA:
¿ESTÁN TODAS LAS CONSIDERACIONES
COMPETITIVAS INCLUIDAS?
LOS FLUJOS DE CAJA DEBEN SER UNA REPRESENTACIÓN CUANTITATIVA DE LOS ASPECTOS ESTRATÉGICOS.
SI LA EVALUACIÓN
FINANCIERA DICE “SÍ”
Y LA ESTRATÉGICA
DICE “NO”, HAY QUE
REVISAR AMBAS
VERICAR RESULTADOS
CON VARIOS MÉTODOS
l VAN es igual a la suma de
E los flujos actualizados de di-
nero que un proyecto gene-
ra. Desde la perspectiva finan-
ciera, evaluarlo consiste en esti-
mar su VAN: si resulta positivo el
proyecto es rentable. En este
curso recomendamos evaluar los
proyectos complementando el
enfoque financiero con el estra-
tégico.
ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN
Los flujos de caja deben ser
una representación cuantitativa
de las consideraciones estratégi-
cas que motivan las posiciones a
favor o en contra del proyecto.
Para esto, la evaluación debe in- mantener esta ventaja en el
corporar el análisis de la ventaja tiempo.
competitiva y también las fuer-
zas dinámicas que dificultan el cieras y estratégicas deben coin-
ara evaluar correctamente
P un proyecto hay que ser un
poco paranoico para no olvi-
dar las amenazas a la sustenta-
ción de las altas rentabilidades.
Es un hecho que nada bueno du-
ra para siempre.
Los lectores pueden errónea-
mente concluir que la incorpora-
ción de las amenazas a la susten-
tación siempre empeora la renta-
bilidad de las inversiones. Efecti-
vamente, los nuevos negocios
pierden parte de su potencial
rentabilidad por la reacción de la
competencia y de otros actores.
Sin embargo, la incorporación de
estas amenazas normalmente au-
menta la rentabilidad de inversio-
nes que hacen más sustentable la
ventaja competitiva de los nego-
cios existentes. Ese fue el caso de
la inversión de US$ 150 millones
realizada para introducir Gillette
Sensor en 1989.
Gillette creó la categoría de
máquinas de afeitar húmedas en
1901. En 1988, todavía mantenía
una posición de líder en este mer-
cado. Sus recargables (Atra y Trac
II), que competían principalmen-
te contra las de Schick, tenían un
40% de participación en la cate-
goría. Su desechable (Good
News), que competía principal-
mente con las de BIC, tenía un
24% de participación.
El problema era que el seg-
mento de las máquinas desecha-
bles, creado por BIC en 1975, ga-
EL CONTENIDO DE ESTA CLASE PERTENECE A LOS
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cidir. Considere el caso de un
distribuidor de petróleo que
Las recomendaciones finan- analizaba la conveniencia de
promover un oleoducto cons-
naba participación en el mercado
de afeitada húmeda a razón de
dos puntos porcentuales por año
a costa de las máquinas de cartu-
EN AMBIENTES cho. En 1988, las desechables ha-
COMPETITIVOS, LA bían alcanzado una participación
ALTERNATIVA DE NO del 41%. La continuación de esta
INVERTIR PUEDE SER sustitución implicaba una pérdi-
da paulatina de ventaja competi-
MÁS RIESGOSA tiva neta para Gillette. Esto se tra-
ducía en menores márgenes para
las máquinas desechables: sus
máquinas de cartucho genera-
ban un margen de utilidad sobre
PATRICIO DEL SOL
ventas de 37% mientras que sus
máquinas desechables genera-
ban uno de 33%.
Sensor fue la máquina de afei-
tar introducida con más éxito en
la historia y Business Week y For-
tune la eligieron en 1990 el pro-
ducto del año. Sensor, que sinte-
tizaba el mayor número de avan-
ces tecnológicos que se habían
combinado nunca en un sistema
de afeitado, era la antítesis de las
máquinas desechables. Su lanza-
miento tuvo un impacto muy po-
sitivo en el valor de las acciones
de Gillette porque logró revertir
esta tendencia de sustitución y
consecuente pérdida de ventaja
competitiva. La rentabilidad del
proyecto Sensor sólo podía ser
correctamente estimada a la luz
de un análisis de la sustentación
de la ventaja competitiva de los
productos de Gillette, con y sin su
lanzamiento.
El caso de Gillette Sensor nos
Coaching
Liderazgo
Recursos Humanos
Habilidades para la Venta
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truido por un consorcio que in-
cluía al distribuidor y a la mayoría
de sus competidores. La evalua-
ción económica arrojaba una
Lo importante es estar atento y no perder la ventaja competitiva.
recuerda que en ambientes com-
petitivos la alternativa de no in-
vertir puede ser tanto o más ries-
gosa que la de invertir. Cuando
existe competencia se debe te-
ner especial cuidado de no creer
que la alternativa sin inversión es
el “status quo”, una alternativa
en la cual la participación de mer-
cado, los precios y los costos per-
manecen constantes en el tiem-
po, ya que el hecho es que esto
rara vez ocurre. La mayoría de las
veces la alternativa de no invertir
significa una pérdida progresiva
de ventaja competitiva.
Como ya lo hemos planteado,
los compromisos irreversibles de-
ben evaluarse cuidadosamente
porque no sólo pueden generar
Innovación Derecho de la Empresa
Finanzas Negociación
Economía Estrategia
Gestión en la Minería Control de Gestión
Logística Evaluación de Proyectos
rentabilidad positiva. El oleo-
ducto reducía sustancialmente el
uso de los camiones tradicional-
mente utilizados para transpor-
tar petróleo hasta las estaciones
de servicio. La inversión requeri-
da para construir el ducto era
holgadamente compensada por
el ahorro en transporte.
Sin embargo, los ejecutivos
pensaban que promover el oleo-
ducto no era estratégicamente
conveniente, a pesar de los re-
sultados positivos de la evalua-
ción económica.
A lo largo de su historia la em-
presa había construido un exce-
lente sistema logístico de trans-
porte por camiones. Éste le ha-
bía dado una significativa venta-
ja en costos respecto a sus
competidores en la zona donde
se construiría el ducto. El oleo-
ducto, al hacer obsoleto este sis-
tema logístico, iba a reducir la
ventaja competitiva de la empre-
sa. Es decir, aunque el oleoducto
reduciría los costos de transpor-
te de esta firma, éste disminuiría
aún más los costos de la compe-
tencia.
El oleoducto implicaba un de-
terioro de la ventaja competitiva
de la distribuidora, por tanto, el
resultado positivo de la evalua-
ción económica era sospechoso.
Efectivamente, aunque la eva-
luación había considerado co-
ventajas sustentables, sino tam-
bién pérdidas irrecuperables. Es-
tos compromisos implican deci-
siones estratégicas que no pue-
den tomarse solamente en base a
consideraciones generales cuali-
tativas.
VENTAJAS SUSTENTABLES O
PÉRDIDAS IRRECUPERABLES
El nivel de esfuerzo cuantitati-
vo empleado en la evaluación de-
be ser directamente proporcio-
nal al grado de irreversibilidad de
la decisión.
El lanzamiento de Sensor era
una decisión que merecía un es-
fuerzo importante de análisis. In-
volucraba una inversión irrecupe-
Administración de Negocios
Administración de las Operaciones
Gestión de la Construcción
Administración de Proyectos
Análisis de los Estados Financieros
4 DE JULIO DE 2012
rrectamente los ahorros de cos-
tos generados por el oleoducto,
ésta había omitido su impacto en
los precios. Los precios del pe-
tróleo y la gasolina a público de-
pendían de los costos de las em-
presas más ineficientes, aquellas
con mayores costos. Así, una re-
ducción en estos costos debía
generar una reducción similar en
los precios.
Como el oleoducto iba a redu-
cir en mayor medida los costos
de los competidores más inefi-
cientes que los de la empresa
distribuidora en cuestión, el
oleoducto iba a reducir el mar-
gen de ésta (precio menos cos-
tos medios). Incorporando esta
reducción de precios, la rentabi-
lidad resultó negativa tal como lo
habían estimado “estratégica-
mente” los altos ejecutivos de la
empresa.
Texto guía del curso sin costo
para los matriculados.
rable de US$ 150 millones y sus
impactos eran complejos, por-
que afectaba negativamente las
ventas (canibalizaba) de los pro-
ductos vigentes de Gillette, sus
recargables y navaja desechable.
Sensor fue un compromiso
irreversible que generó ventajas
sustentables. Pero las decisiones
de Gillette también ilustran el la-
do negativo de los compromisos.
En 1998, probablemente motiva-
do por el éxito obtenido con Sen-
sor, Gillette realizó una segunda
decisión estratégica importante.
Invirtió ahora aproximadamente
mil millones de dólares para lan-
zar Mach 3, una inversión sustan-
cialmente mayor que la de Sen-
sor. Mach 3 es una sucesora de
Sensor aún más sofisticada.
Esta vez, sin embargo, el im-
pacto neto de esta decisión fue
evaluado por los analistas negati-
vamente; el valor de mercado de
Gillette bajó más de 2 mil millo-
nes de dólares el día que Mach 3
fue anunciado. Lo más probable
es que los analistas hayan estima-
do que los argumentos para lan-
zar Sensor en 1989 no eran váli-
dos para Mach 3 en 1998. Como
Sensor, Mach 3 tenía un impacto
negativo sobre las ventas de las
otras navajas de Gillette. Sin em-
bargo, Mach 3 tenía un impacto
incremental mucho menor que el
de Sensor en la reducción de la
participación de las navajas dese-
chables.