2019 Alarcon-Casaña PDF

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
GESTIÓN DE ALMACENAJE PARA REDUCIR EL

TIEMPO DE DESPACHO EN UNA DISTRIBUIDORA
EN LIMA
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y

Comercial
ALFONSO ALARCÓN CASAÑA
Asesor:
Mg. Gianni Michael Zelada García
Lima – Perú
2019
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
……………….………………………………………
Presidente
……………….………………………………………
Jurado 1
……………….………………………………………
Jurado 2
_________________________________________________
Entregado el: Aprobado por:
……………….……………………………………… ……………….………………………………………
Graduando Asesor de Tesis: Michael Zelada
2
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Alfonso Alarcón Casaña, identificada con DNI Nº 48301130, Bachiller del Programa
Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y comercial de la Facultad de Ingeniería
de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “Gestión de
Almacenaje para reducir el Tiempo de Despacho en una Distribuidora en Lima”.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los
resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias
han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo
expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, abril del 2018
…………………………..…………………………..
Alfonso Alarcón Casaña
DNI: 48301130
3
EPÍGRAFE
“Cree en ti mismo y todo lo que eres.

Reconoce que hay algo dentro de ti
que es más grande que cualquier obstáculo”
(Christian D. Larson)
4
Índice de contenidos
RESUMEN 16
ABSTRACT 17
INTRODUCCIÓN 18
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 19
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19
Problema General 19
Problema Específico 19
MARCO REFERENCIAL 20
Antecedentes 20
Nacionales 20
Internacionales 21
MARCO TEÓRICO 23
Almacén 23
¿Almacén o Almacenaje? 24
¿Qué es la Gestión de Almacenes? 24
Importancia de la Gestión de Almacenes 24
Objetivos de la Gestión de Almacenes 25
Funciones de los Almacenes 25
Procesos de la Gestión de Almacenes 26
Planificación y Organización 26
Diseño de la red de distribución de la compañía 26
Responsabilidades de la Gestión de Almacenes 27
Ubicación de almacenes 27
Tamaño de los almacenes 27
Diseño y Lay-Out de los almacenes 27
Ciclo de Almacenamiento 28
Recepción 28
Almacenamiento 28
Picking/preparación de pedidos 28
5
Despacho 29
Control de Inventario/Stocks 29
Movimiento 29
Last in – First Out (LIFO) 29
First in – First Out (FIFO) 30
First Expired – First Out (FEFO) 30
Tiempo de Traslado del Operario 30
Tiempo de Ubicación de Producto 31
Tiempo de Picking (extracción de producto) 31
Definición de Procesos 31
Tipos de Procesos 32
Procesos estratégicos 32
Procesos Core 32
Procesos de Apoyo 32
Macro proceso 32
Mapa de Procesos 32
Logística 33
Relación Logística – comercial 33
Definición de Inventario 33
Clasificación de los inventarios 34
Por su grado de Transformación 34
Inventario de Materias Primas 34
Inventario de Producción en Proceso 34
Inventarios de Productos terminados 34
MRO 35
Por su categoría funcional 35
Inventario de Cíclico 35
Inventario de Seguridad 35
Inventario de previsión 35
6
Inventarios Estaciónales 36
Inventarios en Tránsito 36
Costos de Inventario 36
Costo de Pedido 36
Costo de Capital 37
Costo por Deterioro 37
Costo de Preparación 37
Costo de Almacenaje 37
Costo de Penalización 37
Costo de Mantener el Inventario 38
Gestión de Inventario 38
Sistemas de control de inventarios 38
Conceptos de sistemas de control 38
Decisiones de Inventario 38
Objetivos de los Inventarios 39
Para mantener la independencia entre operaciones 39
Para cubrir la variación en la demanda 39
Para permitir flexibilidad en la programación de la producción 39
Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas 40
Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido 40
Sistemas de Gestión de Inventario 40

Análisis o Clasificación ABC 40
Herramientas de Calidad 41
Diagrama de Ishikawa 41
Hojas de Comprobación 41
Diagrama de Pareto 42
Gráficos de control 42
Medición del Trabajo 42

Estudio de Tiempos con cronómetros 43
Seleccionar el trabajo 43
7
Seleccionar un operario “calificado” 43
Análisis del trabajo 44
Dividir el trabajo en elementos 44
Ejecutar mediciones de prueba y ejecutar una muestra inicial 44
Determinar el tamaño de muestra 45
Método Estadístico 45
Método Tradicional 45
Cronometraje 47
Cronometraje acumulativo 48
Cronometraje con vuelta a cero 48
Calificar la actuación del operario 48
Estimación de tolerancias 49
Estudio de Tiempos y Movimientos 50
Diagrama de Actividades de los Proceso a Medir 52
Definición de las 5 “S” 53

Inicios de las 5 “S” 53
Ventajas 54
Objetivos de las 5S 54
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN 55
Objetivo General 55
Objetivo Específico 55
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 56
Teórica 56
Práctica 56
Social 56
HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN 57
MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN 58
METODOLOGÍA 59
Paradigma 59
Enfoque 59
8
Método 59
VARIABLES 60
Independiente 60
Dependiente 60
POBLACIÓN Y MUESTRA 60
Población 60
Muestra 60
Unidad de Análisis 60
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS 61
PROCEDIMIENTO DE RECOPILACIÓN DE DATOS 62
RESULTADOS 78
Medición de la gestión de almacenaje Inicial 80
Medición de la nueva gestión de almacenaje 91
Comparación de Resultados 96
Límites de Control 100
Prueba de Hipótesis - Homogeneidad de varianzas 101

Tiempo de Ubicación de Producto 102
Tiempo de Picking 103
Prueba de Hipótesis - Diferencia de Medias 104

Tiempo de Ubicación de Productos 106
Tiempo de Picking 108
DISCUSIÓN 110
CONCLUSIONES 111
RECOMENDACIONES 113
REFERENCIAS 114
ANEXOS 118
9
Índice de tablas
Tabla 1. Calculo del Número de Observaciones 47

Tabla 2. Evaluación de Desempeño 49
Tabla 3. Estimación de Tolerancias 50
Tabla 4. Definición de las Hipótesis 57
Tabla 5. Matriz de Consistencia 58
Tabla 6. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión del Pedido y Almacén 65
Tabla 7. Matriz de Los 5 ¿Por qué? 66
Tabla 8. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto) 67
Tabla 9. Matriz de Priorización de Problemas 68
Tabla 10. Cuadro de Frecuencia de Problemas 70
Tabla 11. Cuadro de Frecuencia Total 71
Tabla 12. Descripción de Productos por Familia 73
Tabla 13. Ventas por Año y por Familia 74
Tabla 14. Ventas Promedio 74
Tabla 15. Estudio Preliminar de Observaciones 78
Tabla 16. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado 80
Tabla 17. Toma de Tiempos para el proceso de Ubicación 80
Tabla 18. Toma de Tiempos para el Traslado del Carro 80
Tabla 19. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking 80
Tabla 20. Primera “S”: Seiri (Clasificar) 81
Tabla 21. Segunda “S”: Seiton (Orden) 82
Tabla 22. Tercera "S”: Seiso (Limpieza) 82
Tabla 23. Cuarta “S”: Seiketsu (Estandarizar) 83
Tabla 24. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación) 83
Tabla 25. Adherencia al Orden - Situación Actual 84
Tabla 26. Distribución del Estante N° 1 87
Tabla 30. Código de Familias de Mieles 89
Tabla 31. Código de Familia de Apícolas 89
Tabla 32. Código de Familia de Accesorios 90
Tabla 33. Código de Familia de Decorativos 90
Tabla 35. Toma de Tiempos para el Proceso de Ubicación 91
10
Tabla 37. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking 91
Tabla 38. Primera “S”: Seiri (Clasificar) 92
Tabla 39. Segunda “S”: Seiton (Orden) 92
Tabla 40. Tercera“S”: Seiso (Limpieza) 93
Tabla 41. Cuarta“S”: Seiketsu (Estandarizar) 93
Tabla 42. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación) 94
Tabla 43. Adherencia al Orden - Nueva Gestión de Almacenaje 94
Tabla 44. Grado de Adherencia - T. Traslado 96
Tabla 45. Grado de Adherencia - T. de Ubicación de Producto 97
Tabla 46. Grado de Adherencia y Tiempo de Picking 98
Tabla 47. Grado de Adherencia - Tiempo de Traslado del Carro 99
11
Índice de Figuras
Figura 1. Pasos para la Medición de Tiempo 43

Figura 2. Ecuación para el cálculo de observaciones 45
Figura 3. Secuencia de Pasos 51
Figura 4. Fases de las 5" S" 53
Figura 5. Frecuencia de Problemas por Área 71
Figura 6. Descripción de Familias 72
Figura 7. Diagrama de Pareto de Ventas 75
Figura 8. Organigrama de la Empresa 76
Figura 9. Puntaje de Evaluación 84
Figura 10. Distribución del Estante 85
Figura 11. Puntaje de Evaluación 95
Figura 12. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado 96
Figura 13. Grado de Adherencia vs Tiempo de Ubicación 97
Figura 14. Grado de Adherencia vs Tiempo de Picking 98
Figura 15. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado del Carro 99
Figura 16. Límite de Control 100
Figura 17. Límite de Control 100
12
Índice de Anexos
Anexo 1. Descripción de la Empresa 118

Anexo 2. Productos Apícolas 119
Anexo 3. Encuestas 121
Anexo 4. Indicadores de Gestión 137
Anexo 5. Plan de Capacitación de las 5S 146
Anexo 6. Fotos de la Implementación de las 5S 149
Anexo 7. Criterios para la Valoración de las 5S 157
13
DEDICATORIA
A mi familia, por su apoyo y motivación
constante durante todo el proceso de
mi investigación
14
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la empresa La Casa de la Miel

por su apoyo y colaboración, brindándome
siempre la información necesaria durante el
proceso de desarrollo de mi investigación.
15
RESUMEN
En el presente trabajo de tesis, se desea reducir el tiempo de despacho, el cual se

encuentra comprendido por el tiempo de traslado que invierte el operario dentro de
almacén para la atención de cada orden de compra, el tiempo que invierte el operario
en ubicar los productos requeridos dentro de los estantes y el tiempo de picking que se
refiere a la extracción de los mismos. En un inicio se encontró un área de almacén sin
criterios de distribución y organización, es decir una inadecuada gestión de almacenaje.
Esto llegaba a perjudicar a los procesos existentes en la empresa y de forma directa al
área de almacén, incluyendo los operarios, asistentes y jefes, dado que cada vez que
se generaba una orden de compra, surgían demoras, retrasando el proceso de
despacho y a la vez producía cierto grado de incomodidad en las otras áreas. Por tal
motivo el objetivo principal de la tesis es reducir el tiempo de despacho, desarrollando
una nueva gestión de almacenaje que mejora la distribución y organización presente en
almacén, además de pautas de orden y limpieza para el área. Las etapas presentadas
en el trabajo se inician con visitas a la empresa, reuniones y entrevistas con el personal
para conocer desde su punto de vista la situación actual de la empresa, para la
determinación de la problemática se aplicaron dos herramientas de calidad, la técnica
de los 5 ¿Por qué?, para hallar el origen de problemas, y complementando se usó el
diagrama de Ishikawa. Esto permitió conocer la inadecuada gestión de almacén. Así
mismo se elaboró un mapa de procesos general de la empresa con el fin de identificar
los procesos clave dentro del área de almacén y a partir de ello, establecer los
problemas del presente trabajo. Por medio de hojas de comprobación se midió el grado
de adherencia al orden (clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina),
además se realizó la medición de tiempos para comparar los tiempos invertidos para el
traslado del operario, la ubicación de productos y el tiempo de picking de la gestión de
almacenaje inicial con los nuevos tiempos invertido en cada uno de los procesos en la
nueva gestión de almacenaje. En síntesis, a través de la nueva gestión de almacenaje
se generó una adecuada organización y distribución dentro de los estantes de almacén,
esto sumado a la creación de familias para facilitar el control y evaluación de los
productos, además de la creación de códigos únicos para su identificación y
diferenciación del resto, permitió un aumento en el grado de adherencia al orden y ayudó
a la reducción de los tiempos dentro de almacén
Palabras claves: Gestión de almacenaje, grado de adherencia al orden, tiempo de

traslado, tiempo de ubicación, tiempo de picking.
16
ABSTRACT
The thesis wants to reduce the dispatch time, which is comprised by the tranfer time that
the operator invests in the warehouse for attention of each purchase order, the time that
the operator invests in locating the required products inside the shelves and the picking
time that refers to the products extraction. At the beginning, the warehuse was found
without distribution and organization criteria, in other words an inadequate warehouse
management. This came to harm the existing processes in the company and directly the
warehouse área, including operators, assistans and managers, besides each time a
purchase order was generated, there were delays in the dispatch process and also
produced discomfort in the other áreas. For this reason, the main objective is to reduce
the dispatch time, developing a new warehouse management that improve the
distribution and organization, as well as order and cleanliness guidelines for the área.
The stages presented in this project begin with visits to the company, meetings and
interviews with the staff to know form their point of view the current situation of the
company, for the determination of the problems were applied two quality tools, the 5-why
analysis to find the source of the problems and complementing this, the Ishikawa
diagram was used. This allowed me to know the inadequate warehouse management.
In the other hand, a general process map of the company was developed in order to
identify the key processes within the warehouse área and based on this, establish the
problems of this Project. By means of check sheets, the degree of adherence to order
was measured (classification, order, cleanliness, standardization and discipline), in
addition, a time measurement was performed to compare the transfer time, locating time
and the picking time of the initial situaction with the new times during the new warehouse
management. In short, through the new warehouse management an adequate
organization and distribution was generated inside the warehouse shelves, this added to
the creation of families to facilitate the control and evaluation of the prodcuts, as well as
the creation of unique codes for its identificaion and differentiation from the rest, allowed
an increase in the degree of adherence to order and reduce the times inside the
warehouse.
Key words: Warehouse management, degree of adherence to order, transfer time, locating
time, picking time
17
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la alta competencia que existe dentro de las organizaciones, obligan a

que estas ofrezcan un producto de calidad y para ello se necesita que los mismos se
mantengan almacenados en condiciones adecuadas para evitar daños o deterioros y
que estos puedan ser reconocidos de una manera sencilla.
Hay muchas razones para constituir y mantener inventarios, y estos pueden

desempeñar diversidad de papeles en la vida de cada organización. Con el fin de
controlar y manejar los artículos que entran, pasan por y salen de las instalaciones, es
importante entender no sólo dónde se encuentra físicamente determinado artículo en un
momento dado, sino también de qué manera se reconoce su existencia dentro del
sistema. (Muller, 2011, p. 17)
Así mismo, las empresas han podido observar como el mix de sus productos ha
aumentado a lo largo de los años, es decir si antes vendían una baja cantidad de
productos, hoy en día venden una gama mayor de éstos. Evidenciando la importancia
de tener un almacén adecuado, ordenado y limpio que pueda disponer de dichas
cantidades. Sin embargo, el planteamiento de una nueva gestión de almacenaje no solo
depende de tener una buena idea, se requiere del compromiso y aporte de cada
miembro y de un sistema adecuado que nos permita controlar nuestro inventario y
almacenarlo de tal forma que su ubicación pueda ser reconocida fácilmente, pues se
requiere que el despacho de los productos sea rápido, lo que generaría un ahorro de
tiempo a las empresas.
Hoy en día existen diversos métodos para mejorar la gestión de inventario y

almacenaje en las empresas, pero a través de la identificación de los problemas que
tiene la Casa de La Miel, el proyecto en mención tiene como objetivo una gestión de
almacenaje para reducir el tiempo de despacho, para que de esta forma se tenga un
mejor control de los productos y una adecuada distribución en almacén que ayude a
reducir tiempo dentro de los procesos.
La metodología, las diversas técnicas y las estrategias aplicadas se expondrán

y detallarán en los posteriores capítulos.
18
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Planteamiento del Problema
Actualmente la empresa presenta una inadecuada distribución de almacén, es decir no

existe una organización o criterio de ordenamiento de sus productos en almacén
originando demoras en el despacho, como el tiempo de traslado del operario dentro de
almacén, el tiempo de ubicación de los productos dentro de los estantes y el tiempo de
picking, además carece de un control permanente de los movimientos de sus productos,
generando compras adicionales.
Adicionalmente se identificó que la empresa carece de indicadores para evaluar

sus procesos, impidiendo de esta forma establecer oportunidades de mejora para sus
áreas y el equipo de trabajo.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Problema General
¿En cuánto mejorará la nueva gestión de almacenaje, el tiempo de despacho?
Problema Específico
¿En cuánto mejorará el tiempo de traslado del operario al implementar la nueva

gestión de almacenaje?
¿En cuánto mejorará el tiempo de ubicación de producto al implementar la

nueva gestión de almacenaje?
¿En cuánto mejorará el tiempo picking al implementar la nueva gestión de

almacenaje?
19
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Nacionales
Villena (2014), de la USIL presento una Tesis Titulada: “Elaboración de una propuesta
de mejora para la gestión de compras, inventario y almacenaje”, en donde los problemas
eran los elevados inventarios, desorden en el área de almacén, no existía información
de los movimientos de los materiales, la perdida de activos, debido a que no se contaba
con un registro de éstos. Para ello se implementó racks y pallets para el cuidado y orden,
ubicaciones adecuadas en almacén, asignar los materiales de cada proyecto a una zona
de picking para facilitar el despacho y capacitación al personal que ayudaría a las
negociaciones y evitaras compras innecesarias.
Pacheco (2014), de la UPC presento una Tesis Titulada: “Propuesta de Mejora

en la Gestión de Inventario para el almacén de insumos en una empresa de consumo
masivo”, En donde el problema radicó en la existencia de un capital inmovilizado en el
almacén, generando que estos se dañen y no ser adecuados para la producción. Para
ello, se aplicó el diagrama ABC para determinar el porcentaje de desperdicios, el EOQ
para saber cuándo y que cantidad ordenar, mapa de procesos para identificar los
procesos y el planteamiento de indicadores para llevar un mejor control de los productos.
Albujar & Huamán (2014) de la Universidad Autónoma del Perú, presentaron una
Tesis Titulada: “Estrategias de Control de Inventarios para optimizar la producción y
rentabilidad de la empresa Agro Macathon S.A.C.”, en donde la empresa contaba con
registros genéricos sobre el inventario de alimentos e insumos, lo cual impedía trabajar
los temas contables. Para ello se realizó toma de inventarios físicos para tener la
información adecuada, agrupar los insumos para diferenciar los actuales de los
próximos a caducar, se elaboraron cuadros didácticos que brindan información sobre
los insumos de cada producto y su estado y la implementación del software que ayude
a la empresa a obtener control de sus inventarios.
Albujar & Zapata (2014) de la Universidad Señor de Sipan presentaron una Tesis
Titulada: “Diseño de un sistema de gestión de inventarios para reducir las pérdidas en
la empresa TAI LOY S.A.C”, en la cual existía un inadecuado control de inventarios y
almacenamiento e inadecuado proceso de facturación y logístico. Se usó el diagrama
causa-efecto para determinar la situación actual de los procesos, el método de
20
proyección estacional para conocer la demanda por temporada, el método de revisión
periódica para gestionar los inventarios, se realizó un flujo de procesos para la
planificación del área de ventas, además de plantear indicadores y el análisis ABC para
conocer los productos de mayor demanda.
Hidalgo (2017), presentó: “Propuesta de un Sistema de Gestión de Inventario

Aplicado al Programa Comercial de la Empresa Frio Aéreo Asociación Civil”, en donde
la empresa no contaba con un sistema de gestión de inventarios, que permita conocer
cuándo y cuánto comprar, no tenía claridad para almacenar los productos. Se utilizó el
análisis ABC para conocer los productos de mayor relevancia, el modelo de suavización
exponencial simple para pronosticar la demanda futura, el método de lote óptimo de
pedido, el punto de pedido y trabajar por pedido para conocer cuándo y cuánto comprar,
se realizó un cuadro detallado de productos y sus posiciones para calcular la capacidad
de almacenamiento necesario que permita ubicar los productos según la clasificación
ABC y niveles óptimos de inventario.
Internacionales
Martínez (2013), de la Universidad Austral de Chile presento una Tesis Titulada:

“Propuesta de mejora al modelo de gestión de inventarios y abastecimiento para el área
de abastecimiento, farmacia y bodega del hospital base de Puerto Montt. En ella el autor
considero necesario elaborar un estudio para conocer la gestión de compras e
inventarios. Esto con el fin de desarrollar cambios que mejoren los procesos implicados
y el desempeño, reduciendo costos, tiempos y los inventarios en almacén. Por medio
de los resultados obtenidos, se desarrolló una propuesta que género cambios en los
procesos de la organización. A partir de la cual se trabajó el modelo de gestión de
inventarios y compras, incluyendo en este la implementación de indicadores, datos
históricos, categorías de productos y una propuesta de interfaz.
Manríquez (2015), de la Universidad de Chile presento una Tesis Titulada:

“Mejora de los Niveles de Servicio a partir de una correcta compensación de
inventarios”. Los problemas del presente estudio se debieron a situaciones de colapso
en el suministro de los equipos y en la capacidad de almacenaje. Y esto se debió a la
inadecuada planificación de abastecimiento y el sistema de información que no daba
soporte a la planificación. Para ello, se propuso un sistema de apoyo, incluyendo una
política de abastecimiento contrarrestando con un pronóstico de ventas. Con ello se
21
logró cambiar la cultura de planificación de la empresa, además de reconocer el
comportamiento del mercado.
Cajamarca & Mendoza (2017), de la Universidad Católica de Santiago de

Guayaquil presentaron un Trabajo Titulado: “Propuesta de Gestión de Inventarios en la
empresa APRACOM S.A.”, en donde la inexistencia de políticas de inventario,
diferencias en la toma de inventarios, retrasos en los tiempos de entrega de los
proveedores. Generaron una gestión de inventarios deficientes y retrasos en las
instalaciones de equipos AQ1. Para ello se usó el análisis ABC de las partes y materiales
de la línea AQ1, reorganizar los procesos de ingreso y salida de los materiales,
establecer máximos, mínimos y puntos de re-orden, crear políticas para el área de la
bodega, con lo cual se redujo costos innecesarios y aumento la satisfacción del cliente.
Dávila & Salcedo (2018) de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil,

presentaron un Trabajo Titulado: “Propuesta de Mejora de la Gestión de Inventarios en
la Empresa Fermagri S.A., en donde, se analizó el proceso de gestión de inventarios, y
con ello se evidenció los problemas en el control de inventario de la empresa. Para
mantener un registro adecuado, se aplicó el análisis ABC, se planteó registrar las
políticas de inventario, con el fin de anticipar la demanda y que en el momento indicado
se llegue al punto de re-orden, esto debido a la falta de políticas de inventarios y que
por medio de esta información inicie de forma inmediata y eficaz el requerimiento de
pedido, teniendo un stock de seguridad para el periodo de abastecimiento.
Riaño (2018), de Universidad Católica de Colombia presento un Trabajo

Titulado: “Propuesta de mejoramiento de inventario actual con el Análisis Inventarios
ABC para la empresa YAMBAL de Colombia S.A.S, los problemas eran retrasos en el
abastecimiento o vencimiento de los productos, para lo cual se recomendó mantener un
control de inventario periódico lo que ayudo a reducir el margen de error que presenta
actualmente, además que evitó perdidas, generando mejoras en los procesos.
22
Estado del Arte
Luego de haber revisado a diversos autores que hablen sobre los temas de gestión de
inventario y almacén, se pueden observar sistemas adecuados para el control del
inventario y mejoramiento de la distribución en almacén. No obstante, hay distintos tipos
de técnicas que usan con el objetivo de mejorar la situación actual de las empresas.
En relación a la propuesta de mejora para la gestión de almacenaje, se

encuentran en diversos trabajos de investigación, tesis y proyectos nacionales, así como
en algunos internacionales. Los cuales en muchos casos usan el Diagrama de Pareto,
técnicas para mejorar las distribución de almacén, agilizar los procesos mediante la
toma de tiempos, aplicación de las 5s para el grado de adherencia al orden con el fin de
cumplir sus objetivos, además de herramientas de calidad para determinación de los
problemas e indicadores para controlar los productos y procesos.
Por tanto, es interesante ver cómo tanto en tesis nacionales e internacionales,

se utilizan este tipo de herramientas, para dar solución a los problemas que presentaban
las empresas. Y de esta forma mostrarnos una vez más la importancia de la gestión de
inventario y almacenaje.
MARCO TEÓRICO
Almacén
La palabra almacén se define como el edificio o lugar donde se guardan o depositan

mercancías o materiales y donde, en algunas ocasiones se venden artículos al por
mayor. No obstante, el almacén como <<depósito de mercancías>> ha pasado por
varias denominaciones a lo largo de la historia. (Escudero, 2014, p. 18)
El almacén es un espacio delimitado que puede ser abierto, al aire libre (Por
ejemplo, una campa), o cubierto, sin paredes (por ejemplo almacenes de materias
primas, como arena o estiércol), con alguna pared o totalmente cerrado (por ejemplo,
cámaras frigoríficas, cámaras de congelación, almacenes automáticos o archivos)
(Flamarique, 2017, p. 9)
Los Almacenes son aquellos recintos o instalaciones en los que se guardan los
stocks físicos o existencias y a la vez se preparan envíos para clientes, para otros
almacenes y también para proveedores, como es el caso de las devoluciones. (de
Diego, 2018, p. 90)
23
¿Almacén o Almacenaje?
La diferencia entre <<almacén>> y <<almacenaje>> es que el almacén es un lugar

donde se realizan operaciones de almacenaje; el almacenaje es el conjunto de
actividades o tareas que tienen por objeto almacenar y custodiar aquellos stocks que no
están en proceso de transformación o se encuentran en trayecto desde los proveedores
o hacia los clientes. (Escudero, 2014, p. 18)
¿Qué es la Gestión de Almacenes?
Es el proceso de la función logística que se encarga de la recepción, almacenamiento y

movimiento dentro de un mismo almacén de cualquier material, ya sea materias primas,
productos semi-elaborados o productos terminados, además del tratamiento e
información de los datos generados. (Rubio & Villaroel, 2012, p. 10)
Importancia de la Gestión de Almacenes
El propósito fundamental de un almacén es alojar mercancías. Sin embargo, algunos

almacenes también ofrecen otras funciones cruciales.
Por ejemplo, un almacén puede servir como un punto de consolidación,

recopilando envíos de múltiples fuentes para enviarlos en un camión totalmente
cargado, que resulta más barato.
De manera alternativa, un almacén puede proporcionar una función de partición

del volumen al aceptar un envió entrante más barato en un camión completo y después
dividir él envió para su distribución a los sitios individuales.
Además de manera similar a un eje aeroportuario central, un almacén puede

servir simplemente como una instalación de paso: aceptando envíos de una variedad
de fuentes y recombinándolos para su distribución a múltiples destinos, con frecuencia
sin necesidad de almacenar ningún producto durante la transición.
Por último, un almacén puede servir como un punto de aplazamiento en el

proceso, proporcionando el procesamiento de valor agregado para el cliente final, justo
antes del envió. (Render & Heizer, 2014, p. 445)
El almacenaje de productos o materiales es una necesidad para la mayoría de

las empresas industriales, comerciales o de servicios. En su actividad, estas
24
organizaciones necesitan compensar los desequilibrios entre la oferta y la demanda.
(Flamarique, 2017, p. 10)
El almacén forma parte del proceso distributivo, pues es el último eslabón, en la

cadena de suministros de los productos a los clientes, conectando el departamento de
compras con el departamento de distribución física. Es importante destacar que una de
las características principales de los almacenes es que no añaden valor de forma directa
a los materiales con los que opera, pues su función es la de manipularlos de forma
adecuada y conservarlos en las condiciones óptimas. (Rubio & Villaroel, 2012, p. 11)
En determinadas situaciones, la empresa de la cadena de suministros produce

estacionalmente para vender sus productos durante periodos más largos y a una tasa
constante, en estos casos, requerimos de almacenes donde podamos conservar los
inventarios que nos permitan acoplar la oferta con la demanda. Por ejemplo, la
producción de productos agroindustriales se da un periodo corto de tiempo-que
corresponde a su cosecha y envasado, mientras que su comercialización se da en un
periodo de tiempo comparativamente mayor. (Carreño, 2014, p. 65)
Objetivos de la Gestión de Almacenes
Para esta sección tan importante (Carreño, 2014), menciona que el problema de la
localización de materiales dentro del almacén consiste en decidir la distribución física
de los productos dentro de los almacenes con el objetivo de:
 Minimizar los costos de manipulación de mercancías

 Minimizar las distancias totales recorridas en los almacenes
 Ajustarse a las necesidades de la preparación de pedidos
 Maximizar la utilización de los espacios
 Evitar las incompatibilidades entre los diferentes tipos de mercancías
 Reducir las posibilidades de accidentes o siniestros
 Facilitar el control sobre los materiales
 Mejorar la seguridad en el almacén (p. 75)
Funciones de los Almacenes
Los almacenes son centros reguladores del flujo de existencias que están estructuradas
y planificados para llevar a cabo funciones de almacenaje, como: recepción, custodia,
conservación, control y expedición de mercancías y productos. (Escudero, 2014, p. 18)
25
De modo general, el almacén tiene como función primordial la de custodiar,
proteger y controlar los bienes en él depositados, así como tratar de conseguir que estos
bienes proporcionen el servicio esperado, logrando que las mercancías tengan una
rotación de lo más eficiente, es decir, que circulen lo más rápidamente posible. Esto
último se debe a que todo manejo y almacenamiento de materiales y productos conlleva
un elevado coste, por lo que es conveniente conservar el menor nivel de existencias sin
caer en rotura de stock. (Serrano, 2014)
De esta manera (Rubio & Villaroel, 2012), nos describen las funciones de los almacenes
dentro de la organización:
 Protección de los productos almacenados contra incendios, robos y deterioros.

 Controlar el acceso de las personas autorizadas al acceso de los elementos
almacenados
 Control exhaustivo de las existencias en todo momento
 Informar de manera precisa y constante al departamento de compras del nivel de
existencias.
 Recepción e identificación de la mercancía
 Controlar la salida de artículos
 Marcar y ubicar la mercancía para facilitar su accesibilidad. (p. 12)
Procesos de la Gestión de Almacenes
Planificación y Organización
La planificación óptima del almacén debe gestionar los recursos disponibles y prevenir
las necesidades, para que los materiales y los productos siempre se encuentren cuándo
y dónde se necesitan. (Escudero, 2014, p. 24)
Diseño de la red de distribución de la compañía
El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los

almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de
productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de
almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa
de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el
tamaño de los mismos. (Salazar, 2016)
26
Responsabilidades de la Gestión de Almacenes
La planificación de accesos y cerramientos se debe enfocar para reducir accidentes y

disminuir las interferencias entre camiones, medios de carga y descarga y el personal
que circula a pie por las vías de servicio. (Escudero, 2014, p. 34)
Ubicación de almacenes
La empresa, en función de su actividad principal, puede necesitar uno o varios tipos de

almacenes y la primera decisión que debe tomar es si estos serán de propiedad, en
alquiler o ambos. Una vez que se han tomado las decisiones sobre la titularidad, el paso
siguiente es planificar la ubicación; diseño y distribución de espacios; equipamiento de
instalaciones y medios mecánicos; recursos humanos para almacenaje y manipulación
de mercancías. (Escudero, 2014, p. 24)
Tamaño de los almacenes
(Rubio & Villaroel, 2012), mencionan que la dimensión del almacén debe corresponder
principalmente a los productos a almacenar y a la demanda; pero además es necesario
tener en cuenta otros factores:
 Niveles de servicio al clientes

 Sistemas de manipulación y almacenaje necesarios
 Tiempos de producción
 Economías de escala
 Requisitos de pasillos
 Oficinas necesarias.
La capacidad de un almacén se expresa en m2 o m3. La mejor opción es la que hace

referencia al volumen (m3), ya que la altura del almacén es fundamental para
aprovechar al máximo su capacidad de almacenaje. (p. 17)
Diseño y Lay-Out de los almacenes
Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar
en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En
este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. (Salazar, 2016)
27
El layout corresponde a la distribución en la planta de las distintas zonas del
almacén, el cual debe planificarse para lograr la facilitación del flujo de los materiales.
(Carreño, 2014, p. 76)
Ciclo de Almacenamiento
Recepción
Consiste en dar entrada a los artículos enviados por los proveedores. Durante el proceso
de recepción se comprueba que la mercancía recibida coincide con la información que
figura en el albarán o nota de entrega. También se observa que las características,
cantidad, calidad, etc., se corresponden con el pedido. (Escudero, 2014)
La recepción de materiales constituye uno de los proceso de un almacén

logístico mediante el cual se reciben productos (materia primas, semiterminados,
terminados) procedentes de fábricas o incluso de otros almacenes. (Serrano, 2014)
Consiste en la descarga de los materiales de la unidad de transporte y su

colocación en las zonas de recepción, también llamadas canales de recepción. La
recepción finaliza cuando los productos son colocados en la zona de almacenamiento.
(Carreño, 2014, p. 85)
Almacenamiento
Se inicia una vez que los materiales han sido colocados en una ubicación de
almacenamiento y concluye cuando se inicia la preparación de pedidos. Esta actividad
está orientada a guardar y preservar los materiales, cuidándolos de manera que puedan
entregarse en condiciones óptimas. (Carreño, 2014, p. 86)
Almacenamiento es un proceso logístico aparentemente sencillo: conservar

durante un tiempo y en espacio definido bienes de consumo, industriales, o de negocio,
a la expectativa del requerimiento de un cliente industrial, comerciante, o consumidor.
(Vélez, 2014, p. 31)
Picking/preparación de pedidos
Es la tercera etapa del ciclo de almacenamiento consiste en la extracción de los

materiales pedidos desde el sistema de almacenamiento en donde estén ubicados. El
28
recorrido para la extracción de pedidos también es conocido como picking o surtidos de
pedidos, y debe ser organizados de manera tal que se incrementa la densidad del
recorrido a medida según las unidades logísticas extraídas por metro lineal recorrido.
(Carreño, 2014, p. 87)
Despacho
Consiste en la entrega de los materiales que guarda el almacén a los transportistas, a

cambio de una orden, vale de salida o nota de entrega, lo que constituye el comprobante
de la entrega efectuada. (Carreño, 2014, p. 87)
Control de Inventario/Stocks
Consiste en la verificación física de los productos, la cual debe realizarse durante todo
el ciclo de almacenamiento, desde la recepción hasta el despacho. Es importante
porque mantiene la exactitud del registro del kardex del almacén, permite una eficiente
renovación de los inventarios, facilita el picking o surtido de los pedidos y minimiza los
costos pérdidas de almacén.
Los aspectos a verificar en el control de stocks son: a) el tipo de producto, b) la

cantidad del mismo (unidades, peso, volumen, entre otros,), c) el estado de
conservación. El control de stocks también se denomina <<toma de inventarios>>, la
cual puede ser de dos tipos: toma masiva de inventarios y toma cíclica de inventarios.
(Carreño, 2014, p. 88)
Movimiento
En la operativa global del almacén, se emplean tres sistemas de gestión de las

existencias y de las salidas. (Flamarique, 2017, p. 22)
Last in – First Out (LIFO)
En este procedimiento, el producto recién entrado se ubica delante o encima del que ya
se tiene almacenado. Cuando llega un pedido, se toma el producto que está más a
mano, el primero que se encuentra y que normalmente coincide con el último que ha
entrado. (Flamarique, 2017, p. 22)
29
Su estrategia consiste en que los últimos materiales o productos en entrar serán
los últimos en salir. Es utilizado en la industria de alimentos, específicamente en el
sector de los frescos. (Castellanos, 2015, p. 34)
First in – First Out (FIFO)
La última mercancía entrada se debe ubicar de manera que facilite la salida del producto
con mayor antigüedad que se tenga en el almacén. Cuando llega un pedido dicho
producto, se toma el más antiguo. (Flamarique, 2017, p. 23)
Es el más utilizado y basa su estrategia en que las primeras salidas de los

productos del almacén corresponden a las primeras entradas de materiales llegadas al
almacén; en otras palabras, lo primero que entra es el primero que se expide.
(Castellanos, 2015, p. 34)
First Expired – First Out (FEFO)
Cuando el producto llega al almacén, se debe comparar la fecha de caducidad o de

consumo preferente con la misma referencia que ya haya almacenada y ubicarlo de
manera que el producto que venza primero sea el que esté en primer término para la
salida. Al llegar un pedido de dicho producto, se prepara el de la fecha de caducidad o
de consumo preferente más próximo. (Flamarique, 2017, p. 24)
Consiste en darle salida primero a los productos que tengan la fecha más
próxima de caducidad. Sistema utilizado en la industria farmacéutica. (Castellanos,
2015, p. 34)
Tiempo de Traslado del Operario
Antes de definir tiempo de traslado, debemos entender que es el traslado, este no es

más que la acción de llevar algo o alguien hacia otro lugar. En consecuencia (Pérez &
Merino, 2014), mencionan que el traslado puede ser, por lo tanto, la movilidad de
una persona.
Para el presente trabajo de investigación el tiempo de traslado se refiere a la

duración del movimiento que realiza el operario entre los estantes de almacén.
30
Tiempo de Ubicación de Producto
Para este punto, (Pérez & Merino, 2013), mencionan que la ubicación es el lugar en que
está ubicado algo o la acción y efecto de ubicar (situar, localizar o instalar en
determinado lugar o espacio)
Para el presente trabajo de investigación el tiempo de ubicación de producto se

refiere a la duración que el operario invierte para identificar los productos requeridos
dentro de los estantes de almacén.
Tiempo de Picking (extracción de producto)
Para este último punto, conocemos que el picking consiste en la extracción de

productos. (Pérez & Gardey, 2013), definen a la extracción como el acto y la
consecuencia de extraer: quitar, extirpar, eliminar.
Para el presente trabajo de investigación el tiempo de picking se refiere a la

duración del operario invierte para extraer los productos requeridos de los estantes de
almacén.
Definición de Procesos
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toma una o más entradas,
las transforma y proporciona una o más salidas para sus clientes. (Krajewski, Ritzman,
& Malhotra, 2013, p. 2)
Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los

transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los
insumos originales. (Chase & Jacobs, 2014, p. 108)
Un proceso es un conjunto de actividades agrupadas por características

similares que se desarrollan de manera secuencial, ordenada y sistemática que permite
la obtención de resultados para el logro de los objetivos. (Contreras, Olaya, & Matos,
2017, p. 31)
31
Tipos de Procesos
Procesos estratégicos
Son los procesos relacionados a la determinación de las políticas, estrategias, objetivos

y metas de la entidad, así como asegurar su cumplimiento. En relación a los procesos
estratégicos, la entidad debe crear los mecanismos que permitan monitorear y evaluar
el desempeño de cada proceso de la entidad. (Contreras, Olaya, & Matos, 2017, p. 39)
Procesos Core
Son los procesos de producción de bienes y servicios de la cadena de valor,

denominado también Proceso de Realización, Clave o Core Business. Los Procesos
denominados operativos o misionales son los que incorporan los requisitos y
necesidades del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios, y son encargados
de lograr la satisfacción del mismo, estos procesos tienen que agregar valor, concepto
relacionado a la cadena de valor. (Contreras, Olaya, & Matos, 2017, p. 39)
Procesos de Apoyo
Un proceso de apoyo proporciona recursos y entradas vitales para los procesos

centrales y es esencial para administrar negocios. Los procesos de apoyo proporcionan
recursos clave, capacidades u otras entradas que permiten que los procesos funcionen.
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 7)
Los procesos de apoyo son todas aquellas actividades de servicio dentro de la

empresa, que permiten realizar las tareas operativas o de negocio (contabilidad,
sistemas, legal, etc.) (Fabre, 2013)
Macro proceso
El proceso estratégico o macro proceso busca plantear la razón de ser del negocio,
satisfaciendo las necesidades de socios e inversionistas. (Fabre, 2013)
Mapa de Procesos
El mapa de procesos es un esquema gráfico, que representa los distintos procesos que
la organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y que ofrece una visión
en conjunto del sistema de gestión de una organización. (Contreras, Olaya, & Matos,
2017, p. 46)
32
Logística
La logística es una actividad empresarial que tiene como finalidad planificar y gestionar
todas las operaciones relacionadas con el flujo óptimo de materias primas, productos
semielaborados y productos terminados, desde las fuentes de aprovisionamiento hasta
el consumidor final. (Escudero, 2014, p. 2)
Relación Logística – comercial
La organización comercial busca poner los productos al alcance del usuario en las
cantidades y momentos que considere pertinentes, utilizando o no para ello canales de
distribución. El cómo lograr este objetivo comercial sin elevar los costos a niveles que
signifiquen pérdidas para la empresa es la tarea del área logística, específicamente de
la distribución. Para lograr esto, el área logística debe trabajar en forma estrecha con el
área comercial y conocer sus planes comerciales para, en base a ellos, diseñar y operar
el sistema de distribución mediante la medición y el control de variables básicas como
tiempo de respuesta y/o capacidad entre ellos.
Al igual que con la producción, el área comercial tiende a trasladar

frecuentemente a la logística pedidos << urgentes>> o << muy urgentes>> que deben
ser atendidos inmediatamente en nombre del buen servicio al cliente. Este tipo de
requerimientos generan nuevamente la sensación de un buen trabajo desordenado del
área comercial, produciendo las fricciones y discordias clásicas entre las áreas logísticas
y comerciales. (Carreño, 2014, p. 7)
Definición de Inventario
Inventario es una provisión de materiales utilizados para satisfacer la demanda del

cliente o para apoyar la producción de bienes y servicios. (Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, 2013, p. 309)
Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una

organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles con los
cuales se vigilan los niveles del inventario y determinan los que van a mantener, el
momento en que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos. (Chase
& Jacobs, 2014, p. 558)
33
Clasificación de los inventarios
Por su grado de Transformación
Inventario de Materias Primas
Materias primas (MP), son los inventarios necesarios para producción de bienes y
servicios. Se consideran la entrada para los procesos de transformación de la empresa.
Hace parte de esta clase de inventarios todo aquello que va a ser transformado
y/o integrado en un producto final de la empresa. Es decir, materias primas, que pueden
ser commodities, o productos semi-elaborados, como madera, o telas, o harina, pero
también componentes, como llantas o chips o balineras y que van a constituirse como
insumos en el producto terminando. (Vélez, 2014, p. 98)
Inventario de Producción en Proceso
Trabajo en proceso (WIP), consiste en artículos como componentes o ensambles

necesarios para elaborar un producto final en la manufactura. El WIP también se
presenta en algunas operaciones de servicio, como talleres de reparación, restaurantes,
centro de procesos de verificación y servicios de entrega de paquetería. (Krajewski,
Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 311)
Por otro lado, (Render & Heizer, 2014), menciona que el inventario en proceso
son materias primas que han sufrido ciertos cambios pero no están terminados. El WIP
existe por el tiempo requerido para hacer un producto (llamado tiempo de ciclo). (p. 477)
Inventarios de Productos terminados
Productos terminados (PT) en las plantas de manufactura, almacenes y tiendas son los
artículos vendidos a los clientes de la empresa. Los productos terminados de una
empresa pueden ser las materias primas para otra. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra,
2013, p. 311)
Son los bienes que son producto de un proceso de transformación efectuado en

la empresa y que están listos en almacén de productos terminados para ser entregados
en respuesta a una demanda de algún cliente. (Vélez, 2014, p. 98)
Son los productos que ya han pasado por todos los procesos productivos de la
empresa y están listos para su venta o consumo por la propia empresa. En los
34
almacenes que gestionan estos productos las recepciones están determinadas por las
salidas de producción y los despachos se realizan según llegan los pedidos de los
clientes. (Carreño, 2014, p. 15)
MRO
Para esta clase de inventarios (Render & Heizer, 2014), menciona que son inventarios
dedicados a los suministros de mantenimiento, reparación y operaciones necesarios
para mantener productivos la maquinaria y los procesos. Estos inventarios existen
porque no se conocen la necesidad y los tiempos de mantenimiento y reparación de
algunos equipos. (p. 477)
Por su categoría funcional
Inventario de Cíclico
Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar según tamaños de
lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios
de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los
inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema. (Mescco,
Machaca, & Apaza, 2013, p. 204)
Inventario de Seguridad
El inventario de seguridad es un registro excedente que protege contra las

incertidumbres en la demanda, el tiempo de entrega y los cambios de suministros. Los
inventarios de seguridad aseguran de que no se interrumpan las operaciones cuando
ocurren estos problemas, permitiendo que continúen las operaciones subsecuentes.
El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan

además de la demanda esperada. (Chase & Jacobs, 2014, p. 568)
Inventario de previsión
El inventario utilizado para absorber tasas disparejas de demanda o entrega, que con
frecuencia enfrentan las empresas, se conoce como inventario de previsión. (Krajewski,
35
Inventarios Estaciónales
Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más económicamente la
demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones en
la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de la producción de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse
frecuentemente. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 204)
Inventarios en Tránsito
El inventario que se crea cuando se ha emitido una orden para un artículo, pero no se
ha recibido, se conoce como inventario en tránsito. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra,
2013, p. 312)
Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos
que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen
porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes,
existe exclusivamente por el tiempo de transporte. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013,
p. 203)
Costos de Inventario
El costo de inventarios está referido todas las erogaciones realizadas por la entidad para
adquirir o producir un bien tangible o intangible, así como otros costos necesarios para
darle la condición y ubicación, por ejemplo, el flete al transportar inventarios desde
aduanas hasta la empresa, los estibadores que se contratan para ubicar los inventarios
adquiridos, los permisos y/o licencias para comercializar algún producto adquirido.
(Valdiviezo, 2017)
Conozcamos algunos de los tipos de costo que existen:
Costo de Pedido
Costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de producción
para un fabricante. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 310)
Estos costos se refieren a los administrativos y de oficina por preparar la orden

de compra o producción. Los costos de pedido incluyen todos los detalles, como el
conteo de piezas y el cálculo de las cantidades por pedir. (Chase & Jacobs, 2014, p.
560)
36
El costo de hacer pedidos incluye los costos de suministros, formatos,
procesamiento de pedidos, personal de apoyo, etcétera. (Render & Heizer, 2014, p. 483)
Costo de Capital
El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un activo respecto del retorno

esperando sobre activos de riesgo similar. El inventario es un activo; en consecuencia,
debemos utilizar una medida de costo que refleje de manera adecuada el enfoque de la
empresa para los activos financieros. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309)
Costo por Deterioro
Muchos productos se deterioran o se dañan cuando son almacenados durante mucho

tiempo. La naturaleza y el grado de deterioro varían de producto a producto, cuanto más
grande el inventario de un producto, tanto más altas pérdidas causadas por deterioros.
(Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 187)
Costo de Preparación
El costo involucrado en hacer cambios en una maquina o lugar de trabajo para producir
un artículo diferente es el costo de preparación. Incluye mano de obra y tiempo para
hacer el cambio, limpiar y algunas veces nuevas herramientas o equipos. (Krajewski,
El costo de preparación es el que se refiere a preparar una maquina o un proceso

para realizar la manufactura de un producto. El costo de preparación incluye la mano de
obra y el tiempo necesario para limpiar y cambiar herramientas o contenedores. (Render
& Heizer, 2014, p. 483)
Costo de Almacenaje
Los inventarios necesitan espacios y deben moverse dentro y fuera de almacén. Se

incurriría en costos de almacenar y manejar cuando una empresa renta espacio a largo
o corto plazo. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309)
Costo de Penalización
El costo de penalización, también conocido como costo de desabasto, es el costo de

carecer de suficiente inventario a mano para satisfacer una demanda cuando se
presenta. (Nahmias, 2014, p. 172)
37
Costo de Mantener el Inventario
El costo de mantener el inventario es la suma del costo de capital más los costos
variables de tener artículos disponibles, como costos de almacén y manejo, impuestos,
seguros y costos de mermas. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309)
Esta amplía categoría abarca los costos de las instalaciones de almacenamiento,

manejo, seguros, desperdicios, daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y costo
de oportunidad del capital. (Chase & Jacobs, 2014, p. 558)
Los costos de mantener inventario son los costos asociados con guardar o llevar
el inventario a través del tiempo. Por tanto, los costos de mantener el inventario también
incluyen la obsolescencia y otros costos relacionados con el almacenamiento, como
seguros, personal adicional y pago de intereses. (Render & Heizer, 2014, p. 482)
Gestión de Inventario
La gestión de inventarios consiste en administrar los inventarios que se requieren

mantener dentro de una organización para que tales elementos funcionen con mayor
efectividad y al menor costo posible (López J. , 2014, p. 13)
Sistemas de control de inventarios

Conceptos de sistemas de control
El inventario, la existencia física presente en cualquier momento, es una parte esencial

de cualquier sistema de suministros. Los inventarios productos existen para asegurar
que cuando un área requiera para el proceso de producción, los materiales correctos se
encuentren en localidad y disponibles en el momento oportuno en un lugar accesible.
La cantidad total de inventario en existencias, en cualquier momento dado, en todos los

puntos del sistema de suministros, puede ser substancial y su mantenimiento puede ser
costoso; por consiguiente, el manejo eficiente es crucial. (Mescco, Machaca, & Apaza,
2013, p. 184)
Decisiones de Inventario
Hoy las organizaciones deben afrontar las extensiones en las líneas de producto, la
introducción de nuevos productos, los requerimientos de servicio más alto y una
precisión por disminuir los costos. Este entorno operativo dinámico ha causado que las
38
organizaciones examinen sus políticas de inventario y de servicio al cliente para
encontrar la solución óptima que equilibre el servicio y el costo. Existen muchos métodos
para identificar y analizar estos puntos de equilibrio. Las organizaciones elegirán el que
se les sirva mejor de acuerdo con lo que definan sus mercados y metas corporativas.
Sin importar el método elegido, las decisiones acerca del inventario deben
considerar los puntos de equilibrio básicos entre costo y servicio que lo ilustra, sugiere
que las crecientes inversiones en inventario quizá generen niveles elevados de servicio
al cliente. Si bien hay evidencias de que esta relación existe en la industria, en la
actualidad la identificación de las soluciones logísticas que generarán niveles más altos
de servicio al cliente, mientras reducen las inversiones en inventario es una prioridad.
(Estrada, 2013, p. 69)
Objetivos de los Inventarios
(Chase & Jacobs, 2014), mencionan que las empresas mantienen un suministro de
inventarios por las siguientes razones:
Para mantener la independencia entre operaciones
El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las

operaciones. La independencia de las estaciones de trabajo también es deseable en las
líneas de ensamblaje. El tiempo necesario para realizar operaciones idénticas varía de
una unidad a otra. Así, lo mejor es tener un remanente de varias partes en la estación
de trabajo de modo que los tiempos de desempeño más breves compensen los tiempos
de desempeño más largos. De esta manera, la producción promedio puede ser muy
estable.
Para cubrir la variación en la demanda
Si se conoce con precisión la demanda del producto, quizá sea posible (aunque no
necesariamente económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda.
Sin embargo, por lo regular, la demanda no se conoce por completo, y es necesario
tener inventarios de seguridad o de amortiguación para absorber la variación.
Para permitir flexibilidad en la programación de la producción
Las existencias de un inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para

tener listos los bienes. Esto provoca tiempos de entrega más extensos, lo que permite
39
una planificación de la producción para tener un flujo más tranquilo y una operación de
menor costo en virtud de una producción de lotes más grandes.
Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas
Al pedir material a un proveedor ocurren demoras por distintas razones: una variación
normal en el tiempo de envío, un faltante del material en la planta del proveedor que da
lugar a pedidos acumulados, una huelga inesperada en la planta del proveedor o en una
de las compañías que realizan el envío; un pedido perdido o un embarque de material
incorrecto o defectuoso.
Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido
Hay costos relacionados con los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura,
envío postal y demás. Por tanto, mientras mayor sea el pedido, la necesidad de otros
pedidos se reduce. Asimismo, los costos de envió favorecen los pedidos más grandes;
mientras más grande sea él envió, menor será el costo unitario. (p. 559)
Sistemas de Gestión de Inventario
Una organización típica mantiene miles de artículos, con frecuencia llamados stock
keeping units (SKU), pero solo un pequeño porcentaje de ellos merece la atención el
control estrictos de la administración. Una unidad que se mantiene en inventario es un
artículo o producto individual con un código de identificación que se mantiene en
inventario en algún punto de la cadena de suministro. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra,
2013, p. 314)
Un sistema de inventario proporciona la estructura organizacional y las políticas

operativas para mantener y controlar los bienes en existencias. El sistema es
responsable de pedir y recibir los bienes: establecer el momento de hacer los pedidos y
llevar un registro de lo que se pidió, la cantidad ordenada y a quién. (Chase & Jacobs,
2014, p. 561)
Análisis o Clasificación ABC
El esquema de clasificación ABC divide las piezas de un inventario en tres

grupos: volumen de dólares alto (A), volumen de dólares moderado (B) y volumen de
dólares bajo (C). El volumen en dinero es una medida de importancia; una pieza de bajo
40
costo pero alto volumen puede ser más importante que una pieza cara pero de bajo
volumen. (Chase & Jacobs, 2014, p. 577)
La herramienta agrupa los materiales en tres categorías: A, donde están los

artículos que representan el 80% de la variable de análisis; B, en la que se encuentran
el 15% y C, que engloba los artículos menos importantes al concentrarse en ellos solo
el 5%. (Espejo, 2017, p. 113)
Herramientas de Calidad
Las herramientas de calidad son un conjunto de técnicas estadísticas y no estadísticas

para redactar, analizar y resolver desviaciones de calidad, que han adoptado diferentes
sectores empresariales de acuerdo con sus problemas particulares, las cuales se basan
en diferentes metodologías, alguna de ellas adoptadas por sus características y
requisitos para su implementación, haciendo a unas más costosas y más complejas que
otras; aunque éstas se relacionan generalmente con las empresas manufactureras por
su base estadística y cuantitativa, hoy se sabe que las empresas de servicios o cualquier
otro giro claramente pueden también verse beneficiadas por las bondades que estas
ofrecen en la gestión de la calidad. (Marcelino & Ramírez, 2014, p. 21)
A continuación, se presentan algunas de las herramientas de calidad
Diagrama de Ishikawa
Es una técnica que permite la identificación y clasificación de ideas e información

relativas a las causas de los problemas.
En este diagrama, se van identificando las posibles causas que pueden haber llegado a
generar un problema, empezando por cuatro o cinco categorías principales-aunque
pueden ser más o menos, según el equipo de trabajo decida-. (López P. , 2016)
Hojas de Comprobación
Son formatos o modelos especialmente diseñados para recoger información relativa a

una actividad, un proceso, un proyecto, etc.
Suele ser una herramienta de partida de cualquier proceso de análisis. (López P. , 2016)
41
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es un método de análisis que permite discriminar entre las causas
más importantes de un problema y las menos importantes.
Está basado en el principio de Pareto, según el cual el 80% de los defectos,

están originados por un 20% de causas. (López P. , 2016)
Gráficos de control
Son gráficos para controlar y mejorar un proceso mediante el análisis de su variación en

el tiempo. Permiten establecer límites de control del proceso que permiten identificar
cuando el proceso está controlado. (López P. , 2016)
Medición del Trabajo
(Baca et al., 2014), comenta que según la OIT, la medición del trabajo (MT), se refiere
a la aplicación de técnicas cuantitativas para determinar el tiempo que tarda un trabajado
“calificado” en efectuar sus tareas comparándolas contra estándares preestablecidos.
Un estudio de MT tiene dos objetivos principales:
 Detectar, reducir y/o eliminar el tiempo improductivo, entendiéndose, como aquel

que no añade valor a los productos o servicios. Es tiempo ocioso y de inactividad
que a veces los empleados malgastan consciente e inconscientemente.
 Crear normas o estándares de tiempo que consideren las debidas tolerancias y

retrasos inevitables, a fin de que funcionen como referencia del tiempo de
ejecución de una tarea y a través de éstos se detecte cuando un empleado toma
más tiempo del que debería para ejecutar su trabajo.
42
Figura 1. Pasos para la Medición de Tiempo
Completar
Examinar las
Selección Registrar la Medir cada Evaluar el Definir el
los mediciones
del trabajo información elemento desempeño estandar
metodos con las
a medir pertinente del trabajo del operario de tiempo
de trabajo holguras
necesarias
Fuente: Introducción
Fuente: Introducción aa la
la ingeniería
ingeniería Industrial
Industrial
Estudio de Tiempos con cronómetros
El estudio de tiempos es la técnica básica (y principal) de la MT. Su objetivo es registrar

los tiempos de ejecución de las actividades de los empleados, observándolas
directamente y usando un instrumento de medición del tiempo (por lo general
cronómetro, aunque también se utiliza el video y cronógrafo), evaluando su desempeño
y comparando estos resultados con normas establecidas. (Baca et al., 2014)
Anteriormente se mostró los pasaos a seguir de un estudio de MT, no obstante, existen

ciertas variantes presentadas a continuación.
Seleccionar el trabajo
Siempre que se instale un nuevo método, que cambien las especificaciones del trabajo
o el tipo de producto o existan inconformidades por parte de los trabajadores acerca del
estándar establecido, es probable que se requiera la ejecución de la ET. (Baca et al.,
2014)
Seleccionar un operario “calificado”
(Baca et al., 2014) nos menicona que el objeto de un ET, debe ser el trabajador
promedio, es decir, un operador que realice su trabajo consistentemente y a un ritmo
normal. Existen varios factores que influyen en el ritmo de trabajo de un empleado, lo
más comunes son:
43
 Variaciones en la calidad de los materiales
 Eficiencia de equipos
 Variaciones en la concentración de los trabajadores
 Cambio de clima y medio ambiente (temperatura, luz, ruido, etcétera)
 Estado de ánimo
Análisis del trabajo
(Baca et al., 2014) comenta que el objetivo del análisis del trabajo no es criticar el
método, sino conocer a profundidad las actividades que componen una tarea. Sin
embargo, si el analista de tiempos nota inconsistencias graves en los métodos de trabajo
existentes, será necesario que las informe.
Dividir el trabajo en elementos
(Baca et al, 2014) menciona que el resultado del análisis del trabajo, este se divide en
partes o subelementos para efectuar las mediciones de una manera más sencilla,
identificar y separar actividades improductivas, observar condiciones que originen fatiga
al empleado, instantes donde pueda tomar pequeños descansos, etcétera.
Algunas recomendaciones para esta división son
 Verificar que todo los elementos del trabajo son absolutamente necesarios
 Separar los tiempos de ejecución de las máquinas de los efectuados por el ser
humano.
 Identificar si los elementos son constantes con variables, es decir, si la actividad
se ejecuta de forma consistente siempre que se realiza el trabajo o es resultado
de alguna circunstancia repentina.
 Seleccionar elementos de tal manera que sea posible identificar su inicio y
terminación por algún sonido, señal luminosa, etcétera. Esto permite seleccionar
los elementos que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud.
Ejecutar mediciones de prueba y ejecutar una muestra inicial
La muestra inicial además de servir de práctica al analista, permite determinar algunos

parámetros que servirán para establecer el número real de observaciones, auxiliándose
de principios estadísticos (tamaño de muestra). Se recomienda al menos 20
observaciones iniciales. (Baca et al., 2014)
44
Determinar el tamaño de muestra
En esta sección se conocerá los métodos existentes para el cálculo de observaciones

educadas para el estudio de tiempos.
Método Estadístico
La OIT recomienda utilizar la siguiente fórmula para el caso de un nivel de confianza del
95.45% y un margen de error de +5%; es decir, se pretende que 95.45% de las
mediciones con cronómetros tengan, cuando mucho, 5% de error de dato real. (Baca et
al., 2014)
Figura 2. Ecuación para el cálculo de observaciones
40 ∗ √(𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 ∗ 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 (𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠2 ) − (𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)2

( )2
𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Fuente: Introducción a la ingeniería Industrial
Método Tradicional
Anteriormente se describió el método estadístico para hallar el número óptimo de

observaciones a realizar para el estudio de tiempos. No obstante, existe otro, conocido
como el método tradicional.
Salazar (2016), menciona que dicho método consiste en seguir el siguiente

procedimiento.
Paso 1: Realizar una muestra tomando 10 lecturas sí los ciclos son <= 2 minutos y 5
lecturas sí los ciclos son > 2 minutos, esto debido a que hay más confiabilidad en
tiempos más grandes, que en tiempos muy pequeños donde la probabilidad de error
puede aumentar.
45
Paso 2: Calcular el rango o intervalo de los tiempos de ciclo, es decir, restar del tiempo
mayor el tiempo menor de la muestra.
𝐑𝐚𝐧𝐠𝐨 (𝐑) = 𝐱 𝐦𝐚𝐱 − 𝐱 𝐦𝐢𝐧
Paso 3: Calcular el tiempo promedio
∑𝒙
̅) =
𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 (𝒙
𝒏
Siendo:
Σx = Sumatoria de los tiempos de muestra

n = Número de observaciones realizadas
Paso 4: Determinar el cociente a través del rango y el promedio
𝑹
𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 =
̅
𝒙
Paso 5: En la tabla N° 1, se busca el cociente hallado, así mismo se ubica el valor

correspondiente al número de observaciones preliminares realizadas (5 o 10) y por
medio esto se encuentra el número adecuado de observaciones a realizar para obtener
un nivel de confianza del 95% y un nivel de precisión de ± 5%.
46
Tabla 1. Calculo del Número de Observaciones
Fuente: Bryan Salazar, 2016
Cronometraje
Es la medición de tiempo de ejecución con cronometro o algún otro instrumento. Es

importante resaltar que el operario elegido debe tener pleno conocimiento de la
ejecución del estudio de MT. (Baca et al., 2014)
47
Cronometraje acumulativo
Consiste en realizar la toma de tiempos de forma ininterrumpida durante todo el estudio.

Es decir, el cronometro inicia desde el primer elemento y no se detiene hasta finalizar
todas las observaciones.
Teniendo esto en cuenta, para el presente estudio, el cronometraje acumulativo no sería

el más adecuado, pues se requiere medir el tiempo que invertiría el operario de cada
elemento. Así mismo, este tipo de cronometraje es recomendable aplicarlo a un nivel
industrial.
Cronometraje con vuelta a cero
Consiste en tomar los tiempos de manera directa de cada elemento, es decir, al término
de cada observación, el cronometro vuelve a cero, e inmediatamente se pone en marcha
para tomar el tiempo del elemento siguiente.
Este proceso sería el más adecuado para el presente trabajo, pues se podrá observar
paso a paso, el tiempo que un operario invertirá en realizar dicha actividad. Una de las
ventajas que ofrecerá el cronometraje vuelta a cero, es que no se necesitará tiempo
para realizar las restas sucesivas, como el anterior método.
Calificar la actuación del operario
Conocido también como valoración del ritmo de trabajo del empleado, califica el
desempeño de éste, respecto de un nivel de ejecución del trabajo. (Baca et al., 2014)
Para este punto, se evaluó las condiciones y características del operario que fue parte
del estudio de tiempo.
48
Tabla 2. Evaluación de Desempeño
Escala Descripción del desempeño del individuo
0 Actividad nula
Muy lento, movimientos torpes e inseguros,
50
operador somnoliento, sin interés en el trabajo
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no

75 pagado o destajo, pero bien supervisado. Parece
lento pero no pierde tiempo voluntariamente
Trabajador, activo y capaz, operario calificado

100 (Ritmo
promedio, logra con tranquilidad el nivel de calidad
estándar)
y precisión fijado
Muy rápido, el operario actúa con gran seguridad,

125 destreza y coordinación de movimientos, superior
al ritmo estándar.
Excepcionalmente rápido, concentración y esfuerzo

150 intensos sin probabilidad de durar así por periodos
largos de tiempo.
Fuente: Introducción a la Ingeniería Industrial
Estimación de tolerancias
Después de calcular el tiempo básico, es necesario agregar tolerancias, para determinar

el tiempo estándar. Las tolerancias son fracciones de tiempo, constantes o variables,
que deben añadirse al tiempo básico como compensación por fatiga, necesidades
personales y otros retrasos inevitables; se recomienda que sean al menos 10% del
tiempo básico. (Baca et al., 2014)
49
Tabla 3. Estimación de Tolerancias
Fuente: Organización Internacional del Trabajo
Estudio de Tiempos y Movimientos
Para iniciar con el estudio de tiempos se ha establecido una secuencia de pasos a llevar
a cabo, con el fin de realizar una medición adecuada.
50
Figura 3. Secuencia de Pasos
Definir los
procesos a
medir
Evaluar en que
condiciones y a
quienes se
realizará la
medición
Realizar la medición
para cada proceso
Realizar la
comparación de
ambos procesos
Fuente: Elaboración Propia
En el presente trabajo se quiere observar que beneficio tendría la implementación de la

nueva gestión de almacén en la reducción de tiempo de traslado del operario, el tiempo
ubicación de productos y el tiempo de picking.
Por tanto, se han definido los casos a medir/evaluar, uno de ellos será el de un estante
implementado con la nueva gestión de almacenaje y otro de la situación actual.
51
Diagrama de Actividades de los Proceso a Medir
FIGURA N°1: PROCESO A MEDIR – SITUACIÓN ACTUAL
FIGURA N°2: PROCESO A MEDIR – NUEVA GESTION DE ALMACENAJE
Como se puede observar en las Figuras N°1 Y N°2, se medirán los mismos procesos,
la diferencia radica en los tiempos invertidos para cada caso. Por lo cual, posteriormente
por medio de la propuesta planteada se evidenciará el beneficio para la empresa.
52
Definición de las 5 “S”
Las 5S son una herramienta mundialmente conocida gracias al impacto y cambio que
generan tanto en empresas como en las personas que las desarrollan. (Aldavert, Vidal,
Lorente, & Aldavert, 2016)
Una herramienta básica y fundamental en Lean Manufacturing que puede ayudar

en cualquier negocio son las “5S”. El mismo es un método de organización y estructura
técnica para deshacerse del desorden y el desperdicio. La limpieza, el orden y el tener
un lugar dispuesto para cada cosa es clave para el éxito de cualquier emprendimiento.
(Fernández, 2014)
Inicios de las 5 “S”
La Metodología de las 5s surgió en los años 60 de la mano de Toyota, en un entorno

industrial y con el propósito de obtener lugares de trabajo mucho mejor organizados,
más limpios, y mejor ordenados de forma permanente, con el fin de conseguir un mayor
rendimiento y un entorno laboral sobresaliente. (Fernández, 2014)
Figura 4. Fases de las 5" S"
SEIRI SEITON
SEIKETSU
SEIKETS
SEISO
U
Las 5 “S” están compuestas por cinco fases, (Fernández, 2014) las describe de la
siguiente forma:
1. SEIRI (Separa). Apartar las cosas útiles de las inútiles, con esto buscamos
eliminar lo inservible
53
2. SEITON (Ordenar). Colocar las cosas útiles de forma tal que todas las personas
en el área de trabajo entiendan cuál es su lugar.
3. SEISO (Limpiar). Efectuar una “limpieza inteligente” del puesto de trabajo.
Redefinir las condiciones operativas óptimas del puesto.
4. SEIKETSU (Estandarizar / Comunicar). Comunicar el estándar y las condiciones
operativas a todo el mundo de la manera más simple posible.
5. SHITSUKE (Respetar). Respetar los estándares para mantener y mejorar las
condiciones definidas.
Ventajas
Las 5S son una herramienta que no requiere de grandes inversiones, altos cargos, ni de
complicados conocimientos. De este modo, no se excluye a nadie, ofreciendo a todas
las personas y organizaciones, la posibilidad y oportunidad de beneficiarse y crecer con
ella. (Aldavert et al., 2016)
Como hemos podido observar, las 5s son más que una simple herramienta para mejorar
una situación actual dentro de las empresas, es proceso de mejora constante, que
permite establecerse como habito en las personas.
Objetivos de las 5S
Para este punto (Fernández, 2014), menciona que los objetivos de las 5”S”, son los
siguientes:
 Utilizar de forma óptima el espacio disponible

 Reducir los errores y los defectos
 Reducir las paradas y el desgaste de las máquinas e instalaciones
 Reducir el tiempo de búsqueda de materiales
 Reducir los traslados de material
 Mejorar el control del proceso
 Definir y asegurar el cumplimiento de los estándares de operación
 Crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y
limpio
 Gestionar “a la vista” la producción
 Hacer el puesto de trabajo más ordenado y por tanto más seguro.
54
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Gestión de Almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una distribuidora en Lima
Objetivo Específico
Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de

traslado del operario de almacén.
Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de

ubicación de producto en los estantes.
Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de picking.
55
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo la elaboración de nueva gestión

de almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una distribuidora en Lima.
Teórica
En el presente trabajo de investigación es relevante dentro del campo de la Ingeniería
Industrial, debido a los resultados que se logrará demostrar con el uso de herramientas
de ingeniería respecto a la gestión de almacenaje. Lo que permitirá un ahorro de
recursos, agilizar los procesos, facilidad para ubicar los productos y aprovechar la
capacidad de sus estantes.
Práctica
La empresa aún no cuenta con mecanismos de control que ayuden a mejorar la gestión
de inventario y almacenaje actual, debido a las demoras existentes para el despacho de
los pedidos, producidos por la inadecuada distribución de productos en almacén,
generando mayor inversión de recursos para control del inventario y almacenamiento,
que no agregan mayor valor a la empresa. Por el contrario, disminuye la disponibilidad
de almacenamiento generando que los productos puedan sufrir daños.
Por tanto es fundamental que la empresa, tenga una adecuada gestión de

inventarios y almacenamiento que le permita establecer mecanismos de control para
conocer los productos más representativos, mejorar su distribución de almacén, evitar
las demoras en el despacho reduciendo los tiempos que invierten en el traslado de los
operarios, verificación y extracción de los productos.
Social
Los primeros beneficiados serían los empleados de la empresa, pues se tendría un
sistema que permita conocer los procesos claves, controlar el almacén, optimizar su
distribución reduciendo tiempos de traslado del operario, ubicación/verificación y de
picking, además de brindar un producto de calidad en beneficio de sus clientes. Por otra
parte, el presente estudio podría ser una guía para otras empresas que deseen corregir
errores o mejorar procesos respecto a la gestión de almacenaje.
56
HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla 4. Definición de las Hipótesis
Tipos de
Positiva Nula
Hipótesis
La gestión de almacenaje La gestión de almacenaje no

General
reduce el tiempo de despacho reduce el tiempo de despacho

reduce el tiempo de traslado reduce el tiempo de traslado del
del operario en almacén operario en almacén
Específicas
reduce el tiempo de ubicación reduce el tiempo de ubicación
de productos en almacén de productos en almacén
La gestión de almacenaje La gestión de almacenaje

reduce el tiempo de picking en reduce el tiempo de picking en
almacén almacén
57
MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla 5. Matriz de Consistencia
MUESTRA / MÉTODO DE RESULTADOS
PROBLEMAS OBJETIVO INSTRUMENTO
POBLACIÓN ANÁLISIS DE DATOS OBTENIDOS
Ishikawa, Técnica de
¿En cuánto mejorará la Gestión de Almacenaje para Reuniones, los 5 ¿por qué?
Mejora en la
nueva gestión de reducir el tiempo de entrevistas y Empleados de Toma de tiempos distribución y
almacenaje el tiempo de despacho en una Observación de la empresa reducción del tiempo
despacho? distribuidora en Lima sus actividades Hoja de de despacho
comprobación para el
orden y limpieza
¿En cuánto mejorará el Determinar el impacto de la Entrevistas con

Toma de tiempos
tiempo de traslado del nueva gestión de operarios de Reducción del
operario al implementar almacenaje en el tiempo de almacén Operarios de Hoja de tiempo de traslado
la nueva gestión de traslado del operario de Observación de Almacén comprobación para el del operario
almacenaje? almacén sus actividades orden y limpieza
¿En cuánto mejorará el Entrevistas con

Determinar el impacto de la Toma de tiempos Reducción del
tiempo de ubicación de operarios de
nueva gestión de Operarios de tiempo de ubicación
producto al implementar almacén Hoja de
almacenaje en el tiempo de Almacén de productos en los
la nueva gestión de Observación de comprobación para el
ubicación de productos estantes
almacenaje? sus actividades orden y limpieza
Determinar el impacto de la Toma de tiempos

¿En cuánto mejorará el Encuestas,
tiempo de picking al nueva gestión de Operarios de Reducción del
observación de Hoja de
implementar la nueva almacenaje en el tiempo de Almacén tiempo de picking
las actividades comprobación para el
gestión de almacenaje? picking
orden y limpieza
58
METODOLOGÍA
En la presente tesis, se empleará un enfoque cuantitativo, y se analizará la relación de

dos variables. (Gestión de Almacenaje y Tiempo de despacho) así mismo será un tipo
de investigación explicativa porque se dará a conocer los beneficios de la mejora sobre
los procesos de la situación actual.
Paradigma
El paradigma que se utilizará en el presente estudio será positivista, debido a que se
establecerán las hipótesis, técnicas estadísticas para analizar la información y ver las
relaciones entre los fenómenos que dan origen a los problemas de la empresa.
Enfoque
Se tendrá un enfoque cuantitativo, de esta manera permitirá, analizar los problemas con
mejor precisión, llevando a cabo entrevistas con el personal, observación de las
actividades y la revisión de la documentación interna; por medio de los resultados se
aplicarán las herramientas de gestión pertinentes que ayudarán a determinar la nueva
gestión de almacenaje en beneficio de la empresa.
Método
El presente trabajo de investigación es de diseño no experimental, debido a que se
observará la situación actual de la empresa, y se obtendrán los datos necesarios a partir
de las técnicas adecuadas. Se interpretará la información recabada y con ello se
elaborarán las conclusiones y recomendaciones en favor de la empresa.
59
VARIABLES
Independiente
En el presente trabajo de investigación se ha determinado como variable independiente

a la gestión de almacenaje, ya que por medio de ella surgen las diversas decisiones,
acciones y situaciones en las áreas de la empresa.
Se entiende por gestión por almacenaje las pautas de orden y limpieza que el
área asume para el desarrollo de las actividades.
Dependiente
En el presente trabajo de investigación se ha determinado como variable dependiente

al tiempo del despacho, el cual es parte importante dentro de los procesos clave de la
empresa, y debido a ello, a partir de la nueva gestión de almacenaje implementada, ésta
reflejará un impacto positivo para la empresa.
El tiempo de despacho se divide en el tiempo de traslado que el operario invierte en

su movilización entre los estantes de almacén, el tiempo de ubicación que permite la
identificación de los productos requeridos dentro de los estantes y el tiempo de picking
que se refiere a la extracción de los productos requeridos.
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
La empresa está constituida por 14 trabajadores, por tanto para el presente trabajo de
investigación la población estará conformada por todos los trabajadores de la empresa,
desde los operarios de almacén hasta los jefes de los cargos más importantes.
Muestra
Se conoce que la muestra viene a ser una cantidad pequeña que representa un conjunto
mucho más grande, sin embargo, debido a que la población de la empresa la constituyen
14 trabajadores y al ser este un grupo pequeño, se consideró a todos ellos como mi
muestra para el presente trabajo.
Unidad de Análisis
Dentro del presente estudio las unidades de análisis son todos los trabajadores que
laboran en la empresa La Casa de La Miel.
60
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Instrumentos
En el presente estudio se ha planteado una gestión de almacenaje para una empresa

agroindustrial. Para lo cual se elaboró la matriz de los 5 ¿por qué? y el diagrama de
Ishikawa para identificar los problemas y causas raíces que afectan a la empresa. Así
mismo se desarrolló un mapa de procesos para identificar las áreas implicadas en los
procesos de almacenaje.
Para corregir los problemas referente a la gestión de almacén se creó una

codificación que ayudo a los operarios a mejorar la distribución en los estantes y así
mismo poder identificar los productos de manera más rápida. También se mejoró el
grado de adherencia al orden al aplicar las 5 “S” en el área de almacén.
Técnicas
Entrevistas
Se define como una reunión para conversar e intercambiar información entre una
persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). En el último
caso podría ser tal vez una pareja o un grupo pequeño como una familia o un equipo de
manufactura. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 403)
Las entrevistas del presente proyecto, fueron formuladas a los diversos

trabajadores de la empresa, tanto operarios como jefes de área.
Observación de las actividades
No es mera contemplación (“sentarse a ver el mundo y tomar notas”); implica

adentrarnos profundamente en situaciones sociales y mantener un papel activo, así
como una reflexión permanente. Estar atento a los detalles, sucesos, eventos e
interacciones. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 399)
Se realizó la observación de las actividades de los empleados, con el fin de

proponer estrategias para mejorar el funcionamiento de la empresa.
61
Análisis de la documentación
Según (Pérez, Gardey, 2012), define que un análisis consiste en identificar los
componentes de un todo, separarlos para examinarlos para lograr acceder a sus
principios más elementales.
Para el presente trabajo se realizó el análisis de la documentación interna y por medio

de esto se conoció la situación actual de la empresa.
PROCEDIMIENTO DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Visitas a la empresa para recolección de información, en donde se llevará a cabo

entrevistas, encuestas con el personal, se realizará la observación de las actividades y
la revisión de la documentación interna.
Se realizará un mapa de procesos de la situación actual, para poder identificar

las áreas implicadas en el proceso de gestión de inventario y almacenamiento.
Posteriormente se mostrará un diagrama de flujo referente al proceso de la gestión de
pedido y almacén. Luego se realizará un análisis de la información y diagnóstico del
proceso de gestión de almacenaje, en la cual se determinarán los problemas mediante
la técnica de los 5 ¿por qué? y el diagrama de Ishikawa.
Por otro lado y para complementar los análisis previos, se realizará una matriz
de priorización de problemas, para determinar que relevancia le otorgan los jefes
responsables. Así mismo con el Diagrama de Pareto enfocado en la frecuencia de cada
uno estos, permitirá conocer cuál área es la que presenta continuamente problemas,
siendo esa la elegida para elaborar el presente estudio y con ello aplicar las
herramientas de gestión pertinentes para dar solución a sus problemas.
62
Mapa de Procesos
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Gestión de la Gestión Financiera Gestión de los

Dirección Estratégica y Contable Recursos
Humanos
PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN
SATISFACCIÓN DEL
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
Identificación Gestión de Gestión
CLIENTE
Atención de la Factura
y Inventario
al cliente Calidad -ción
Planificación y Almacén
PROCESOS DE SOPORTE O APOYO
Gestión de la Formación del Publicidad e

Tecnología personal Imagen
Cada uno de los procesos presentados en este mapa, son de suma importancia para el
funcionamiento de las actividades de la empresa. Desde la atención al cliente que
permite conocer las dudas o pedidos por parte del cliente, hasta la identificación y
planificación que permite reconocer las necesidades de los clientes y realizar las
coordinaciones necesarias para atender a las mismas, pero es con el control de
inventario y almacén que conjuntamente con el control de calidad, ayudará a crear un
mejor negocio.
A continuación se mostrará un nuevo mapa enfocado en el control de inventario y

almacenaje.
63
Procesos Estratégicos
Gestión Financiera y Contable Adquisición de los Productos
PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN

REQUERIMIENTOS
SATISFACCIÓN DEL
DEL CLIENTE
CLIENTE
Recepción Control y Gestión del
Despacho
del Producto Almacenamiento Pedido
Procesos de Apoyo
Uso de las herramientas Capacitación y motivación
tecnológicas de personal
A través de este diagrama se conocen los procesos clave de la gestión de inventario y

almacenaje. Desde la recepción de los productos, pasando por un buen control y
almacenamiento y una adecuada gestión de pedido para su posterior despacho. Cada
uno de estos nuevos procesos apoyado por el uso de herramientas tecnológicas, la
formación de personal, así como la supervisión y el apoyo por la parte gerencial.
El control y almacenamiento, así como el despacho, compartirán una nueva

gestión de almacenaje propuesta que ayudará a que el flujo de entrada y salida del
producto sea mucho más rápido y sencillo, ubicándolos correctamente en la posición
del almacén que les corresponda. Esto con el objetivo de ahorrar tiempo a los operarios
y agilizar el despacho.
64
Tabla 6. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión del Pedido y Almacén
Verificar Pedido
INICIO Autorización de
salida de almacén
NO
Solicitud Conforme
Traslado a estante
SÍ correcto
Pedido del
Chequeo Inventario NO
Cliente
¿Estante
Verificar NO Producto Correcto?
Liquidez Disponible
SÍ
SÍ
NO Ubicación de
Dinero Realización de la Productos requeridos
disponible cotización
SÍ
NO
SÍ
Cliente ¿Mezcla de
Recepción del conforme Productos?
Autorización para
pedido compra de nuevos
SÍ NO
productos
FIN Realización de la
Picking
factura
Entrega de la NO
solicitud de pedido
¿Pedido
a almacén
Correcto?
SÍ
Despacho del
producto
Fuente: Elaboración propia
En el presente diagrama de flujo, el procedimiento para la atención de un pedido, inicia desde la

solicitud del cliente hasta el despacho de los productos desde almacén. Como podemos observar, el
área de almacén presenta procesos importantes, los cuales pueden originar problemas serios para la
empresa, como trasladarse a un estante incorrecto para atender un pedido, no identificar los productos
y extraer pedidos incorrectos, generando demoras en el despacho.
65
Matriz de los 5 ¿Por qué?
Por medio de las reuniones que se tuvo con el personal de la empresa, se desarrolló la
herramienta de los 5 ¿por qué?, para poder identificar las causas que da origen a los
problemas que tiene la empresa.
Tabla 7. Matriz de Los 5 ¿Por qué?
FACTORES ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
No se han definido
Inadecuada
claramente los No existe una
planificación del
Método requisitos del proceso cultura de
proceso de Gestión de
de Gestión de planificación
Inventario
Inventario
Falta de criterios de
Dificultad para el orden y limpieza Demoras en
Mano de
desarrollo de sus tiempo de
Obra
actividades Inadecuada distribución despacho
de almacén
Capacitación inexistente Falta de interés

Limitación en el uso y
para invertir en el
Equipos funcionamiento de los
personal y los
sistemas informáticos Equipos deficientes equipos
No se lleva un control No existe

del proceso de Gestión Inadecuado registro de mecanismos de
Medición
de Inventario y movimientos control
Almacenaje (Indicadores)
Fuente: Elaboración propia.
66
Para su desarrollo, fue requerido, las reuniones con el personal de la empresa y la observación de las actividades.
Tabla 8. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto)
Mercancía Operarios
Compras
Ambiente
Adicionales
Falta de registro
de movimientos Experiencia
Altos Motivación
Inventarios
Mercancía Habilidad
Faltante Sobrecarga
Suposiciones
erróneas laboral
Falta de
Capacitación
mecanismos de
control Inadecuada
Gestión de
Inventario y
Desorden, No existe Almacenamiento
Demoras en
suciedad proceso de
el despacho
almacenamiento
Estantes Carece de
Mercancía no planificación
ubicada Falta de
Inadecuada Indicadores
distribución
Productos
Metodología
Almacén mezclados
Operacional
67
Por medio de las herramientas previas se conoce la problemática de la empresa de forma general, no obstante, aún falta determinar
la relevancia de los problemas por cada área. Por tal motivo, se realizó una matriz de priorización de problemas
Tabla 9. Matriz de Priorización de Problemas
Sin Poco Medianamente Bastante Muy

Desarrollo del Problema Importancia Importante Importante Importante Importante Total %
1 2 3 4 5
ALMACÉN
Traslado a estante Incorrecto x
Objetos en el pasillo retrasan el
traslado
x
Mezcla Productos x 33 38.37%
Demora al ubicar productos x
Extrae productos no requeridos x
No extrae cantidad necesaria x
Demoras en el despacho x
COMPRAS Y VENTAS
Planificación Inadecuada x
Suposiciones erróneas x
Compras adicionales x
Demoras en las coordinaciones x 22.09%
19
Regular asertividad con el cliente x
Inadecuado seguimiento de pedido x
Búsqueda de nuevos clientes x
68
FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN
Gastos Inesperados x
Incorrecta planeación del presupuesto x
Poca liquidez para las demás áreas x
18 20.93%
Clientes demoran en el pago x
Demoras en el pago a proveedores x
Gestión poco adecuada x
Poca inversión para nuevos productos x
RECURSOS HUMANOS
Poca flexibilidad laboral x
Pago con días de retraso x
Registro inadecuado de empleados x
16 18.60%
Comunicación inadecuada x
Falta de Concienciación x
Inexistente evaluación de desempeño x
Bajo control para el registro de
Asistencia
x
Total 86 100.00%
El desarrollo de la presente matriz inicio con definir los problemas de cada una de las áreas, lo cuales se pudieron hallar a partir
de las reuniones así como las herramientas de calidad presentadas como el Diagrama de Ishikawa y Técnica de los 5 ¿Por qué?.
El siguiente paso fue consultar a cada uno de los jefes responsables la prioridad que ellos le otorgaban a dichos problemas
dentro de la empresa. En consecuencia, por medio de los valores obtenidos se puede concluir que los jefes consideran los
problemas del área de almacén con mayor relevancia, pues representa aproximadamente el 40% de prioridad respecto a los
demás.
69
Diagrama de Pareto de Problemas
Para complementar los análisis previos, se consultó con qué frecuencia ocurren los problemas
de forma mensual y los resultados se distribuyeron a lo largo de 4 semanas.
Tabla 10. Cuadro de Frecuencia de Problemas
FRECUENCIA FRECENCIA
ÁREA PROBLEMA
S1 S2 S3 S4 TOTAL
Demoras en el despacho 11 9 11 10 40
Traslado a estante incorrecto 10 8 10 6 34
Objetos en el pasillo retrasan el traslado 9 7 7 8 31
ALMACÉN Demora al ubicar productos 8 7 9 7 30
Mezcla Productos 7 6 8 9 30
Extrae productos no requeridos 8 9 7 6 29
No extrae cantidad necesaria 7 6 9 8 28
Planificación Inadecuada 5 3 4 2 14
Suposiciones erróneas 3 2 4 3 12
Compras adicionales 3 4 2 3 12
COMPRAS
Inadecuado seguimiento de pedido 2 4 2 2 10
Y VENTAS
Regular asertividad con el cliente 3 3 2 2 10
Demoras en las coordinaciones 2 3 1 3 9
Búsqueda de nuevos clientes 2 1 3 2 8
Incorrecta planeación del presupuesto 2 2 1 2 7
Poca liquidez para las demás áreas 1 2 2 2 7
Gastos Inesperados 2 1 2 2 7
FINANZAS Y
Clientes demoran en el pago 1 2 2 1 6
ADMIN.
Demoras en el pago a proveedores 2 1 1 2 6
Gestión poco adecuada 2 0 2 2 6
Poca inversión para nuevos productos 1 2 1 1 5
Inexistente evaluación de desempeño 2 1 0 1 4
Registro inadecuado de empleados 0 1 2 0 3
Comunicación inadecuada 1 0 0 1 2
RECURSOS
Bajo control para el registro de Asistencia 0 1 1 0 2
HUMANOS
Pago con días de retraso 0 1 0 1 1
Poca flexibilidad laboral 0 0 0 1 1
Falta de Concienciación 0 0 1 0 1
TOTAL 355
Una vez que se terminó de hallar las frecuencias, se ordenó de mayor a menor con el objetivo
de elaborar el Diagrama de Pareto.
70
Tabla 11. Cuadro de Frecuencia Total
ÁREA FRECUENCIA FREC. ACUM PORCENTAJE POR. ACUM %

ALMACÉN 222 222 62.54% 62.54%
COMPRAS Y VENTAS 75 297 21.13% 83.66%
FINANZAS Y ADMIN. 44 341 12.39% 96.06%
RR.HH 14 355 3.94% 100.00%
TOTAL 355 100.00%
Figura 5. Frecuencia de Problemas por Área
250 100.00%
200 80.00%
150 60.00%
100 40.00%
50 20.00%
0 0.00%
ALMACÉN COMPRAS Y FINANZAS Y RR.HH
VENTAS ADMIN.
Por medio de la matriz de priorización se pudo observar que los problemas del área de almacén
representan una relevancia importante respecto a los demás y por medio del presente diagrama
se evidencia que éstos tienen una frecuencia muy alta llegando a ser aproximadamente el 63%.
Siendo almacén de esta forma el área en donde ocurren continuamente problemas, requiriendo
de esta manera apoyo para solucionarlos o reducirlos. Por esta razón se tomó a almacén como
área de estudio para el presente trabajo de investigación y lo que se plantea es una nueva
gestión de almacenaje para reducir el tiempo de despacho, la cual incluirá evitar y/o reducir los
traslados incorrectos del operario hacia los estantes, una ubicación y extracción adecuada de
productos.
71
Creación de Familias
Mediante lo descrito en el capítulo anterior, hemos podido observar los distintos

problemas que representa la empresa: inadecuada gestión de inventario y almacenaje,
falta de controles, demoras en el despacho, poca motivación, entre otros.
Por tanto, la finalidad del presente capitulo es elaborar una nueva gestión de
almacenaje con el objetivo de resolver los problemas en beneficio de la empresa.
Lo primero que se realizó luego de observar el diagrama causa-efecto, fue

agrupar los productos por familias, esto con el fin que los análisis sean más prácticos y
sencillos de realizar. A continuación se muestran las familias creadas y los productos
que abarcan.
Figura 6. Descripción de Familias
MIELES
APÍCOLAS ACCESORIOS
DECORATIVOS
72
Tabla 12. Descripción de Productos por Familia
Tipo Producto UM
Palto KG
Trujillo KG
Sierra KG
Selva KG
Naranjo KG
Mieles
Jaén KG
Eucalipto KG
Trébol KG
Níspero KG
Cora Cora KG
Polen KG
Hidromiel UND
Apícolas Jalea Real UND
Apitoxina UND
Propóleo UND
Colmena completa UND
Rejilla Excluidora UND
Alimentador UND
Caballete UND
Núcleo con porta núcleo UND
Cera estampa UND
Trampa UND
Ahumador Galvanizado UND
Accesorios Ahumador en acero UND
Palanca UND
Cepillo UND
Caretas simple UND
Careta gruesa UND
Careta con sombrero UND
Desoperculador UND
Guantes UND
Filtros para miel UND
Tazas UND
Azucarera Grande UND
Decorativos Azucarera Mediana UND
Artesanía UND
Llaveros UND
73
Análisis de Pareto
La creación de familias de los productos, facilito la elaboración del Diagrama de Pareto

pudiendo identificar de una forma rápida y sencilla la familia y productos más
representativos de la empresa. Lo que ayudará más adelante a proponer la nueva
distribución en almacén. A continuación se muestra el análisis realizado
Tabla 13. Ventas por Año y por Familia
VENTAS POR AÑO

FAMILIA
2015 2016 2017
Mieles S/. 171,375.00 S/. 152,750.00 S/. 177,007.50
Apícolas S/. 28,100.00 S/. 27,925.00 S/. 29,950.00
Accesorios S/. 24,234.00 S/. 20,663.00 S/. 25,490.00
Decorativos S/. 4,010.00 S/. 3,605.00 S/. 5,840.00
Para este cuadro se consideró las unidades vendidas de cada familia de

productos a lo largo de estos tres últimos años, como podemos observar pese a la
variación existente entre años, la familia de mieles se proyecta como la que ofrece la
mayor retribución, seguido de apícolas, accesorios y decorativos.
Tabla 14. Ventas Promedio
VENTAS PROMEDIO POR AÑO

FAMILIA
VENTAS % PARTICIPACION % PARTIC. ACUM
Mieles S/. 167,044.17 74.69% 74.69%
Apícolas S/. 28,658.33 12.81% 87.50%
Accesorios S/. 23,462.33 10.49% 97.99%
Decorativos S/. 4,485.00 2.01% 100.00%
Totales S/. 223,649.83 100.00%
Para este nuevo cuadro, se halló el porcentaje de retribución de cada familia,

para ello se generó un promedio de ventas de los tres años considerados anteriormente.
Gracias a las familias creadas, observamos de manera sencilla, que la familia de mieles
son las que representan la mayor retribución, llegando aproximadamente a 75% de toda
la empresa., seguidas de apícolas con un 13%, accesorios con aproximadamente un
11% y decorativos con tan solo un 2%
74
Por consiguiente en el siguiente cuadro se observa el Diagrama de Pareto considerando
los valores de los cuadros
Figura 7. Diagrama de Pareto de Ventas
S/.175,000.00 100.00%
S/.150,000.00
80.00%
S/.125,000.00
MONTO DE VENTAS
60.00%
S/.100,000.00
S/.75,000.00
40.00%
S/.50,000.00
20.00%
S/.25,000.00
S/.- 0.00%
Mieles Apicolas Accesorios Decorativos
Mediante el Diagrama de Pareto podemos confirmar que la familia de mieles, es la de

mayor retribución, llegando aproximadamente a los S/. 175,000.00 por año. No obstante,
que las mieles sean la familia más representativa, no quiere decir que a las demás
familias no debemos darle un seguimiento, por el contrario, deben tener un control pero
distinto al principal.
Por tal motivo, la distribución que se plantea más adelante considera a todas las familias
que comercializa la empresa, fomentando un adecuado ordenamiento de productos,
diferenciándolos por ubicaciones única, y agilizando los procesos de almacén,
reduciendo los tiempos que invertían para encontrar y extraer los productos requeridos.
75
Organización
Por otro lado, se analizó el organigrama actual de la empresa para observar los distintos
cargos que tienen y cuáles son las funciones que cumplen cada empleado en la
empresa.
Figura 8. Organigrama de la Empresa
Gerente
Asistente Asistente
Dirección Legal
Gerente de Jefe de
Jefe de Ventas Administración y Jefe Logistico Recursos
Finanzas Humanos
Asistente de Asistente Asistente de Asistente de Asistente de

Ventas Contable Compras Almacén RR.HH
Operario 1
Operario 2
Fuente: La Empresa
Gerente General: Dirige la empresa, es el responsable de la toma de decisiones para

dar solución a los problemas existentes, se encarga de delegar los cargos de autoridad
en las distintas áreas, además de planificar y supervisar el cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
Jefe de Ventas: Es el responsable de la elaboración de los planes y presupuesto de

ventas, identifica las fortalezas de los productos e investiga las oportunidades de venta,
establece estrategias de ventas para el cumplimiento de metas y objetivos, además de
supervisar y motivar a su personal a cargo.
76
Asistente de Ventas: Se encarga de la atención a clientes para la absolución de dudas
o consultas, es el responsable del control de los trámites efectuados en su área. Evalúa
y compara los productos y precios de la competencia.
Jefe Logístico: Planifica y gestiona la adquisición de los productos requeridos y el

controla el cumplimiento de los pedidos. Es el responsable de asegurar el uso eficiente
de los recursos para el control y almacenamiento de los productos.
Asistente Almacén: Responsable de verificar y controlar el inventario de los productos.

Se encarga de generar reportes mensuales para la gestión. Supervisa y controla la
recepción de nuevos productos. Además de capacitar a los encargados de almacén.
Asistente de Compras: Responsable del envío de cotizaciones, se encarga de dar

seguimiento a las órdenes de compra, control del stock de insumos que requiera la
oficina, apoyo al jefe logístico en la elaboración de informes. Además es responsable de
la recepción y clasificación de documentación del área (cotización, información del
proveedor, órdenes de compra, etc)
Operarios de Almacén: Se encargan de la recepción de los nuevos productos, su

almacenamiento y posterior despacho. Apoyo en la elaboración de inventarios.
Jefe de Recursos Humanos: Se encarga del desarrollo de los perfiles de puesto de los
empleados, tiene a cargo el desarrollo de los programas de formación de los empleados,
administra los salarios y beneficios del personal.
Asistente de Recursos Humanos: Es el responsable de los procesos de reclutamiento

para las distintas áreas, registra la documentación y reclamos de los empleados. Brinda
su apoyo para la coordinación de eventos internos de la empresa.
Jefe de Administración y Finanzas: A parte de compartir funciones con la gerencia

general, es el responsable de la elaboración de los estados financieros para las distintas
áreas, además de dirigir estrategias que permitan el uso eficiente de los recursos
financieros.
Asistente contable: Elabora las funciones referentes al control de gastos e ingresos,

las remuneraciones de los empleados, además de realizar informes financieros y
contables para su jefe superior.
77
RESULTADOS
A partir de los problemas establecidos y los objetivos trazados y para demostrar que la
mejora tendría un beneficio positivo para la empresa, se planteó realizar la medición de
tiempos, comparando dos casos específicos, la gestión actual de almacenaje con la
nueva gestión de almacenaje planteada.
Por tanto, para el cálculo del número de observaciones adecuadas que se deben
realizar, se optó por el método tradicional. El cual, Salazar (2016) menciona que si el
tiempo del ciclo es menor o igual a los 2 min. Se deberá optar por un estudio preliminar
con 10 observaciones, no obstante si supera los 2 min, se deberá considera 5
observaciones para el estudio preliminar, ya que los tiempos del ciclo a evaluar son
mayores a los dos minutos, nos encontramos en el segundo caso.
A continuación se muestra los tiempos calculados de las observaciones

preliminares.
Tabla 15. Estudio Preliminar de Observaciones
TIEMPOS 1 2 3 4 5
Traslado de
2.500 2.400 3.350 3.500 3.300
Operario
Ubicación por
5.250 6.000 5.700 5.500 6.200
tipo de producto
Picking 4.400 5.000 4.200 4.600 6.000
Tiempo de
12.150 13.400 13.250 13.600 15.500
Despacho Total
78
Cálculo del rango de las observaciones
𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝑿𝒎𝒂𝒙 − 𝑿𝒎𝒊𝒏
Donde:
𝑿𝒎𝒂𝒙 : 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒎á𝒙𝒊𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

𝑿𝒎𝒊𝒏 : 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒎í𝒏𝒊𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔
𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝟏𝟓. 𝟓𝟎𝟎 − 𝟏𝟐. 𝟏𝟓𝟎
𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝟑. 𝟑𝟓𝟎 𝒎𝒊𝒏
Cálculo de promedio de las observaciones
∑𝑿
̅=
𝑿
𝒏
Donde:
∑ 𝒙 : 𝑺𝒖𝒎𝒂𝒕𝒐𝒓𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎𝒖𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂
𝒏: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒎𝒂𝒅𝒐𝒔

̅: 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔
𝒙
𝟔𝟕. 𝟗𝟎𝟎
̅=
𝑿
𝟓
̅ = 𝟏𝟑. 𝟓𝟖𝟎 𝒎𝒊𝒏

𝑿
Cálculo del cociente entre el rango y la media
𝑹 𝟑. 𝟑𝟓𝟎
𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = =
̅
𝑿 𝟏𝟑. 𝟓𝟖𝟎
𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = 𝟎. 𝟐𝟓𝟎
79
Con el valor del cociente obtenido, observamos la Tabla N°1 para conocer el número
de observaciones que debemos realizar en nuestro estudio, si bien el valor del cociente
no se encuentra, se tomará el valor más cercano: 0.26, el cual nos da como resultado
20 observaciones que se deben realizar en el estudio de tiempos.
Medición de la gestión de almacenaje Inicial
Tabla 16. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado
T.prom
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(min)
2.500 2.400 3.350 3.500 3.300 2.450 2.350 2.450 2.300 3.400
Traslado
del 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2.930
Operario
3.420 2.500 2.350 2.300 2.450 2.450 3.400 3.500 4.200 4.000
Tabla 17. Toma de Tiempos para el proceso de Ubicación
T.prom
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(min)
5.250 6.000 5.700 5.500 6.200 5.400 5.200 5.800 6.400 6.000
Ubicación
por tipo de 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5.900
producto
6.200 5.100 5.300 6.500 5.000 6.100 6.800 6.800 6.300 6.500
Tabla 18. Toma de Tiempos para el Traslado del Carro
T.prom
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(min)
1.350 1.200 1.400 1.500 2.000 1.200 1.400 1.400 1.300 1.200
Traslado
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1.470
del carro
1.300 2.100 1.500 1.450 1.200 2.200 1.500 1.500 1.300 1.400
Tabla 19. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking
T.prom
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(min)
4.400 5.000 4.200 4.600 6.000 5.400 6.400 7.000 5.600 6.800
Picking 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5.650
5.000 7.400 7.000 7.000 5.800 5.700 4.400 4.000 5.600 5.700
80
Como podemos observar, en cada uno de los procesos se invierte un tiempo
importante, aproximadamente son 15 min en total, no obstante, dicho tiempo podría
llegar a reducirse si se contará con una mejor distribución en almacén, permitiendo que
empleados puedan reconocer fácilmente las ubicaciones de cada producto, agilizando
los procesos en almacén mediante la reducción de tiempos.
Grado de Adherencia al Orden
Luego de haber analizado los tiempos medidos a través de las observaciones, queda
claro que la inadecuada distribución de almacén está perjudicando el tiempo de
despacho, pues se invierten minutos importantes en tratar de encontrar los productos,
generándose demoras en las entregas.
A continuación se determinará el grado de adherencia al orden mediante el uso de las

5 “S” para el área de almacenamiento y con ello poder medir el estado actual de la
empresa referente a estos puntos y luego por medio de la nueva gestión de almacenaje
planteada se observará el cambio positivo que ésta ofrece.
Tabla 20. Primera “S”: Seiri (Clasificar)
SITUACIÓN ACTUAL SEMANA

PREGUNTAS S1 S2 S3 S4
¿Existen cosas inadecuadas o basura sobre el piso que puedan

1 1 1 1
interrumpir las actividades y traslado en almacén?
¿Se encuentran correctamente ubicados los elementos de uso

1 1 1 2
frecuente para el desarrollo de las actividades en almacén?
¿Hay cosas u objetos inadecuados en las ubicaciones de los

1 1 2 2
estantes en almacén?
¿Los productos de mayor demanda están cerca de la zona de

1 1 1 2
despacho?
PUNTAJE 4 4 5 7
TOTAL 5
Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del

cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.
81
Tabla 21. Segunda “S”: Seiton (Orden)

¿Está correctamente definido en el área de almacenamiento la
0 1 1 1
ubicación de las estanterías?
¿Las estanterías contienen alguna información que indique su lugar

1 1 1 2
y que tipo de producto se debe almacenar?
¿Se tiene conocimiento de las cantidades máximas y mínimas

1 1 1 1
admisibles para los estantes de almacén?
¿Los elementos o materiales necesarios en almacén se encuentran

1 1 1 1
identificados?
PUNTAJE 3 4 4 5
TOTAL 4

Tabla 22. Tercera "S”: Seiso (Limpieza)

¿Cuál es el grado de limpieza del piso de almacén? 1 1 1 1
¿Se limpian con frecuencia las estanterías de almacén y se las

1 1 1 2
mantienen libre de polvo?
¿Existen algún elemento de luminaria defectuoso a nivel parcial o en

1 1 2 2
su totalidad, dentro del almacén?
¿Se puede encontrar manchas, líquidos u otra sustancia que

1 1 1 1
contamine el área de trabajo de los empleados de almacén?
PUNTAJE 4 4 5 6
TOTAL 4.75

82
Tabla 23. Cuarta “S”: Seiketsu (Estandarizar)

¿Se aplican en su totalidad las tres primeras "S"? 0 1 1 2
¿El uniforme y EPP de los operarios de almacén es adecuado, se

1 1 1 2
encuentran limpios y en buen estado?
¿Hay suficiente iluminación para las estanterías, el lugar de comida y

1 1 1 2
descanso de los operarios?
¿El área de almacén presenta formatos o procedimientos escritos

0 1 1 1
estándar y se usan activamente?
PUNTAJE 2 4 4 7
TOTAL 4.25

Tabla 24. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación)
¿Se aplican en su totalidad las cuatro primeras "S"? 0 1 1 1
¿Se utiliza los EPP (casco, botas de seguridad, guantes, etc) de 1 1 2 2

manera diaria para las actividades de almacén?
¿Los empleados de almacén, están capacitados y motivados para 1 1 1 2

llevar a cabo sus actividades?
¿Se cumplen con la programación de las acciones, 5"S"? 1 1 1 2
PUNTAJE 3 4 5 7
TOTAL 4.75

83
Los resultados de la medición realizada a la situación actual se muestran a
continuación.
Tabla 25. Adherencia al Orden - Situación Actual
PUNTAJE
FASE OBJETIVO % EVALUACION
TOTAL
CLASIFICAR 5 16 31.25%
ORDENAR 4 16 25.00%
LIMPIAR 4.75 16 29.69%
ESTANDARIZAR 4.25 16 26.56%
AUTOEVALUACIÓN 4.75 16 29.69%
CUMPLIMIENTO 4.55 16 28.44%
Figura 9. Puntaje de Evaluación
PUNTAJE OBJETIVO
CLASIFICAR 16
16
12
16
16 8
AUTOEVALUACIÓN ORDENAR
4
ESTANDARIZAR LIMPIAR
16 16
Tomando en cuenta los resultados, podemos establecer que el grado de

adherencia al orden, apenas llega al 28.44 %, y de todos los criterios analizados el orden
es el que se encuentra en el puntaje más bajo. Esto solo confirma los problemas
establecidos a partir de las herramientas de calidad, la inadecuada distribución en
almacén, la demora en los despachos, errores al almacenar, entre otro más.
84
Por otro lado, se expondrá una nueva gestión de almacenaje enfocada en una
mejor organización, así como la elaboración de códigos para mejorar la distribución de
almacén, reducir el tiempo de despacho y crear ubicaciones para cada uno de los
productos.
ORGANIZACIÓN EN ALMACÉN
Anteriormente se realizó diversos análisis y se creó cuadros que permitirán a la empresa

tener un mejor conocimiento acerca de su negocio y de las actividades más importantes,
así como mejorar la comunicación entre áreas, gracias al establecimiento del
organigrama y la descripción de puestos.
Sin embargo, aún no se ha propuesto una mejora que permita el uso eficiente de
los almacenes que ayude a tener una mejor distribución de productos para su fácil
ubicación y por medio de ellos la reducción de tiempos que demoran el proceso de
despacho. Por tanto, en esta parte se expondrá una alternativa que ayudará a la
empresa a mejorar estos problemas.
Como se ha mostrado anteriormente lo que se hizo fue crear 4 familias de

productos: Mieles, Apícolas, Accesorios y Decorativos. Esto con el fin de que el control
y organización de los mismos sea mucho más práctico y sencillo. Luego de observar los
estantes que maneja la empresa, se decidió dividirlo de la siguiente forma:
Figura 10. Distribución del Estante
A B C D E
85
Teniendo en cuenta esta nueva distribución propuesta, lo siguiente fue la
creación de una codificación que permita su adecuado almacenamiento y fácil ubicación.
No obstante para su almacenamiento, se aceptó el pedido de la empresa que la

mayoría de los productos que maneja se encuentren en cada estante de almacén,
debido a que a pesar del desorden que presentan, la empresa trataba de ubicar la
mayoría de éstos en cada estante, ya sea repitiéndolos o de manera única, pero sin una
codificación o identificación que permitiera diferenciarlos.
A continuación se expondrá el desarrollo que permitió la creación de la

codificación de los productos.
Lo primero que se realizó fue extraer las dos primeras letras de cada familia
creada, seguido de las dos primeras letras de cada producto. Hasta este momento se
conoce la familia y el producto, no obstante, falta su ubicación dentro de los estantes.
Para esta última parte del código, se toma en cuenta la distribución propuesta.
Es decir, se agrega primero el número de fila seguido de la columna.
Así mismo, se propone que la familia de mieles sea ubicada en los niveles 2 y 3
ya que contiene los productos más demandados y al ubicarse en los niveles medidos
del estante, su extracción sería más sencilla y rápida, evitando esfuerzos innecesarios
y demoras inoportunas.
Por otro lado, para la familia de apícolas al tener poca variedad de productos se
propone que su ubicación sea en el primer nivel, dado que no son muy demandados
además que muchos tienen presentaciones en cajas que permiten un fácil
almacenamiento y ubicación.
Para la familia de accesorios, los cuales tienen poca rotación pero mayor
variedad de productos, es decir, vender poco durante el año, se propone que su
ubicación sea en el nivel 4. Por ultimo para la familia de decorativos se propone que su
ubicación sea en el nivel 5, no solo por vender menos que la familia anterior, sino al
contener adornos, deben estar en un lugar que evite soportar peso, para evitar daños
por obsolescencia.
86
Considerando lo mencionado anteriormente, la distribución de los productos en
los estantes quedaría de la siguiente manera:
Tabla 26. Distribución del Estante N° 1
A B C D E
Azucarera Azucarera
5 Tazas Artesanía Llaveros
M. G.
Cera
4 Colmena Rejilla Alimentador Caballete
Estampada
Miel de Miel de Miel de Miel de Miel de
3
Eucalipto Trébol Selva naranjo Sierra
2
Trujillo Níspero Jaén Palto Cora Cora
1 Polen Propóleo Apitoxina Jalea Real Hidromiel
A B C D E
Azucarera Azucarera
M. G.
Ahumador
4 Colmena Trampa Palanca Cepillo
Galvanizado

3

2
87
A B C D E
Azucarera Azucarera
M. G.
Careta
Careta Desoper- Filtros
4 Colmena con
Simple culador para miel
sombrero
3

2
A B C D E
Azucarera Azucarera
M. G.
Núcleo
Careta Ahumador
4 Colmena Guantes con porta
Gruesa en Acero
núcleo
3
2
Como se puede observar con la nueva gestión de almacenaje planteada, todas

las familias siguen un criterio de ordenamiento adecuado y cada uno de sus productos
tiene una ubicación única en los estantes, con lo que los operarios podrían dirigirse a
uno u otro y encontrar el producto requerido.
88
No obstante, debido a que la familia de accesorios contiene una gran variedad
de productos, y para poder identificar cada uno de ellos por su código único, se agregará
el número de estante (en romano) al inicio del código, de esta forma todos los productos
de las familias podrán ser reconocidos rápidamente
Tabla 30. Código de Familias de Mieles
Familia Producto Estante 1 Estante 2 Estante 3 Estante 4
Palto I-MI-PA-02-D II-MI-PA-02-D III-MI-PA-02-D IV-MI-PA-02-D

Trujillo I-MI-TR-02-A II-MI-TR-02-A III-MI-TR-02-A IV-MI-TR-02-A
Sierra I-MI-SI-03-E II-MI-SI-03-E III-MI-SI-03-E IV-MI-SI-03-E
MIEL Selva I-MI-SE-03-C II-MI-SE-03-C III-MI-SE-03-C IV-MI-SE-03-C
Naranjo I-MI-NA-03-D II-MI-NA-03-D III-MI-NA-03-D IV-MI-NA-03-D
Jaén I-MI-JA-02-C II-MI-JA-02-C III-MI-JA-02-C IV-MI-JA-02-C
Eucalipto I-MI-EU-03-A II-MI-EU-03-A III-MI-EU-03-A IV-MI-EU-03-A
Trébol I-MI-TRE-03-B II-MI-TRE-03-B III-MI-TRE-03-B IV-MI-TRE-03-B
Níspero I-MI-NI-02-B II-MI-NI-02-B III-MI-NI-02-B IV-MI-NI-02-B
Cora Cora I-MI-CO-02-E II-MI-CO-02-E III-MI-CO-02-E IV-MI-CO-02-E
Tabla 31. Código de Familia de Apícolas
Polen I-AP-PO-01-A II-AP-PO-01-A III-AP-PO-01-A IV-AP-PO-01-A
Propóleo I-AP-PRO-01-B II-AP-PRO-01-B III-AP-PRO-01-B IV-AP-PRO-01-B
Apícolas Apitoxina I-AP-API-01-C II-AP-API-01-C III-AP-API-01-C IV-AP-API-01-C
Jalea Real I-AP-JR-01-D II-AP-JR-01-D III-AP-JR-01-D IV-AP-JR-01-D
Hidromiel I-AP-HI-01-E II-AP-HI-01-E III-AP-HI-01-E IV-AP-HI-01-E
89
Tabla 32. Código de Familia de Accesorios
Familia Producto Código
Colmena completa I-AC-CO-05-A

Rejilla Excluidora I-AC-RE-05-B
Alimentador I-AC-AL-05-C
Caballete I-AC-CA-05-D
Cera estampada I-AC-CE-05-E
Trampa II-AC-TR-05-B
Ahumador Galvanizado II-AC-AG-05-C
Palanca II-AC-PA-05-D
Cepillo II-AC-CP-05-E
Accesorios
Caretas simple III-AC-CS-05-B
Careta con sombrero III-AC-CSB-05-C
Desoperculador III-AC-DE-05-D
Filtros para miel III-AC-FM-05-E
Guantes IV-AC-GU-05-B
Careta gruesa IV-AC-CG-05-C
Ahumador en acero IV-AC-EA-05-D
Núcleo con porta núcleo IV-AC-NU-05-E
Tabla 33. Código de Familia de Decorativos

Tazas I-DE-TA-05-A II-DE-TA-05-A III-DE-TA-05-A III-DE-TA-05-A
Azucarera
I-DE-AM-05-B II-DE-AM-05-B III-DE-AM-05-B IV-DE-AM-05-B
M
Decorativos Azucarera I-DE-AG-05-C II-DE-AG-05-C III-DE-AG-05-C IV-DE-AG-05-C
G
Artesanías I-DE-AR-05-D II-DE-AR-05-D III-DE-AR-05-D IV-DE-AR-05-D
Llaveros I-DE-LLA-05-E II-DE-LLA-05-E III-DE-LLA-05-E IV-DE-LLA-05-E
90
Medición de la nueva gestión de almacenaje
A continuación se muestran los tiempos medidos, para el segundo caso

evaluado, es decir, la nueva gestión de almacenaje. Éste fue medido en segundos
debido a la poca inversión de tiempo que se necesitó para la realización de la actividad.
T.prom T.prom
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(seg) (min)
4.800 3.000 3.500 3.200 4.000 3.500 2.800 4.200 3.400 2.900
Traslado
del 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 3.270 0.055
Operario
3.000 3.500 2.800 2.850 3.200 3.000 2.800 3.100 2.850 3.000
Tabla 35. Toma de Tiempos para el Proceso de Ubicación
T.prom T.prom
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(seg) (min)
35.000 50.000 30.000 45.000 25.000 40.000 28.000 37.000 30.000 35.000
Ubicación
por tipo de 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 33.775 0.563
producto
42.000 30.000 25.000 25.000 34.000 40.000 32.000 36.000 24.500 32.000
T.prom T.prom
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(seg) (min)
75.000 90.000 81.000 84.000 84.000 87.000 75.000 90.000 93.000 84.000
Traslado
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 88.35 1.4725
del carro
81.000 87.000 72.000 126.00 90.000 81.000 87.000 87.000 120.00 93.000
Tabla 37. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking
T.prom T.prom
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(seg) (min)
125.000 140.00 145.00 135.00 150.00 160.00 130.00 135.00 155.00 140.00
Picking 140.250 2.338

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
140.00 180.00 135.00 120.00 125.00 160.00 140.00 130.00 125.00 135.00
91
Tabla 38. Primera “S”: Seiri (Clasificar)
NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE SEMANA

¿Existen cosas inadecuadas o basura sobre el piso que puedan

2 3 3 3
interrumpir las actividades y traslado en almacén?
¿Se encuentran correctamente ubicados los elementos de uso

2 2 2 2
frecuente para el desarrollo de las actividades en almacén?
¿Hay cosas u objetos inadecuados en las ubicaciones de los

2 2 2 2
estantes en almacén?
¿Los productos de mayor demanda están cerca de la zona de

2 2 2 3
despacho?
PUNTAJE 8 9 9 10
TOTAL 9

Tabla 39. Segunda “S”: Seiton (Orden)

¿Está correctamente definido en el área de almacenamiento la
2 2 3 3
ubicación de las estanterías?
¿Las estanterías contienen alguna información que indique su lugar

3 3 3 4
y que tipo de producto se debe almacenar?
¿Se tiene conocimiento de las cantidades máximas y mínimas

2 2 2 2
admisibles para los estantes de almacén?
¿Los elementos o materiales necesarios en almacén se encuentran

2 2 3 3
identificados?
PUNTAJE 9 9 11 12
TOTAL 10.25

92
Tabla 40. Tercera“S”: Seiso (Limpieza)

¿Cuál es el grado de limpieza del piso de almacén? 2 2 3 3
¿Se limpian con frecuencia las estanterías de almacén y se las

2 3 3 3
mantienen libre de polvo?
¿Existen algún elemento de luminaria defectuoso a nivel parcial o en

2 2 3 3
su totalidad, dentro del almacén?
¿Se puede encontrar manchas, líquidos u otra sustancia que

2 2 2 3
contamine el área de trabajo de los empleados almacén?
PUNTAJE 8 9 11 12
TOTAL 10

Tabla 41. Cuarta“S”: Seiketsu (Estandarizar)

¿Se aplican en su totalidad las tres primeras "S"? 2 2 3 3
¿El uniforme y EPP de los operarios de almacén es adecuado, se

2 2 3 3
encuentran limpios y en buen estado?
¿Hay suficiente iluminación para las estanterías, el lugar de comida y

2 2 3 3
descanso de los operarios?
¿El área de almacén presenta formatos o procedimientos escritos

2 2 2 3
estándar y se usan activamente?
PUNTAJE 8 8 11 12
TOTAL 9.75

93
Tabla 42. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación)
¿Se aplican en su totalidad las cuatro primeras "S"? 2 2 3 3
¿Se utiliza los EPP (casco, botas de seguridad, guantes, etc) de 3 3 3 3

manera diaria para las actividades de almacén?
¿Los empleados de almacén, están capacitados y motivados para 2 3 3 3

llevar a cabo sus actividades?
¿Se cumplen con la programación de las acciones, 5"S"? 3 3 3 3
PUNTAJE 10 11 12 12
TOTAL 11.25

Los resultados de la medición realizada a la nueva gestión de almacenaje se

muestran a continuación.
Tabla 43. Adherencia al Orden - Nueva Gestión de Almacenaje
PUNTAJE
FASE OBJETIVO % EVALUACION
TOTAL
CLASIFICAR 9 16 56.25%
ORDENAR 10.25 16 64.06%
LIMPIAR 10 16 62.50%
ESTANDARIZAR 9.75 16 60.94%
AUTOEVALUACIÓN 11.25 16 70.31%
CUMPLIMIENTO 10.05 16 62.81%
94
Figura 11. Puntaje de Evaluación
PUNTAJE OBJETIVO
CLASIFICAR 16
16
12
16
16 8
AUTOEVALUACIÓN ORDENAR
4
ESTANDARIZAR LIMPIAR
16 16
A diferencia del caso anterior, dentro de esta medición de tiempos y gracias a la

implementación realizada, se ve una mejora respecto al grado de adherencia al orden,
llegando a ser un 62.81 %, cuando anteriormente se llega aproximadamente solo a un
29%, con lo que se evidenciaría que una mejor organización y distribución dentro de
almacén, ayudó a reducir los tiempos de los procesos evaluados.
Por otro lado, para una evidencia cuantitativa, a continuación se mostrará

gráficos comparativos sobre el aumento del grado de adherencia al orden vs la
reducción de los tiempos de los proceso evaluados.
95
Comparación de Resultados
Como se mencionó anteriormente, se comparó el caso en donde se medía el tiempo

invertido dentro de los estantes con la situación actual y el otro con la nueva gestión de
almacenaje. Para evidenciar que los cambios muestran un beneficio positivo para la
empresa, se muestran los cuadros y gráficos siguientes.
El primer proceso que se comparó fue el traslado del operario, en la Tabla N° 40 y Figura
N° 11 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de almacenaje ofrece a la
empresa.
Tabla 44. Grado de Adherencia - T. Traslado
TIPO G. ADHERENCIA VALOR (MIN) TIEMPO VALOR

TIEMPO DE ANTES 4.55 ANTES 2.53
TRASLADO DESPUÉS 10.05 DESPUÉS 0.06
Figura 12. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado
12
10 0.06, 10.05
8
G.ADHERANCIA
2.53, 4.55
4
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
TIEMPO
Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia
tiene un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de
aproximadamente del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del
operario se observa una reducción relevante desde 2.53 min a 0.06 min, siendo un 97%
96
menos que la situación actual, beneficiando a la empresa de manera positiva al tener
un mejor orden y ayudar a agilizar el traslado del operario hacia los estantes de almacén.
El segundo caso que se comparó fue la ubicación del producto en los estantes, en la
Tabla N° 41 y Figura N° 12 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de
almacenaje ofrece a la empresa.
Tabla 45. Grado de Adherencia - T. de Ubicación de Producto
TIPO G. ADHERENCIA VALOR (MIN) T. UBICACIÓN VALOR

UBICACIÓN DESPUÉS 10.05 DESPUÉS 0.56
Figura 13. Grado de Adherencia vs Tiempo de Ubicación
12
10 0.56, 10.05
8
G. ADHERENCIA
5.9, 4.55
4
0
0 1 2 3 4 5 6 7
TIEMPO
Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia
tiene un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de
aproximadamente del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del
operario se observa una reducción relevante desde 5.9 min a 0.56 min, llegando a ser
cerca de un 91% menos tiempo invertido en ubicar (verificar) el tipo de producto,
beneficiando a la empresa de manera positiva al tener un mejor orden y ayudar a agilizar
la ubicación de productos dentro de los estantes.
97
El tercer caso que se comparó fue el tiempo de picking, en la Tabla N° 42 y Figura N°
13 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de almacenaje ofrece a la
empresa.
Tabla 46. Grado de Adherencia y Tiempo de Picking
VALOR
TIPO G. ADHERENCIA T. UBICACIÓN VALOR
(MIN)

PICKING DESPUÉS 10.05 DESPUÉS 2.34
Figura 14. Grado de Adherencia vs Tiempo de Picking
12
2.34, 10.05
10
8
G. ADHERENCIA
4 5.65, 4.55
0
0 1 2 3 4 5 6
Fuente: Elaboración
TIEMPO Propia
Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia tiene
un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de aproximadamente
del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del operario se observa
una reducción relevante desde 5.65 min a 2.34 min, llegando a ser aproximadamente
un 59% menos del tiempo de Picking, beneficiando a la empresa de manera positiva al
tener un mejor orden y ayudar agilizar la extracción de productos de los estantes.
98
El tercer caso que se comparó fue el tiempo de traslado del carro, en la Tabla N° 43 y
Figura N° 13 se puede observar los resultados obtenidos con la nueva gestión de
almacenaje.
Tabla 47. Grado de Adherencia - Tiempo de Traslado del Carro
TIPO G. ADHRENCIA VALOR (MIN) TIEMPO VALOR
TIEMPO ANTES 4.55 ANTES 1.4700

CARRO DESPUÉS 10.05 DESPUÉS 1.4725
Figura 15. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado del Carro
12
10 1.47, 10.05
8
G. ADHERENCIA
4 1.47, 4.55
0
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00
TIEMPO
Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa un incremento importante para el
grado de adherencia al orden de 4.55 a 10.05, es decir aproximadamente un 54.72%,
mientras que para el caso del tiempo de traslado del carro se observa que el tiempo se
ha mantenido relativamente constante desde 1.47 min a 1.4725 min, es decir sin
ninguna reducción importante, no obstante, dicho tiempo no es relevante para los
procesos evaluados, pues no afecta en nada a los problemas establecidos en el
presente proyecto.
99
Límites de Control
Para esta sección lo que se realizó fue establecer los límites de control para el proceso
de despacho, tanto para la gestión inicial y la nueva gestión de almacenaje.
Figura 16. Límite de Control
GESTIÓN INICIAL DE ALMACENAJE

20.00
18.00
16.00
14.00
12.00
10.00
8.00
6.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
DATOS LCS LC LCI
Como se puede observar, el proceso de despacho en la gestión inicial estuvo bajo

control, a pesar de invertir un tiempo relevante, no obstante, presenta variación, lo que
nos incita a pensar que la inadecuada gestión de almacenaje influyo en dichos valores.
Figura 17. Límite de Control
NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE

4.500
3.500
2.500
1.500
0.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
DATOS LCS LCI LC
Como se puede observar, el proceso de despacho en la nueva gestión está bajo control,
y gran parte de los datos se mantiene relativamente constante, evidenciado que la
mejora ayudo a que el proceso esté dentro de esos límites y se invierta menor tiempo
que el caso anterior.
100
Prueba de Hipótesis - Homogeneidad de varianzas
H1: Las varianzas del tiempo de traslado en la nueva gestión de almacenaje y gestión
inicial son diferentes
H0: Las varianzas del tiempo de traslado en la nueva gestión de almacenaje y la

gestión inicial actual son iguales
CASO Muestra Desviación

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 (𝜎1) 20 0.009
𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝜎2) 20 0.626
Paso 1
2
H0: σ1 = σ22
PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS
2
H1: σ1 ≠ 𝜎22
Paso 2
NIVEL DE SIGNIFICANCIA α: 5 %
Paso 3
ESTADÍSTICO DE 𝑆12
𝐹𝑐 = = 0.00021
PRUEBA 𝑆22
Pasó 4
𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼⁄2 = 𝐹19, 19, 0.025 = 2.51

REGION CRÍTICA
1 1
⁄𝐹𝑛 −1,𝑛 −1,𝛼⁄ = ⁄𝐹19, 19, 0.025 = 0.3984
1 2 2
Paso 5
𝐹𝑐𝑎𝑙 < 𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼⁄2 Fcal > 1⁄𝐹

DECISIÓN 𝑛1 −1,𝑛2 −1,𝛼⁄
2
Rechaza H0
Como el estadístico de prueba no se encuentra dentro de la región crítica a un

nivel de significancia del 5%, hay suficiente evidencia estadística para afirmar que las
varianzas del tiempo de traslado de la nueva gestión y situación actual son diferentes.
101
Tiempo de Ubicación de Producto
H1: Las varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión de

almacenaje y la gestión inicial son diferentes
H0: Las varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión de

almacenaje y la gestión inicial actual son iguales

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛(𝜎1 ) 20 0.118
Paso 1
2
H0: σ1 = σ22
2
H1: σ1 ≠ 𝜎22
Paso 2
Paso 3
𝐹𝑐 = = 0.0430
PRUEBA 𝑆22
Paso 4
𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼⁄2 = 𝐹19, 19, 0.025 = 2.51

REGION CRÍTICA
1 1
⁄𝐹𝑛 −1,𝑛 −1,𝛼⁄ = ⁄𝐹19, 19, 0.025 = 0.3984
1 2 2
Paso 5
𝐹𝑐𝑎𝑙 < 𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼⁄2 Fcal > 1⁄𝐹

2
Rechaza H0

varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión y situación actual
son diferentes.
102
Tiempo de Picking
H1: Las varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión de almacenaje y la

gestión inicial son diferentes
H0: Las varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión de almacenaje y la

gestión inicial son iguales

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛(𝜎1 ) 20 0.246
Paso 1
2
H0: σ1 = σ22
2
H1: σ1 ≠ 𝜎22
Paso 2
Paso 3
𝐹𝑐 = = 0.056
PRUEBA 𝑆22
Pasó 4
𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼⁄2 = 𝐹19, 19, 0.025 = 2.51

REGION CRÍTICA
1 1
⁄𝐹𝑛 −1,𝑛 −1,𝛼⁄ = ⁄𝐹19, 19, 0.025 = 0.3984
1 2 2
Paso 5
𝐹𝑐𝑎𝑙 < 𝐹𝑛2−1, 𝑛1−1, 𝛼⁄2

Fcal > 1⁄𝐹
2
Rechaza H0

varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión y situación actual son diferentes.
103
Como podemos observar en los anteriores casos, las varianzas en cada procesos
evaluado no son iguales, por tanto al ser diferentes y no conocerlas, podemos
determinar que el estadístico de prueba adecuado sería la distribución T. A continuación
se muestran las pruebas de hipótesis de diferencias de medias realizadas para cada
caso.
Prueba de Hipótesis - Diferencia de Medias
H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de traslado del operario en

almacén
H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de traslado del operario en

almacén
Datos
CASO Muestra Media Desviación

Nueva Gestión (µ1) 20 0.055 0.009
Gestión Inicial (µ2) 20 2.930 0.626
Paso 1
PLANTEAMIENTO DE LA H0: µ1-µ2 ≥ µ0

HIPÓTESIS H1: µ1-µ2 < µ0
Paso 2
Paso 3
𝑠 2
𝑠 2
(𝑥̅1 − 𝑥̅2 ) − 𝜇0 ( 1 + 2 )2
𝑛1 𝑛2
ESTADÍSTICO DE 𝑡𝑐𝑎𝑙 = 𝑔= -2 𝑡𝑐𝑎𝑙 = -146.7
𝑆12 𝑆2 𝑠2 𝑠2
( 1 )2 ( 2 )2
PRUEBA + 2 𝑛1 𝑛2 g= 19
𝑛1 𝑛2 +
𝑛1 +1 𝑛2 +1
Paso 4
REGION CRÍTICA 𝑡𝑔, 𝛼 = 𝑡19, 0.05 = -1.729 𝑇𝑐𝑎𝑙 < 𝑡𝑔, 𝛼
104
Paso 5
Como podemos observar el estadístico de prueba Tcal,

se encuentra dentro de la zona de rechazo, es decir
rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos la
Rechaza hipótesis afirmativa (H1), por tanto con un nivel de

DECISIÓN
H0 significancia del 5%, hay suficiente evidencia
estadística para afirmar que el tiempo de traslado del
operario con la nueva gestión es menor al tiempo que
se invertía en la situación actual.
105
Tiempo de Ubicación de Productos
H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de ubicación del producto en

almacén
H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de ubicación de producto

en almacén
Datos

Nueva Gestión (µ1) 20 0.563 0.118
Paso 1

Paso 2
Paso 3
𝑠2 𝑠 2
( 1 + 2 )2
ESTADÍSTICO DE (𝑥̅1 − 𝑥̅2 ) − 𝜇0 𝑔=
𝑛1 𝑛2
-2 𝑡𝑐𝑎𝑙 = -315.03
𝑡𝑐𝑎𝑙 = 𝑠2 𝑠2
( )2 ( 2 )2
1
PRUEBA 𝑆12 𝑆22 𝑛1 𝑛2 g= 22
𝑛1 + 𝑛2
+
𝑛1 +1 𝑛2 +1
Paso 4
106
Paso 5
Como podemos observar el estadístico de prueba

Tcal, se encuentra dentro de la zona de rechazo, es
decir rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos
Rechaza la hipótesis afirmativa (H1), con un nivel de

DECISIÓN
estadística para afirmar que el tiempo de ubicación de
producto con la nueva gestión es menor al tiempo que
se invertía en la situación actual.
107
Tiempo de Picking
H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de picking en almacén
H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de picking en almacén
Datos

Nueva Gestión (µ1) 20 2.338 0.246
Paso 1

Paso 2
Paso 3
𝑠2 𝑠2
( 1 + 2 )2
ESTADÍSTICO DE (𝑥̅1 − 𝑥̅2 ) − 𝜇0 𝑔=
𝑛1 𝑛2
-2 𝑡𝑐𝑎𝑙 = -58.10
𝑡𝑐𝑎𝑙 = 𝑠2 𝑠2
( )2 ( 2 )2
1
PRUEBA 𝑆12 𝑆22 𝑛1 𝑛2 g= 21
𝑛1 + 𝑛2
+
𝑛1 +1 𝑛2 +1
Paso 4
108
Paso 5
Como podemos observar el estadístico de prueba

Tcal, se encuentra dentro de la zona de rechazo, es
decir rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos
Rechaza la hipótesis afirmativa (H1), con un nivel de

DECISIÓN
estadística para afirmar que el tiempo de picking con
la nueva gestión es menor al tiempo que se invertía en
la situación actual.
109
DISCUSIÓN
Villena, J. (2014), quien elaboró una Propuesta de mejora para la gestión de compras,
inventario y almacenaje.
A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir de

planteamiento de un nueva gestión de almacenaje, que consideraba la capacidad de los
estantes presentes en la empresa, la creación de codificación para los productos y con
ello ubiaciones únicas, para facilitar su identificación y diferenciación del resto, además
de considerar las pautas de orden y limpieza para mejorar la organización en almacén,
permitiendo reducir los tiempos de traslado del operario, tiempo de ubicación de
producto y tiempo de picking.
Pacheco (2014), quien presentó una Propuesta de Mejora en la Gestión de Inventario

para el almacén de insumos en una empresa de consumo masivo.
A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir de

planteamiento de un nueva gestión de almacenaje y no la implementación del EOQ para
mejorar el control y orden de productos dentro del almácen ya que esto se realizó para
un caso ideal, es decir no se consideró variabilidad de demanda, pudiendo esto generar
a futuro falla en los controles, desorden dentro del almacén y retrasos en el despacho.
Manríquez (2015), presentó un Tesis Titulada: “Mejora de los Niveles de Servicio a partir
de una correcta compensación de inventarios”.
A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir del

planteamiento de un nueva gestión de almacenaje, no obstante el uso de un sitema de
apoyo incluyendo una política de abastecimiento contrarrestando con un pronóstico de
ventas, permite considerar una correcta planificación, lo cual ayudaría a controlar los
almacenes y maximizar la capacidad de los estantes, manteniendo el orden y evitando
retrasos, además de reconocer el comportamiento del mercado.
110
CONCLUSIONES
En el presente trabajo de investigación se ha podido aplicar herramientas de calidad

relevantes dentro del campo de la ingeniería, como el Diagrama de Ishikawa y la Técnica
de los 5 ¿por qué? , las cuales me ayudaron a conocer la problemática general de la
empresa, es decir, me mostraron un panorama más amplio de los inconvenientes que
sufre la organización y sus causas. Y por medio de ello poder aplicar las técnicas
necesarias con el fin de cumplir los objetivos trazados.
A pesar del adecuado uso de las herramientas de calidad para determinar los problemas
que afectaban a la empresa, estas no permitían conocer su relevancia, ni con qué
frecuencia ocurrían pero fue gracias a la matriz de priorización de problemas y al cuadro
de frecuencias (Diagrama de Pareto) que se les pudo observar a detalle y la regularidad
con que surgían, determinando así al área de almacén como la que presenta
continuamente problemas, como el traslado a un estante incorrecto, no ubicar
adecuadamente los productos requeridos y extraer (picking) productos no solicitados,
generando grandes demoras en el despacho. Por consiguiente el objetivo general del
trabajo fue una gestión de almacenaje que reduzca el tiempo de despacho.
A lo largo del trabajo, se pudo identificar como la aplicación de la metodología de las 5S

estuvo ligada a la nueva gestión de almacenaje y esto se observó en el aumento que va
desde 4.55 hasta 10.05 (más del 50%) del puntaje, el cual se se comparó entre la gestión
inicial y la nueva gestión. Por medio de esto se evidencia que los empleados, asimilaron
la nueva gestión y la están practicando actualmente en beneficio de la empresa,
separando cosas innecesarias del área de trabajo, así como teniendo un mejor orden y
limpieza dentro de almacén.
A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de despacho, guarda relación con que
el almacén tenga una adecuada distribución y que lo productos se puedan identificar
rápidamente, además de la no existencia de algún problema que demore las actividades
en almacén. Las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del
almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el
tiempo de despacho se reduce de 14.48 min a 2.9 min, lo que representa una reducción
de 80 %.
111
A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de traslado guarda relación con que los
productos estén ubicados en su mayoría en un mismo estante, además de la no
existencia de objetos o basura que pudiera obstruir el traslado del operario. Las pautas
de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del almacén son un
condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el tiempo de
traslado del operario se reduce de 2.53 min a 0.06 min, lo que representa una reducción
de 97 %.
A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de ubicación guarda relación con que
los productos almacenados cuenten con una codificación que permita diferenciarlos
unos de otros, para un reconocimiento sencillo y rápido, evitando confusiones y retrasos,
por tanto las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del
almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el
tiempo de ubicación/verificación de productos en los estantes se reduce de 5.9 min a
0.56 min, lo que representa una reducción del 91 %.
A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de picking guarda relación con que los
productos almacenados cuenten con ubicaciones únicas, y que estos no estén
mezclados con otros objetos o elementos de almacén, que pueden dañar al producto o
retrasar al operario y que de esta forma se facilite su extracción de los estantes. Del
mismo modo, las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del
almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Se observa que el
tiempo de picking se reduce de 5.65 min a 2.34 min, lo que representa una reducción
del 59 %.
112
RECOMENDACIONES
Dentro del estudio se identificó que los costos de inventario también juegan un rol
relevante por ello se recomienda que se planten otras investigaciones cuyo objetivo se
centren en hacer un estudio de éstos, sugiriendo que se revisen inicialmente los costos
por familia, se analice las políticas de compra y reposición y se discutan los métodos de
pronóstico.
Otros de los puntos que se observó durante el levantamiento de datos están relacionado
con los riesgos de la operación. Como se sabe las actividades recepción,
almacenamiento, picking y despacho son manuales y éstas no han sido mapeadas a
través de criterios ergonómicos ni de riesgos. Por tanto, y siendo relevantes en la
productividad, se recomienda realizar una investigación en la que se cubran objetivos
relacionados a riegos a la salud y ergonomía y su relación con la productividad.
La experiencia en el área de almacenamiento nos muestra lo relevante de las

estrategias de estandarización y capacitación y de un alto potencial de implementación
en las demás áreas administrativas y operativas. Ante esta experiencia se recomienda
realizar investigaciones donde se mida el impacto de estas estrategias en los efectos de
la calidad y productividad. Se sugiere como guía la aplicación de los principios de la
norma ISO 9001.
113
REFERENCIAS
Albujar, K., & Zapata, W. (2014). Diseño de un Sistema de Gestión de Inventario para
reducir las pérdidas en la empresa Tai Loy S.A.C. (Tesis de Pregado).
Universidad Señor de Sipan, Pimentel.
Albujar, M., & Huamán, S. (2014). Estratégias de control de inventarios para optimizar
la producción y rentabilidad de la Empresa Agro Macathon S.A.C. (Tesis de
Pregado). Universidad Autonomá del Perú, Lima.
Aldavert, J., Vidal, E., Lorente, J. J., & Aldavert, X. (2016). 5S Para La Mejora
Continua: Hacer Más con Menos. España: Editorial CIMS.
Baca, G., Cruz, M., Cristóbal, M., Baca, G., Gutiérrez, J., Pacheco, A., . . . Obregón, M.
(2014). Introducción a la Ingeniería Industrial. México: Grupo Editorial Patria.
Cajamarca, J., & Mendoza, D. (2017). Propuesta de un Sistema de Gestión de

Inventarios en la Empresa Apracom S.A. (Tesis de Pregado). Universidad
Católica de Santiago de Guayaquil, Guayaquil.
Calderon, A. (2014). Propuesta de Mejora en la Gestión de Inventarios para el

almacén de insumos en una empresa de consumo masivo. (Tesis de Pregado).
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima.
Carreño, A. (2014). Logística de la A a la Z. Lima: Fondo Editorial PUCP.
Castellanos, A. (2015). Logistica Comercial Internacional. Colombia: Universidad del

Norte.
Chase, R., & Jacobs, R. (2014). Administración de Operaciones: Producción y Cadena

de Suministros. México: McGraw-Hill Education.
Contreras, F., Olaya, J., & Matos, F. (2017). Gestión por Procesos, Indicadores y
Estándares para unidades de Información. Lima: Óscar Ricardo Retamizi
Ramos.
Davila, C., & Salcedo, M. (2018). Propuesta de Mejora de la Gestión de Inventarios en

la Empresa Fermagri S.A. (Tesis de Pregado). Universidad Catolica de
Santiago de Guayaquil, Guayaquil.
de Diego, A. (2018). Operaciones Auxiliares de Almacenaje. Madrid: Ediciones

Parainfo.
114
Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial
Universitaria de la U.T.N.
Escudero, M. (2014). Logística de Almacenamiento. España: Ediciones Parainfo.
Estrada, A. (2013). Gestión de la Cadena de Suministros. Lima: Imprenta Unión de la

Universidad Unión.
Fabre, F. (2013). Más Allá del Business Plan. México: LID Editorial Empresarial.
Fernández, M. (2014). Lean Manufacturing. Estados Unidos: Digital Edition.
Flamarique, S. (2017). Gestión de Operaciones de Almacenaje. Barcelona: Marge

Books.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la Investigación.

Mexico: McGraw-Hill Education.
Hidalgo, G. (2017). Propuesta de un Sistema de Gestión de Inventario aplicado al

programa comercial de la Empresa Frio Aéreo Asociación Civil. (Tesis de
Pregado). Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima.
Jerí, A. (2014). Apicultura: Fundamentos y Práctica. Ayacucho: Multiservicios e

Inversiones S.A.C.
Krajewski, L., Ritzman, L., & Malhotra, M. (2013). Administración de Operaciones:

Procesos y cadena de suministros. México: Pearson Education.
López, J. (2014). Gestión de Inventarios. España: Elearning S.L.
López, P. (2016). Herramientas para la mejora de la calidad. Madrid: Fundación

Confemetal.
Manriquez, R. (2015). Mejora de los niveles de servicios a partir de una correcta

compensación de inventarios. (Tesis de Maestria). Universidad de Chile,
Santiago de Chile.
Marcelino, M., & Ramírez, D. (2014). Administración de la Calidad: Nuevas

Perspectivas. Ciudad de Mexico: Grupo Editorial Patria.
Martinez, L. (2013). Propusta de Mejora al modelo de gestión de inventarios y

abastecimiento para el área de abastecimiento, farmacia y bodega del Hospital
Base de Puerto Montt. (Tesis de Pregado). Universidad Austral de Chile,
Puerto Montt.
115
Mescco, E., Machaca, J., & Apaza, O. (2013). Administración de la Logística
Contemporánea: Gestión de Inventarios. Apurímac: Gráfica e Imprenta San
Jose.
Muller, M. (2011). Essentials of Inventory Management. New York: Library og

Congress Cataloging.
Nahmias, S. (2014). Análisis de la Producción y las Operaciones. México: McGraw-Hill
Pérez, J., & Gardey, A. (2009). Definición.DE. Obtenido de Definición.DE:

https://definicion.de/observacion/
Pérez, J., & Gardey, A. (2012). Definición.DE. Obtenido de Definición.DE:

https://definicion.de/analisis/
Pérez, J., & Gardey, A. (2016). Definicion.DE. Obtenido de Definicion.DE:

https://definicion.de/almacen/
Pérez, J., & Merino, M. (2013). Definición.DE. Obtenido de Definición. DE:

https://definicion.de/ubicacion/
Pérez, J., & Merino, M. (2014). Definición.DE. Obtenido de Definición.DE:

https://definicion.de/traslado/
Render, B., & Heizer, J. (2014). Principios de Administración de Operaciones. Mexico:

Pearson Education.
Riaño, A. (2018). Propuesta de Mejoramiento de Inventario actual con el analisis

inventario ABC para la Empresa Yanbal de Colombia S.A.S. (Tesis de
Pregado). Universidad Católica de Colombia, Bogota D.C.
Rubio, J., & Villaroel, S. (2012). Gestión de Pedidos y Stocks. España: Aula Mentor.
Salazar, B. (2016). Proceso de la Gestión de Almacenes. Gestión de Almacenes.

Obtenido de https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-de-almacenes/
Sánchez, C. (2013). Crianza y Producción de Abejas-Apicultura. Lima: Ediciones

Ripalme.
Serrano, F. (2014). Operaciones Auxiliares de Almacenaje. Málaga: IC Editorial.
Suaréz, Y. (2016). Control de Inventario y Manejo de Almacenamiento. Venezuela:

Kindle Edition.
116
Vélez, T. (2014). Logístico Empresarial: Gestión Eficiente del Flujo de Suministros.
Bogotá: Ediciones de la U.
Villena, J. (2014). Elaboración de una Propuesta de mejora para la gestión de

compras, inventario y almacenaje. (Tesis de pregado). Universidad San Ignacio
de Loyola, Lima.
117
ANEXOS
Anexo 1. Descripción de la Empresa
La Casa de la Miel, es una empresa peruana, de carácter familiar, los dueños tienen
más de 30 años de experiencia, dedicados a la producción de miel, accesorios, equipos,
maquinarias e insumos para la apicultura, además de la venta de productos apícolas,
los cuales comprenden: equipos de crianza de abejas, equipos de protección de
cosecha y derivados apícolas; es decir, presenta a disposición de sus clientes todo el
material apícola que necesiten para la crianza de las abejas, para la producción y
comercialización de los diferentes productos apícolas.
La Casa de la Miel, es una empresa enfocada en la naturaleza, tienen un respeto

por el ambiente y creen fielmente en la conservación de la flora y la biodiversidad de
nuestro territorio, puesto que todas las mieles, los pólenes y derivados apícolas
provienen de zonas naturales de la Costa, Sierra y Selva de nuestro territorio. Preservan
los recursos naturales sin utilizar productos químicos de síntesis en las zonas de
recolección y fomentan una responsabilidad consciente en lo ecológico y al mismo
tiempo creen en el desarrollo humano y constante capacitación de los apicultores.
La Casa de la Miel, cuenta con un equipo de apicultores profesionales y expertos.

Garantía y calidad que respalda su vasta experiencia, logrando de esta manera
productos de sabor único y de calidad.
Misión
Continuar trabajando con los apicultores para la elaboración de productos naturales y

nutritivos, garantizando la calidad de nuestros productos, lo cual ayudará a incrementar
la productividad de nuestra empresa y así poder alcanzar la rentabilidad y el liderazgo
esperado en el mercado.
Visión
Ser una de las mejores empresas apicultoras del Perú, de alto valor nutritivo y constante
innovación y de esta forma apoyar a los apicultores a lograr sus objetivos para que la
apicultura nacional logre satisfacer al mercado nacional e internacional.
118
Anexo 2. Productos Apícolas
MIEL
La miel es un fluido dulce y viscoso producido por las abejas a partir del néctar de las
flores o de las secreciones de partes vivas de plantas o de excreciones de insectos
chupadores de plantas. (Sánchez, 2013)
La miel es el néctar de las flores transformada por las abejas, a diferencia del
néctar tiene menos agua y menos sacarosa. (Jerí, 2014)
Dentro de la empresa encontramos diversidad de estas, tales como: Palto,

Trujillo, Sierra, Selva, Naranjo, Jaen, Eucalipto, Trebol, Nispero y Cora Cora. Todas
ellas en presentaciones de 1lt.
POLEN
El Polen es un polvillo producido por los órganos masculinos de las plantas, encargado
de fecundar sus órganos femeninos. (Sánchez, 2013)
El polen es el mismo que ha sido recolectado por las abejas de las flores, con la
única diferencia que para su comercialización se le somete a un proceso de
deshidratación. Una abeja puede dedicarse solo a la colecta de polen o de polen y miel
a la vez. (Jerí, 2014)
La empresa cuenta con la presentación de 1Kg
HIDROMIEL
El hidromiel es una bebida alcohólica que proviene de la fermentación de un mosto a

base de agua, miel y levadura. Durante la fermentación los azúcares de la miel se van
transformando en alcohol. Dependiendo del tipo de hidromiel que se desee alcanzar se
obtendrán con mayor o menor grado alcohólico y dulzor.
La empresa cuenta con sus presentaciones de 750 ml.
119
JALEA REAL
La jalea real es un producto segregado por las glándulas hipofaríngeas (que se

presentan en forma de rosarios situados simétricamente a la derecha y a la izquierda en
la cabeza de las obreras) y por las glándulas mandibulares de las abejas nodrizas
(obreras de 5 a 14 días de edad), cuando disponen de polen, agua y miel. (Sánchez,
2013)
La empresa cuenta con una única presentación envasada de 15 gr.
APITOXINA (VENENO DE ABEJAS)
Es el veneno de las abejas, producido por la secreción de dos glándulas, una ácida y
otra alcalina, ubicadas ambas en el interior del abdomen de la abeja obrera. Es un
líquido transparente, de sabor amargo y con olor a miel. La inyección se produce a través
de un aguijón, generalmente oculto en el interior del abdomen de la abeja pero que
surge en forma inmediata ante una situación de peligro.
La empresa cuenta con una única presentación, mostrada a continuación.
PROPÓLEO
El propóleo es una sustancia resinosa de árboles y arbustos silvestres, que las abejas
extraen con el fin de taponar herméticamente su colmena e impedir que se forme dentro
de ella cualquier tipo de infección. (Sánchez, 2013)
El propóleo es la resina de los árboles recolectado por las abejas. Tiene

propiedades bactericidas y fungicidas, es anestésico y cicatrizante. Es recolectada y
llevada a la colmena en la corbícula para barnizar las paredes y los bastidores para
tapar los orificios, grietas y cubrir a los muertos. (Jerí, 2014)
La empresa cuenta con una variedad de jarabes de propóleos mostrados a continuación.
120
Anexo 3. Encuestas
ENCUESTA REALIZADA SOBRE LA RELACIÓN CON EL JEFE

Pregunta: ¿Tu jefe te mantiene motivado, para el desarrollo de tus funciones?
PERSONAL CANTIDAD
JEFES DE ÁREA 4
ASISTENTES 7
OPERARIO 2
TOTAL 13
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
En Desacuerdo 4 30.77% 30.77%
Regularmente de
5 38.46% 69.23%
acuerdo
De acuerdo 4 30.77% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 0.00%
acuerdo
TOTAL 13 100.00%
¿ Tu jefe te mantiene motivado, para el desarrollo

de tus funciones ?
0% 0% Totalmente desacuerdo
31% 31% En Desacuerdo
Regularmente de acuerdo
38% De acuerdo
Totalmente de acuerdo
121
Se observa que cerca del 70%, no está del todo de acuerdo con la forma que
su jefe directo los mantiene motivados, solo el 30% se encuentra de acuerdo con el
tipo de motivación recibida.
Pregunta: ¿Tu jefe directo, reconoce tus logros o avance de tu trabajo?

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
3 23.08% 69.23%
acuerdo
De acuerdo 4 30.77% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 0.00%
acuerdo
TOTAL 13 100.00%
¿ Tu jefe directo, reconoce tus logros o avance de

tu trabajo?
0%
0%
31%
Totalmente desacuerdo
46%
En Desacuerdo
23% De acuerdo
Se observa respuestas divididas, no obstante, casi el 50% de los encuestados,

identifica que su jefe, no reconoce sus avances o logros dentro de su trabajo, mientras
que solo un 31% confirma lo contrario.
122
Pregunta: ¿Es agradable trabajar bajo las órdenes de tu jefe?

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
2 15.38% 30.77%
acuerdo
De acuerdo 4 30.77% 61.54%
Totalmente de
5 38.46% 100.00%
acuerdo
TOTAL 13 100.00%
¿ Es agradable trabajar bajo las ordenes de tu jefe ?

0%
15%
39% Totalmente desacuerdo
15%
En Desacuerdo
De acuerdo
31%
A pesar de los resultados obtenidos anteriormente, aproximadamente el 70% de

los encuestados, menciona que es agradable trabajar con su jefe directo, evidenciando
una adecuada relación entre los trabajadores y sus superiores
123
ENCUESTA REALIZADA SOBRE LA CAPACITACION
Pregunta: ¿La empresa capacita a sus empleados constantemente?
PERSONAL CANTIDAD
JEFES DE ÁREA 4
ASISTENTES 7
OPERARIO 2
TOTAL 13

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
9 69.23% 69.23%
acuerdo
De acuerdo 4 30.77% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 0.00%
acuerdo
TOTAL 13 100.00%
¿La empresa capacita a sus empleados

constantemente?
0% 0%
0%
31%
En Desacuerdo
69%
De acuerdo
124
Se observa que cerca del 70%, se encuentra regularmente de acuerdo, por tanto,
la empresa no está realizando capacitaciones a sus empleados de manera frecuente.
Pregunta: ¿La empresa capacita a sus empleados constantemente?

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
2 15.38% 15.38%
acuerdo
De acuerdo 7 53.85% 69.23%
Totalmente de
4 30.77% 100.00%
acuerdo
TOTAL 13 100.00%
¿ Crees que el rendimiento de los empleados

mejoraría si son capacitados?
0% 0%
15%
31%
En Desacuerdo
54% De acuerdo
Se observa que cerca del 70%, están de acuerdo, que si son capacitados,
ayudaría a mejorar su rendimiento dentro de la empresa.
125
Pregunta: ¿Consideras que la capacitación es adecuada para el desarrollo de tus
funciones?

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
2 15.38% 69.23%
acuerdo
De acuerdo 4 30.77% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 13 100.00%
¿ Consideras que la capacitación es adecuada para

el desarrollo de tus funciones?
0%
0%
31%
En Desacuerdo
54%
15%
De acuerdo
Se observa que más del 50%, están en desacuerdo, es decir, reconocen que las
capacitaciones que reciben no son adecuadas para el desarrollo de sus funciones.
126
ENCUESTA REALIZADA SOBRE EL ORDEN Y CONTROL
Pregunta: ¿Se encuentran señalizados los lugares para el almacenamiento del

producto?
PERSONAL CANTIDAD
JEFES DE ÁREA 1
ASISTENTES 2
OPERARIO 2
TOTAL 5

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
2 40.00% 80.00%
acuerdo
De acuerdo 1 20.00% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿ Se encuentran señalizados los lugares para el

almacenamiento del producto?
0% 0%

40%
En Desacuerdo
40%
De acuerdo
Se observa que existe un 40% que está de acuerdo y otro 40% que está
regularmente de acuerdo, por tanto, se evidencia la falta de señalización para el
almacenamiento de los productos, o de existir éstos no son lo más adecuados.
127
Pregunta: ¿La organización y distribución de los productos en los estantes es
ordenada?

Totalmente en
2 40.00% 40.00%
desacuerdo
Regularmente de
0 0.00% 80.00%
acuerdo
De acuerdo 1 20.00% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿ La organización y distribución de los

productos en los estantes es ordenada?
0%
20%
0%
En Desacuerdo
40% De acuerdo
Se observa que el 80% de los encuestados reconocen que la organización y

distribución de los productos en los estantes de almacén no es adecuada. Evidenciando
la existencia de desorden dentro del área.
128
Pregunta: ¿Tienen conocimientos de la capacidad de almacenamiento de los
estantes?

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
1 20.00% 100.00%
acuerdo
De acuerdo 0 0.00% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿ Tienen conocimientos de la capacidad de

almacenamiento de los estantes?
0% 0% 0%
20%
En Desacuerdo
80% De acuerdo
Se observa que el 80% de los encuestados no tienen conocimiento de la

capacidad de almacenamiento de los estantes, por lo que se puede estar utilizando toda
o poca de la capacidad de los mismos.
129
ENCUESTA REALIZADA SOBRE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN
Pregunta: ¿Se encuentran en buen estado los estantes, luminarias, ventana?
PERSONAL CANTIDAD
JEFES DE ÁREA 1
ASISTENTES 2
OPERARIO 2
TOTAL 5

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
2 40.00% 40.00%
acuerdo
De acuerdo 3 60.00% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿Se encuentran en buen estados los

estantes, luminarias, ventana?
0% 0% 0%
40%
En Desacuerdo
60% Regularmente de acuerdo
De acuerdo
Se observa que el 60% de los encuestados están de acuerdo en que los

estantes, luminarias y ventanas, se encuentran en buen estado. Posibilitando un buen
desarrollo de las funciones de los empleados.
130
Pregunta: ¿Los EPP son adecuados y suficientes para el desarrollo de sus
actividades?

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
2 40.00% 40.00%
acuerdo
De acuerdo 2 40.00% 80.00%
Totalmente de
1 20.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿Los EPP son decuados y suficientes para el

desarrollo de sus actividades?
0% 0%
20%
En Desacuerdo
40% De acuerdo
Se observa que existe un 40% que está regularmente de acuerdo y otro 40%
que está de acuerdo, es decir, los EPP no son del todo suficiente ni adecuados para el
desarrollo de las actividades.
131
Pregunta: ¿De manera general, el área de almacén garantiza la seguridad de los
empleados y conservación de los elementos?

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
2 40.00% 40.00%
acuerdo
De acuerdo 3 60.00% 100.00%
Totalmente de
0 0.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿ De manera general, el áre de almacén

ganrantiza la seguridad de los empleados y
conservación de los elementos?
0% 0%
0%
40%
En Desacuerdo
60% Regularmente de acuerdo
De acuerdo
Se observa que existe un 60% que está de acuerdo, que el área de

almacenamiento garantiza su seguridad y la conservación de los elementos (productos,
estantes, etc)
132
ENCUESTA REALIZADA SOBRE EL DESPACHO
Pregunta: ¿Debido a la inadecuada distribución en el almacén, existe un retraso en el

proceso de despacho?
PERSONAL CANTIDAD
JEFES DE ÁREA 1
ASISTENTES 2
OPERARIO 2
TOTAL 5

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
0 0.00% 0.00%
acuerdo
De acuerdo 1 20.00% 20.00%
Totalmente de
4 80.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿ Debido a la inadecuada distribución, existe un

retraso en el proceso de despacho?
0% 0% 0%

En Desacuerdo
80%
De acuerdo
Se observa que el 100% de los encuestados confirman que la inadecuada

distribución en el almacén, genera un retraso de tiempo en el proceso de despacho.
133
Pregunta: ¿Crees que se agilizaría el despacho si existiría una nueva gestión de
almacenaje que mejore la distribución y orden en los estantes?
PERSONAL CANTIDAD
JEFES DE ÁREA 1
ASISTENTES 2
OPERARIO 2
TOTAL 5

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
0 0.00% 0.00%
acuerdo
De acuerdo 1 20.00% 20.00%
Totalmente de
4 80.00% 80.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿ Crees que se agilizaría el despacho si existería

una nueva gestión de almacenaje que mejore la
distribución y orden en los estantes?
0% 0% 0%

En Desacuerdo
80%
De acuerdo
Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la existencia de una

nueva gestión que mejore la distribución y orden dentro de los estantes, agilizaría el
proceso de despacho.
134
Pregunta: ¿La creación de códigos para los productos, ayudaría a reconocerlos
rápidamente dentro de los estantes de almacén?
PERSONAL CANTIDAD
JEFES DE ÁREA 1
ASISTENTES 2
OPERARIO 2
TOTAL 5

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
0 0.00% 0.00%
acuerdo
De acuerdo 1 20.00% 20.00%
Totalmente de
4 80.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿ La creación de codigos para los productos, ayudaría a

reconcerlos rapidamente dentro de los estantes de almacen?
0% 0% 0%

En Desacuerdo
80%
De acuerdo
Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la creación para los
productos, ayudarían a reconocerlos rápidamente dentro de los estantes de almacén.
135
Pregunta: ¿Crees que las codificaciones pueden reducir los retrasos existentes en
almacén?
PERSONAL CANTIDAD
JEFES DE ÁREA 1
ASISTENTES 2
OPERARIO 2
TOTAL 5

Totalmente en
0 0.00% 0.00%
desacuerdo
Regularmente de
0 0.00% 0.00%
acuerdo
De acuerdo 1 20.00% 20.00%
Totalmente de
4 80.00% 100.00%
acuerdo
TOTAL 5 100.00%
¿ Crees que las codificaciones pueden reducir los

retrasos existentes en almacén?
0% 0%
0%

En Desacuerdo
80%
De acuerdo
Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la existencia de

códigos para los productos, pueden reducir los retrasos existentes en almacén.
136
Anexo 4. Indicadores de Gestión
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS:
LA CASA DE NÚMERO Y PORCENTAJE DE PEDIDOS DE Versión Pág.
LA MIEL COMPRAS GENERADAS SIN RETRASO O SIN N°1 1/1
NECESIDAD DE INFORMACIÓN ADICIONAL
Responsable: Jefe de Compras Revisión:
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la calidad de pedidos generados por el Área de

Compras.
2) CÁLCULO: VALOR = Pedidos Generados Sin Problemas / Total de Pedidos
Generados
3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes
4) PROCESO A MEDIR: Gestión de Los Pedidos.
5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Logística
6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:
META MAYOR O IGUAL AL 90%
REVISIÓN DEL 75% AL 89%
PELIGRO MENOR DEL 75%
 Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del

área.
7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:
RETRASOS
CALIDAD DE EN LOS SATISFACCIÓN
PEDIDOS DESPACHOS A LOS
GENERADOS O LA CLIENTES
ATENCIÓN
137
LA CASA DE VOLUMEN DE COMPRA : % SOBRE LAS Versión Pág.

LA MIEL VENTAS DEL DINERO GASTADO EN COMPRAS N°1 1/1
Responsable: Revisión:
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la evolución del volumen de compra en relación

con el volumen de ventas.
2) CÁLCULO: VALOR = Valor de Compra / Total de las ventas
4) PROCESO A MEDIR: Identificación y Planificación (Compras)
5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Compras

área.
VOLUMEN DE DEMANDA
INSATISFECHA SERVICIO A LOS
VENTAS
CLIENTES
AUMENTA BAJA
138
ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS:
NÚMERO Y PORCENTAJE DE PRODUCTOS Y
LA CASA DE Versión Pág.
PEDIDOS QUE NO CUMPLAN CON LAS
LA MIEL N°1 1/1
ESPECIFICACIONES DE CALIDAD Y SERVICIO
DEFINIDAS, CON DESGLOSE POR PROVEEDOR
Responsable: Jefe de Logística Revisión:
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la calidad de los productos recibidos, y la

puntualidad de las entregas de los proveedores de mercancía.
2) CÁLCULO: VALOR = Pedidos rechazados / Total de órdenes de compra recibidas
4) PROCESO A MEDIR: Identificación y Planificación (Compras)
5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Compras

área.
RETRASOS EN
PEDIDOS SERVICIO A LOS
LOS DESPACHOS
RECHAZADOS CLIENTES
O LA ATENCIÓN
139
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA: %

DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE
LA MIEL N°1 1/1
ACTUALMENTE UTILIZADA
Responsable: Jefe de Operaciones Revisión:
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la utilización efectiva de las instalaciones

(productivas, almacenaje o transporte) de la compañía.
2) CÁLCULO: VALOR = Capacidad Utilizada / Capacidad Máxima del Recurso
4) PROCESO A MEDIR: Almacenamiento de Productos
5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Inventario y Almacenaje

área.
ERRORES AL FLUJO DE SALIDA

CAPACIDAD DE LOS
UTILIZADA ALMACENAR LOS
PRODUCTOS PRODUCTOS
140
ROTACIÓN DE MERCANCIA: PROPORCIÓN
ENTRE LAS VENTAS Y LAS EXISTENCIAS
PROMEDIO E INDICA EL NÚMERO DE VECES
LA MIEL N°1 1/1
QUE EL CAPITAL INVERTIDO SE RECUPERA A
TRAVÉS DE LAS VENTAS
Responsable: Jefe de Ventas Revisión:
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la cantidad de productos despachados desde el

centro de distribución.
2) CÁLCULO: VALOR = Ventas Acumuladas / Inventario Promedio
4) PROCESO A MEDIR: Control de Inventario y Almacenamiento
5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Ventas

área.
MEJOR CONTROL FLUJO DE SALIDA

ROTACIÓN DE DE LOS
MERCANCIAS DE LOS
PRODUCTOS PRODUCTOS
141
DURACIÓN DE INVENTARIOS: PROPORCIÓN
ENTRE EL INVENTARIO FINAL Y LAS VENTAS
PROMEDIO DEL ÚLTIMO PERIODO E INDICA
LA MIEL N°1 1/1
CUANTAS VECES DURA EL INVENTARIO QUE
SE TIENE
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar los días de inventario disponibles de los

productos almacenados.
2) CÁLCULO: VALOR = (Inventario Final / Ventas Promedio) * 30 días
PELIGRO MAYOR AL 75%
REVISIÓN DEL 40 % AL 75%
META MENOR DEL 40%
 Cualquier reducción en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del

área.
COSTO DE
DURACIÓN DE CAPACIDAD DE MANTENER LOS
INVENTARIOS ALMACENES PRODUCTOS
142
VEJEZ DE INVENTARIO: NIVEL DE PRODUCTOS

NO DISPONIBLES PARA DESPACHO POR
LA MIEL N°1 1/1
OBSOLESCENCIAS, MAL ESTADO Y OTROS
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar el nivel de productos con mucho tiempo dentro
del inventario con el fin de evitar obsoletos.
2) CÁLCULO: VALOR = (Productos dañados + obsoletos + vencidos / Unidades
disponibles en Inventario)
PELIGRO MAYOR AL 75%
META MENOR DEL 40%
 Cualquier reducción en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del

área.
RIESGO DE
VEJEZ DE CAPACIDAD DE CADUCIDAD DEL
INVENTARIOS ALMACENES PRODUCTO
143
ENTREGAS PERFECTAS: CANTIDAD DE

ÓRDENES QUE SE ATIENDEN
LA MIEL N°1 1/1
PERFECTAMENTE POR UNA COMPAÑÍA
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin

problemas, teniendo en cuenta las características de completos, documentación perfecta y
sin daños en la mercancía.
2) CÁLCULO: VALOR = (Pedidos entregados perfectos / Total de Pedidos
Entregados)
4) PROCESO A MEDIR: Despacho

área.
ENTREGAS DEVOLUCIONES SATISFACCIÓN

PERFECTAS Y/O PRODUCTOS DE LOS CLIENTES
DAÑADOS
144
ENTREGAS A TIEMPO: NIVEL DE
CUMPLIMIENTO DE LA COMPAÑÍA PARA
REALIZAR LA ENTREGA DE LOS PEDIDOS EN
LA MIEL N°1 1/1
LA FECHA O PERIODO DE TIEMPO PACTADO
CON EL CLIENTE
1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a

tiempo a los clientes.
2) CÁLCULO: VALOR = (Pedidos entregados a tiempo / Total de Pedidos

Entregados)
4) PROCESO A MEDIR: Despacho

área.
ENTREGAS A FLUJO DE SALIDA SATISFACCIÓN

TIEMPO DE PEDIDOS DE LOS CLIENTES
145
Anexo 5. Plan de Capacitación de las 5S
Dirigido
La presente capacitación está dirigida principalmente a los empleados que laboran en

el área de almacén, para mejorar el manejo de los recursos de la empresa y la eficiencia
en el desarrollo de sus actividades.
Objetivo
Capacitar a los empleados de almacén, en el manejo estrategias de mejoramiento

continuo de los procesos, por medio de la identificación de la importancia y aplicación
del Plan de las 5S en sus actividades dentro de almacén.
Objeticos Específicos
Identificación e implementación de la fase SEIRI (Separar)

Identificación e implementación de la fase SEITON (Orden)
Identificación e implementación de la fase SEISO (Limpieza)
Identificación e implementación de la fase SEIKETSU (Estandarizar)
Identificación e implementación de la fase SHITSUKE (Autoevaluación)
Metodología
Se desea aplicar una metodología dinámica e interactiva mediante el uso de

presentaciones, ejemplos de aplicación práctica (videos e imágenes) con el propósito
de garantizar la asistencia y la asimilación de los temas expuestos. Se realizarán
preguntas respecto a las 5S (orden, limpieza, etc.) para la gestión inicial y luego para la
nueva gestión. Las respuestas serán medidas a partir de un puntaje que va del 0 (muy
malo) al 4 (excelente), para finalmente comparar ambos casos y esto permitirá
evidenciar el progreso en el área, es decir, ayudará a los empleados a mejorar su actitud
frente a las pautas de orden y limpieza para mejorar las condiciones de trabajo,
reduciendo los problemas, elementos innecesarios y sobre todo la perdida de tiempos
causada por la inadecuada distribución, desorden, suciedad, etc.
146
Cronograma de Actividades de la Capacitación
PERIODO 2018
OCTUBRE NOVIEMBRE
ACTIVIDADES
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Principios de las 5S
Nacimiento de las 5S
Significados de las 5S
Ejemplos de cada "S"
Importancia de las 5S
Ambiente Laboral
Importancia de un área
limpia y ordenada
Características de las 5S
Beneficios de las 5S
¿Cómo desarrollarlas?
Aplicación de las "5S" en

almacén
Ponerlas en práctica día

a día
Determinación del
puntaje
Resultados
Evaluar resultados
Comparar resultados
147
Formato de registro de Asistencia
Por acuerdo de confidencialidad con la empresa, la gerente general no aprueba la
difusión de datos privados de sus empleados, como nombre, firmas, etc. Sin embargo,
se muestra el formato de registro de asistencia.
CONTROL DE ASISTENCIA A CAPACITACIÓN - 5S
Fecha Hora de Inicio
Expositor Hora de Fin
Nombre del Tema
Nombre Completo Área Cargo Firma
148
Anexo 6. Fotos de la Implementación de las 5S
Fase Separar - Antes
Recipientes antiguos y vacíos que ya no se usan impidiendo el traslado de operario,

además de estar ubicando sitios requeridos.
149
Fase Separar - Después
Entrada a almacén libre para traslado del operario y sitios liberados para el uso
requeridos
fff
150
Fase Ordenar - Antes
Escritorio sin orden, muchos papeles generando demoras para ubicar el documento
requerido, además de estante con objetos innecesarios distribuidos de manera
inadecuada y con poca iluminación
151
Fase Ordenar - Después
Escritorio de asistente ordenado, fólderes con rotulo para identificar documentos
requeridos, estante ordenado, con buena iluminación y facilidad para identificar
productos.
152
Fase Limpiar – Antes
Piso del área de trabajo de asistente sucio, con manchas, papeles y basura. Lo cuales
no dan buen aspecto al área de trabajo.
153
Fase limpiar – Después
Piso del área de trabajo del asistente limpio, libre de manchas, papeles y basura.
154
Fase Estandarizar y Autoevaluación – Antes
Problemas en mantener una nueva postura de orden y limpieza, se observa menor
cantidad de recipientes vacíos pero aun obstruyendo traslado, además de estantes
aun desordenados, con objetos y basura en ubicaciones de productos
155
Fase Estandarizar y Autoevaluación – Después
Mejora en mantener condiciones adecuadas para mejorar el área de trabajo y almacén.
Pisos de almacén libres, sin la presencia de objetos y basura que demore el traslado.
Además de un mejor acondicionamiento de los estantes para facilitar la identificación
del producto.
156
Anexo 7. Criterios para la Valoración de las 5S
Criterios de Valoración Fase – Separar
CLASIFICAR PREGUNTAS 0 1 2 3 4
¿Existen cosas
OBJETOS Perjudicando el
inadecuadas o basura Perjudicando las Pisos totalmente
INCESESARIOS, movimiento y Sin perjudicar las Tienen intención de
sobre el piso que puedan actividades en libres para circulación
BASURA EN EL actividades de actividades moverlos
interrumpir las almacén de operarios
PISO almacén
actividades en almacén?
¿Se encuentran
ELEMENTOS, correctamente ubicados Se encuentran todo
A veces se Hay elementos ,
HERRAMIENTAS, los elementos de uso No hay evidencia de Se evidencia, los elementos, en
encuentran los pero no todos están
MATERIALES frecuente para el elementos algunos elementos buenas condiciones
elementos acondicionados
NECESARIOS desarrollo de las de uso
actividades en almacén?
Se encuentran los
No hay criterio de No hay ni muchos ni Solo se encuentran
¿Hay cosas u objetos Hay poco objetos productos
ordenamiento, pocos objetos los productos
ESTANTERIAS inadecuados en las inadecuados adecuados,
objetos inadecuados inadecuados adecuados, pero
DE ALMACÉN ubicaciones de los mezclados con lo correctamente
mezclados con los mezclados con lo sin ninguna
estantes en almacén? necesarios señalados y en buen
necesarios necesarios indicación
estado
¿Los productos de mayor Se encuentran muy Se encuentran lejos No se encuentran Están, algo cerca Se encuentran cerca
PRODUCTOS demanda están cerca de lejos de la zona de de la zona de lejos ni cerca de la de la zona de de la zona de
la zona de despacho? despacho despacho zona de despacho despacho despacho

157
Criterios de Valoración Fase – Ordenar
ORDENAR PREGUNTAS 0 1 2 3 4
No existe A veces identifican

¿Está correctamente Facilidad para
No existe identificación de algunas Facilidad para
UBICACIONES definido el área de reconocer la
identificación que ubicaciones, ubicaciones pero reconocer todas las
DE almacenamiento mayoría de
permita localizar las productos se aún se almacenan ubicaciones de
ESTANTERIAS para la ubicación de ubicaciones de
ubicaciones almacenan donde sin criterio de almacén
las estanterías? almacén
hay lugar ordenamiento
¿Las estanterías Totalmente Relativamente Ordenados, con
Ordenados, no hay Ordenados, con
contienen alguna desordenado, no ordenado, no hay evidencia adecuada
evidencia de alguna poca evidencia para
ESTANTERIAS información que hay evidencia de evidencia de alguna para la
identificación de su la identificación de
IDENTIFICADAS indique su lugar y alguna identificación identificación de su identificación de su
lugar y que su lugar y que
que tipo de producto de su lugar y que lugar y que lugar y que
almacenar en él almacenar en él
se debe almacenar? almacenar en él almacenar en él almacenar en él
¿Se tiene Se almacenan
Se almacenan Se almacenan las Se almacenan las
conocimiento de las Se almacenan cantidades
PRODUCTOS cantidades elevadas cantidades cantidades exactas
cantidades máximas cantidades elevadas elevadas o bajas,
ALMACENADOS o bajas, sin tener en adecuadas de forma teniendo en cuenta
y mínimas o bajas, teniendo en teniendo en cuenta
EN LOS cuenta la capacidad regular, teniendo en la capacidad de los
admisibles para los cuenta la capacidad parcialmente la
ESTANTES de los estante de cuenta la capacidad estantes de manera
estantes de de los estante capacidad de los
manera continua de los estantes continua
almacén? estantes
¿Los elementos o
UBICACIÓN
materiales Tienen un lugar Tienen un lugar
PARA Tienen un lugar Tienen un lugar
necesarios en No tienen lugar ni se adecuado y están adecuado y están
ELEMENTOS O inadecuado y no se adecuado y no se
almacén se logra identificarlos parcialmente completamente
MATERIALES DE logra identificarlos logra identificarlos
encuentran identificados identificados
ALMACÉN
identificados?

158
Criterios de Valoración Fase – Limpiar
ORDENAR PREGUNTAS 0 1 2 3 4
¿Cuál es el grado de Constantemente con Con algo de polvo, Están limpios de

PISO DE Constantemente con Se encuentran
limpieza del piso de polvo, basura, aun luego de ser
ALMACÉN
almacén? manchas, papeles
polvo y papeles
barridos
limpios al final del día forma permanente
¿Se limpian con En muy buen estado,

En regular estado,
frecuencia las Deteriorados, no se Deteriorados, se En buen estado, pintados
pintados
ESTANTERIAS estanterías de limpian nunca, con limpian muy poco, pintados
relativamente, se adecuadamente,
DE ALMACÉN almacén y se las manchas de pintura u con manchas de adecuadamente, se
limpian con cierta están limpios de
mantienen libre de otra sustancia pintura limpian al final del día
frecuencia forma permanente
polvo?
¿Existen algún
Deteriorados Deteriorados
elemento de luminaria Excelente estado,
PAREDES, totalmente, con totalmente, con Regular estado, con
defectuoso a nivel Buen estado, limpios
LUMINARIAS, manchas, baja ventanas ventanas limpios al de forma
parcial o en su al final del día
VENTANAS iluminación y vidrios constantemente relativamente sucias permanente
totalidad, dentro del
rotos sucias
almacén?
¿Se puede encontrar Libre de polvo,

manchas, líquidos u Con manchas, polvo, Con manchas, manchas o líquidos,
ÁRE DE Con manchas, polvo.
otra sustancia que basura y líquidos. No polvo, basura y Poco polvo, se
TRABAJO DE Se limpia una vez se encuentran
contamine el área de se limpian con líquidos. Se limpia limpian al final del día
ALMACÉN por semana limpios de forma
trabajo de los frecuencia una vez por mes
empleados almacén? permanente,

159
Criterios de Valoración Fase – Estandarización
ESTANDARIZAR PREGUNTAS 0 1 2 3 4
Se aplican
APLICACIÓN DE ¿Se aplican en su Se aplica solo la Se aplican las dos de Se aplican las tres
No se aplica adecuadamente las
LAS TRES totalidad las tres primera "S", y no las las tres "S" pero no "S" pero de forma
ninguna tres primeras "S" y de
PRIMERAS "S" primeras "S"? otras dos frecuentemente regular
forma permanente
¿El uniforme y EPP

de los operarios de Cuentan con
EPP, UNIFORME No cuentan con Cuentan con parte Cuentan con uniforme Cuentan con
almacén es uniforme limpios y
DE OPERARIOS DE uniforme ni con del uniforme, pero completo y sucio pero uniformes limpios y
adecuado, se EPP poco
ALMACÉN EPP no con EPP no con EPP EPP adecuados
encuentran limpios y adecuados
en buen estado?
¿Hay suficiente
Bajo nivel de Nivel de iluminación
iluminación para las No existe ningún Buena iluminación Excelente iluminación
iluminación para el regular para el lugar
LUMINARIA DE estanterías, el lugar tipo de para los estantes, para las estanterías,
lugar de comida pero de comida y
ALMACÉN de comida y iluminación para lugar de comida y lugar de comida y
no para los otros descanso pero no
descanso de los dichos lugares descanso descanso
lugares para las estanterías
operarios?
¿El área de almacén

Existen algunos Existen formatos y
presenta formatos o Existen formatos y
Existen algunos formatos y procedimientos que
PROCEDIMIENTOS, procedimientos No existen procedimientos que
formatos y pero no procedimientos , que permiten un óptimo
FORMATOS escritos estándar y ninguno permiten un control
procedimientos permite un control control, de forma
se usan frecuente
regular permanente
activamente?

160
Criterios de Valoración Fase – Autoevaluación
AUTODISCIPLINA PREGUNTAS 0 1 2 3 4
Se aplican las tres Se aplican

APLICACIÓ DE ¿Se aplican en su Se aplica solo la Se aplican las
No se aplica para de las cuatro "S" adecuadamente las
LAS CUATRO totalidad las cuatro primera "S", y no cuatro "S" pero de
nada ninguna pero no cuatro primeras "S" y
PRIMERAS "S" primeras "S"? las otras tres forma regular
frecuentemente de forma permanente
¿Se utiliza los EPP

(casco, botas de
seguridad, guantes, etc) No se usa en ninguna Se utilizan una vez Se utilizan de Se utilizan de forma Se utilizan de forma
EPP
de manera diaria para parte del día al día forma regular frecuente permanente
las actividades de
almacén?
Se realiza una
¿Los empleados de
Se realiza una Se realiza una Se realiza una excelente
almacén, están No existe ningún tipo
MOTIVACION, inadecuada inadecuada buena capacitación capacitación de forma
capacitados y de motivación ni
CAPACITACIÓN capacitación pero capacitación y y motivación de permanente y
motivados para llevar a capacitación
no hay motivación motivación forma regular motivación en todo
cabo sus actividades?
momento
Se cumple entre
Se cumple cerca al
50% y 90%, pero Se cumple entre
¿Se cumplen con la No se tiene 50%, pero con bajo Se cumple el 100%,
GRADO DE con bajo 90% y 100%, sin
programación de las conocimiento de seguimiento sin seguimiento,
CUMPLIMIENTO seguimiento, seguimiento, actitud
acciones, 5"S"? ninguna "S" estricto, resistencia actitud positiva
resistencia al positiva
al cambio
cambio

161
162

2019 Alarcon-Casaña PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2019 Alarcon-Casaña PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

GESTIÓN DE ALMACENAJE PARA REDUCIR EL

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y

ALFONSO ALARCÓN CASAÑA

Entregado el: Aprobado por:

Graduando Asesor de Tesis: Michael Zelada

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

Lima, abril del 2018

“Cree en ti mismo y todo lo que eres.

¿Qué es la Gestión de Almacenes? 24

Importancia de la Gestión de Almacenes 24

Objetivos de la Gestión de Almacenes 25

Funciones de los Almacenes 25

Procesos de la Gestión de Almacenes 26

Diseño de la red de distribución de la compañía 26

Responsabilidades de la Gestión de Almacenes 27

Tamaño de los almacenes 27

Diseño y Lay-Out de los almacenes 27

Last in – First Out (LIFO) 29

First in – First Out (FIFO) 30

First Expired – First Out (FEFO) 30

Tiempo de Traslado del Operario 30

Tiempo de Ubicación de Producto 31

Tiempo de Picking (extracción de producto) 31

Relación Logística – comercial 33

Clasificación de los inventarios 34

Por su grado de Transformación 34

Inventario de Materias Primas 34

Inventario de Producción en Proceso 34

Inventarios de Productos terminados 34

Por su categoría funcional 35

Costo por Deterioro 37

Costo de Mantener el Inventario 38

Conceptos de sistemas de control 38

Objetivos de los Inventarios 39

Para mantener la independencia entre operaciones 39

Para cubrir la variación en la demanda 39

Para permitir flexibilidad en la programación de la producción 39

Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas 40

Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido 40

Sistemas de Gestión de Inventario 40

Medición del Trabajo 42

Análisis del trabajo 44

Dividir el trabajo en elementos 44

Ejecutar mediciones de prueba y ejecutar una muestra inicial 44

Determinar el tamaño de muestra 45

Cronometraje con vuelta a cero 48

Calificar la actuación del operario 48

Estudio de Tiempos y Movimientos 50

Diagrama de Actividades de los Proceso a Medir 52

Definición de las 5 “S” 53

Medición de la nueva gestión de almacenaje 91

Límites de Control 100

Prueba de Hipótesis - Homogeneidad de varianzas 101

Tiempo de Ubicación de Producto 102

Tiempo de Picking 103

Prueba de Hipótesis - Diferencia de Medias 104

Tiempo de Ubicación de Productos 106

Tiempo de Picking 108

Tabla 1. Calculo del Número de Observaciones 47

Figura 1. Pasos para la Medición de Tiempo 43

Anexo 1. Descripción de la Empresa 118