UNIVERSIDAD POPULAR AUTÓNOMA

DEL ESTADO DE PUEBLA

INGENIERIA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

INVESTIGACIÓNES Y LIBROS

Catedrático: Jesús Juárez Peñuela.

Alumno: Lesly Nadine Pérez Domínguez

Matrícula: 1201876
ID: 3356221
Grupo: 1
Fecha de entrega: 24/11/19
Periodo: OTOÑO 2019
 CONTENIDO
INVESTIGACIONES............................................................................................................4
¿CUÁLES SON LAS ZONAS INDUSTRIALES DE LA CIUDAD DE PUEBLA, Y
CUÁL ES LA EMPRESA MÁS REPRESENTATIVA DE CADA ZONA
INDUSTRIAL....................................................................................................................4
¿CUÁLES SON LAS OBLIGACIONES, BENEFICIOS Y DERECHOS DE LOS
TRABAJADORES, DE ACUERDO A LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO?.......7
¿QUÉ SIGNIFICA EN UNA ORGANIZACIÓN CEO, COO, CFO Y CUÁL ES SU
FUNCIÓN E IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES?...............................10
¿QUÉ DEPARTAMENTO EN UNA ORGANIZACIÓN, TIENE LA
RESPONSABILIDAD DE PLANEAR LA PRODUCCIÓN Y ES EL
ENCARGADO DE CONOCER LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES?. 13
¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES DEL INGENIERO INDUSTRIAL Y LAS
DE UN LICENCIADO EN LOGÍSTICA DE NEGOCIOS, DENTRO DE UNA
ORGANIZACIÓN Y COMO AGREGAN VALOR A LA EMPRESA?....................16
¿QUÉ ES EL TIEMPO ESTÁNDAR, PARA QUE SE UTILIZA, CUÁL ES SU
IMPORTANCIA EN EL CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DE PLANTA Y CUÁL
ES SU IMPACTO PARA LOGRAR LAS UTILIDADES PLANEADAS DE LA
ORGANIZACIÓN?.........................................................................................................19
¿CUÁLES SON LAS NORMAS DE SEGURIDAD MÍNIMAS PARA UN
ALMACÉN, QUE DEBEN SER CONSIDERADAS EN UN LAYOUT?................22
¿EN LA ELABORACIÓN DE UN LAYOUT, QUE TAMAÑO DEBE
CONSIDERARSE PARA LOS PASILLOS Y POR QUÉ? ¿CUANTOS BAÑOS
Y DUCHAS SE REQUIEREN POR PERSONAS Y POR QUÉ?...........................25
¿CUÁLES SON LAS NORMAS DE SEGURIDAD MÍNIMAS, QUE DEBEN SER
CONSIDERADAS EN UN LAYOUT DE PLANTA PARA CUBRIR CON LAS
NORMAS DE SEGURIDAD DE PROTECCIÓN CIVIL ESTATAL Y FEDERAL?
...........................................................................................................................................28
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT Y CUÁLES SON SUS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS?................................................................................31
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIS Y CUÁLES SON SUS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS?................................................................................34
CASO OXXO Y SUS INNOVACIONES.....................................................................37
CASO SR. LÓPEZ DE VW Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA...........................40
CASO ZARA Y SUS INNOVACIONES EN LA LOGÍSTICA Y EL MARKETING
...........................................................................................................................................43
NORMA ISO 9001, ISO 14001 E ISO 45000 Y SU IMPACTO EN UNA
ORGANIZACIÓN...........................................................................................................46
LIBROS................................................................................................................................49
 OPERATIONS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.........................................49
OPERATIONS MANAGEMENT..................................................................................53
PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGEMENT SYSTEMS........................57
OPERATIONS MANAGEMENT..................................................................................61
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................65
INVESTIGACIÓN 1:...................................................................................................65
INVESTIGACIÓN 2:...................................................................................................65
INVESTIGACIÓN 3:...................................................................................................65
INVESTIGACIÓN 4:...................................................................................................65
INVESTIGACIÓN 5:...................................................................................................65
INVESTIGACIÓN 6:...................................................................................................65
INVESTIGACIÓN 7:...................................................................................................65
INVESTIGACIÓN 8:...................................................................................................66
INVESTIGACIÓN 9:...................................................................................................66
INVESTIGACIÓN 10:.................................................................................................66
INVESTIGACIÓN 11:.................................................................................................66
INVESTIGACIÓN 12:.................................................................................................66
 https://www.dineroenimagen.com/2017-12-28/94405...................................66
INVESTIGACIÓN 13:.................................................................................................66
INVESTIGACIÓN 14:.................................................................................................66
INVESTIGACIÓN 15:.................................................................................................66
REFERENCIAS..................................................................................................................66
 INVESTIGACIONES

¿CUÁLES SON LAS ZONAS INDUSTRIALES DE LA CIUDAD DE PUEBLA, Y

CUÁL ES LA EMPRESA MÁS REPRESENTATIVA DE CADA ZONA
INDUSTRIAL?

Norma Mexicana de Parques Industriales con el interés de diferenciar a los parques industriales
que cumplen con la normatividad y que cuentan con estándares de calidad, en 1999 surge la
primera versión de la Norma Mexicana de Parques Industriales, como una iniciativa de la AMPIP
con las autoridades del gobierno federal. Esta norma es voluntaria y se enfoca en el terreno, la
infraestructura, los servicios y el marco regulatorio. Por tanto, no cubre el ámbito de los edificios.
El objetivo de la Norma Mexicana de Parques Industriales es promover la calidad y mejores
prácticas, a través del cumplimiento de la normatividad y de estándares, con el fin de que los
usuarios puedan operar en condiciones favorables.

La zona industrial es donde tienen lugar una cantidad de empresas y fábricas con el fin de
transformar y/o manufacturar productos, estas zonas en su mayoría quedan apartadas de las
poblaciones por el gran ruido y contaminación que producen. Las zonas industriales cuentan con
una serie de beneficios, ya que traen consigo fuentes de empleo para los ciudadanos de esa
localidad y les ayudan a superar laboralmente, dado que los trabajadores tienen un aumento en
sus ingresos, aunque cabe destacar que también tiene implicaciones sociales, dado que en las
zonas industriales se origina una ciudad en forma de aro a su alrededor y cuenta con sus propias
características socio-económicas.

El lugar donde se establezca la zona industrial debe contar con servicios básicos para poder
producir, como provisión de energía, transporte, agua, desagües, accesibilidad y terrenos vacíos
para cualquier ampliación o readaptaciones que se le quiera hacer a la compañía, así como un
trato cercano con la comunidad donde esté ubicada, asegurando que no sea afectada por las
actividades que realiza y mantener los márgenes de riesgo.

Una zona industrial puede ser entendida como un sector no céntrico donde confluyen las industrias
de la región, es decir el sitio donde tienen montadas sus plantas de producción. Estas zonas tienen
características muy particulares, por ejemplo que tienen vías de acceso muy buenas para que la
carga pueda manejarse cómodamente, también pueden contar con un trato especial en la
recolección de basuras por parte del distrito, aparte de otras ventajas tributarias y de precio en los
servicios que las hace atractivas para los industriales.

Se está apreciando una fuerte evolución de la zona industrial, pues, así como tras un etapa en la
que las industrias se emplazaban en los núcleos urbanos, se pasó a otra en la que se desplazaron
a la periferia de las ciudades, en los últimos tiempos, las demandas en las zonas industriales han
variado, en el sentido de que a las exigencias dotacionales de infraestructuras básicas adecuadas
a la realización efectiva de las funciones del tejido industrial moderno, se han añadido otras
relativas a una mayor calidad ambiental y espacial de estas áreas industriales.

CONJUNTO INDUSTRIAL CHACHAPA

 Nombre: KIEKERT DE MEXICO S.A DE C.V.

 Productos: Fabricación de Equipo de Transporte y sus Partes.

PARQUE INDUSTRIAL VOLKSWAGEN- FRACCIONADORA INDUSTRIAL DEL NORTE S.A. DE

C.V.
CENTRO DE MANUFACTURA Y ALMACENAJE PLAN PUEBLA PANAMA

 Dirección: AUTOPISTA PUEBLA-ORIZABA

 Municipio: Esperanza
 Estado: PUEBLA
 Nombre:
 Productos:

PARQUE INDUSTRIAL RESURRECCION

 Nombre: APOLO TEXTILIIS.A.DEC.V.

 Giro: TRANSFORMACIÓN DE FIBRAS NATURALES Y SINTETICAS
 Nombre: ARRENDADORA BEATRIZS.A.DEC.V.
 Giro: RENTA DE BIENES MUEBLES E INMUEBLES
 Productos: ARRENDAMIENTO
 Nombre: BLANCOS NORDICAS.ADEC.V
 Giro: ELABORACION DE PRODUCTOS TEXTILES
 Productos: EDREDONES
 Nombre: LUK PUEBLAS.A.DEC.V.
 Giro: FÁBRICA DE AUTOPARTES
 Productos: CLUTCH
 Nombre: MANUFACTURERA TEXTIL LALYONESA S.A DE C.V
 Giro: FABRICA DE HILADOS Y TEJIDOS
 Productos: HILO
 Nombre: PINTURAS MEXICANAS S.A DE C.V
 Giro: DISTRIBUCION Y ALMACENAMIENTO DE PINTURAS
 Productos: PINTURA

PARQUE INDUSTRIAL 5 DE MAYO

 Nombre: GRUPO DERMETS.A.DEC.V.

 Giro: COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS QUIMICOS
 Nombre: SINTESIS Y PROCESADOS DE MEXICO
 Giro: QUIMICOS
 Productos: COMPRA, VENTA Y FABRICACIÓN DE MAQUILA DE PRODUCTOS
QUIMICOS PARA LA RAMA FARMACÉUTICA
 Nombre: SOLBAT
 Giro: FABRICACIÓN DE APARATOS CIENTÍFICOS PARA LABORATORIO
 Productos: N/A
 Nombre: J.G. MARMOL Giro: COMPRA VENTA Y TRANSFORMACION DE MARMOL Y
PIEDRA NATURAL
 Productos: MARMOL EN DIFERENTES PRESENTACIONES Nombre: AERO TECNICA
LUWA, S.A.
 Giro: FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE AIRE ACONDICIONADO

PUEBLA 2000

 Nombre: TEXTILES LA ALSACIANA

 Giro: EMPRESA TEXTIL
 Productos: TEXTILES
  Nombre: CADBURY ADAMS MEXICOS.ADER.L.DEC.V
 Nombre: HULES DE PUEBLA
 Giro: HULES
 Productos: RENOVACION DE LLANTAS
 Nombre: INFRA
 Giro: ENVASADO DE GASES INDUSTRIALES
 Productos: ENVASADO DE GASES INDUSTRIALES

PARQUE INDUSTRIAL VALLE DE TEHUACÁN

 Nombre: CONFECCIONES CRUCEIRO,

 Giro: CONFECCION
 Productos: CAMISA CASUAL
 Nombre: CONFECCIONES ECARDY
 Giro: CONFECCION
 Productos: ROPA EN GENERAL
 Nombre: CONFECCIONES LA MODERNA
 Giro: CONFECCION
 Productos: ROPA EN GENERAL

PARQUE INDUSTRIAL VOLKSWAGEN-FINSA

 Nombre: GRUPO ANTOLIN SILAO, S.A.DEC.V.

 Giro: METAL MECANICA
 Productos: TOLDOS RIGIDOS
 Nombre: DESARROLLO DEL VIDRIOS.A.DEC.V.
 Giro: COMERCIALIZACION DE CRISTAL
 Productos: CRISTALES
 Nombre: GEDAS NORTH AMERICA Giro: MANEJO DE DATOS E INFORMÁTICADEVW
 Productos: PROGRAMAS DE COMPUTO
 Nombre: REFA MEXICANA, S.A
 Giro: METAL MECANICA
 Productos: TROQUELADOS

PARQUE INDUSTRIAL EL CARMEN

 Dirección: Carr. Federal México-Puebla Km. 81

 Municipio: Huejotzingo
 Estado: PUEBLA

CORREDOR EMPRESARIAL CUAUTLANCINGO, A.C.

 Dirección: CAMINOA SAN LORENZO #1202, COL. LA TRINIDAD SANCTORUM
 Municipio: CUAUTLANCINGO
 Estado: PUEBLA

FINSA PUEBLA INDUSTRIAL PARK

 Dirección: Autopista México-Puebla Km.117
 Municipio: Puebla
 Estado: PUEBLA
 ¿CUÁLES SON LAS OBLIGACIONES, BENEFICIOS Y DERECHOS DE LOS
TRABAJADORES, DE ACUERDO A LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO?

La Ley Federal del Trabajo es la máxima ley de Derecho laboral en México y solo está por encima
de ella la Constitución Política, en la cual se consagró el derecho al trabajo en su artículo 123.
Aunque el derecho y la protección del trabajo están presentes en dicha Constitución desde su
promulgación en 1917, fue hasta el 18 de agosto de 1931 que se entregó al Ejecutivo la Ley
Federal del Trabajo y se publicó en el Diario Oficial del 28 de agosto de 1931, entrando en vigencia
a partir de su publicación. Esta Ley fue abrogada al entrar en vigor la ley actual: a partir del 1o. de
mayo de 1970, con excepción de los artículos 75 y 87 que entraron en vigor el día 1o. de julio de
1970, y el artículo 80 que entró en vigor el día 1o. de septiembre de 1970.

La ley laboral abarca todos los derechos y las obligaciones en una relación de empleador-
empleado, ya sea postulante, empleado o ex empleado. Debido a la complejidad de las relaciones
laborales y la gran variedad de situaciones que pueden presentarse, la ley laboral abarca
problemas legales tan diversos como casos de discriminación, despidos injustificados, salario e
impuestos, y seguridad en el lugar de trabajo. Muchos de estos temas están regidos por las leyes
federales y estatales aplicables. Sin embargo, si bien la relación laboral está basada en un contrato
válido celebrado por el empleador y el empleado, la ley contractual estatal puede dictar los
derechos y deberes de las partes. Todos los empleados tienen derechos básicos en el lugar de
trabajo, incluyendo el derecho a la privacidad, a la compensación justa y a no ser discriminados.
Un postulante tiene ciertos derechos aun antes de ser contratado como empleado. Tales derechos
incluyen no ser discriminado en función de edad, género, raza, nacionalidad o religión durante el
proceso de contratación. Por ejemplo, un posible empleador no puede hacerle al postulante ciertas
preguntas relacionadas con su familia. En la mayoría de los estados, los empleados tienen derecho
a la privacidad en su lugar de trabajo. Este derecho se aplica a las posesiones personales del
empleado, lo que incluye los bolsos de mano o los maletines, los armarios accesibles únicamente
por el empleado, y el correo privado dirigido exclusivamente al empleado. Los empleados también
tienen derecho a la privacidad en sus conversaciones telefónicas o en sus mensajes de correo de
voz. No obstante, los empleados tienen derechos limitados respecto de la privacidad en sus
mensajes de correo electrónico y en el uso de Internet mientras utilicen el sistema informático de
su empleador. Hay cierta información del postulante o empleado sobre la que un empleador no
puede indagar. Un empleador no puede realizar una verificación de antecedentes o de crédito de
un empleado o de un postulante a menos que notifique a la persona por escrito y reciba un permiso
por parte de esta para hacerlo.

Otros derechos importantes para los empleados incluyen:

 Derecho a no ser discriminado o acosado de ninguna manera;

 Derecho a un lugar de trabajo que no presente condiciones peligrosas, sustancias tóxicas,
u otras posibles amenazas a la seguridad;
 Derecho a no sufrir represalias por presentar una queja o demanda frente a un empleador
(conocidos a menudo como derechos de "informante");
 Derecho a una remuneración justa por el trabajo realizado.

Todos los empleados tienen derechos básicos en el lugar de trabajo, incluyendo el derecho a la
privacidad, a la compensación justa y a no ser discriminados. Un postulante tiene ciertos derechos
aun antes de ser contratado como empleado. Tales derechos incluyen no ser discriminado en
función de edad, género, raza, nacionalidad o religión durante el proceso de contratación. Por
ejemplo, un posible empleador no puede hacerle al postulante ciertas preguntas relacionadas con
su familia. En la mayoría de los estados, los empleados tienen derecho a la privacidad en su lugar
de trabajo. Este derecho se aplica a las posesiones personales del empleado, lo que incluye los
bolsos de mano o los maletines, los armarios accesibles únicamente por el empleado, y el correo
privado dirigido exclusivamente al empleado. Los empleados también tienen derecho a la
privacidad en sus conversaciones telefónicas o en sus mensajes de correo de voz. No obstante, los
empleados tienen derechos limitados respecto de la privacidad en sus mensajes de correo
electrónico y en el uso de Internet mientras utilicen el sistema informático de su empleador.

Hay cierta información del postulante o empleado sobre la que un empleador no puede indagar. Un
empleador no puede realizar una verificación de antecedentes o de crédito de un empleado o de un
postulante a menos que notifique a la persona por escrito y reciba un permiso por parte de esta
para hacerlo.

Otros derechos importantes para los empleados incluyen:

 Derecho a no ser discriminado o acosado de ninguna manera;

 Derecho a un lugar de trabajo que no presente condiciones peligrosas, sustancias tóxicas,
u otras posibles amenazas a la seguridad;

Establece la Ley Federal del Trabajo, con posibilidades de que los Contratos Ley, Contratos
Colectivos de Trabajo, Contratos Individuales de Trabajo, Reglamentos, Condiciones Generales de
Trabajo y Manuales de Prestaciones puedan establecer algunas más aparte de las aquí enlistadas.

 Aguinaldo: Se paga en diciembre a trabajadores aunque no hayan laborado el año

completo. Debe ser un pago anual equivalente a 15 días de salario por lo menos otorgado
antes del 20 de diciembre.
 Vacaciones y prima vacacional: Trabajadores con más de un año de servicios tienen
derecho a seis días de vacaciones por lo menos y la prima es una cantidad de 25%
adicional al salario ordinario que se paga para este lapso. El segundo año y por cada año
subsecuente se aumentan dos días hasta llegar a 12 por cada año. A partir del quinto año
de servicios, aumentará en dos días de vacaciones por cada cinco años de servicios.
 Prima dominical: Monto 25% adicional sobre el salario base que paga el patrón a su
trabajador por laborar habitualmente el domingo, cuando tenga como descanso cualquier
otro día de la semana.
 Día de descanso semanal: Derecho que tiene el trabajador a disfrutar de un día de
descanso por cada seis laborados. Día de descanso obligatorio, derecho que tiene el
trabajador a disfrutar conforme al calendario que establece la ley durante todo el año.
 Licencia de maternidad: derecho que tienen las mujeres trabajadoras seis semanas antes y
después del parto para no asistir a sus labores.
 Licencia por adopción: Derecho que tienen las mujeres trabajadoras en caso de adopción
para no asistir a sus labores con el objeto del cuidado del infante, con un descanso de seis
semanas con goce sueldo posteriores al día que reciba al infante.
 Periodo de lactancia: Dos reposos extraordinarios por día de media hora en un lugar
designado por la empresa durante el cual las madres tienen derecho a reposo para
alimentar a sus hijos después del nacimiento. También puede ser un acuerdo con el patrón
para reducir una hora su jornada de trabajo.
 Licencia de paternidad: Permiso que tienen los hombres trabajadores para no asistir
durante cinco días laborales al desempeño de sus labores por el nacimiento de su hijo o en
el caso de la adopción de un infante.
 Prima de antigüedad: Pago adicional en el importe de 12 días de salario por cada año de
servicio. En el caso de no laborar el año completo, se pagará parte proporcional según el
tiempo trabajado. El trabajador debe recibirlo cuando se separe voluntariamente de su
empleo, siempre que haya laborado 15 años o más.
 Prestaciones por renuncia: Salarios, aguinaldo, vacaciones, prima vacacional, utilidades,
prima de antigüedad por 15 años o más se otorgarán al trabajador que da voluntariamente
terminada su relación de trabajo.
  Prestaciones por despido injustificado: Recibirá indemnización constitucional (pago de tres
meses de salario, aguinaldo, vacaciones, prima vacacional, utilidades, prima de
antigüedad,) y en caso de que demande reinstalación a su puesto de trabajo, y su patrón
se la niegue, además de los conceptos aludidos percibirá 20 días de salario por año de
servicios prestados, más salarios vencidos
 Utilidades: Del 1 de abril al 30 de mayo tratándose de empresas y del 1 de mayo al 29 de
junio tratándose de personas físicas es el derecho que tienen los trabajadores a recibir una
parte de las ganancias obtenidas por su patrón el año anterior por los servicios o actividad
productiva

Las obligaciones que se presentan como trabajador son las siguientes:

I.- Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables;

II. Observar las disposiciones contenidas en el reglamento y las normas oficiales mexicanas en
materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo, así como las que indiquen los patrones
para su seguridad y protección personal;

III.- Desempeñar el servicio bajo la dirección del patrón o de su representante, a cuya autoridad
estarán subordinados en todo lo concerniente al trabajo;

IV.- Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y
lugar convenidos;

V.- Dar aviso inmediato al patrón, salvo caso fortuito o de fuerza mayor, de las causas justificadas
que le impidan concurrir a su trabajo;

VI.- Restituir al patrón los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos y
útiles que les haya dado para el trabajo, no siendo responsables por el deterioro que origine el uso
de estos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito, fuerza mayor, o por mala calidad o defectuosa
construcción;

VII.- Observar buenas costumbres durante el servicio;

VIII.- Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro o riesgo inminente
peligren las personas o los intereses del patrón o de sus compañeros de trabajo;

IX.- Integrar los organismos que establece esta Ley;

X.- Someterse a los reconocimientos médicos previstos en el reglamento interior y demás normas
vigentes en la empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen alguna incapacidad o
enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable;

XI. Poner en conocimiento del patrón las enfermedades contagiosas que padezcan, tan pronto
como tengan conocimiento de las mismas;

XII. Comunicar al patrón o a su representante las deficiencias que adviertan, a fin de evitar daños o
perjuicios a los intereses y vidas de sus compañeros de trabajo o de los patrones; y

XIII. Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales y de fabricación de los

productos a cuya elaboración concurran directa o indirectamente, o de los cuales tengan
conocimiento por razón del trabajo que desempeñen, así como de los asuntos administrativos
reservados, cuya divulgación pueda causar perjuicios a la empresa.
Asimismo, las obligaciones pueden estar plasmadas en el Contrato Colectivo de la empresa,
Reglamento Interior de Trabajo o Condiciones de Trabajo, mismas que los trabajadores deberán de
observar en el desempeño de su empleado.
¿QUÉ SIGNIFICA EN UNA ORGANIZACIÓN CEO, COO, CFO Y CUÁL ES SU
FUNCIÓN E IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES?

Dentro de una organización el CEO el que se dedica a ver por las estrategias y visión dentro de la
empresa. Muchas empresas no poseen este cargo, dado que es común en empresas
multinacionales donde es indispensable una persona con habilidad y competencia para estar al
frente de la fase operativa de la organización. El CEO le reporta directamente al directorio. La
persona catalogada como CEO se caracteriza por ser la mayor autoridad en la jerarquía
operacional de una organización.

La principal función del CEO es velar por las estrategias y visión de la empresa. No todas las
empresas poseen este cargo, es común en empresas multinacionales donde es indispensable una
persona con habilidad y competencia para estar al frente de la fase operativa de la organización. Si
hablamos de CEO, funciones y labores ejecutivas, podemos encontrarnos con las siguientes
acciones que este lleva a cabo en la empresa:

 Diseñar la estrategia de la empresa en el mercado, lo que implica tener siempre presentes

su misión, su visión y sus valores.
 Tomar decisiones durante la ejecución de la estrategia diseñada.
 Mantenerse en contacto con los jefes de departamento para comunicarles las funciones y
las labores que deben desempeñar o los objetivos que su departamento debe alcanzar.
 Informar a la Junta de la empresa del rumbo que esta está siguiendo y de los logros
alcanzados.

El director ejecutivo posee a su cargo un grupo de directores para cada departamento de la

empresa, como por ejemplo: director general de marketing, director general de operaciones,
director general de finanzas, entre otros. Si bien las responsabilidades hacen más referencia a las
labores de supervisión que de ejecución, no podemos obviarlas en un artículo dedicado a este alto
cargo, ya que incluso en las grandes multinacionales el CEO puede tenerlas como parte de su
trabajo diario.

 Vigilar de cerca que la estrategia diseñada sigue el rumbo marcado y no se desvía en

ningún punto.
 Asegurarse de que la misión, la visión y los valores de la empresa son respetados y
seguidos, siempre con la estrategia diseñada como referencia de ejecución principal.
 Confirmar que todos los jefes de departamento, o bien los directivos inmediatamente por
debajo del CEO en el organigrama empresarial, cumplen con sus funciones de
comunicación vertical.
 Como vemos, CEO, funciones y responsabilidades son tres términos que van muy de la
mano, además de que podemos apreciar un paralelismo notable entre las funciones y las
responsabilidades. Esto implica que la dirección de una empresa no es algo rígido, sino
que debe valorarse y adaptarse en función de cada situación concreta.

El director de operaciones o mejor conocido como el COO, es miembro de un grupo de alto nivel
de ejecutivos. Estos ejecutivos incluyen el CEO y el director financiero, conocido como el CFO.
Aunque el papel de los directores gerentes puede variar de una compañía a otra, por lo general se
encargan de supervisar las operaciones del día a día. El jefe de operaciones suele ser el segundo
al mando del director ejecutivo. El papel varía de una industria a otra, sin embargo, su papel
generalmente implica las responsabilidades "generales" tales como la mejora de los sistemas de
creación y entrega de productos de la compañía. Por el contrario, el director de operaciones
supervisa cómo está funcionando el sistema de creación y distribución de los productos de una
empresa. En este sentido, los directores gerentes y los ejecutivos tienen una relación sinérgica.

El Director de Operaciones también tiene peso en el tema logístico. Junto con el departamento de

compras, tendrá que supervisar la adquisición de nuevo material y maquinaria. Así como, revisar
que cada proyecto cuente con el equipo y suministros necesarios. Junto con el responsable
de finanzas, deberá supervisar que se cumplan los objetivos de gastos y resultados marcados.
Después, será el encargado de reportar estos datos al gerente.

Se encarga de velar por que el clima laboral sea óptimo y puede llegar a redistribuir a los
trabajadores dentro de los proyectos. Siempre, de la mano de los responsables de cada operación.
Dado que un buen clima laboral, contribuye a que los objetivos se cumplan de manera
más efectiva y a que se optimicen los procesos. Como se puede observar, esta figura es clave
como enlace entre los diferentes departamentos. Si bien no es un puesto que proyecte una gran
visibilidad, cuando falta o falla, se hace notar. Es el eje que consigue que el engranaje de la
compañía siga en movimiento. Sin un buen COO, la empresa deja de funcionar de manera
coordinada en poco tiempo.

COO, debe ser una persona con una gran capacidad de liderazgo. Es imprescindible que tenga
grandes dotes de comunicación y de gestión de equipos. Además, ha de ser resolutivo para poder
tomar las decisiones necesarias en cada momento. Un COO debe poseer unas cualidades innatas
de liderazgo y gestión de equipos.

Además de la formación académica, deberá conocer a fondo cada uno de los recovecos de la

empresa, al personal y todo lo que tenga que ver con ella. Antes de llegar a este puesto, el
profesional ha debido pasar por varios puestos de responsabilidad dentro de la empresa. En caso
de acceder de manera directa a esta responsabilidad, deberá preocuparse de convivir con los
diferentes departamentos para conocerlos en profundidad. Esto último es clave para poder
desempeñar de manera eficaz todas sus funciones.

Las responsabilidades de los directores gerentes varían, dependiendo de la empresa o industria.

Sin embargo, por lo general, supervisan las operaciones para asegurarse de que los sistemas de la
empresa se están ejecutando de manera eficiente. Los COOs suelen ser los ojos y oídos del
director ejecutivo, ya que los CEOs están a menudo demasiado ocupados para supervisar las
operaciones cotidianas. Como tales, los COOs informan a los directores generales de la eficiencia
relativa de los sistemas actuales y discuten cualquier necesidad de mejora.

Algunas empresas tienen una COO quien también se desempeña como presidente quien
encabeza el consejo de administración en el establecimiento de la misión y objetivos de la
empresa. Cada vez más, sin embargo, las empresas están optando por separar el papel director de
aquel de consejero delegado. Si una empresa tiene un presidente y un director general, el papel
del director de operaciones puede ser redundante.

CFO es el acrónimo en inglés de Chief Financial Officer es el Director Financiero, se encarga de la

planificación económica y financiera de la compañía. El CFO es un hombre de negocios, y como
tal, su preocupación principal es aportar valor a la compañía, desde un punto de vista amplio
(visión de stakeholders y no stockholders). Será el encargado de aportar el conocimiento
financiero, contable, impositivo, y en general una mirada analítica al negocio, procurando cumplir
con las disposiciones legales pertinentes a impuestos, gobierno corporativo y similares.
La generación de información financiera oportuna, correcta y exacta deberá ser también parte de
sus responsabilidades permanentes. Por eso, requiere de una amplia variedad de conocimientos y
habilidades. Así, debe tener conocimientos de tipo jurídico, mercantil, contable y fiscal; tener
habilidades de negociación; saber gestionar equipos; tener capacidad de liderazgo; conocer las
nuevas tecnologías y sus aplicaciones prácticas; tener habilidades oratorias… En definitiva, debe
desarrollar una gran cantidad de habilidades profesionales. Y todo ello para poder realizar sus
numerosas funciones.

Por otro lado, son los responsables de reestructurar operaciones financieras, conseguir créditos a
tasas razonables, saber manejarse entre la inflación y el alza de los precios de proveedores,
reformulando permanentemente los presupuestos. Es, para algunos, el co-CEO en las empresas.
Porque el CFO, más que un simple experto en finanzas, se ha convertido en la práctica en el socio
estratégico del CEO.

Si bien en el pasado era solo un guardián financiero, interpretando los datos contables históricos y
las proyecciones financieras para ayudar al CEO a comprender el estado financiero de la
compañía, ahora se enfoca en la administración y minimización de los riesgos. Hoy, el CFO
respalda al CEO en el liderazgo del negocio, comunicando el desempeño de la compañía en las
reuniones de directorio, compartiendo información sobre los retos y problemas de la empresa con
el resto de líderes de la compañía. Por lo tanto, el CFO no solo lidera los procesos, la gestión y la
ejecución de la estrategia, sino que comparte con el CEO la responsabilidad del éxito o de fracaso.

El CFO trabaja con información sensible, compleja y confidencial. Un buen CFO ayuda a tomar
decisiones acertadas, adelantarse a posibles contingencias, evaluar riesgos y asegurar la liquidez.
Sin embargo, elegir mal al CFO, a decir de la consultora especializada en la búsqueda de
ejecutivos Pedersen & Partners, conlleva importantes riesgos de negocio.

Cuando se plantea incorporar un CFO es habitual tener dudas sobre el perfil adecuado. Para
definirlo bien, es esencial tener claros aspectos como la estrategia de la compañía, tamaño,
complejidad organizativa, tipología de clientes, estrategia financiera, estrategia de crecimiento,
presencia internacional, estructura societaria, sector de actividad, estructura de capital, fuentes o
necesidades de financiación y prácticas de control interno y manejo de la auditoría externa.

Funciones del CFO:

 Administrador: Protege los activos clave de la compañía y proporciona información

acerca de la empresa a los clientes internos y externos de la función financiera.
 Operador: Dirige las operaciones del departamento financiero para que éstas se lleven a
cabo con eficacia y eficiencia.
 Catalizador: Se mueve por toda la organización implementando una manera de hacer las
cosas que aporte valor económico.
 Estratega: Se integra dentro del equipo directivo y aporta la perspectiva financiera en
cuestiones estratégicas de crecimiento, fusiones y adquisiciones (M&A), mercados de
capital, etc.
 Analiza la situación económica actual de la empresa junto con la situación actual del
mercado y, combinando ambas con información y datos pasados, determina el estado
financiero con el que parte la empresa para alcanzar sus objetivos.
 A partir del análisis que mencionamos en el punto anterior, desarrolla el plan financiero de
la empresa. Este plan debe contemplar y reunir aspectos tan esenciales como los objetivos
económicos de la empresa; su balance general en lo relativo a activos, pasivos y
patrimonio; cuestiones relativas a la tesorería; un análisis de riesgos; las inversiones, las
ventas y los costos; etc.
  Elabora presupuestos como previsiones de los gastos que la empresa va a realizar. Estos
presupuestos pueden ser a corto plazo, es decir, para el año actual, o a largo plazo, lo que
implica que la proyección abarca varios años hacia el futuro.
 Lidera al departamento financiero, cuyos trabajadores se encargan de aspectos tan
esenciales como la emisión y recibo de facturas, su registro en el libro de gestión contable
de la empresa, la gestión de cobros y pagos, etc.
 Establece y gestiona relaciones con agentes inversores y económicos externos, como
pueden ser bancos o brokers de bolsa.
 Se comunica con otros directivos y les ayuda a tomar decisiones que implican a la
economía de la empresa de un modo u otro.

¿QUÉ DEPARTAMENTO EN UNA ORGANIZACIÓN, TIENE LA

RESPONSABILIDAD DE PLANEAR LA PRODUCCIÓN Y ES EL ENCARGADO
DE CONOCER LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES?

Las responsabilidades dentro de una empresa, están distribuidas en distintos departamentos cada
uno debe tener funciones establecidas y definida lo que hace que exista una delimitación que
ayuda a no hacer funciones de otro departamento. En el caso de el que tiene la responsabilidad de
planear la producción y de conocer los materiales que serán usados para la fabricación o para el
servicio. En este caso podrían ser departamentos indispensables para la planeación, dado que se
requiere de compras para hacer cotizaciones sobre los costos de producción. Casi todas las
empresas del circuito actual tienen un departamento de compras que forma parte de sus
operaciones diarias, especialmente aquellas cuya actividad central es la venta de materiales,
productos o artículos físicos.

 Evaluación de precios:

Su labor no sólo se centra en la adquisición de materias primas y la relación con los proveedores.
También es tarea de sus responsables evaluar si los precios de los insumos con los que se
fabrican los productos de una marca son los mejores, así como sus condiciones y elementos
añadidos. Esto es de vital importancia para cualquier empresa, pero en especial para las más
pequeñas, que siempre están busca de los mejores proveedores.

 Aprovisionamiento de insumos y materiales:

En este caso, el departamento de compras asume dos labores esenciales: por un lado, asegurarse
que los materiales primarios para la elaboración de artículos o productos es la que se requiere en
cada momento y fase de la producción; por otro, tener control de las existencias que ya se
encuentran en los puntos de venta.

 Administración y contabilidad:

La entrega de productos a los clientes en los plazos previstos no es una labor que se realice por
separado. Al ocuparse de esto, el departamento de compras tiene que trabajar de la mano con el
área contable, pues solo de este modo se garantizará un control eficaz de la entrada y salida de
productos y, como es obvio, de beneficios.

 Cumplimiento de protocolos:

La acción de un departamento de compras siempre debe estar dentro del marco corporativo de
cada organización. Es decir, debe existir un protocolo tanto para la adquisición de los materiales
primarios como para la distribución de los artículos en los puntos de venta. A los responsables de
esta área les corresponde velar para que dicho protocolo se cumpla y garantizar, siempre, la
calidad de los procesos que tienen lugar dentro de la empresa.

Por otra parte el departamento logística tiene la responsabilidad de hallar la combinación de

técnicas que resultarán en una estrategia de éxito. Los profesionales de esta área, sobre todo si se
han formado en una escuela de negocios de prestigio cursando algún tipo de formación
especializada, saben que deben buscar:

1. Un sistema que les permita llevar a cabo una gestión de stocks confiable, en base a datos
de calidad, actualizados e integrados
2. Una estrategia que les garantice la reducción de costes, pero a la vez el impulso a la
eficiencia
3. Una forma de eliminar el desperdicio y lograr que las operaciones sean más Lean

Para ello, pueden recurrir a la combinación de distintas tácticas, como:

 Análisis ABC: esta técnica se basa en el principio de Pareto (también conocido como la

regla 80-20, que indica que el 80% del valor total del consumo se basa en sólo el 20% del
total de artículos). Así, el inventario queda dividido en tres categorías: A, B y C, en función
del consumo, el valor y los costes asociados a los diferentes productos en stock.  Cada
grupo de bienes se puede gestionar por separado, logrando economizar el esfuerzo de
administración y ganar en precisión.
 Just in time: el método justo a tiempo pone el foco en la reducción del inventario. La
atención se centra en disminuir el volumen de stock en almacén, para lo cual es preciso
que el inventario retrase su llegada a algunos días antes de que sea necesario para la
distribución o la venta. El abastecimiento se produce justo a tiempo para el uso, con lo que
se ahorran los costos de mantenimiento y se elimina el riesgo de obsolescencia y acumular
mercancía a la que no se puede dar salida.
 Cross-docking: es una práctica donde el Departamento de Logística debe coordinar la
descarga de materiales directamente en camiones, remolques o carriles de salida. No se
da el almacenamiento, sino que se pasa directamente a la distribución. No obstante, es
posible que necesite áreas donde los elementos entrantes se ordenen y almacenen hasta
que el envío de salida esté completo y listo para enviar.
 Dropshipping: en este caso, los pedidos son enviados a los clientes directamente por parte
del fabricante o mayorista. Con esta estrategia, el Departamento de Logística evita
mantener bienes en stock, ahorrándose los costes de inventario y beneficiándose de un
ciclo de flujo de efectivo positivo.

El departamento de producción es el área de una empresa que tiene como función principal la
transformación de materias primas en productos finales. En función del tamaño de la empresa
podemos tener varios niveles o cargos dentro de su estructura jerárquica como son los operarios
de taller, encargados de taller o jefes de equipo, jefe de producción o director de producción,
ingenieros de producción o el personal técnico especializado.

Dentro del departamento de producción también puede haber personal técnico especializado el
cuál se encarga de realizar los documentos de producción necesarios para que los operarios
puedan ejecutar su trabajo correctamente como son: planos, órdenes de trabajo instrucciones
técnicas, especificaciones técnicas…, así como la documentación que los operarios deben rellenar
para su control. Todas las tareas que se realizan durante la producción deben estar reflejadas en
estos documentos con el fin de contabilizar y controlar el proceso de producción, lo que permite
distinguir mejor los fallos en el proceso y evaluar los proyectos de mejora.
El director de producción es el jefe directo de los encargados de taller y es el responsable del
departamento de producción y por tanto de que los productos se entreguen dentro del plazo de
entrega establecido. Se encarga de elaborar las estrategias de producción, tomar decisiones y de
planificar los procesos.

Debe tener muy presente la metodología lean manufacturing para ir mejorando continuamente la
capacidad de producción de la empresa. El responsable de producción es el cargo más importante
del departamento de producción de la empresa. Informa directamente al resto de departamentos
de la empresa y por tanto a la dirección general. Es el apoyo necesario en la organización para la
coordinación de los recursos humanos y técnicos necesarios para la realización de la actividad
empresarial. Ayuda con la información financiera y da las directrices para los sistemas de
distribución del producto ya terminado.

Las responsabilidades del jefe de producción son las siguientes:

 Responsabilidad sobre la correcta realización de las funciones del área productiva de la

empresa y sobre el cumplimiento de los objetivos y políticas establecidas por el gerente.
 Rentabilizar y planificar los recursos productivos de la empresa para obtener un aumento
de la productividad.
 Organizar y hacer seguimiento de la ejecución de todos los trabajos dentro del ciclo de
producción garantizando que cumplan con las especificaciones.

Una persona con experiencia en el proceso productivo de la empresa, con alto sentido del
compromiso, ética, trabajo en equipo, colaborador y responsable. Debe tener buena comunicación
orientada al logro de metas, con capacidad de planificación, organización y supervisión de
personal.

 Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea
comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes.
Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería,
consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue
elaborado.

 Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el

diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas
para el adecuado mantenimiento y control del equipo

 Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a

métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de
trabajo necesarias, así como la distribución física de la planta.

 Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento

establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en
cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en
almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de
la producción como una medida necesaria para garantizar que se esta cumpliendo con la
programación fijada.
  Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de
mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las
compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas.

 Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en
cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de
las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente;
tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas
pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado.

 Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o

servicio.

¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES DEL INGENIERO INDUSTRIAL Y LAS DE

UN LICENCIADO EN LOGÍSTICA DE NEGOCIOS, DENTRO DE UNA
ORGANIZACIÓN Y COMO AGREGAN VALOR A LA EMPRESA?

La Ingeniería Industrial es por definición la rama de las ingenierías encargada del análisis,
interpretación, comprensión, diseño, programación y control de sistemas productivos y logísticos
con miras a gestionar, implementar y establecer estrategias de optimización con el objetivo de
lograr el máximo rendimiento de los procesos de creación de bienes y/o la prestación de servicios.
Es una herramienta interdisciplinar de conocimientos cuyo propósito es la integración de técnicas y
tecnologías con miras a una producción y/o gestión competente, segura y calificada.

Considerando que la Ingeniería Industrial es un disciplina mayormente enfocada al ámbito

comercial y de los negocios, un aspecto que se interconecta con todo tipo de áreas y entidades,
influenciando sus procedimientos, sistemas y operaciones, los Ingenieros Industriales se dedican a
determinar los modos eficientes a ser aplicados en la gestión de trabajadores, máquinas y equipos,
materiales, además de la información y la energía requeridas en la elaboración de un producto o en
la prestación de un servicio.

Gracias a la versatilidad de los Ingenieros pueden involucrarse en un sinnúmero de actividades

comerciales, además de trabajar para entidades gubernamentales y organizaciones sin fines de
lucro. Por ejemplo, su formación académica y habilidades les permiten intervenir en la gestión de la
cadena de suministro a los fines de contribuir en la minimización de costos de inventarios de las
empresas; asimismo, pueden dirigir actividades dirigidas al control de calidad para ayudar a
mantener a los clientes satisfechos o, por el contrario, brindar soporte en el área de gestión de
proyectos, tomando en consideración que las compañías a nivel mundial están preocupadas por
controlar los costos y lograr maximizar la producción.

A continuación, las funciones más comunes de un Ingeniero Industrial:

 Implementar estrategias y soluciones técnicas en la producción de un producto, prestación

de un servicio, logrando que sea más rápido, fácil y reduciendo costos:
 Realizar la investigación e implementación de programas para determinar los niveles de
inventario óptimos para la producción que conlleven a la optimización en el uso de la
maquinaria, materiales y recursos.
 Medir la confiabilidad en el desempeño de las instalaciones de la planta y de los sistemas
de producción y administrativos.
 Establecer programas y líneas de investigación que permitan el incremento de la seguridad
y salud laboral o identificar y corregir las amenazas de incendio, entre otras.
  Inspeccionar y evaluar instalaciones industriales, revisar la maquinaría con el objetivo de
seleccionar combinaciones eficientes.
 Diseñar, desarrollar y realizar estudios referentes al tiempo de gestión y a programas para
la simplificación de labores.
 Desarrollar sistemas y procedimientos de producción flexibles o integrados.
 Analizar los costos de producción.
 Determinar el recurso humano y las habilidades requeridas para el desarrollo de
programas de capacitación con el fin de incrementar la producción y de crear estándares
de desempeño, sistemas de evaluación e incentivos salariales.
 Obtener cotizaciones, establecer proveedores y gestionar la implementación de nuevos
proyectos.
 Incrementar la rentabilidad, vocación de servicio y la calidad de los productos y servicios
reduciendo costos:
 Utilizar métodos y modelos matemáticos para diseñar los sistemas de producción e
información que satisfagan, con mayor eficiencia, las necesidades del cliente.
 Supervisar a Técnicos, Tecnólogos, Analistas, personal administrativo y demás Ingenieros:
 Capacitar, según sea necesario, a Ensambladores, Asistentes de Control de Calidad y
Técnicos en lo referente a procedimientos, equipos y documentación.
 Evaluar la manera más eficiente para fabricar productos o prestar servicios.
 Estudiar y revisar los cronogramas de producción, especificaciones técnicas, flujos de
procesos, entre otras informaciones, con el fin de entender los métodos y actividades de
fabricación y demás servicios.
 Crear sistemas de control para solventar problemas de producción y minimizar costos.
 Trabajar en conjunto con el cliente y el equipo de gestión para desarrollar estándares de
diseño y producción.
 Diseñar sistemas de control para coordinar la planificación de actividades y de producción
para así garantizar que tanto los productos, como los servicios cumplan con los estándares
de calidad.
 Reunirse con los clientes para establecer las especificaciones de los productos; con los
vendedores para coordinar las compras; con el equipo de gestión para determinar la
capacidad de producción; y con el resto del personal para actualizar el estatus del
proyecto.

Es toda actividad que transforma el producto con las características y especificaciones que nos
pide el cliente y que está dispuesto a pagar por ello.

Valor no agregado: Es toda aquella actividad que no transforma el producto y que solo generan
costo. Hay actividades de estas que son necesarias y no podemos eliminar y otras que deberían de
ser eliminadas de inmediato. Toyota a estas actividades las denomina mudas (desperdicios).

La logística es una pieza clave en la cadena de producción y/o suministro de cualquier empresa. A
través de la logística, las empresas consiguen poner a disposición de los clientes sus productos y
servicios en el momento y lugar adecuados. La logística empresarial supone la ejecución,
planificación y control de todas las actividades relacionadas con la obtención, almacenamiento y
traslado de materiales (ya sea desde las materias primas necesarias en las primeras etapas del
proceso de producción hasta los productos terminados que van directos al cliente final).

Los principales objetivos de la logística empresarial son dos:

 Dar un excelente servicio al cliente.

 Realizar el trabajo al mínimo coste.
La logística empresarial engloba todo un entramado de elementos y procesos que, de no gestionar
de manera adecuada, la empresa posiblemente acabaría en la quiebra. La organización y
planificación eficaz de la logística empresarial permite a las empresas optimiza procesos y reducir
costes.
El puesto de responsable de logística tiene unas funciones diferentes dependiendo del tipo de
empresa donde se desarrolle el trabajo. Un responsable de logística puede trabajar, por ejemplo,
en el departamento de compras y encargarse de elegir los proveedores; puede pertenecer al
departamento de producción y controlar el stock de productos; o puede trabajar en el área de
explotación y planificar la distribución de la mercancía. En cualquier caso, estos profesionales
también tienen unas características que son más o menos comunes con independencia de trabajar
en una empresa grande o pequeña.

Las empresas que buscan un responsable de logística valoran de forma especial la experiencia en
un puesto de trabajo similar. Pero, como siempre, la experiencia no lo es todo y también hay otras
capacidades muy deseables para las empresas, como la formación en esta área (hay cursos
específicos de logística), la habilidad para reaccionar rápidamente ante cualquier contratiempo, las
dotes de mando y, sobre todo, la capacidad de organización, distribución y control.

Entre las funciones y actividades que comprende la logística empresarial, podemos destacar las
siguientes:

 Servicio al cliente. Gracias a la logística el departamento de ventas puede gestionar los

productos y servicios en función de las necesidades de los clientes. Además, los tiempos
de respuesta se reducirán y serán de mayor calidad. Una buena organización permite
aligerar cualquier proceso.

 Diseñar y planificar rutas de transporte más adecuadas y óptimas, así como el modo y el
medio que se debe emplear para distribuir los productos a los clientes.

 Gestión de inventarios. Almacenamiento tanto de materias primas, como productos

intermedios como productos acabados. El almacenamiento de materiales se hará en
función de los sistemas de venta de la empresa, de los productos más demandados por los
clientes, o los más perecederos. El sistema de almacenamiento entre una empresa y otra
puede distar muchísimo. Son muchos elementos los que hay que tener en cuenta: tipo de
producto, tamaño, espacio y lugar de almacenamiento, etc. En definitiva, llevar un
exhaustivo control del stock.

 Procesamiento de pedidos. La buena gestión y planificación del stock, permite procesar los
pedidos de manera muy rápida, satisfaciendo la demanda de los clientes de forma eficaz.

 Gestión de datos, conociendo mejor nuestro propio producto y sistema de

almacenamiento. Podemos obtener gran cantidad de información, referente a pedidos,
horarios de mayor concentración de dichos pedidos, detección de errores e incidencias,
etc.

 Supervisar las actuaciones de logística e implementar las acciones de mejora necesarias

de manera coordinada son otras de las funciones.
  Gestionar de forma óptima el aprovisionamiento y la planificación, es decir, la logística
interna.

 Controlar y coordinar las funciones en la cadena de suministro

 Analizar los procedimientos de distribución de las operaciones comerciales

 Optimizar el transporte: reducir el coste, plazos e itinerarios de entrega;

 Utilizar el software de aprovisionamiento, transporte y control logístico;
 Gestionar y planificar las actividades de compras, producción, transporte, almacenaje y
distribución;
 Un responsable en logística tiene, en definitiva, la responsabilidad de la satisfacción de la
demanda en las mejores condiciones de servicio, coste y calidad.

¿QUÉ ES EL TIEMPO ESTÁNDAR, PARA QUE SE UTILIZA, CUÁL ES SU

IMPORTANCIA EN EL CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DE PLANTA Y CUÁL ES
SU IMPACTO PARA LOGRAR LAS UTILIDADES PLANEADAS DE LA
ORGANIZACIÓN?

La medición del trabajo es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte
en ejecutar una operación o una serie de operaciones.

Esto se hace de tal forma que el tiempo improductivo se destaca y es posible separarlo del tiempo
productivo. Así se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas
dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los
procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo.

Esto se debe a que o bien no se sospechaba o se consideraban como cosa que nadie podía
remediar. Pero una vez conocida la existencia de tiempos improductivos y averiguados sus causas,
se pueden tomar medidas para reducir estas incidencias.

Las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo, deberán seguirse en
su totalidad cuando el propósito de la medición sea establecer tiempos estándares. Las etapas son
las siguientes:

 Seleccionar: el trabajo que va a ser objeto de estudio.

 Registrar: todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los
métodos y a los elementos de actividad que suponen.
 Examinar: los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crítico para
verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y separar los elementos
improductivos o extraños de los productivos.
 Medir: la cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo, mediante la
técnica más apropiada de medición del trabajo.
 Compilar: el tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos con
cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.
 Definir: con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo estándar para las
actividades y métodos especificados.
Elementos

 Selección del operario.

 Análisis de trabajo.
 Descomposición del trabajo en elementos.
 Registro de los valores.
 Calificar al operario (cualitativa o cuantitativamente) en la actuación.
 Asignación de las tolerancias, concesiones o suplementos.
 Ejecución del estudio.

El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo
medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la
operación. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el
estudio de tiempos.

Los tiempos estándar o tiempos tipo de fabricación o prestación, son la base para una serie de
aplicaciones a nivel industrial y de servicio, aplicaciones sin las cuales las organizaciones
difícilmente subsisten y entre ellas tenemos:

 Determinación del costo de mano de obra

 Determinación del costo total de producción

Para efecto de esta investigación, es el método utilizado.

Distribución t-Student: es una distribución simétrica con media igual a cero (0), su gráfica es similar
a la Distribución Normal Estándar. La distribución t-Student depende de un parámetro llamado
grados de libertad, están dados por n – 1, donde: "n" representa el tamaño de la muestra.

En la distribución t, el intervalo de confianza permite determinar la exactitud, la cual, de acuerdo al

uso final de los resultados puede establecerse del 3% al 10%, la cual se denota con la letra K.
Procedimiento para determinar el tamaño de la muestra: para determinar el tamaño de muestra
adecuado para satisfacer el coeficiente de confianza determinado en dicho estudio, se deben
seguir los siguientes pasos:

1. Determinar el coeficiente de confianza (c): este coeficiente se elige mediante el conocimiento

que se tenga del proceso, si no se tiene mucho conocimiento se utiliza (90% ó 95%).
2. Definir el intervalo de confianza (I): Se determina la probabilidad de la t-Student (tc), obteniendo
su valor de las tablas t-Student con los grados de libertad y el coeficiente de confianza, tc (c,v).
La dificultad de preparar un conjunto universalmente aceptado de suplementos exactos, que
puedan aplicarse a cualquier situación de trabajo y en cualquier parte del mundo, se debe a varios
factores.

Entre los más importantes figuran los siguientes:

Factores relacionados con el individuo. En este punto se definen las características físicas como
psicológicas del individuo, ya que por ejemplo existen personas que se recuperan de algún tipo de
agotamiento con mayor facilidad que otras personas, debido a sus capacidades de recuperación.

Factores relacionados con la naturaleza del trabajo. Muchas de las tablas elaboradas para calcular
los suplementos dan cifras que pueden ser aceptables para los trabajos fabriles ligeros y medios,
pero son insuficientes cuando se trata de tareas pesadas y arduas, por ejemplo las que exigen los
altos hornos siderúrgicos.
Existen otros factores inherentes al trabajo que también pueden justificar, aunque de forma
diferente, la necesidad de suplementos: por ejemplo la utilización de vestimenta o guantes
protectores, existencia de un peligro constante, o riesgo de deteriorar o dañar el producto.

Factores relacionados con el medio ambiente. Los suplementos, y en particular los

correspondientes a descansos, deben fijarse teniendo debidamente en cuenta diversos factores
ambientales, tales como calor, humedad, ruido, suciedad, vibraciones, intensidad de la luz, polvo,
agua circundante, etc. Los suplementos o tolerancias son pequeñas cantidades de tiempo que se
añaden al tiempo normal de trabajo de la tarea para calcular el verdadero tiempo de dichas tareas.

Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio, que son: Tolerancias aplicables al tiempo
total ciclo, al tiempo de empleo de la máquina y aplicables al tiempo de esfuerzo

Los márgenes aplicables al tiempo total de ciclo generalmente se expresan como un porcentaje del
tiempo ciclo, e incluye retrasos como los de satisfacción de necesidades personales, limpieza de la
estación de trabajo y lubricación del equipo o máquina. Las tolerancias en los tiempos de máquina
comprenden el tiempo para el cuidado de las herramientas y variaciones de la potencia, en tanto
que los retrasos representativos cubiertos por tolerancias de esfuerzo son los de fatiga y ciertas
demoras inevitables.

Suplementos por descanso. Es el margen de tiempo que se añade al tiempo básico (Tiempo
normal) para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos
causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda
atender a sus necesidades personales. Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo.

Suplementos por necesidades personales, que se aplican a los casos inevitables de abandono del
puesto de trabajo, por ejemplo ir a beber algo, a lavarse o al retrete., en la mayoría de las
empresas que lo aplican, suele oscilar entre el 5 y el 7 por ciento.

Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempeña, influirá en el
tiempo correspondiente a retrasos personales.

Suplementos por fatiga básica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar
la energía consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar la monotonía. La fatiga no es
homogénea en ningún aspecto., va desde el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente
psicológica, e incluye una combinación de ambas. Debido a que la fatiga no se puede eliminar, hay
que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y la repetibilidad de éste que influyen
en el grado en que se produce aquella.

Dichos elementos son: operaciones que implican trabajo agotador, operaciones en que hay trabajo
repetitivo y operaciones que se realizan en condiciones de trabajo desagradables.

Los suplementos variables se añaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las
indicadas, por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar,
cuando aumenta el esfuerzo y la tensión para ejecutar determinada tarea, etc.

Los suplementos por contingencias es el pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo (tiempo
estándar) para prever legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir
exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.

En estos suplementos se contabilizan las ligeras demoras inevitables, las cuales siempre son
breves y es costumbre expresarlos como porcentajes del total de minutos básicos repetitivos de la
tarea, porcentajes que se suman al resto de la tarea, acompañados por suplementos de descanso,
que son a su vez, porcentajes del respectivo suplemento por contingencias.
Por razones de política de la empresa es una cantidad, no ligada a las primas, que se añade al
tiempo tipo (o a alguno de sus componentes, como el contenido del trabajo) para que, en
circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeño corresponda un nivel satisfactorio
de ganancias. Esta razón de ser más común es la necesidad de ajustar los tiempos estándares a
las exigencias de los convenios de salarios entre empleadores y sindicatos.

Algunas de sus aplicaciones las encontramos en la elaboración de:

a) Pronostico de Producción y ventas

b) Presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega

c) Normas de rendimiento de mano de obra, maquinaria y equipo

d) Sistema de costo estándar

¿CUÁLES SON LAS NORMAS DE SEGURIDAD MÍNIMAS PARA UN

ALMACÉN, QUE DEBEN SER CONSIDERADAS EN UN LAYOUT?

En un almacén el objetivo principal del mejoramiento se enfoca en la optimización del espacio y en

dotar de medios de manipulación de cargas normalmente a gran altura y con volúmenes de trabajo
medios. Mientras en un Centro de Distribución la optimización se enfoca en un rápido flujo de
materiales y en la optimización de la mano de obra, sobre todo en las labores de Picking.

Sin embargo, se considera que la tipología del almacén influye decisivamente en el diseño de un
Centro de Distribución, razón por la cual en este módulo se abordará el diseño y layout desde una
perspectiva múltiple que contemple tanto a los Centros de Distribución, como a los almacenes, ya
que si el objetivo fundamental del diseño de un Centro de Distribución consiste en la optimización
del flujo de materiales, el almacén no está alejado de este contexto, dado que lo que aquí se
pretende es abordar las pautas necesarias para la consecución de un Almacén óptimo.

El diseño de las instalaciones hace parte de los procesos estratégicos que debe ejecutar la gestión
de almacenes, dicho diseño debe incluir:
 Número de plantas: preferentemente almacenes de una planta.
 Planta del almacén: diseño en vista de planta de la instalación.
 Instalaciones principales: Columnado, instalación eléctrica, ventilación, contra-incendios,
seguridad, medio ambiente, eliminación de barreras arquitectónicas.
 Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener presente la resistencia
al movimiento de los equipos de manutención, la higiene y la seguridad.

Como se describe en la segunda fase del diseño de almacenes, el layout corresponde a la

disposición de los elementos dentro del almacén. El layout de un almacén debe asegurar el modo
más eficiente para manejar los productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado
continuamente de existencias tendrá unos objetivos de layout y tecnológicos diferentes que otro
almacén que inicialmente almacena materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido.
Cuando se realiza el layout de un almacén, se debe considerar la estrategia de entradas y salidas
del almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo, dadas las características de los
productos, el método de transporte interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel
de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos.
Describir la importancia y los objetivos de una red logística es imprescindible para ofrecer al cliente
los mejores servicios logísticos integrados. Aunque las funciones de un almacén dependen de la
incidencia de múltiples factores tanto físicos como organizacionales, algunas de ellas resultan
comunes en cualquier entorno:

 Recepción de mercancía
 Registro de entradas y salidas del almacén
 Almacenaje y conservación de materiales y/o productos
 Zona de preparación de pedidos
 Control y gestión de stock

Por todo ello, lo más importante a la hora de adquirir y gestionar un almacén es su diseño en
planta, más conocido por el anglicismo layout. Se trata de distribuir el almacén de forma que se
consiga un flujo de materiales más eficiente y efectivo, evitando zonas y puntos de congestión a la
vez que se facilitan las tareas de mantenimiento. Una buena distribución en planta de un almacén
debe atender a los siguientes factores:

 Aprovechar eficientemente el espacio disponible

 Reducir al mínimo la manipulación de materiales
 Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada
 Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía
 Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos
 Facilitar el control de las cantidades almacenadas

Un óptimo diseño de las instalaciones de un almacén y un centro de distribución debe redundar en

un adecuado flujo de materiales, minimización de costes, elevados niveles de servicio al cliente y
óptimas condiciones de trabajo para los empleados. Cuando la organización opta por ejercer la
gestión física del almacén, se debe decidir acerca del modelo de gestión que se aplicará a nivel
operativo, con base en su organización física. Según la organización física se considera dos tipos
de modelos de gestión operativa de los almacenes, estos son el Almacén Organizado y el Almacén
Caótico.

GESTIÓN DEL ALMACÉN ORGANIZADO

 Principio: Cada referencia tiene asignada una ubicación específica en almacén y cada
ubicación tiene asignadas referencias específicas.

Características:
 Facilita la gestión manual del almacén
 Necesita pre asignación de espacio (independientemente de existencias).
 Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se almacenan según
disponibilidad de espacio y/o criterio del almacenista.

Características:

 Dificulta el control manual del almacén

 Optimiza la utilización del espacio disponible en el almacén
 Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas
 Requiere sistemas de información electrónicos.

Teniendo en cuenta los principios anteriores se puede comenzar a plantear la configuración en

planta de un almacén logístico a partir de una serie de premisas que, a pesar de responder al
sentido común, no siempre se tienen en cuenta y pueden suponer importantes pérdidas, tanto
económicas como de eficiencia.
  La mercancía debe distribuirse en su ubicación teniendo en cuenta el peso y volumen de
los diferentes artículos. La más pesada o voluminosa en los estantes inferiores aquella
mercancía más ligera en los espacios superiores.
 Aquellos productos con mayor rotación es conveniente situarlos en la parte más cercana al
acceso para facilitar su localización en la fase de picking.
 La mercancía especialmente pesada, voluminosa o difícil de transportar es conveniente
que cuente con su propio espacio que facilite al máximo su manipulación, carga o traslado.
 Separar físicamente en distintos emplazamientos aquellos materiales que por su
naturaleza (líquidos, químicos, frágiles…) puedan deteriorarse y perjudicar al resto de
material almacenado.
 Cada producto debe embalarse correctamente de manera que garantice su protección ante
humedad, polvo, daños al apilarla…
 El layout del almacén logístico debe plantearse teniendo en cuenta las medidas de
seguridad, tanto para la carga como para los operarios que trabajen en él.

Cuando hablamos del layout de un almacén logístico, no nos referimos únicamente a la zona de
almacenaje de productos. Para poder ofrecer un servicio eficiente de distribución de nuestra
mercancía, es necesario tener en cuenta destinar y organizar un espacio donde se llevarán a cabo
algunas de las tareas logísticas más importantes. Aunque la distribución en planta de un almacén
variará en función de varios factores como el tipo de productos que se manipulan, o el tamaño de
nuestra empresa, en la gran mayoría de plataformas logísticas se diferencian unos espacios
comunes:

 Zona de recepción

Es importante ubicar esta área lo más cerca posible de los muelles o zonas de descarga de los
vehículos. Aquí se realizan diferentes labores como la identificación y clasificación interna de los
productos para su posterior ubicación en la zona de almacenamiento o una primera manipulación o
cambio de embalaje que permita su depósito con garantías.

 Zona de Almacenamiento

Es el área del almacén destinada al depósito propiamente dicho de los productos. Se deberá
garantizar una correcta localización de las diferentes referencias, así como un layout funcional que
permita acceder a la mercancía con facilidad.

 Zona de preparación de pedidos

También se conoce como zona de picking. Es el área en el que se transfiere la mercancía desde
las unidades superiores de almacenamiento (packs) a otras más pequeñas que compondrán el
pedido final que saldrá finalmente de nuestros almacenes.

 Zona de expedición o despacho

Las diferentes unidades procesadas en el área de preparación se consolidan, embalan y etiquetan

en esta zona para ser cargadas en el medio de transporte pertinente. Como en el caso de la zona
de recepción, su ubicación respecto a los muelles será fundamental para mejorar la eficiencia de
nuestro almacén logístico.

 Zonas auxiliares

Son las zonas de nuestra plataforma logística que, pese a no estar dedicadas expresamente al
almacenaje o manipulación de los productos, son necesarias para su buen funcionamiento:
oficinas, áreas para el personal, vestuarios.
El orden, la limpieza, el almacenamiento y la correcta manipulación de los productos son factores
importantes para impedir accidentes en los almacenes. En el caso de almacenar sustancias
peligrosas, estos factores adquieren una relevancia mayor ya que cualquier accidente implicaría
consecuencias perniciosas no sólo para la salud del trabajador, sino también para la población. Por
ejemplo, no es lo mismo que se derrame una sustancia como la leche que una sustancia tóxica o
corrosiva. El protocolo de actuación en ambos casos será completamente distinto, así como el
equipamiento de protección individual.
Los trabajadores que desarrollan su actividad laboral en los almacenes deben prestar la máxima
atención al cumplimiento de las medidas de prevención establecidas. Un despiste en el trabajo
puede ocasionar accidentes graves como la caída de una estantería o atropellos por los vehículos
de carga.
Los racks están diseñados para soportar unas cargas previstas, cumpliendo con la normativa
europea referente al cálculo y uso. La gran mayoría de accidentes se producen por impactos
directos de los equipos de manutención, sobre todo en los puntales exteriores de los bastidores.
Dependiendo de la fuerza del golpe, el rack puede colapsar al momento o mantenerse en pie
durante un tiempo, pero con menor capacidad de resistencia. Ahora bien, si se deteriora algún
elemento vital, como un puntal, y no se actúa inmediatamente, se puede desplomar ante un nuevo
impacto o por una fuerza de empuje en el mismo o en otro cercano.

Por ese motivo, es crucial que los operarios estén debidamente formados y mentalizados sobre el
buen uso de los equipos e informen a sus responsables ante cualquier daño que se produzca en
los racks, para que valoren la actuación que debe realizarse.

¿EN LA ELABORACIÓN DE UN LAYOUT, QUE TAMAÑO DEBE

CONSIDERARSE PARA LOS PASILLOS Y POR QUÉ? ¿CUANTOS BAÑOS Y
DUCHAS SE REQUIEREN POR PERSONAS Y POR QUÉ?

Existen seis etapas básicas necesarias para diseñar una solución aceptable en un problema de
distribución en planta. Vamos a ir desarrollándolas y aplicándolas a nuestro caso en concreto. En
este tipo de proyectos de mejora, el estudio de la situación actual ayuda a identificar limitaciones
que reducen el número de alternativas que deben considerarse. Las mejoras propuestas reducirán
el flujo de materiales, ayudando a la empresa a alcanzar el tipo de flujo propuesto en la filosofía del
Lean Manufacturing.

El análisis del problema se realizará de forma sistemática aplicando los ocho factores de Muther,
que son: Material, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio. Factores
que afectan a la distribución en planta. De ellos se obtienen las principales restricciones y los
requisitos que deben cumplir las alternativas del nuevo layout que se planteen. De este modo se
podrá elegir el mejor layout de entre aquellas propuestas que se realicen.

Pasillos y corredores son una parte de casi todos los ambientes de trabajo. Permiten a los
trabajadores pasar sin problemas de una parte de un lugar de trabajo a otro, actuando como
escudo contra equipos peligrosos en algunos casos. Sin embargo, si no se mantienen
adecuadamente, los pasillos y corredores pueden ser la fuente de deslizamientos, tropiezos y
riesgos de caídas, así como los peligros “golpeado por”. En México la legislación que corresponde
es la norma NOM-001-STPS-2008 menciona que los pasillos internos y externos se deben
mantener con orden y limpieza y delimitar mediante barandales y líneas en el piso de 5 cm de
ancho. Esto deja muy abierto las distancias que pueden ser consideradas como seguras. OSHA
(Occupational Safety and Health Administration) es más clara cuando se refiere a estos requisitos.

Los requisitos son básicos, la empresa debe:

 Marcar pasillos y corredores. (El estándar no define más a fondo como debe ser esto
logrado.)
  Mantenga los pasillos y corredores libres de obstrucciones (es decir, objetos cortantes o
prolongados, tablas sueltas, nieve y hielo, etc.)
 Proporcionar suficiente espacio libre seguro donde se use equipo de manipulación
mecánica (carritos de transporte, montacargas, pallet jack, etc).
 Inspeccione los pasillos y los corredores regularmente y según sea necesario.
 Corrija cualquier condición peligrosa antes de permitir que los trabajadores utilicen los
pasillos o corredores.

Para las condiciones de superficie la empresa debe asegurar que:

 Todos los lugares de trabajo, pasillos, almacenes, cuartos de servicio y superficies para
caminar se mantienen en un estado limpio, ordenado e higiénico.
 El piso de cada cuarto de trabajo se mantiene limpio y, en la medida de lo posible, en seco.
Cuando se utilizan procesos húmedos, se debe mantener el drenaje y, en la medida de lo
posible, se deben proporcionar lugares secos, tales como pisos falsos, plataformas y
esteras.
 Las superficies de trabajo para caminar se deben mantener libres de peligros tales como
objetos afilados o sobresalientes, tableros sueltos, corrosión, fugas, derrames, nieve y
hielo.
 No olvides que los pasillos o corredores deben asegurar que se soportan los pesos que se
van a transportar sobre ellos y deben ser inspeccionados, dar mantenimiento y reparados
regularmente, esto lo puedes incluir en el checklist de la comisión de seguridad e higiene.

 Cada que vez que se realice una corrección o reparación que incluya la integridad
estructural una persona una persona cualificada debe supervisar la reparación. Si el riesgo
no se repara en ese momento es necesario identificar el riesgo y evitar que los
trabajadores pasen por ese lugar.

Como resultado de numerosas llamadas que tuvo la OSHA relacionadas con el marcado y anchura
de pasillos en operaciones industriales, se considera que cumplen con los requisitos:
 Las líneas utilizadas para delinear los pasillos pueden ser de cualquier color siempre que
definan claramente el área considerada como espacio de pasillo. Las líneas pueden estar
compuestas de puntos, cuadrados, planos o continuos, pero también deben definir el área
del pasillo.
 La anchura recomendada de las marcas del pasillo varía de 2 pulgadas (5 cm) a 6
pulgadas (15 cm); Por lo tanto, cualquier ancho de 2 pulgadas o más se considera
aceptable.
 La anchura recomendada de los pasillos es por lo menos 3 pies (90 cm) más ancha que el
equipo más grande a ser utilizado, o un mínimo de 4 pies (120 cm).

La división del almacén es una combinación de estanterías y pasillos que proporcionan acceso a
las zonas de aprovisionamiento, almacenaje y recogida de mercancías en el almacén. Y en ello, la
distribución de los pasillos del almacén tiene su importancia ya que ello influye directamente en la
accesibilidad a las diferentes zonas del almacén y, consecuentemente, en la efectividad y
seguridad de la operativa de trabajo diaria en el almacén.

La distribución de los pasillos en un almacén

La distribución de los pasillos en un almacén tiene una doble finalidad:

1. Establecer la separación que debe existir entre las estanterías de las distintas zonas del
almacén.
2. Facilitar el acceso a las zonas en la que se encuentran las mercancías para trasladarse de una
lugar a otro.

Es importante que la dirección de los pasillos sea recta y que éstos se hallen orientados hacia
puertas. Además, a la hora de planificar y diseñar el almacén debe considerarse que la anchura de
los pasillos afecta a la tasa de ocupación y a la operatividad del almacén, así como a los medios
mecánicos que se pueden emplear.
Debe tenerse en cuenta la existencia de un pasillo central lo suficientemente ancho que permita
agilizar el movimiento de las máquinas y operaciones de preparación de envíos. Tipos de pasillos
en el almacén Las dimensiones de los diferentes tipos de pasillos y vías de circulación no es algo
que deba tomarse a la ligera. Éstos tienen que adecuarse a los vehículos, medios de transporte y
equipos de carga que se vayan a emplear en el almacén.

Es una cuestión que no solo afecta a la operatividad, sino también a la seguridad en el trabajo en el
almacén, tal como se menciona en la Nota Técnica de Prevención 852 Almacenamiento en
estanterías industriales.
 Calle principal

Los almacenes de gran actividad habilitan una o varias calles a lo largo de una planta entera de
manera que permitan un movimiento rápido de las máquinas que están al mismo tiempo realizando
operaciones de colocación y extracción de mercancías.

 Calle ancha

Esta calle es la que encontramos con más frecuencia en los almacenes. Se trata de un pasillo que
permite el acceso de personas y máquinas al mismo tiempo, además de maniobras de giro y cruce
entre éstas últimas.

 Pasillo estrecho para máquinas

Este pasillo lo encontramos en los almacenes automatizados, preparados para máquinas

automáticas que se desplazan mediante carriles o guías sin posibilidad de giro ya que el
desplazamiento suele ser longitudinal.

 Pasillo estrecho manual

Este pasillo del almacén se emplea para reponer y/o extraer productos de las estanterías en las
que están depositados. Estos pasillos permiten la circulación de personas y medios auxiliares poco
automatizados (carritos o transpaletas).

 Paso de personas

El paso de personas de un almacén no es un pasillo propiamente dicho. Su finalidad es la

seguridad del personal del almacén, no están destinados a la realización de operaciones de
almacenaje.

Algunas normas básicas de seguridad para almacenes son:

– Disponer de buena iluminación y ventilación suficiente.

– Tener salidas libres de obstáculos y claramente señalizadas.

– Tener extintores señalizados y que sean fácilmente accesibles.

– Los pasillos del almacén deben permitir la buena circulación de mercancías asegurando un
ancho mínimo para el manejo y transporte de mercancías en el almacén.
– Evitar los cruces en el trayecto de mercancías para evitar colisiones.

– Una vía exclusiva para los desplazamientos de personas en el almacén.

– Revisar el material: protecciones y maquinaria.

Dentro del almacén, los conductores de vehículos deberían:

– Asegurarse de que funciona correctamente y sin riesgo.

– Conducir con prudencia.

– Respetar los límites de velocidad y las distancias de seguridad.

– Llevar la carga equilibrada.

– Tener buena visibilidad en todo momento.

Respetando estas normas básicas se trabaja en un almacén de mercancías o de transporte

multimodal con más seguridad. Aunque por sí solas no son garantía de estar libre de incidencias,
se pueden evitar muchas de ellas aplicándolas. Estas normas de seguridad van orientadas a evitar
o disminuir los riesgos derivados del trabajo en todas las etapas operativas, por eso son conocidas
en su conjunto como seguridad preventiva. Estas medidas de prevención son una inversión en
seguridad que se rentabiliza día a día evitando accidentes y daños, por lo que el personal del
almacén debe tener formación suficiente para evitar comprometer su seguridad y la de sus
compañeros.

¿CUÁLES SON LAS NORMAS DE SEGURIDAD MÍNIMAS, QUE DEBEN SER

CONSIDERADAS EN UN LAYOUT DE PLANTA PARA CUBRIR CON LAS
NORMAS DE SEGURIDAD DE PROTECCIÓN CIVIL ESTATAL Y FEDERAL?

La distribución en planta, es la mejora más importante que se puede hacer en una fábrica mediante
el cambio físico de la planta, ya sea para una fábrica existente o todavía en planos, y se refiere a la
óptima disposición de las máquinas, los equipos y los departamentos de servicio, para lograr la
mayor coordinación y eficiencia posible en una planta. Los problemas de diseño y distribución de
planta son fundamentales para cada tipo de empresa y hay ejemplos resueltos para todo tipo de
problemas. La idoneidad de la disposición afecta a la eficiencia de las operaciones.

La distribución de planta es un importante prerrequisito para una operación eficiente y también

resuelve cantidad de problemas comunes a todas las empresas. Una vez que se ha decidido la
localización de la planta, la siguiente tarea importante antes de la gestión de la empresa, es
planificar el diseño de las instalaciones industriales de la planta.

El ubicar en su justo sitio maquinas, herramientas y accesorios; el dar entrada y salida racionales a
las materias y productos antes, durante y después de su proceso en planta, pasando desde los
almacenes de materias a los departamentos de depósito, embalaje y expedición, y el lograr, en
definitiva, que las operaciones propias de la actividad industriales produzcan con mínimos
movimientos de materiales y de hombres, exige unos conocimientos técnicos y una preparación de
vital importancia para la empresa. Una de las mejores distribuciones es aquella que ordena las
áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en
que se tratan, elaboran, o montan los materiales. Como ya se ha dicho, la primera operación
empieza en la integración de material a la industria y termina con el embalaje del producto.
Será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los
operarios, los materiales y la maquinaria. Como todo tiene que estar ordenado, estando todo bajo
control, el área de producción debe de estar segura y sin riesgos para que los operarios estén en
nivel de confort, y lleguen a una satisfacción que brinde confianza en la producción de bienes. Si el
tiempo de manipulación del material representa una proporción apreciable del tiempo total de
fabricación, cualquier reducción en el tiempo de manipulación del producto puede dar lugar a una
gran mejora de la productividad de la unidad industrial.

Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), las cuales establecen regulaciones técnicas que
contienen la información, especificaciones, procedimientos, instrumentos de medición y
metodologías que deben cumplir los bienes y servicios para comercializarse en México. Las
Normas Oficiales Mexicanas (NOM) son regulaciones técnicas de observancia obligatoria
expedidas por las dependencias competentes, que tienen como finalidad establecer las
características que deben reunir los procesos o servicios cuando estos puedan constituir un riesgo
para la seguridad de las personas o dañar la salud humana; así como aquellas relativas a
terminología y las que se refieran a su cumplimiento y aplicación. La naturaleza jurídica de las
NOMs es también singular, ya que formalmente constituyen actos administrativos, pero
materialmente son normas generales que reúnen las características de generalidad, abstracción y
obligatoriedad. Por ello, a veces se cuestiona su práctica administrativa considerando que estas
normas son en realidad reglamentos o leyes. De ahí que algunos autores consideren que las
NOMs son inconstitucionales por constituir una indebida delegación de la facultad reglamentaria.

Existen organismos, como las Unidades de Verificación, acreditados por las autoridades (DGN y
EMA) con la facultad de examinar la información comercial a través de las Normas Oficiales
Mexicanas y proveer dictámenes de cumplimiento o constancias de conformidad para que las
empresas o personas que producen, importan y/o comercializan productos puedan demostrar,
tanto a las autoridades competentes (PROFECO) como a sus clientes, que sus productos cumplen
con los requisitos establecidos en las NOM’s (Normas Oficiales Mexicanas) mediante este
documento de validez oficial.

1.- Condiciones de seguridad para la prevención y protección contra incendios.

Esta norma establece las condiciones de seguridad para la prevención contra incendios. Se aplica
en aquellos lugares donde las mercancías, materias primas, productos o subproductos que se
manejan en los procesos, operaciones y actividades que impliquen riesgos de incendio.

(Nom-002-STPS-1993. de las Normas Oficiales Mexicanas).

2.- Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en maquinaria, equipos y accesorios.

Esta norma tiene por objetivo prevenir y proteger a los trabajadores contra los riesgos de trabajo.
Se aplica dónde por la naturaleza de los procesos se emplee maquinaria, equipo y accesorios para
la transmisión de energía mecánica.

(Nom-004-STPS-1994. de las Normas Oficiales Mexicanas).

3.- Condiciones de seguridad para el almacenamiento, transporte y manejo de sustancias

inflamables y combustibles.

Esta norma tiene por objetivo prevenir y proteger a los trabajadores contra riesgos de trabajo e
incendio. Se aplica donde se almacenen, transporten o manejen sustancias inflamables y
combustibles.

(Nom-005-STPS-1993. de las Normas Oficiales Mexicanas).

4.- Seguridad e Higiene para el almacenamiento, transporte y manejo de sustancias corrosivas,

irritantes y tóxicas.
 Su objetivo es prevenir y proteger a los trabajadores contra los riesgos de quemaduras, irritaciones
o intoxicaciones. Se aplica donde se almacenen, trasporten o manejen sustancias corrosivas,
irritantes o tóxicas.

(Nom-009-STPS-1994. de las Normas Oficiales Mexicanas).

5.- Seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se produzcan, almacenen o manejen
sustancias químicas capaces de generar contaminación en el medio ambiente laboral.

Su objetivo es prevenir y proteger la salud de los trabajadores y mejorar las condiciones de

seguridad e higiene donde se produzcan, almacenen o manejen sustancias químicas que por sus
propiedades, niveles de concentración y tiempo de acción sean capaces de contaminar el medio
ambiente laboral y alterar la salud de los trabajadores, así como los niveles máximos permisibles
de concentración de dichas sustancias, de acuerdo al tipo de exposición. Se aplica donde se
produzcan, almacenen o manejen sustancias químicas capaces de generar contaminación en el
ambiente laboral.

(Nom-010-STPS-1994. de las Normas Oficiales Mexicanas).

6.- Seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se produzcan, usen, manejen, almacenen
o transporten fuentes generadoras o emisoras de radiaciones ionizantes.

Su objetivo es implantar las medidas preventivas y de control a fin de que los trabajadores
expuestos a radiaciones ionizantes, no reciban por este motivo dosis que rebasen los límites
establecidos en la presente norma. Se aplica donde se produzcan, usen, manejen, almacene o
transporten fuentes generadoras o emisoras de radiaciones ionizantes.

(Nom-012-STPS-1994. de las Normas Oficiales Mexicanas).

7.- Protección personal para los trabajadores en los centros de trabajo.

El objetivo de esta norma es establecer los requerimientos de la selección y uso del equipo de
protección personal para proteger al trabajador de los agentes del medio ambiente de trabajo que
puedan alterar su salud y vida. Se aplica en todos los centros de trabajo como medida de control
personal en aquellas actividades laborales que por su naturaleza, los trabajadores estén expuestos
a riesgos específicos.

(Nom-015-STPS-1994. de las Normas Oficiales Mexicanas).

8.- Condiciones de seguridad en donde la electricidad estática represente un riesgo.

Su objetivo es establecer las medidas de seguridad para evitar los riesgos que se derivan por
generación de la electricidad estática. Se aplica en los centros de trabajo donde por la naturaleza
de los procedimientos se empleen materiales, sustancias y equipo capaz de almacenar cargas
eléctricas estáticas.

(Nom-022-STPS-1993. de las Normas Oficiales mexicanas).

9.- Señales y avisos de seguridad e higiene.

Establece el código para elaborar señales y avisos de seguridad e higiene; así como las
Características y especificaciones que éstas deben cumplir. Las señales y avisos de seguridad e
higiene que deben emplearse en los centros de trabajo, de acuerdo con los casos que establece el
Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, y no es aplicables a señales o avisos
con iluminación propia. Por lo tanto se aplica en todos los centros de trabajo.
(Nom-027-STPS-1994. de las Normas Oficiales Mexicanas).

10.- Medicamentos, materiales de curación y personal que presta los primeros auxilios.

Establece las condiciones para brindarlos primeros auxilios oportunos y eficazmente. Se aplica en
todos los centros de trabajo, para organizar y prestar los primeros auxilios.

(Nom-020-STPS-1994. de las Normas Oficiales Mexicanas).

Multas por incumplimiento a las normas oficiales mexicanas. En su imposición por parte de la
procuraduría federal del consumidor es aplicable supletoriamente la ley federal de procedimiento
administrativo a la ley federal sobre metrología y normalización, aun cuando ésta no lo prevea.
Conforme al artículo 20 de la ley federal de protección al consumidor, la procuraduría federal del
consumidor es un organismo descentralizado de servicio social, con funciones de autoridad
administrativa que, atento al diverso numeral 96 del aludido ordenamiento, tiene la facultad de
actuar oficiosamente, entre otros casos, tratándose de la verificación del cumplimiento de normas
oficiales mexicanas, de conformidad con la ley federal sobre metrología y normalización. Así, en la
imposición de multas por parte de dicho organismo por incumplimiento a las citadas normas
oficiales, en términos de la ley federal sobre metrología y normalización, en lo no previsto por ésta,
será aplicable la ley federal de procedimiento administrativo, la cual es supletoria respecto de los
actos, procedimientos y resoluciones de los organismos descentralizados, entre los que se
encuentra la mencionada procuraduría; ello aun cuando la norma especial, como en el caso lo es la
ley federal sobre metrología y normalización, no prevea tal circunstancia, porque precisamente la
intención del legislador federal fue reunir y crear un solo ordenamiento jurídico en el que se
establecieran los requisitos mínimos generales del procedimiento administrativo de manera
unificada, y una de las finalidades que persigue la comentada legislación adjetiva es llenar los
vacíos o lagunas existentes, sin derogar los ordenamientos actuales o modificarlos.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT Y CUÁLES SON SUS

VENTAJAS Y DESVENTAJAS?

El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso
productivo. “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen
“justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los
proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar
grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que
adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el
fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho
verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha
competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron
rápidamente más lejos. Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación
está en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y
retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo
que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de
servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera.
 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es

muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo

Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de
lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto.
En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o
aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de
componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la
posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de
una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes
fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada
de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación, existe
el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes.
Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este
problema.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de
flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se
fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o
“minifactorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. Con los sistemas de arrastre /
kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico
que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
 Establecer mecanismos para identificar los problemas
 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
 Comprensión básica.
 Análisis de coste/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer
una
Visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio,
consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que
mejorarán el flujo de trabajo.
 Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la

aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
 Sistema tipo arrastre.
 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos
cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se
debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe
empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para
discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo. Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega
a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

El JIT ventajas:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como
consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación
de las compras y de almacenaje. Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. Permite
(exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. Esta mejor relación
facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores
planearse mejor y ofrecer mejores precios. El sistema es más flexible y permite cambios más
rápidos.

 Inventarios mínimos.
 Minimiza las perdidas por suministros obsoletos.
 Exige una relación más cercana con los proveedores.
 Aumentos del 80 al 90% en el tiempo de fabricación.
 Se fomenta las compras a largo plazo al proveedor, lo cual, permitirá planificarse de forma
más óptima y ofrecer mejores precios al cliente.
 Reducciones del 8 al 15% en el coste de los materiales comprados.
 Reducciones del 30 al 40% en requerimientos de espacio.
  El sistema es flexible y permite cambios rápidos.
 Reduce las pérdidas a causa de inventarios de materiales o de productos terminados que
se han vuelto obsoletos.

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los
siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar
retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades
aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador. En sus inicios, la idea de JIT era
conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes, financiándolos
ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía
sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es

decir, que todo el proceso de producción, toda la la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus
existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que
suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que
ser eficientes o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.
El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los
productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo
que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.

 Se originan problemas de ruptura de stocks o retrasos si no está correctamente planificado

el aprovisionamiento de materiales.
 Retraso en el suministro de los materiales. llegando incluso a quedarse sin materia prima
obteniendo graves consecuencias de alto nivel económico como de prestigio.
 Compras en pequeñas cantidades, el proveedor puede subir el precio de las mismas. Pero
con la relaciona largo plazo se puede exigir una baja de precios de las materias o aumento
de calidad.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIS Y CUÁLES SON SUS

VENTAJAS Y DESVENTAJAS?

Los plazos de ejecución de los proyectos son cada día más ajustados y existe un elevado riesgo de
que los costes aumenten y haya retrasos. Los retornos de la inversión de nuestros clientes pueden
disminuir, así como el valor que creamos a nuestros accionistas. Aumenta la posibilidad de
reclamaciones y todas las partes pueden sufrir un desgaste humano y organizativo innecesario. En
definitiva, perdemos posición competitiva. Nuestra imagen empeora.

El Just in Sequence es un complemento del Just in time, con la simple diferencia que es aplicado a
la linea de ensamblaje. Esto hace un acercamiento del los distintos componentes a lo que
compone el producto final, como por ejemplo Plastal coloca los bumpers en bandas que hacen
llegar las piezas a los carros para convertirlo en producto final. Esta herramienta mejora el
almacenamiento, y el flujo de piezas, y evita un desvio y desorden de productos, piezas y materias
primas. Además, las empresas de ingeniería se enfrentan al reto de crecer rentablemente año tras
año. Aumentar las ventas sólo es una parte de la ecuación. También deben ser capaces de “hacer
más con menos”. Mejorar la productividad y reducir los costes. Utilizar mejor los recursos
financieros, los organizativos y humanos, los propios y los de nuestros proveedores es una
condición necesaria.
Es un hecho que la capacidad de influir en el destino de sus Proyectos disminuye
exponencialmente con el tiempo. Es en el comienzo, cuando las decisiones adecuadas le ayudan a
llevar sus Contratos a buen término. A medida que pasa el tiempo disminuye su flexibilidad de
gestión y las decisiones, incluso las mejores, no sólo son más difíciles de llevar a cabo sino que
sus resultados son inferiores a lo esperado. Anticiparse es clave.

Es un servicio de planificación de construcción. La idea es adelantar la planificación de detalle que

hacen los contratistas cuando comienzan las actividades de construcción, llevarla al comienzo del
proyecto y desarrollarla en paralelo, a fin de alinear las necesidades futuras de construcción con el
diseño, compras y subcontratos. No reemplazamos sus Servicios Corporativos de Planificación y
Control de Costes, sino que les proporcionamos información adelantada para la toma de
decisiones.
Así, cuando comience la fase de Construcción se habrán estudiado todas las alternativas y tomado
las mejores decisiones. Usted podrá empezar a trabajar por aquellas zonas donde realmente su
proyecto lo necesita, sin retrasos y minimizando las interferencias. El material y recursos
adecuados estarán siempre disponibles donde realmente se necesitan. Cada disciplina podrá, no
sólo obtener los progresos previstos sino permitir que el resto de las actividades también lo tengan.
En definitiva, adelantamos el conocimiento, suministrando a su organización información esencial
sobre sus proyectos, para ayudarles a tomar las decisiones correctas en cada momento,
especialmente al comienzo de los mismos.

El JIS o Justo en Secuencia, es una estrategia de la gestión de inventarios que complementa al

Justo a Tiempo, se utiliza directamente en las líneas de ensamblajes. Una vez que el proveedor ha
entregado la materia prima, garantiza que los tiempos en los que se traslada el producto desde la
recepción hasta la máquina de ensamblaje se cumplan, es decir, que la máquina tenga el producto
en el momento que lo necesita y no después. El JIS logra un acercamiento de los distintos
procesos por los que atraviesa el producto, logrando de esta manera sinergia de procesos. Todo
esto con el objetivo de mejorar el flujo de las mercancías dentro de la fábrica y optimización de los
tiempos en la cadena de suministro. Tanto el JIT como el JIS son métodos importantes de
mejoramiento continuo de los procesos y trabajan de manera armoniosa en busca de una
manufactura cada día más Lean.

Como muchos otros esta filosofía viene de Japón, en concreto de la factoría automovilística
Toyota. A lo largo de los años, según han venido evolucionando los sistemas de supply chain y la
propia industria del automóvil, el concepto de JIT ha llegado al punto de madurez actual, donde ya
podemos hablar claramente de JUST IN SEQUENCE, en español podemos denominarlo
“Secuenciación de Componentes”.

Desde hace varios años, las plantas de ensamblaje de automoción han venido agrupando a su
alrededor núcleos de fabricación de componentes, operaciones logísticas y realización de
premontajes. La intención es muy clara, realizar el mínimo de operaciones logísticas y de
“fabricación” en la propia planta, potenciando el outsourcing de ensamblaje y premontaje de
componentes. De esta manera, en la línea de montaje se reciben en el “Punto de Uso” aquellos
elementos que se van a incorporar al vehículo en ese momento y para ese coche en particular. Es
posible que en la mayoría de plantas nacionales, sólo se fabrique en la propia factoría el motor y
alguna pieza de estampación de gran tamaño, que requiere prensas de gran tonelaje. El resto de
componentes se recibe en el punto de montaje en línea suministrado por un proveedor logístico.

El proceso anterior a la entrega se realiza en una planta cercana a la factoría, donde se recibe el
material en una ventana de tiempo de entre 2 y 5 días previos a la necesidad en línea. La ventana
temporal es mayor en función del origen del material, cuanto más lejano (p.e. China) se incrementa
este plazo; rara vez superior a esos cinco días. En ese tiempo el proveedor hace de almacén
regulador, o si aplica, realiza alguna operación de pre montaje o kitting de componente. Estas
operaciones se realizan bajo la demanda del sistema informático de la planta de ensamblaje: con
un antelación de entre 1 y 4 horas se emite la secuencia de fabricación, con los componentes o
subconjuntos necesarios, con el VIN pre asignado a cada uno de ellos.
Cuando el carro está completo se traslada a la zona de carga, donde un vagón de transporte JIT lo
aproximará a la línea de montaje, posiblemente con una máquina de cabeza tractora (Tren JIT) o
por camión si la distancia es mayor. El carro se descargará y ubicará en una zona de espera antes
de entrar en el Punto de Uso, en el momento en que nuestro sistema PULL lo demande. En ese
momento, y solo en ese momento, el material entra a línea de producción y se monta en el
vehículo.
Depende de las características del componente o subconjunto y del Punto de Montaje en línea, es
posible que el operador tenga que realizar una lectura con pistola lectora de códigos sobre cada
conjunto recibido, para asegurar que realiza el montaje del componente correcto en el coche pre
asignado. Es habitual que en un mismo carro haya varios modelos diferentes, para diferentes
vehículos: el mix de producción es variable y puede cambiar en cualquier momento en función de
las necesidades o ajustes de planificación.

“El incremento en la complejidad de los productos en la industria automotriz genera necesidad de

agilizar las cadenas de suministro”, detalló el directivo. Con relación a los conceptos que son
tendencia hoy en día en la industria automotriz para resolver las necesidades de suministro, el
Socio y Director General de Miebach Consulting México habló de la aplicación del concepto lean de
producción para la Cadena de Suministro no solo en las líneas de ensamble, sino en todos los
procesos que están antes y después del abastecimiento.

De acuerdo con la consultoría, Just in Sequence (JIS) se origina en la logística de producción y es

un avance del sistema de organización de la producción japonés Just in Time (JIT), también
conocido como método o sistema de producción Toyota, creado por Taiichi Ohno. Actualmente se
habla de Just in Sequence (JIS) como una estrategia de inventarios, cuando durante el suministro
en el procedimiento de JIS el proveedor no sólo asegura que los módulos necesarios se entregan
en el tiempo en la cantidad necesaria, sino también que la secuencia de los módulos necesarios es
correcta. Just in Sequence (JIS) es una de las aplicaciones más exigentes del concepto JIT y en
continua evolución, detalló Miebach.

Y abundó: mientras que los conceptos como tales no son nuevos, son cada vez más difícil de
mantenerse al día dadas las expectativas más altas en la industria automotriz como por ejemplo en
flexibilidad, costo, calidad y eficiencia en la entrega.

DELMIA Apriso Just-in-Sequence permite a los planificadores ajustar las planificaciones en tiempo
real mediante la inserción y eliminación de elementos para adaptarse a los cambios en la demanda
y a los eventos de la planta, y contribuye a mejorar la eficiencia de la fabricación gracias a la
identificación, la medición y la eliminación de residuos no solo en la planta, sino en cualquier punto
de sus centros de fabricación. El sistema "mezcla" automáticamente varias secuencias de
ensamblaje final en las áreas que prestan servicio a varias líneas de producción. DELMIA Apriso
ofrece una excelente experiencia del usuario, con soporte completo a la toma de decisiones, y
dirige a los operadores a través del proceso de producción, con la validación de acciones a través
del escaneado de códigos de barras o RFID mientras gestiona las excepciones y los retrocesos en
la secuencia.

Con sólo en secuencia, la compañía de automóviles funciona con el cargador y el proveedor para
obtener la entrega de las piezas adecuadas para la fabricación, la derecha a medida que se
necesitan. Piezas vienen en un orden específico, y los trabajadores de la línea de montaje pueden
desempaquetar los archivos directamente desde los contenedores de transporte e instalarlos, sin
una parada en el almacenamiento o la necesidad de la clasificación. El fabricante puede especificar
el orden de las partes, hasta el color y las características especiales para que los trabajadores
tendrán siempre la parte derecha cuando lo necesitan.

El término just in sequence (JIS) se origina en la logística de producción y es un avance del

concepto just in time(JIT). Se habla de JIS como una estrategia de inventario, cuando durante el
suministro en el procedimiento de JIS el proveedor no sólo asegura que los módulos necesarios se
entregan en el tiempo y en la cantidad necesaria, sino también que la secuencia de los módulos
necesarios sea correcta. Una ventaja del enfoque sólo en la secuencia es una tremenda
flexibilidad. Hasta el fin se tira con el proveedor, la empresa puede cambiarlo a añadir elementos,
cambiar el orden de la secuencia, y así sucesivamente. La familiaridad con el fin rápido tirando y
entrega también permite que el proveedor y cargador para satisfacer las necesidades inesperadas
rápidamente. Si cambian las necesidades de producción de la empresa, puede que cumplir
rápidamente con un tiempo mínimo de retraso, puesto que ya está funcionando en un solo sistema
en secuencia.

Es en este contexto, en el que surge el modelo just in sequence, con sus antecedentes en los
modelos posfordistas de producción. En el que el toyotismo o “modelo japonés” aportó novedosas
formas de organización del trabajo y procesos productivos en el sector industrial. El toyotismo tiene
su principal influencia en la filosofía japonesa kaizen que consiste en la mejora continua. En este
sentido, el modelo Toyota, según María Teresa Martí se ejecuta en las técnicas jidoka
(autonomatización), poka-yoke (a prueba de fallas), just in time (justo a tiempo) y muda
(desperdicio). Lo que en producción industrial se traduce en eliminación de procesos innecesarios,
detección y eliminación de fallas y/o errores en cualquier fase de la producción en el producto,
continuidad entre el tiempo de producción y la distribución de la mercancía o producto para que no
haya costos en almacenaje y cero desperdicio de componentes.

Otros elementos del toyotismo son: se produce a demanda, si no hay pedidos no se inicia la
producción; no se produce en masa y hay diferenciación de productos, trabajador polivalente, es
decir, obrero calificado que conozca y ejecute varias máquinas o etapas de la producción.
Inspirado en este modelo, James P. Womack aporta otro enfoque, conocido como Lean
Manufacturing o modelo de fabricación esbelta. El “…Lean consiste en la aplicación sistemática y
habitual de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los procesos
productivos a través de la reducción de todo tipo de ‘desperdicios’, definidos éstos como los
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. La clave del
modelo está en generar una nueva cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la
planta de fabricación, tanto a nivel de puesto de trabajo como de línea de fabricación

Esta estrategia reduce los costos de inventario y puede ser ideal para la fabricación de elementos
complejos como automóviles y maquinaria pesada. Las empresas que se especializan en sólo en
secuencia y otros enfoques pueden ayudar a fábricas establecidas para ello y establecer contratos
con los cargadores y los proveedores para mantener la línea de montaje móvil. Estas empresas
mantienen consultores que pueden evaluar una empresa para determinar sus necesidades. Los
consultores también pueden reunirse con los posibles proveedores para discutir el abastecimiento
y cargadores para trabajar en los detalles de un solo contrato de entrega en secuencia. La industria
del automóvil utiliza sólo en la secuencia de fabricación en sus líneas de montaje.

CASO OXXO Y SUS INNOVACIONES

En 1978, el gigante FEMSA, productor de marcas como Coca-Cola y de las cervezas Dos Equis,
Tecate y Sol, decidió crear unas tiendas llamadas OXXO, como medio para ofrecer sus productos
directamente al consumidor final. La primera tienda se abrió en la ciudad de Monterrey y
rápidamente se expandieron a las ciudades mexicanas de Hermosillo, Mexicali y Chihuahua. En
1986, OXXO pasó de solo ser un modelo de negocios a dejar su granito de arena también en la
lucha por conservar el medio ambiente, creando el premio OXXO a la Ecología en Monterrey. En
coordinación con las Secretarías de Educación de cada una de Monterrey, Chihuahua, Ciudad
Juárez y Hermosillo, trabajan con niños, jóvenes, maestros y padres de familias tanto en los temas
sociales como ambientales.
En 1991, también crearon un evento tipo maratón de 21 kilómetros en Chihuahua. Y en 2010
arrancó el programa Alimentos en conjunto con Banco de Alimentos de México (BAMX). En este
programa, los alimentos excedentes que no son vendidos se distribuyen a través de los Bancos de
Alimentos o bien, de los Centros de Distribución OXXO (CEDIS), haciéndolos llegar a diferentes
Organizaciones de la Sociedad Civil. En 2013 se canalizaron 10.2 millones de pesos en
medicamentos y abarrotes de los cuales son beneficiadas 448 familias mensualmente.

Por otro lado, en 2001 inauguraron un Programa de Inclusión Laboral con el objetivo de ofrecer
oportunidades de empleo equitativas a colaboradores con discapacidad, de distintos tipos y a
adultos mayores. En el 2013, 172 de tiendas de esta cadena recibieron el Distintivo Empresa
Incluyente “Gilberto Rincón Gallardo“, entregado por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. El
distintivo reconoce los esfuerzos por incorporar a la fuerza laboral a colaboradores en situación de
vulnerabilidad y contar con una política corporativa de inclusión.

La respuesta es muy sencilla: cualquier cosa urgente entre más de 1.700 productos, como comida
rápida, café, cigarrillos, tarjetas telefónicas, botellas de vino, refrescos, aperitivos, pilas, artículos
de limpieza o para el cuidado del bebé, verduras, frutas…Hasta puede efectuar el pago de
servicios como luz, teléfono, televisión por cable, seguros, algunos créditos hipotecarios. En 1999,
OXXO pasa de solo ser un lugar donde comprar productos de otras marcas, a desarrollar sus
marcas propias y exclusivas de estas tiendas. Algunas de las marcas propias que comercializa
OXXO son: Andatti, Bitz, Azalea, Chévere, Del Marqués, De La Esquina y Festivo.

Femsa registró un crecimiento en ventas de 8.6 por ciento durante el periodo comprendido entre
abril y junio de este año, cifra que fue impulsada por los resultados de la división comercial, de
acuerdo con un análisis de Iniguez. Oxxo representó 36.12 por ciento de las ventas de Femsa al
segundo trimestre de 2018, detrás del negocio refresquero, con 43.23 por ciento. En ese lapso de
tiempo, las tiendas facturaron 43 mil 517 millones de pesos, mientras que las ventas de todos los
negocios del corporativo regiomontano fueron de 120 mil 494 millones de pesos, según su informe
ante la Bolsa Mexicana de Valores.

Otra los servicios que ofrece la cadena de tiendas de conveniencia destacan los financieros. En un
Oxxo se pueden realizar diversos servicios que acortan la brecha de la inclusión financiera entre
las personas en México y que no tienen una cuenta bancaria. La afluencia de esta oferta también
es favorecida por el número y la ubicación de tiendas de la cadena, pues algunas están instaladas
en comunidades que no cuentan con sucursales bancarias en sus cercanías.

Incluso, Oxxo vende una tarjeta de débito vinculada con TransFer, propiedad de Citibanamex, y
que se comercializa bajo el nombre de Saldazo. El plástico se acepta en comercios que avalan los
pagos con la plataforma tecnólogica de Visa. No obstante, la cadena estaría lejos de operar como
una sucursal bancaria, debido a los límites que existen en los movimientos de efectivo, asegura un
analista que prefirió mantener el anonimato.

“Oxxo es una historia de crecimiento masivo”, cita en un reporte Gabriel Vaz de Lima, analista del
sector alimentos y bebidas de Barclays. Recuerda que la subsidiaria de Femsa abrió casi 800
tiendas por año en la última década. Por otro lado, en 2009 entran al mercado internacional, al abrir
el primer OXXO en Colombia. Además de las tienditas, OXXO incursionó en un nuevo modelo de
gasolineras, concesionadas a Pemex; pero en 2016, anunció que harían un cambio radical en este
modelo de negocios, pues entrarán al mercado de las gasolineras, ¡esta vez sin Pemex! Sus
principales competidores directos son las tiendas 7Eleven, Extra y otras similares. Indirectamente
compiten con los grandes supermercados como Wal Mart, Comercial Mexicana, Gigante, Soriana o
Chedraui, aunque su comodidad y practicidad les otorga una ventaja muy importante.

“Oxxo está colaborando con BBVA Bancomer para que sus terminales estén listas para procesar
las transacciones sin contacto, un proceso en el que ha logrado un avance del 60 por ciento hasta
febrero de 2018. El último paso, una actualización de software, tendrá lugar a lo largo este año y
representa una inversión considerable”, se lee el estudio de la consultora.

Para Oxxo, los pagos hechos sin contacto (a través de una pulsera, anillo o un teléfono inteligente)
reducirían el tiempo de pago y representarían un paso hacia el modelo de autoservicio dentro de
las sucursales. Además, a decir de AMI, este sistema posicionará a la cadena como líder en
tecnología y mejorará su reputación en el segmento de los servicios financieros.

Pero no todo es miel sobre hojuelas. Oxxo tendrá que enfrentar algunos retos antes de arrancar el
proyecto. Para AMI, el mayor obstáculo será la capacitación de sus cajeros, quienes varían en
edad y su nivel educativo promedio es escuela secundaria inconclusa.

Entre las últimas novedades de las tiendas de conveniencia está su alianza con Amazon, por lo
que desde el pasado 18 de mayo, clientes del gigante del comercio electrónico pueden recoger sus
paquetes en una sucursal de las tiendas de Femsa. Con ‘Puntos de entrega Amazon’, clientes de
la empresa de Jeff Bezos pueden ubicar una sucursal Oxxo habilitada para este servicio al ingresar
en su página su código postal. También mantiene una alianza con MercadoLibre. Desde el año
pasado, la cadena procesa los pagos de la plataforma de e-commerce en tiempo real, lo que
agiliza la entrega de productos.

Actualmente, en el mercado existen más de 16 mil Oxxos, por lo que es el formato con el mayor
número de puntos de venta y el segundo con la facturación más alta después de Walmart. Entre
enero y septiembre de este año, los mexicanos gastaron 114,22 millones de pesos en comprar en
Oxxo, cifra 13.3% mayor a los 10,646 millones de pesos obtenidos por la firma durante el mismo
período pero del año anterior. Durante ese lapso las ventas en las tiendas con más de un año en
operación de la cadena aumentaron 7%, debido a que el ticket promedio se expandió 4.2% y el
tráfico avanzó 2.6 por ciento. Lo anterior no sólo significa que los consumidores gastaron más en
sus visitas, sino que también asistieron con mayor frecuencia a dichas tiendas.

En cada visita, los compradores de Oxxo gastaron, en promedio 33.4 pesos y es importante
resaltar que en sus tiendas también se pueden pagar servicios como el predial, compras por
internet y hasta seguros y viajes.

Verne Harnish divide en dos a la estrategia: el primero es el "pensamiento estratégico", el cual te

diferencia de tu competencia; el segundo es la "planeación de la ejecución" que es la
implementación de la estrategia e involucra tanto a gerentes como a los empleados para entender
y resolver los problemas del día a día. En cuanto al "pensamiento estratégico", Oxxo tiene el
objetivo de diferenciarse de su competencia a través de ser una opción integral, donde no sólo se
encuentren productos cotidianos, sino que sea posible hacer pagos, depósitos, encontrar
medicamentos, alcohol y hasta promociones con otras marcas.

En la "planeación y ejecución" Oxxo está muy bien preparado, pues las tiendas están
constantemente en renovación y perfección de sus sistemas, pero sin perder de vista que sus
procesos deben ser sencillos y sin descuidar aspectos de la operación, porque si un área está mal
afecta a las otras. “Lo primero que hay que hacer es reconocer que los sistemas son complejos.
Una vez hecho esto, puedes diseñar sencillo. Una buena parte del trabajo del equipo directivo es
diseñar, para que las cosas que lleguen a la tienda sean sencillas”, afirma Eduardo Padilla, director
corporativo de grupo FEMSA (dueña de la marca).

 1 Oxxo no es franquicia.

La mayor parte de sus tiendas son operadas bajo un contrato de comisión y algunas otras con
empleados directos, con el propósito de tener control absoluto sobre los productos y servicios.
 Por lo mismo, no es posible comprar una tienda Oxxo, pero sí manejarla como líder de tienda
(coordinador) y asociado de ventas (maneja físicamente la mercancía para que esté en
óptimas condiciones y eventualmente opera la caja registradora).

 2 Tiene una división inmobiliaria.

Oxxo inmuebles es una división inmobiliaria del grupo que se encarga de identificar las
ubicaciones ideales y así definir su estrategia de expansión, según la densidad poblacional de
cada zona, dijo Marisol Huerta, analista de Consumo de Banorte-Ixe. Con sus 11 mil 856
tiendas, Oxxo ha logrado una alta penetración en estados del norte del país como Nuevo León,
donde tiene una tienda por cada 4 mil 700 personas y una unidad por cada 14 mil habitantes
en el centro.

 3 Renta, no compra.

La mayoría de sus ubicaciones son rentadas. “En lugar de invertir en locales propios, Oxxo
prefiere destinar el dinero en rentar un mayor número ubicaciones, así comienza a generar
flujos sin una inversión tan elevada”, dijo un empresario relacionado con el modelo de negocio.

 4 Logística.

Con 16 centros de distribución en México, Oxxo tiene la posibilidad brindar a los proveedores
con capacidad logística limitada la posibilidad de entregar el producto en sus centros de
distribución y la cadena los lleva a sus tiendas. Esto le permite tener una amplia variedad de
productos.

,
 5 Servicios adicionales.

Siendo corresponsal bancario, en Oxxo es posible hacer pagos a tarjetas de crédito, pagar
servicios y hacer recargas telefónicas. Eso hace que se incremente el número de
transacciones en las tiendas, expuso Alejandra Marcos, analista de Intercam Casa de Bolsa.

,
 6 Desarrollo de productos preparados.

El desempeño de Oxxo también refleja el crecimiento en los alimentos preparados con las
marcas Andatti, Delixia, así como de las botanas Bitz, incluyendo el lanzamiento de O’Sabor y
de las tarjetas de débito “Saldazo” vinculados a las cuentas de ahorro de Banamex, expusieron
en un reporte los analistas de Accival, Alexander Robarts y Sergio Matsumoto. Además, Oxxo
satisface necesidades que una tienda de abarrotes a través de productos de farmacia.

CASO SR. LÓPEZ DE VW Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA.

López de Arriortúa nació en Amorebieta el 18 de enero en 1941. En 1966 se doctora en Ingeniería

industrial por la Escuela de Ingenieros Industriales de Bilbao. Empezó trabajando para Firestone en
Basauri. Habla cinco idiomas. En 1969 se casó con Margarita Urquiza, hija del alcalde de Busturia.
Consiguió acabar con una de las mayores crisis de la historia de General Motors y sacó a
Volkswagen de los números rojos en sólo dos años, pero su meteórica progresión profesional se
vio truncada a partir de 1996 por dos duros golpes. Primero, fue protagonista de uno de los
mayores escándalos de la industria de automoción, con acusaciones por parte de General Motors
(GM) de fraude y robo de documentos confidenciales –planes de fábricas y prototipos– para
llevarlos a Volkswagen.

Entre esa reunión y su fichaje definitivo por la firma alemana en marzo del año siguiente se dieron
muchas circunstancias para que el empresario vasco adoptara una decisión que, con el tiempo, ha
dado pie a uno de los mayores escándalos de la industria automovilística y que ha terminado, de
momento, con su dimisión de la vicepresidencia de Volkswagen. Tres años y medio de guerra entre
Generals Motors y Volkswagen, la decisión de una juez de Detroit de admitir y agilizar la demanda
del consorcio americano y la caída de las acciones de la empresa alemana forzaron finalmente la
renuncia voluntaria de Arriortúa, con una indemnización que algunas fuentes han llegado a cifrar en
1.000 millones de pesetas. A cambio, Volkswagen espera pactar la paz con su competidor.

Prácticamente desconocido hasta hace cuatro años, la presencia de este vasco, nacido en un
caserío situado junto a Etxano y Amorebieta, en los titulares de prensa ha sido continua desde
entonces. Primero, con su llegada a Detroit como vicepresidente de compras el día 1 de mayo de
1992. A continuación, con su polémico salto a Volkswagen. Y, finalmente, por todos los procesos
judiciales en los que se ha visto envuelto.

Iñaki, como todavía le llaman en Estados Unidos, nació el 18 de enero de 1941. El trabajo de su
padre, encargado de una fábrica en Izar, le marcó desde pequeño, y se matriculó en la Escuela de
Ingenieros Industriales de Bilbao cuando terminó el bachillerato. Siete años después, el 28 de junio
de 1966, salió de la Universidad doctorado en Ingeniería Industrial. De carácter muy familiar, su
sueño hubiera sido trabajar en la misma fábrica en que lo hacía su padre. Sin embargo, acabó
entrando en Idom, una empresa de ingeniería que a las pocas semanas le destinó en
Laminaciones Echevarri. Un año después le ofrecieron trasladarse a La Junquera y trabajar en la
autopista que debería unir Francia con Gerona. No aceptó porque suponía dejar el caserío y su
entorno. La tierra, que al final de su larga carrera volvería a aparecer con fuerza, le marcaba.

De este modo, comenzó a trabajar en Cenemesa, que tenía la planta a unos veinte kilómetros de
su casa y que poco después sería adquirida por Westinghouse. Fue ahí donde comenzó a destacar
como organizador del trabajo, teniendo en cuenta las habilidades de cada uno de los operarios que
rápidamente se sintieron conquistados por él. Pero esta promiscuidad con los trabajadores no
gustó demasiado a los directores de la empresa y López de Arriortúa decidió cambiar de aires.

El proceso se cerró en 1997 con un acuerdo entre las dos multinacionales, por el que Volkswagen
se comprometía al pago de cien millones de dólares y a comprar componentes a GM por valor de
mil millones de dólares durante siete años. El segundo traspiés fue un gravísimo accidente de
coche que casi le cuesta la vida en 1998. El proceso se cerró en 1997 con un acuerdo entre las
dos multinacionales, por el que Volkswagen se comprometía al pago de cien millones de dólares y
a comprar componentes a GM por valor de mil millones de dólares durante siete años y se
sobreseyó definitivamente en 1998. Entre sus méritos como ejecutivo hay que señalar que
consiguió acabar con una de las mayores crisis de la historia de General Motors y sacó a
Volkswagen de los números rojos en sólo dos años.

Ya entonces se habían producido contactos con el recientemente fallecido Ferdinand Piëch,

presidente de Volkswagen (VW), que se encontraba en números rojos. Este no solo le ofreció un
sueldo diez veces superior al que tenía en GM, sino que además le prometió que levantarían su
ansiada fábrica en el municipio vizcaíno. «En el momento en que VW me dijo de marcharme lo hice
echando hostias», dice. Primero, por una cuestión de fe («El jefe de arriba me dijo que me fuera»).
Pero además, «vivir en Detroit se había convertido en un infierno».

La marcha de Súper López al principal competidor de GM provocó un cisma empresarial que

terminó en los tribunales. Los estadounidenses acusaron al ingeniero de llevarse documentos
confidenciales de Detroit para beneficiar a WV, que finalmente aceptó pagar 100 millones de
dólares a cambio de la retirada de la demanda.
Su máxima aspiración era colocar una planta automovilística en su localidad natal, en ella quería
implantar un nuevo concepto que consistía en que los proveedores se encargaban de montar ellos
mismos las piezas en los vehículos, alcanzándose un hipotético coste cero en el ensamblaje. La
decisión de la cúpula automovilística fue instalarla en Polonia por sus bajos costes. En sólo ocho
meses consiguió ahorros millonarios y con este curriculum renunció a ser el número dos de GM
para ocupar la vicepresidencia de Volkswagen en 1993 con el proyecto de instalar una planta en el
País Vasco.

Arriortúa consiguió acceder al Olimpo de la industria del automóvil aplicando un método polémico y
simplista de organización: comprar calidad a menos precio a los suministradores para después
mejorar los sistemas de producción en las factorías. Dicharachero, vital, divertido y bravucón, Iñaki,
Josín o Superlópez (apelativo que a él no le gusta) cambió radicalmente su rumbo vital y
profesional después de que el 8 enero de 1998 el Audi en el que viajaba de copiloto chocase
contra un camión en la autovía Madrid-Irún. Tras 40 días en coma y varios meses hospitalizados,
consiguió recuperarse de un traumatismo craneoencefálico y un año después siguió pensando en
nuevos proyectos en los que aplicar sus innovadoras fórmulas de gestión. Con un cerebro
privilegiado (a los dos años ya sabía leer y habla cinco idiomas), José Ignacio López de Arriortúa
ha optado por alejarse paulatinamente de la esfera pública, y desde hace años vive semi retirado
en su casa de Busturia, localidad vizcaína de la que fue alcalde el padre de su mujer, Margarita
Urquiza.

Apenas dos meses después de que Volkswagen anunciara en Bonn la necesidad de reducir en.
5.000 empleos su plantilla española, Superlópez sentenció justo lo contrario: "No es verdad; de eso
nada. Al contrario. En zona franca estamos relanzando inversiones previstas, como es el caso de
la remodelación de una nave de pinturas". El Ejecutivo vasco reconoció que la debilidad del
mercado europeo obliga en ocasiones a ser flexibles en materia de contratación pero en todo
momento se reafirmó sobre lo que puede: llamarse el centro de su sociología laboral: "En el mundo
industrial moderno el trabajador no es el problema; el trabajador es la solución. Despido es una
palabra trágica. Les expondré el ejemplo de la cooperativa de Mondragón para que entiendan cuál
es la forma. De salir del atolladero: En plena crisis y con una caída espectacular de los mercados
industriales en el norte de España, Mondragón no ha despachado a nadie. ¿Qué cómo lo han
hecho? Reduciéndose el salario todos en un 10%". Los esfuerzos de Superlópez no tienen de
momento el placet absoluto del primer fabricante de automóviles europeo. Ayer mismo, desde
Hannover, el consorcio automovilístico afirmaba que el proyecto Amorebieta no es una planta
industrial sino un laboratorio tecnológico. Arriortúa fue taxativo: "No he leído esta nota y sí puedo
decirles que si nos decidimos realizaremos una fábrica para producir coches a bajo costo y bajo
precio con la colaboración de unos socios con vocación industrial". El polémico directivo reconoció
como válida la inversión de 70.000 millones de pesetas en este proyecto y la participación del
Gobierno vasco, la cooperativa de Mondragón, el Banco de Bilbao, el Banco Central Hispano y las
cajas de ahorro de Euskadi. Sin embargo, en todo momento, desvinculé esa factoría de la
fabricación del modelo Rose que Volkswagen proyecta fabricar con el grupo japonés Suzuki. López
de Arriortúa recordó ayer que tras su decisión de abandonar General Motors, tomada el pasado
mes de marzo, él mismo personalmente envió dos cartas al presidente de GM, Jack Smith, en las
que se comprometía a no traspasar información y directivos a su nuevo grupo. A preguntas de los
asistentes en la conferencia de prensa, Arriortúa destacó que no entiende la nueva acción legal de
GM contra él, "porque se me acusa, como ha publicado ayer mismo [por anteayer] el Financial
Times de prácticas libres en un mercado libre como es el del continente europeo. No lo entiendo".
La preocupación de los grandes del automóvil en Europa -son los casos evidentes de Citroën y
Renault- en lo que se refiere a la penetración japonesa en los mercados se convierte en un desafío
mayor en la misma raíz del discurso de Arriortúa. En el mundo existe una sobreproducción de 10
millones de automóviles. Estados Unidos, Europa y Japón producen 38 millones, mientras que
estos mismos mercados absorben 28,5 millones de vehículos. Japón exporta 2,1 millones de
coches a Estados Unidos y Europa, "mientras que este continente exporta sólo 380.000 vehículos
a Estados Unidos.
Su éxito en la reorganización del trabajo en Basauri le hizo ganar prestigio dentro de la
organización mundial de Firestone, que potenció su asistencia a seminarios y conferencias. Debió
de ser en una de estas reuniones cuando alguien de General Motors se fijó en él. En 1979 los
dirigentes de la marca en España, que se disponían a poner en marcha la factoría de Figueruelas,
le ofrecieron el puesto de director de Organización Industrial. Aunque el sueldo casi doblaba al que
ganaba en Firestone Iñaki lo rechazó. Otra vez su apego a la tierra. No quería dejar Bilbao y mucho
menos Amorebieta, donde se había comprado una nueva casa de la que se sentía orgulloso.
Tampoco quería que sus tres hijas, Irene, Begoña y Maite, se criaran fuera del País Vasco. Pese a
que el propio director general de Firestone, Agustín Tellería, aunque no deseaba perder a su
colaborador, le recomendó honestamente que aceptara, él seguía firme en su negativa. Fue su
padre, José López Aurrecoetxea, quien finalmente le empujó a aceptar la oferta que marcaría su
vida. Empezó su ascenso dentro del gigante norteamericano.

El año 93 tenía que haber sido el de su consagración. A finales de diciembre de 1992, General
Motors había hecho público el ahorro que la gestión de Superlópez había supuesto para la
compañía en apenas seis meses de trabajo. Los suministradores norteamericanos, que, desde su
llegada a Detroit seis meses antes habían mostrado una cierta oposición a sus métodos,
comenzaban a aplaudirlos. Poco a poco, las empresas iban aceptando las mejoras en sus
sistemas de producción que les proponían los hombres del equipo del ejecutivo vasco a cambio de
contratos que les garantizaban el suministro en exclusiva de las piezas que produjeran durante
toda la vida del vehículo.

Atrás quedó el estupor y las protestas que había generado el anuncio, cuando apenas llevaba un
mes como vicepresidente mundial de Compras, de que todos los contratos de suministro que tenía
General Motors quedaban en suspenso. En algunos casos suponía romper acuerdos con
empresas que siempre habían trabajado para la compañía, incluso con empresas de la propia
General Motors. Todo esto provocó críticas y amenazas que Jack Smith, el presidente ejecutivo de
General Motors, frenó una tras otra.

Desde ese momento y hasta el ocho de marzo no hubo más novedades sobre la planta de
Amorebieta. Ese día, ante su asombro, en la reunión de estrategias futuras de la compañía, Lou
Hughes, con el que nunca tuvo una buena relación y que había asumido la presidencia de General
Motors Europa, anunció que la fábrica que había ideado el español se localizaría en un país de la
Europa del Este. Al saber que no habría fábrica para su pueblo y sus amigos, que le habían
nombrado Cónsul Honorario en junio de 1992, furioso, llamó a Ferdinand Piëch para explicarle que
estaba decidido a dar el salto.

El día 10 de marzo voló a Detroit. Nada más llegar se entrevistó con Jack Smith para comunicarle
su decisión de marcharse. Pero el presidente de General Motors no estaba dispuesto a dejar
escapar fácilmente a su colaborador. El viernes día 12 visitó a los López en su casa acompañado
de Rick Wagoneer y de Harry Pearce; los tres principales ejecutivos de la compañía eran
defensores del español. Le dijeron que ellos se encargarían de deshacer el contrato con
Volkswagen y Smith le ofreció la vicepresidencia de Operaciones en América del Norte, lo que
implícitamente significaba convertirle en el número dos de la compañí

CASO ZARA Y SUS INNOVACIONES EN LA LOGÍSTICA Y EL MARKETING

Zara es una empresa española de venta de ropa cuya sede principal está en la ciudad de La
Coruña, Galicia. La compañía fue fundada en 1975 por Amancio Ortega y Rosalía Mera. Es la
marca principal del grupo Inditex y el minorista de indumentaria más grande del mundo con más de
2200 tiendas y con una amplia presencia en todos los continentes. Es popular debido a su
concepto de “moda rápida”.
Si bien es cierto que Zara, por ser española, tiene precios económicos en dicho país, con todo el
asunto de la importación la historia cambia, y hay países, sobre todo en Latinoamerica, donde es
considerada una tienda prestigiosa con precios más elevados en relación a otras tiendas similares
como Forever 21 y Charlotte Ruse. Indiferentemente de este aspecto, Zara siempre está siguiendo
las tendencias y va al margen de la moda, así que tantas mujeres y hombres están dispuestos a
dar su dinero por su mercancía. Amancio Ortega abrió la primera tienda de Zara en 1975 en el
centro de La Coruña, (Galicia, España).

Ortega inicialmente nombró a la tienda Zorba por la película clásica Zorba, el griego, pero después
de enterarse que había un bar con el mismo nombre dos calles más abajo, reorganizaron las letras
moldeadas para que el letrero dijera “Zara”. La primera tienda presentaba productos similares a los
productos de moda popular y de alta gama, pero a bajo precio. Esto supuso un éxito inesperado y
Zara comenzó a expandirse por toda España.

Durante la década de 1980, Ortega cambió el diseño, la fabricación y el proceso de distribución

para reducir los plazos de entrega y reaccionar a las nuevas tendencias de una manera más
rápida, lo cual llamó “moda instantánea”, un concepto que suponía cambiar las colecciones de Zara
cada semana en lugar de cada tres meses (como lo hacía usualmente otros minoristas), lo que a
su vez hacía que la variedad de piezas fuera prácticamente infinita e invitaba a los consumidores a
adquirir mucho más en un lapso corto de tiempo. Las mejoras incluyeron además el uso de
tecnologías de la información y el uso de grupos de diseñadores en lugar de individuos.

En septiembre de 2010, Zara lanzó su boutique en línea. El sitio web comenzó en España, el Reino
Unido, Portugal, Italia, Alemania y Francia, y en noviembre de ese mismo año, extendió su servicio
a otros cinco países más: Austria, Irlanda, los Países Bajos, Bélgica y Luxemburgo. Las tiendas en
línea comenzaron a operar en los Estados Unidos en 2011; Rusia y Canadá en 2013; México,
Rumanía, y Corea del Sur en 2014; e India en 2017. Zara introdujo el uso de la tecnología RFID en
sus tiendas en 2014. Los chips RFID se encuentran en las etiquetas de seguridad que se quitan de
la ropa cuando se compra y se pueden reutilizar. El chip permite a la empresa hacer un inventario
rápidamente mediante la detección de señales de radio de las etiquetas RFID. Cuando se vende
un artículo, el almacén es notificado inmediatamente para que el artículo pueda ser reemplazado.
Un artículo que no está en el estante se puede encontrar fácilmente con una etiqueta RFID.

En 2015, Zara ocupó el puesto 30 en la lista de mejores marcas mundiales de Interbrand Cabe
destacar que este tipo de tecnología es costosa y muy innovadora, pues suplanta a las viejas
costumbres de medir el inventario de manera física. De esta manera se invierte un poco más en
tecnología, pero al final sale más económico que estarle pagando a empleados autorizados para
que realicen el conteo físico del inventario cada cierto tiempo. Es un ganar-ganar. Esta corporación
del sector de la moda produce más de 450 millones de prendas al año. Toda esta ropa se lleva a
un centro de distribución en España donde se identifican, verifican, etiquetan y cuentan nuevos
productos. A partir de ahí, son transportados y guardados en almacenes especiales que garantizan
la conservación de los artículos hasta que lleguen a su destino. Normalmente, Zara y sus
subsidiarias de transporte entregan todo en 48 horas a sus diferentes puntos de venta. La
compañía utiliza tecnología de radiofrecuencia para rastrear envíos y cajas individuales con el fin
de controlar adecuadamente el flujo de cada referencia y estilo diferentes hasta el punto que se
entrega a la tienda.

Son muchos los que aseguran que el éxito rotundo de la marca estrella de Inditex se encuentra en
la fórmula empleada en su cadena de suministro. Por tanto, un buen ejemplo de método industrial
en términos de logística es la cadena de suministro de Zara.

En el entorno económico actual, los canales en la cadena de suministro son cada vez más largos,
mientras que los productos tienen ciclos de vida cada vez más cortos, lo cual fuerza a reorientar la
organización de la producción y los procesos logísticos. Existen muchas claves de la cadena de
suministro para tener éxito. No obstante, siempre es fuente de inspiración el contar con grandes
referentes que ya hace tiempo que llevan triunfando debido a un fuerte engranaje logístico que
tienen detrás.
Zara está presente en países de América, Europa y África, con más de 1400 tiendas, aunque la
mayor parte de ellas se encuentran en España. La marca creada por Amancio Ortega ha llegado al
liderazgo en el que se encuentra actualmente respecto a sus competidores en el ámbito de la
distribución y venta de moda por la integración y la flexibilidad de su cadena de suministro. Y es
que es una de las compañías a la cabeza en la innovación logística con la incorporación de nuevas
tecnologías y grandes almacenes.
Los principales objetivos de la cadena de suministros de Zara son la disminución de costos de
inventarios en los puntos de venta, para lo que cuenta con una capacidad de respuesta inferior a
las 62 horas, pero abasteciendo así dos veces por semana. De esta forma, obtienen también el
beneficio de contar con mayor espacio en las tiendas. Para ello es necesario son necesarios tres
aspectos principalmente:

Minimizar el reabastecimiento: Para minimizar el tiempo de reabastecimiento, en la cadena de

suministro de Zara emplean una total integración de todas las partes de la cadena. De este modo,
tienen la capacidad de contar con la información exhaustiva de las existencias de inventarios en
tiempo real, con la finalidad de garantizar la disponibilidad del producto en tiempo, lugar y forma.
Sistema de aprovisionamiento en proximidad: Alrededor del 50% de su producción se realiza en
países cercanos.
Reducción de costos de producción: Una de sus claves máximas para minimizar costos de
producción es utilizar una economía de escala con sus proveedores. Este método funciona como
un almacén enorme que abastece a más de 540 tiendas mediante sistemas muy bien organizados.

El procedimiento empleado en la cadena de suministro de Zara ha hecho posible el concepto de lo

que se conoce como “moda rápida”, es decir, el procedimiento que sigue desde el diseño hasta el
consumo final se ha reducido en menos tiempo que ninguna otra. Por tanto, la cadena suministra
una mayor variedad a sus clientes y puede vender exactamente lo que está pidiendo el mercado.

El conocido como sistema de logística inversa de Inditex se basa en un modelo de producciones

cortas para que el stock se vaya renovando continuamente. Esto es posible debido al modo en que
la marca está a cargo de la compra y distribución de cada sucursal, centralizando toda la
información a su sede.

De esta forma, la ropa siempre va cambiando en las tiendas, a pesar de que las colecciones van
siguiendo las tendencias de la moda, la oferta siempre se está ajustando a las necesidades del
mercado. Así, los almacenes no acumulan existencias, pudiendo destinar prácticamente toda la
superficie de los establecimientos a la venta.

Gracias a la perfecta coordinación entre sus talleres de fabricación y centro de producción, es

posible que la misma prenda de ropa pueda adquirirse al mismo tiempo en Los Ángeles o Sidney
partiendo desde su sede en La Coruña. La relación calidad-precio que ofrece la industria es casi
imposible de igualar, puesto que sigue un protocolo muy singular: el precio no se fija en función de
lo que cueste la prenda, sino que primero se determina el precio que van a pagar los consumidores
y a partir de ahí se fabrica. El sistema productivo y logístico, como decimos, es la piedra angular
que lo mueve todo: gracias a la perfecta coordinación que existe entre talleres y centro de
distribución, se consigue que la misma camiseta pueda comprarse al mismo tiempo en Sidney,
Bangkok o Los Ángeles

La trazabilidad de pedidos en la cadena de suministro de Zara

En la cadena de suministro de Zara uno de sus secretos se basa en la trazabilidad de los pedidos,
considerada de máxima relevancia para alcanzar el éxito y la satisfacción de todos. Una clave de
agilidad para responder con rigurosidad a las exigencias y demandas del mercado.
La trazabilidad del producto es uno de los aspectos que más se ha visto influenciado en la cadena
de suministro por el desarrollo tecnológico y digital. Se trata de saber el estado y el punto exacto en
el que se encuentran los productos en todo momento.

“En Inditex desarrollamos herramientas que permiten asegurar la trazabilidad de los pedidos,
garantizando que cada artículo sea elaborado con el máximo cumplimiento de las legislaciones
(…). Las fábricas utilizadas por los proveedores forman parte de nuestra cadena de suministro y
están sujetas a todos nuestros programas y estándares de calidad, (…) establecidos en el Código
de Conducta de Fabricantes y Proveedores de Inditex”.

 Se hace una propuesta en la tienda de la oferta de producto.

 Se confirma el pedido mediante el sistema informático.
 Los gestores comerciales consolidan el pedido.
 Las fábricas empiezan a realizar el corte y confección de las prendas.
 Los proveedores externos realizan el hilvanado (el 55% se reparten entre España,
Marruecos y Portugal, mientras que el resto se hace en países en vías de desarrollo como
Camboya y Tailandia).
 Las prendas vuelven a la fábrica y se realiza el acabado final.
 Se hace un control de calidad.
 Se distribuye la ropa desde el Centro Logístico de La Coruña a cualquier parte del mundo.

La clave de la cadena de suministro de Zara no reside solamente en la rapidez para fabricar y

distribuir la ropa que se necesita en cada momento y lugar, sino que también se basa en la
facilidad de hallar soluciones. La cadena de suministro es la integración de las partes que
intervienen en los procesos de abastecimiento fabricación, distribución y venta de bienes y
servicios. Las relaciones de colaboración entre los proveedores de materia prima, donde se fabrica
como minorista y mayorista hasta llegar al consumidor final, lo que incluye la planificación y
ejecución de distintas estrategias. Se dice que es la integración de las partes porque debe haber
relaciones de colaboración y buena comunicación entre esas para poder llevar a cabo en la
planificación de las mejores estrategias de discusión de las mismas de forma sutil.

En esta unidad vemos las generalidades de la cadena de suministro, aprendimos el concepto de

cadena de suministro, los elementos principales que la conforman, los tipos de enfoque que
pueden tener la importancia de tener una cadena de suministro bien estructuradas y qué objetivos
tiene la gestión y administración de la misma En este sentido, para hacer posible esta logística
inditex, Zara emplea una especial estrategia de cooperación con sus proveedores para mejorar la
colaboración con los mismos. Con el fin de minimizar los tiempos de entrega de la mercancía a los
puntos de venta e incidir en la velocidad de los productos, gran parte de los proveedores con los
que cuentan están ubicados cerca de la unidad de fabricación.

Por tanto, la cadena de suministro de Zara dispone de un modelo centralizado, al mismo tiempo
que algunos de sus productos son fabricados en Europa. Un modelo que posibilita mayor agilidad y
una gestión más eficiente en la distribución, tanto para sus tiendas físicas como para las
ecommerces. Las tiendas de Zara se encuentran en el último nodo logístico en contacto con el
cliente que mayormente es el consumidor final. Zara cuenta con especialistas en la gestión de la
cadena de suministro por lo cual podemos observar que sus procesos son óptimos.

NORMA ISO 9001, ISO 14001 E ISO 45000 Y SU IMPACTO EN UNA

ORGANIZACIÓN.
La ISO 9001 es una norma internacional basada en la gestión y los requisitos de control de los
procesos destinada a alcanzar la mejora de los mismos.
El proceso de certificación requiere de un proceso de verificación del cumplimiento de los requisitos
estipulados en la ISO 9001 así como la gestión de los procesos que circunscriben al producto con
el fin de garantizar la confianza en el mismo. Sin descuidar una revisión del cumplimiento de la
legislación que es de aplicabilidad en el sector y actividad de acción. ISO 9001 define un sistema
de gestión de la calidad fundamentado en el cumplimiento de 8 principios de gestión de la calidad,
basado a su vez en el ciclo de mejora continua PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar). Esta
norma se centra en la detección y determinación de procesos de la organización como actividad
decisiva para su funcionamiento eficaz. El proceso de evaluación del cumplimiento de los ítems
exigidos por ISO 9001 será valorado/auditado por personal que reúne todas las competencias
técnicas que la propia norma determina.

El enfoque en procesos sigue siendo para importante de la norma ISO 9001, permitiendo así a las
organizaciones planificar sus procesos e interacciones; Este enfoque incorpora el ciclo PHVA e
integra el pensamiento basado en riesgos.
Se integra el pensamiento basado en riesgos: prevenir que cosas malas sucedan y aprovechar
oportunidades de lo bueno. Reconociendo así que no todos los procesos tienen el mismo impacto
en la capacidad de la organización en la entrega de productos o servicios conformes.
Ciclo PDCA | Plan-Do-Check-Act, en español Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). Cada
proyecto, misión, proceso y actividad deben de ser gestionadas con el este método, permitiendo
así a las organizaciones asegurarse por un lado de que sus procesos cuentan con recursos y sean
gestionados adecuadamente y por otra parte de que las oportunidades de mejora sean
determinadas y de que se actúe en consecuencia.

La contiene ocho principios clave de gestión de la calidad que, pese a no ser auditables, conforman
las características fundamentales de un sistema como el que se aspira a gestionar. Son los
siguientes:

 Orientación al cliente y búsqueda de su satisfacción como objetivos.

 Liderazgo.
 Participación de las personas.
 Enfoque basado en procesos.
 Gestión orientada a sistemas.
 Mejora continua.
 Toma de decisiones fundamentada en datos objetivos.
 Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.

Proporciona un conjunto de requisitos estandarizados para un sistema de gestión de calidad. Es el

líder no sólo en cuanto a sistemas de gestión de calidad, sino también en lo que respecta a
sistemas de gestión. Es adaptable a cualquier tamaño y modelo de empresa: grande o pequeña,
multinacional o local, pública o privada; ya que ofrece los mismos beneficios escalables para cada
organización.
Su objetivo es ayudar a las empresas a cumplir los requisitos legales y reglamentarios relacionados
con el producto, a la vez que las conduce hacia el logro de la excelencia en el servicio al cliente y
la entrega. De su aplicación se derivan innumerables beneficios, como la capacidad de aumentar la
cuota de mercado, la reducción de costes y el aumento de efectividad en la gestión del riesgo. Sus
estándares pueden utilizarse en toda la organización para mejorar el rendimiento o aplicarse a un
área, planta o departamento en particular.

La norma internacional ISO 9001 es aplicable a cualquier empresa sin distinción o discriminación
por sector o tamaño de la organización. Ideal para aquellas empresas que van más allá del
cumplimiento legislativo y persiguen la excelencia empresarial. Esta certificación supone una
plataforma para alcanzar otras que dotan a la organización de un prestigio muy valorado y
reconocido ante clientes y proveedores. Dota a la organización de un sistema de gestión de la
calidad basado en los estándares normalizados de aceptación y reconocimiento internacional. De
este modo la organización obtiene de un valor añadido que generará una ventaja competitiva para
clientes y proveedores. Al mismo tiempo aumenta la posibilidad de establecer determinadas
relaciones comerciales que requieran / exijan altos niveles de calidad y eficacia estableciendo
enlaces con proveedores certificados. Todo ello repercutiendo de forma directa en la gestión del
ahorro y reducción de gastos. La certificación de la norma ISO 9001 repercutirá en el aumento de
la satisfacción final de sus clientes, mejorando la imagen de los productos y su posicionamiento en
el mercado.

La iso 14001 es una norma de Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) consigue que las empresas
puedan demostrar que son responsables y están comprometidas con la protección del medio
ambiente. Anteriormente hemos mencionado que lo consiguen a través de la gestión de los riesgos
medioambientales que puedan surgir del desarrollo de la actividad empresarial. odrán imaginarse
que seguir una norma ISO puede presentar una dificultad añadida en la actividad de la empresa a
la hora de implantarla, ya que podría modificar alguno o varios de los procedimientos frecuentes
que sigue la empresa para cumplir con los requisitos exigidos. Sin embargo, también presenta una
serie de beneficios. Además de proteger el medio ambiente, cumplir con esta norma permite a las
empresas reforzar su imagen comercial de empresa sostenible y respetuosa con el medio
ambiente, aumentando así la posibilidad de realizar ventas o prestar servicios en un futuro. Pues,
como podemos apreciar, la tendencia actual de las empresas se basa en la preocupación por el
medio ambiente y no solo en obtener beneficios.
Una empresa que cuenta con un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo tiene que
ser específico para satisfacer sus propias necesidades en la prevención de las lesiones y la mala
salud, por lo que una pequeña empresa que tengan bajos riesgos sólo necesita implementar el
sistema de una forma simple, mientras que una empresa mucho más grande que tenga elevados
riesgos necesita un sistema de gestión mucho más sofisticado.Cualquier tipo de sistema puede ser
capaz de establecer la conformidad necesaria para los requisitos de la norma, siempre se puede
demostrar que ser adecuado a la empresa y es eficiente. Actualmente la norma que se usa para
implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laborar es la norma OHSAS 18001 y
esta no aborda de forma específica las cuestiones como puede ser la seguridad del producto, los
daños materiales o ambientales, además la organización no se encuentra obligada a implementar
dicha norma. Ayuda a gestionar e identificar los riesgos ambientales que pueden producirse
internamente en la empresa mientras realiza su actividad. Con la identificación y gestión de los
riesgos que se consigue con esta norma, se tiene en cuenta tanto la prevención de riesgos como la
protección del medio ambiente, siguiendo la normativa legal y las necesidades socioeconómicas
requeridas para su cumplimento. La implementación de la norma ISO 14001 y un SGA es un activo
de valor importantísimo para las empresas y organizaciones que lo poseen. Esto se debe a que
genera una gran confianza en clientes, proveedores, sociedad, comunidad… en definitiva, en todo
el entorno relacionado con la empresa. Tampoco debemos olvidar que disponer de esta
certificación supondrá beneficios económicos además de la mayor confianza generada.
Funciona según el método PDCA, es decir, Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Al igual que otras
normas ISO, presenta un marco con conceptos, estructuras y términos comunes a otras normas de
ámbito diferente para facilitar su implementación. La certificación presenta una serie de beneficios
para nuestra empresa: Compromiso medioambiental. Las empresas u organizaciones que deciden
implementar la norma ISO 14001 demuestran con este método un compromiso y una gestión
sostenible. Al seguir la norma ISO 14001, en este caso la versión del 2015, se consigue una
mejora y optimización sustancial de la gestión de recursos. Lo que implica que se reduzca la
posibilidad de que ocurran ciertos riesgos ambientales como podrían ser emisiones de gases
nocivos, derrame de sustancias tóxicas, uso de productos no aptos para el consumo humano, etc.
Seguir esta norma implica también que no destinemos parte de los recursos de la empresa a pagar
sanciones por incumplimiento de la normativa del país en el que se opera, seguros para evitar
riesgos, etc. Mejora de su reputación empresarial. Si se consigue demostrar que una empresa
realmente está preocupada en cumplir con la normativa medioambiental, reducir los posibles
riesgos que se puedan producir y consecuentemente evitar las sanciones que conlleva el
incumplimiento de la norma se conseguirá que la imagen de la empresa mejore. Esto dará lugar a
una ventaja competitiva frente a las demás empresas que no cumplan la norma ISO 14001. Por lo
que no podrán acceder a las ventajas anteriormente mencionadas.
 Una mejor gestión medioambiental reduce el desperdicio y el uso de la energía
 Mejora la eficiencia para reducir el costo de operar su organización
 Demuestra cumplimiento para expandir las oportunidades de negocio
 Satisface las obligaciones legales para ganar mayor confianza de las partes interesadas y
el cliente
 Prepara para el cambio del panorama de confianza del negocio

La norma ISO 45001 se encuentra compuesta por 10 cláusulas y cada una se encuentra
complementada y ampliada con 10 anexos, es decir, un anexo por cada cláusula. Con esto se
evitan las ambigüedades surgidas en las normas ISO 9001 e ISO 14001. En comparación con la
antigua norma OHSAS 18001 podemos destacar lo siguiente: El contexto de la empresa. Todas las
organizaciones deberán tener en cuenta cuestiones tanto internas como externas que sean
relevantes para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. La cláusula, lo que
quiere es centrarse en los trabajadores, atendiendo a sus necesidades y expectativas. Liderazgo y
participación de los trabajadores. Se incluye la política y los roles, así como la participación y la
consulta. En las dos normas, el proceso es similar, pero en la nueva norma se especifica con
mucho más detalle, añadiendo el liderazgo como una sección que se centra en la importancia de la
dirección durante todo el proceso. La planificación.

En este ámbito se incluye al sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo todos los riesgos
y oportunidades que se incluyen. Se aclaran muchos conceptos que en normas anteriores no
estaban claros sobre los diferentes riesgos y las oportunidades que tienen de ser abordados.
Soporte. Se puede destacar que todos los recursos se encuentran bajo la misma cláusula.
Operación. Incluye información sobre los controles operacionales y la preparación para
emergencias y como se debe responder. Evaluación del desempeño. En este apartado cubre la
mayor parte de las cláusulas 4.5 de cumplimiento, auditoría interna y revisión por la dirección
mediante un monitoreo y medición del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Mejora.

Los accidentes, las no conformidades y las acciones correctivas, en esta nueva ISO 45001 se
incluyen en la misma cláusula ya que deben ser tratadas de la misma manera. Se mejora la
estructura.
La publicación oficial se realizó después de cuatro años de cambios para que todos los implicados
en su uso comiencen a utilizarla adaptando sus criterios y competencias a la norma. Los principios
en los que se encuentra basada la nueva ISO 45001 han sido la simplicidad, claridad y
traducibilidad, evitando las redundancias y verificando mediante la transparencia.

Se ha intentado generar valor añadido a los usuarios minimizando los costes de implantación. Se
ha intentado ser efectivo y eficientes para evitar la burocracia. Se puede decir que los factores que
han impulsado la implementación de la nueva ISO 45001 siendo los siguientes: Se intenta que la
dirección se comprometa y ejerza el liderazgo. Se ha conseguido que los empleados tengan la
participación necesaria. Se asignan responsables de los recursos. La integración del sistema de
gestión en las empresas. Con la ayuda del sistema de gestión, se quiere conseguir reflejar los
peligros y riesgos que existen dentro de la empresa. Se puede identificar todos los consejos
eficientes para identificar y controlar los riesgos que se pueden generar en una empresa.

El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo es una disciplina que tiene como fin
prevenir las lesiones y enfermedades causadas por las malas condiciones de trabajo. Protege a los
trabajadores promocionando la salud. Su objetivo es mejorar las condiciones laborales y el
ambiente de trabajo para proteger el bienestar de sus trabajadores.
 LIBROS
OPERATIONS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El término abastecimiento de capacidad se acuñó para referirse a la forma las empresas se centran
en las cosas que hacen mejor y subcontratan otras funciones para socios clave. La idea es que
poseer capacidades puede no ser tan importante como tener el control de esas capacidades. Esto
permite que muchas capacidades adicionales sean subcontratado Las empresas están bajo una
intensa presión para mejorar los ingresos y los márgenes debido a la mayor competencia. Un área
donde esto ha sido particularmente intenso es la industria de las tiendas de conveniencia, donde 7-
Eleven es un jugador importante.

Para superar los costos adicionales de hacer negocios en el extranjero, una EMN debe tener
fortalezas internas patentadas, como el conocimiento tecnológico, de marketing o administrativo
(relacionado con el gobierno). Este conjunto de fortalezas internas, cuya disponibilidad permite y
restringe el alcance de la expansión de la empresa a través de las fronteras, se denomina FSA sin
límite de ubicación. Las FSA no vinculadas a la ubicación no dejan de crear valor cuando se cruza
la frontera entre el país anfitrión y el país de origen, sin embargo, su valor exacto puede diferir
entre los dos países. La EMN puede transferir, desplegar y explotar estas FSA con éxito a través
de las fronteras. Los FSA no vinculados a la ubicación pueden incorporarse en productos finales.
Cuando existen barreras comerciales naturales o impuestas por el gobierno, la EMN puede
transferir algunas FSA al extranjero directamente. Por ejemplo, las FSA en fabricación se
desplegarán y explotarán en el extranjero a través de una filial en el país anfitrión. Esto también lo
pueden hacer actores externos o socios de la red. Paradoja de la FSA internacionalmente
transferible: si la FSA consiste en conocimiento fácilmente codificable, puede transferirse de
manera económica, desplegarse y explotarse efectivamente en el extranjero, pero otras empresas
también pueden imitarla fácilmente. Por lo tanto, los costos de la transferencia pueden ser bajos,
pero el valor potencial también puede ser muy bajo.

Proceso: compuesto por una o más actividades que transforman entradas en salidas. Consiste en:
 Planificación: los procesos necesarios para operar una cadena de suministro existente
estratégicamente. ¿Cómo se reunirá la demanda anticipada con los recursos disponibles?
 Abastecimiento: la selección de proveedores que entregarán los bienes y servicios necesarios
para crear el producto de la empresa.
 Elaboración: se produce el producto principal o se presta el servicio.
 Entrega: procesos logísticos.
 Devolución: procesos para recibir productos gastados, defectuosos y en exceso de los clientes y
asistencia para clientes que tienen problemas con los productos entregados. Servicios: actividades
que típicamente producen un producto intangible, como educación, entretenimiento, gobierno,
servicios de salud en alta interacción con el cliente. Productos: productos tangibles; Producción
independiente de los clientes. Los productos pueden ser almacenados.

Operaciones y gestión de la cadena de suministro: el diseño, operación y mejora del sistema que
crea y entrega los productos y servicios principales de la empresa. Las operaciones se refieren a
los procesos de fabricación y servicio que se utilizan para transformar los recursos empleados por
una empresa en productos deseados por los clientes. La cadena de suministro se refiere a los
procesos que mueven información y material hacia y desde los procesos de fabricación y servicio
de la empresa. Estos incluyen los procesos logísticos que mueven físicamente el producto y los
procesos de almacenamiento y producción que posicionan los productos para una entrega rápida
al cliente. Flujos aguas abajo: proveedor a cliente. Flujos aguas arriba (flujos de retorno): reciclaje
de clientes a proveedores, residuos, reparaciones, envases vacíos. Proceso: compuesto por una o
más actividades que transforman entradas en salidas. Consiste en:
 Planificación: los procesos necesarios para operar una cadena de suministro existente
estratégicamente. ¿Cómo se reunirá la demanda anticipada con los recursos disponibles? 
Abastecimiento: la selección de proveedores que entregarán los bienes y servicios necesarios para
crear el producto de la empresa.
 Elaboración: se produce el producto principal o se presta el servicio.
 Entrega: procesos logísticos.
 Devolución: procesos para recibir productos gastados, defectuosos y en exceso de los clientes y
asistencia para clientes que tienen problemas con los productos entregados. Servicios: actividades
que típicamente producen un producto intangible, como educación, entretenimiento, gobierno,
servicios de salud en alta interacción con el cliente. Productos: productos tangibles; Producción
independiente de los clientes. Los productos pueden ser almacenados. Diferencias: Una
innovación de servicio no puede ser patentada. Además, los clientes no pueden probarlo antes de
comprarlo. Un servicio requiere cierto grado de interacción con el cliente. Los servicios, con
excepción de las tecnologías duras, son intrínsecamente heterogéneos: varían de un día a otro.
Los servicios son perecederos y dependen del tiempo y no pueden almacenarse. Las
especificaciones de un servicio se definen y evalúan como un paquete de características que
afectan los cinco sentidos: - Instalación de soporte (ubicación, decoración, diseño, equipo de
soporte) - Bienes de facilitación (variedad, consistencia) - Servicios explícitos (capacitación del
personal de servicio, disponibilidad y acceso al servicio) - Servicios implícitos (atmósfera, tiempo de
espera, estado, privacidad y seguridad) proveedor-fabricante-distribuidor-minorista-cliente
Proveedor: suministra materias primas, productos semi acabados a clientes intermedios. De este
modo, puede aplicar diferentes estrategias: - Suministrar demanda a los costos más bajos posibles
- Responder rápidamente a los requisitos cambiantes y la demanda para minimizar los
desabastecimientos. - Compartir investigación de mercado para el desarrollo conjunto de productos
y servicios

Fabricante: reúne productos y servicios e inquietudes con decisiones de fabricación o compra con
respecto a componentes y productos semi acabados. Compran la adquisición de bienes y
servicios. Sus objetivos de compra son identificar productos y servicios que pueden obtenerse
externamente para desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio y entrega para esos
productos y servicios. Cuando los fabricantes deciden comprar, siguen un proceso de tres etapas:
 Evaluación del proveedor: encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de
que se conviertan en buenos proveedores.
 Desarrollo del proveedor: suponiendo que una empresa quiera proceder con el proveedor,
¿cómo integrar las actividades en su propio sistema?
 Negociaciones: existen varias estrategias para determinar los precios. Distribuidor: distribuye
productos de fabricantes a minoristas y clientes.
Son responsables del almacenamiento temporal de productos en almacenes para equilibrar las
fluctuaciones en la producción y la demanda. Además, los distribuidores se encargan del transporte
de productos. Cliente: compra productos y servicios. Reciben la entrega directa de productos
después de realizar pedidos en Internet y los minoristas, supermercados, etc. ofrecen productos y
servicios a los clientes.

Gestión de la cadena de suministro: los esfuerzos para integrar los procesos en la cadena de
suministro. Necesidades: cooperación, coordinación efectiva e integración de materiales e
información y confianza. Comunicación:
 Comercio electrónico: todas las técnicas que permiten transacciones sin papel.
 Internet: sitio donde un productor ofrece sus productos por un precio fijo // subastas.
 Mejoras en el intercambio de información: EDA (Intercambio electrónico de datos): formato
estandarizado de transmisión de fecha para la comunicación informatizada entre organizaciones.

CONSECUENCIAS: más pero pedidos menores. Outsourcing: la logística de terceros ejecuta

actividades de una empresa. - Las actividades principales son ejecutadas por la propia empresa.
Otras actividades se subcontratan. - Principal candidato para la subcontratación: actividades
logísticas (inversas). - El éxito solo es posible si el proveedor logístico externo ayuda activamente a
resolver problemas, si existe un intercambio perfecto de información y confianza entre las partes.
Inventarios gestionados por el proveedor: el proveedor es, en el caso general, responsable de la
gestión de los inventarios de su producto en cada ubicación dentro de la cadena de suministro.
Agrupación de servicios de productos: cuando una empresa incorpora el servicio a sus ofertas de
productos para crear un valor adicional para el cliente. Eficiencia: hacer algo al menor costo
posible. Eficiencia: hacer las cosas que crearán más

Carreras en operaciones y gestión de la cadena de suministro.

 Especialización en la gestión de la producción de bienes y servicios.
 Trabajos de nivel básico y personal en OSCM. etc. Operación del director en el desarrollo
histórico de operaciones y gestión de la cadena de suministro. Paradigma de la estrategia de
fabricación. Enfoque Gestión de calidad total y certificación de calidad Reingeniería de procesos de
negocio
 Innovación
 Calidad de seis sigmas Gestión de la cadena de suministro (personalización masiva: capacidad
de producir un producto único exactamente a los requisitos de un cliente particular.
Comercio electrónico Ciencia de servicios Ciencia de servicios Análisis de negocios: uso de datos
comerciales actuales para resolver problemas comerciales mediante el análisis matemático.

Operación y estrategia de la cadena de suministro: selección de políticas y planes de la junta que

guiarán el uso de los recursos que necesita la empresa para implementar su estrategia corporativa.
Operaciones y eficiencia: realizar acciones de una manera que implementa mejor las prioridades
estratégicas a un costo mínimo. La estrategia de planificación es un proceso que se repite a lo
largo
Desarrollo de la estrategia general (análisis estratégico
2. Estrategia operacional izada a través de un conjunto de operaciones e iniciativas de la cadena
de suministro (las iniciativas son pasos importantes que se deben tomar para impulsar el éxito en la
empresa

Ciclo de tiempo: es igual al tiempo total requerido para completar el proceso total desde las
materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente Logis: parte del proceso de la
cadena de suministro que planifica, implementa y controla la eficiencia, Evaluar el flujo y el
almacenamiento de mercancías, servicios e información relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo para cumplir con los requisitos del cliente- Planificación del transporte-
Planificación de la producción- Selección tercera parte de logística- del número de bienes
devueltos. Estimación del número de bienes a ser producidos- del inventario de productos
necesarios. Objetivo: expresión que maximiza o minimiza algún objetivo - Maximice la cantidad a
ser producida - Maximice el beneficio - Minimice los costos - Minimice los tiempos del ciclo

Tiempo entre llegadas: tiempo entre dos llegadas posteriores de productos a su entrada en el
proceso Tasa de llegada: número de productos que llegan por unidad de tiempo (por ejemplo,
número de productos que llegan por hora) Tiempo de rendimiento: tiempo que pasa entre el
momento en el momento en que el cliente / producto ingresa al sistema y el momento en que el
cliente / producto está listo: se pueden estimar los elementos de rendimiento determinados
mediante la suma de los elementos de procesamiento esperados de los diferentes procesos Paso
para resolver una pregunta con múltiples caminos para una de las rutas2. Multiplicar el resultado
del rendimiento determinado con probabilidad de que se siga el camino3. Repita 1 y 2 hasta que se
manejen todas las rutas 4. El rendimiento de determinación total es la suma de los resultados del
paso 2 para todas las rutas

Operaciones y gestión de suministros Operaciones y gestión de la cadena de suministro (OSCM)

El diseño, operación y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y servicios
principales de la empresa. Una cadena de suministro abarca todas las actividades asociadas con el
flujo y la transformación de bienes y servicios desde la etapa de materias primas hasta el usuario
final, así como los flujos de información asociados. La gestión de la cadena de suministro requiere
un esfuerzo para integrar los procesos en la cadena de suministro. Para obtener una cadena
valiosa con clientes satisfechos es necesario tener una coordinación e integración efectiva de los
materiales a lo largo de la cadena de suministro. Simultáneamente, se puede prestar atención a la
reducción de costos. La tarea principal de un proveedor es el suministro de materias primas,
productos semi acabados y productos terminados a clientes intermedios. De este modo, se pueden
aplicar diferentes estrategias: • Suministrar demanda a los costos más bajos posibles.

Las opciones de selección de procesos a menudo tienen implicaciones estratégicas para las
organizaciones. Pueden afectar el costo, calidad, productividad, satisfacción del cliente y ventaja
competitiva. Los tipos de proceso incluyen trabajo tienda, procesamiento por lotes, procesamiento
repetitivo, procesamiento continuo y proyectos.

El tipo de proceso determina cómo se organiza el trabajo y tiene implicaciones para toda la
organización y su oferta cadena. El tipo de proceso y el diseño están estrechamente relacionados.
Las decisiones de diseño son un aspecto importante del diseño de los sistemas de producción, que
afectan los costos operativos y la eficiencia. Las decisiones de diseño a menudo están
estrechamente relacionadas con las decisiones de selección de procesos.

Los diseños de productos están orientados a la salida de alto volumen de artículos estandarizados.
Los trabajadores y el equipo se organizan de acuerdo con la secuencia tecnológica requerida por el
producto o servicio involucrado. El énfasis en el diseño está en el flujo de trabajo a través del
sistema, y el procesamiento especializado y se utiliza a menudo equipo de manipulación. Los
diseños de productos son muy vulnerables a las averías. Preventivo

El mantenimiento reduce la aparición de averías.

Los diseños de procesos agrupan actividades similares en departamentos u otros centros de
trabajo. Estos sistemas pueden manejar una amplia gama de requisitos de procesamiento y son
menos susceptibles a averías. Sin embargo, la variedad de requisitos de procesamiento requiere
enrutamiento y programación continuos y la uso de equipo de manejo de materiales de ruta
variable.

La tasa de producción es generalmente mucho más baja que la de diseños de productos. La Tabla
6-6 resume los diseños de productos y procesos. Los diseños de posición fija se usan cuando el
tamaño, la fragilidad, el costo u otros factores lo hacen indeseable o poco práctico para mover un
producto a través de un sistema. En cambio, los trabajadores, equipos y materiales son traídos al
producto. Los principales esfuerzos de diseño en el desarrollo del diseño del producto se centran
en dividir el trabajo requerido para producir un producto o servicio en una serie de tareas que sean
lo más parecidas posible.

La meta es lograr un alto grado de utilización de mano de obra y equipo. En el diseño del proceso,
esfuerzos de diseño a menudo se centran en el posicionamiento relativo de los departamentos
para minimizar los costos de transporte o para cumplir

Requisitos de CJlher sobre la proximidad de ciertos pares de departamentos. La gran cantidad de

posibles alternativas a los problemas de diseño impide un examen de cada En cambio, las reglas
heurísticas guían el descubrimiento de alternativas. Las soluciones así obtenidas son generalmente
satisfactorio aunque no necesariamente óptimo. Paquetes de computadora están disponibles para
reducir el esfuerzo: requerido para obtener soluciones a los problemas de diseño, pero estos
también dependen en gran medida de métodos heurísticos.

Para lograr una transición más suave del diseño del producto a la producción, y para disminuir el
tiempo de desarrollo del producto, muchas compañías están utilizando el desarrollo simultáneo o la
ingeniería concurrente. En su sentido más estricto, la ingeniería concurrente significa traer diseño y
personas de ingeniería de fabricación juntas al principio de la fase de diseño para simultáneamente
desarrollar el producto y los procesos para crear el producto. Más recientemente, este concepto se
ha ampliado para incluir personal de fabricación (por ejemplo, especialistas en materiales) y
personal de marketing y compras en equipos multifuncionales y poco integrados. Adicionalmente,
Se buscan con frecuencia las opiniones de proveedores y clientes. El propósito, por supuesto, es
logre diseños de productos que reflejen los deseos del cliente y las capacidades de fabricación.
Tradicionalmente, los diseñadores desarrollaron un nuevo producto sin ninguna contribución de la
fabricación, y luego pasaron el diseño a la fabricación, que luego tendría que desarrollarse Un
proceso para hacer el nuevo producto. [ CITATION JAC16 \l 2058 ]

OPERATIONS MANAGEMENT

Las organizaciones se forman para perseguir objetivos que se logran de manera más eficiente por
los esfuerzos concertados de un grupo de personas que por individuos que trabajan solos. Las
organizaciones empresariales se dedican a producir bienes y / o prestar servicios. Pueden ser con
fines de lucro u organizaciones sin ánimo de lucro. Sus objetivos, productos y servicios pueden ser
similares o bastante diferentes. No obstante, sus funciones y la forma en que operan son similares.

La función de operaciones consiste en todas las actividades directamente relacionadas con la

producción de bienes o prestación de servicios. Por lo tanto, existe tanto en operaciones de
fabricación como de ensamblaje, que están orientados a los bienes y en áreas como la atención
médica, el transporte, la manipulación de alimentos, y venta minorista, que están principalmente
orientadas a servicios.

Hay una gran cantidad de otras funciones de soporte que interactúa con las operaciones. Entre
ellos son contables y de compras. Además, dependiendo de la naturaleza de la organización, ellos
puede incluir personal o recursos humanos, diseño y desarrollo de productos, industrial ingeniería y
mantenimiento. La contabilidad proporciona información a la gerencia sobre los costos de mano de
obra, materiales y gastos generales, y puede proporcionar informes sobre artículos como chatarra,
tiempo de inactividad e inventarios. Los sistemas de información de gestión (MIS) se ocupan de
proporcionar gestión con la información que necesita para administrar de manera efectiva. Esto
ocurre principalmente mediante el diseño de sistemas para capturar información relevante y el
diseño de informes.

La compra tiene la responsabilidad de la adquisición de materiales, suministros y equipos. Es

necesario un contacto cercano con las operaciones para garantizar las cantidades y el momento
correctos de las compras. A menudo se llama al departamento de compras para evaluar a los
proveedores en cuanto a calidad, confiabilidad, servicio, precio y capacidad de adaptarse a la
demanda cambiante. La compra también es involucrada en la recepción e inspección de los bienes
comprados. El departamento de personal o recursos humanos se ocupa de la contratación y
capacitación de personal, relaciones laborales, negociaciones de contratos, administración de
sueldos y salarios, ayudando en las proyecciones de mano de obra y garantizando la salud y
seguridad de los empleados.

Esto abarca la adquisición de recursos y la conversión de esas entradas en salidas usando uno o
más procesos de transformación. Eso implica planificar, coordinar y controlar los elementos que
componen el proceso, incluidos trabajadores, equipos, instalaciones, asignación de recursos y
métodos de trabajo. También incluye diseño de productos y / o servicios, un proceso vital y
continuo que la mayoría de las organizaciones deben hacer. Operaciones realiza esta actividad en
conjunto con el marketing. La gente de marketing puede ser una fuente de ideas sobre nuevos
productos y servicios, y mejoras a los existentes unos. El personal de operaciones también puede
ser una fuente de nuevas ideas para mejoras en los procesos que proporcionan los bienes o
servicios. Desde un punto de vista práctico, producto y el diseño del servicio y los procesos que los
proporcionan son el elemento vital de una competencia organización. Una función principal de un
gerente de operaciones es guiar el sistema mediante la toma de decisiones. Ciertas decisiones
afectan el diseño del sistema y otras afectan la operación del sistema.

El diseño del sistema implica decisiones que se relacionan con la capacidad del sistema, la
ubicación geográfica de las instalaciones, la disposición de los departamentos y la ubicación de los
equipos dentro de las estructuras físicas, la planificación de productos y servicios y la adquisición
de equipos. Estas por lo general, las decisiones, pero no siempre, requieren compromisos a largo
plazo. La operación del sistema implica la gestión de personal, planificación y control de inventario,
programación, proyecto gestión y garantía de calidad. En muchos casos, el gerente de operaciones
es más involucrado en las decisiones operativas del día a día que en las decisiones relacionadas
con el diseño del sistema.

Sin embargo, el gerente de operaciones tiene una participación vital en el diseño del sistema
porque el diseño del sistema determina esencialmente muchos de los parámetros de operación del
sistema. Por ejemplo, los costos, el espacio, las capacidades y la calidad se ven directamente
afectados por las decisiones de diseño. Aunque el gerente de operaciones no es responsable de
tomar todas las decisiones de diseño, él o ella pueden proporcionar a los tomadores de decisiones
una amplia gama de información.

El rendimiento de los sistemas de producción puede variar desde altamente estandarizado hasta
altamente personalizado. La producción estandarizada significa que existe un alto grado de
uniformidad en los bienes o servicios. Los productos estandarizados incluyen radios, televisores,
computadoras, periódicos, enlatados alimentos, neumáticos de automóviles, bolígrafos y lápices.
Los servicios estandarizados incluyen auto automático lavados, noticieros televisados,
conferencias grabadas y servicio de aerolíneas comerciales. Personalizado salida significa que el
producto o servicio está diseñado para un caso específico o individual. Los productos
personalizados incluyen anteojos, ropa a medida, vidrio de ventana (cortado a pedido), y cortinas
personalizadas. Los servicios personalizados incluyen sastrería, viajes en taxi y cirugía.

Los sistemas con salida estandarizada generalmente pueden aprovechar métodos estandarizados,
trabajadores menos calificados, materiales y mecanización, todo lo cual contribuye a unos mayores
volúmenes y menores costos unitarios. En los sistemas personalizados, por otro lado, cada trabajo
es lo suficientemente diferente como para que los trabajadores deben ser más calificados, el
trabajo se mueve más lento y el trabajo es menos susceptible a la mecanización.

La producción de bienes da como resultado una salida tangible, como un automóvil, un radio reloj,
un pelota de golf, un refrigerador, cualquier cosa que podamos ver o tocar. Puede tener lugar en
una fábrica, pero puede ocurrir en otro lado. El servicio, por otro lado, generalmente implica un
acto. El examen médico, la reparación de televisores y automóviles, el cuidado del césped y la
proyección de una película en un teatro son ejemplos de servicios. La mayoría de los trabajos de
servicio se dividen en estas categorías:
 Gobierno (federal, estatal, local).
 Mayorista / minorista (ropa, alimentos, electrodomésticos, papelería, juguetes, etc.).
 Servicios financieros (banca, corretaje de valores, seguros, etc.).
 Atención de salud (médicos, dentistas, hospitales, etc.).
 Servicios personales (lavandería, tintorería, peluquería / estética, jardinería, etc.).
 Servicios empresariales (procesamiento de datos, comercio electrónico, entrega, agencias
de empleo, etc.).
 Educación (escuelas, colegios, etc.).
 La fabricación y el servicio son a menudo similares en términos de lo que se hace, pero
diferentes en términos de cómo se hace. Por ejemplo, ambos implican decisiones de
diseño y operación. Los fabricantes deben decidir qué tamaño de fábrica se necesita.
Organizaciones de servicio (p. Ej., Hospitales) debe decidir qué tamaño de construcción se
necesita. Ambos deben tomar decisiones sobre la ubicación, el horario y las operaciones
de control, y la asignación de recursos escasos.

Las organizaciones de fabricación y servicio difieren principalmente porque la fabricación es

orientada a bienes y servicio orientado a actos. Las diferencias implican lo siguiente:
1. Contacto con el cliente
2. Uniformidad de entrada
3. Contenido laboral de los trabajos.
4. Uniformidad de salida
5. Medida de productividad
6. Producción y entrega simultánea.
7. Garantía de calidad

El gerente de operaciones es la figura clave en el sistema: él o ella tiene la responsabilidad final de

la creación de bienes o la prestación de servicios. Los tipos de trabajos que supervisan los
gerentes de operaciones varían enormemente de una organización a otra en gran medida debido a
los diferentes productos o servicios involucrados. Así, obviamente, administrar una operación
bancaria requiere un tipo diferente de experiencia que administrar una operación de fabricación de
acero. Sin embargo, en un aspecto muy importante, los trabajos son el mismo: ambos son
esencialmente gerenciales. Lo mismo se puede decir para el trabajo de cualquier gerente de
operaciones independientemente de los tipos de bienes o servicios que se crean. En este caso, el
gerente de operaciones debe coordinar el uso de los recursos a través del proceso de gestión de
planificación, organización, dotación de personal, dirección y control.

Un modelo es una abstracción de la realidad, una versión simplificada de algo. Por ejemplo, un
 El coche de juguete para niños es un modelo de un automóvil real. Tiene muchas de las
mismas características visuales. (Forma, proporciones relativas, ruedas) que lo hacen
adecuado para el aprendizaje del niño y jugando. Pero el juguete no tiene un motor real, no
puede transportar personas y no pesar 2,000 libras.
 Otros ejemplos de modelos incluyen pistas de prueba de automóviles y pruebas de
choque, fórmulas, gráficos y cuadros, balances y estados de resultados, y ratios
financieros. Común los modelos estadísticos incluyen estadísticas descriptivas como la
media, la mediana, la moda, el rango, y la desviación estándar, así como el muestreo
aleatorio, la distribución normal y las ecuaciones de regresión. Los modelos a veces se
clasifican en físicos, esquemáticos o matemáticos:
 Los modelos físicos se parecen a sus contrapartes de la vida real. Los ejemplos incluyen
autos en miniatura, camiones, aviones, animales de juguete y trenes, y edificios a escala.
La ventaja de
 Estos modelos son su correspondencia visual con la realidad.
 Los modelos esquemáticos son más abstractos que sus contrapartes físicas; es decir,
tienen menos parecido con la realidad física. Los ejemplos incluyen gráficos y cuadros,
planos, fotos y dibujos. La ventaja de los modelos esquemáticos es que a menudo son
relativamente simples de construir y cambiar. Además, tienen cierto grado de visión
correspondencia.
 Los modelos matemáticos son los más abstractos: no se parecen en nada a su vida real
contrapartes Los ejemplos incluyen números, fórmulas y símbolos. Estos modelos suelen
ser los más fáciles de manipular, y son formas importantes de entrada para computadoras
y calculadoras

El principal problema en el diseño de diseños de procesos se refiere al posicionamiento relativo de

los departamentos involucrados. Como se ilustra en la Figura 6-13, los departamentos deben
asignarse a ubicaciones. El problema es desarrollar un diseño razonablemente bueno; algunas
combinaciones serán más deseable que otros. Por ejemplo, algunos departamentos pueden
beneficiarse de ubicaciones adyacentes, mientras que otros deben estar separados. Un laboratorio
con equipo delicado no sería ubicado cerca de un departamento que tenía equipos con fuertes
vibraciones. Por el contrario, dos departamentos que comparten parte del mismo equipo se
beneficiarían de estar juntos.
Los diseños también pueden verse influidos por factores externos como la ubicación de las
entradas, muelles de carga, ascensores, ventanas y áreas de pisos reforzados. También son
importantes niveles de ruido, seguridad, y el tamaño y ubicación de los baños.
En algunos casos (por ejemplo, los diseños de supermercados, estaciones de servicio y comida
rápida cadenas), un número suficiente de instalaciones con características similares justifican el
desarrollo de diseños estandarizados. Por ejemplo, el uso de los mismos patrones básicos en
Los locales de comida rápida de McDonald's facilitan la construcción de nuevas estructuras y
empleados formación. La preparación de alimentos, la toma de pedidos y el servicio al cliente
siguen el mismo patrón. A lo largo de la cadena. La instalación y el servicio de los equipos también
están estandarizados. El mismo concepto se ha empleado con éxito en productos de software
como Microsoft Windows® y el sistema operativo Macintosh®. Diferentes aplicaciones son
diseñadas con ciertas características básicas en común, para que un usuario familiarizado con una
aplicación pueda usar fácilmente otras aplicaciones sin tener que comenzar desde cero con cada
nueva solicitud.
La mayoría de los problemas de diseño involucran ubicaciones únicas en lugar de múltiples, y
presentan combinaciones únicas de factores que no se prestan a un enfoque estandarizado. En
consecuencia, estos diseños requieren diseños personalizados.

Una ventaja de los diseños de procesos es su capacidad para satisfacer una variedad de requisitos
de procesamiento. Los clientes o materiales en estos sistemas requieren diferentes operaciones y
secuencias de operaciones, lo que hace que sigan diferentes caminos a través del sistema. Los
sistemas orientados a materiales requieren el uso de manejo de materiales de ruta variable equipo
para mover materiales del centro de trabajo al centro de trabajo. En los sistemas orientados al
cliente, las personas deben viajar o ser transportadas de un centro de trabajo a otro. En ambos
casos,
Los costos de transporte o el tiempo pueden ser significativos. Debido a este factor, uno de los
principales objetivos en el diseño del proceso es minimizar el costo de transporte, la distancia o el
tiempo. Esto generalmente se logra mediante la ubicación de departamentos con trabajo
interdepartamental relativamente alto fluya tan cerca como sea posible.
Otras preocupaciones al elegir entre diseños alternativos incluyen los costos iniciales en la
configuración el diseño, los costos operativos esperados, la cantidad de capacidad efectiva creada
y el facilidad de modificar el sistema. En situaciones que requieren la mejora de un diseño
existente, los costos de reubicar cualquier el centro de trabajo deben sopesarse frente a los
beneficios potenciales de la mudanza

El diseño de los diseños de procesos requiere la siguiente información:

1. Una lista de departamentos o centros de trabajo que se organizarán, sus dimensiones
aproximadas y las dimensiones del edificio o edificios que albergarán los departamentos.
2. Una proyección de futuros flujos de trabajo entre los diversos centros de trabajo.
3. La distancia entre ubicaciones y el costo por unidad de distancia para mover cargas entre
ubicaciones.
4. La cantidad de dinero que se invertirá en el diseño.
5. Una lista de cualquier consideración especial (por ejemplo, operaciones que deben estar
cercanas entre sí o operaciones que deben estar separadas).
La situación ideal es desarrollar primero un diseño y luego diseñar la estructura física. A su
alrededor, lo que permite la máxima flexibilidad en el diseño. Este procedimiento es comúnmente
seguido cuando se construyen nuevas instalaciones. Sin embargo, muchos diseños deben
desarrollarse en estructuras existentes donde el espacio del piso, las dimensiones del edificio, la
ubicación de entradas y ascensores, y otros factores similares deben sopesarse cuidadosamente
en el diseño El diseño. Tenga en cuenta que las estructuras multinivel plantean problemas
especiales para los planificadores de diseño.
Los objetivos más comunes en el diseño de diseños de procesos son la minimización del
transporte. Costos o distancias recorridas. En tales casos, puede ser muy útil resumir los datos
necesarios en gráficos de inicio a fin como los ilustrados en las Tablas 6-4 y 6-5. La Tabla 6-4
indica la distancia entre cada una de las ubicaciones, y la Tabla 6-5 indica real o flujo de trabajo
proyectado entre cada par. Por ejemplo, la tabla de distancia revela que un viaje desde la ubicación
A hasta la ubicación B implicará una distancia de 20 metros. [ CITATION STE15 \l 2058 ]

PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGEMENT SYSTEMS

Los pronósticos se encuentran en el corazón de la Gestión de Producción y Operaciones (POM).

Sirven como llave contribución a todas las decisiones de POM, como la gestión de inventario, la
planificación de la producción y la programación así como estrategia de operaciones e innovación
de productos. Todas estas decisiones se basan en un pronóstico. del futuro, tanto a largo plazo a
nivel de planificación estratégica como a corto plazo desglosado pronósticos a nivel de SKU
utilizados para decisiones tácticas. Mejorar el rendimiento del pronóstico tiene se ha demostrado
que genera importantes beneficios tanto en POM como en toda la cadena de suministro (Oliva y
Watson 2011; Moritz y col. 2014). Sin embargo, la implementación de procesos de pronóstico y
tecnologías asociadas es un desafío.

Sin embargo, es esencial obtener buenos pronósticos sobre el momento en que se deteriora el
equilibrio del mercado. La cuota de mercado se deteriora lentamente al principio y, en gran medida,
cuando se alcanza el punto de inflexión. De repente, el sistema de producción está utilizando
materiales y mano de obra para hacer un producto o brindar un servicio que nadie quiere. ¿Qué ha
provocado este estado de aires? ¿Estaba la letra en la pared? ¿Polaroid podría haber pronosticado
la cámara digital? La respuesta interesante y concluyente es "sí". En cada uno de los casos
mencionados anteriormente, con los métodos adecuados y una visión clara, el pronóstico podría
haber visto lo que se avecinaba a pesar de que la causa del problema no podría haberse
anticipado y la predicción del tiempo podría haber ha fallado. El caso Pan Am ofrece un ejemplo
interesante. El vuelo Pan Am 103 el miércoles 21 de diciembre de 1988 fue destruido por una
bomba sobre Lockerbie, Escocia, matando a las 259 personas a bordo del avión.

El efecto sobre las reservas fue inmediato y el continuo bombardeo publicitario mantuvo las
asociaciones negativas en la mente de los futuros voladores. No se puede saber si Pan Am podría
haber revertido la caída de los ingresos, pero muchos han supuesto que los esfuerzos creativos a
gran escala podrían haber tenido éxito. Lo que se sabe es que la gerencia de Pan Am intentó
esperar sin pronosticar la inevitable bancarrota que ocurriría cuando los factores de carga cayeran
por debajo del punto de equilibrio. La planificación de la producción para un período de ocupación
muy baja podría haber conservado suficiente efectivo para capear la tormenta. Los pronósticos no
jugaron ningún papel en la planificación de Pan Am después de la catástrofe.

Según las definiciones actuales, este bombardeo fue un cisne negro evento que es una ocurrencia
que es muy rara, inesperada e incluso imposible. En el siglo XVI, se suponía que los cisnes negros
no existían. Más tarde, se dio cuenta de que los cisnes negros son muy raros, pero ocurren en la
naturaleza. La teoría del pronóstico del Cisne Negro es relevante para muchas situaciones (como
los asesinatos sin resolver de Chicago Tylenol, estos envenenamientos ocurrieron en 1982).
Johnson & Johnson tomó una decisión importante de P / OM para rediseñar el paquete y publicar
con nuevos gastos de marketing sus nuevas medidas de control de calidad (seguridad).

El caso de Tylenol se cita a menudo porque J&J utilizó pronósticos para redirigir correctamente los
esfuerzos de marketing y las estrategias de P / OM. Se evitó el desastre y la gestión de crisis fue
totalmente exitosa. Cuando los diseños y las marcas de productos establecidos (como las reglas
de cálculo Keu ff el & Esser, los discos de vinilo RCA de 45 rpm, las unidades de disco flexible de
3,25 y las películas Kodak de 35 mm) desaparecen en el mercado, es esencial notar que muchos
productores se sorprendieron, pero muy pocos consumidores se sintieron sorprendidos.
Los avances metodológicos, la tecnología disponible y el acceso a la información tienen una
capacidad de pronóstico elevada. En la práctica, sin embargo, los procesos de pronóstico aún
confiar en gran medida en el juicio humano (Lawrence et al. 2006). Pronósticos dentro de la
práctica de POM generalmente se producen como una combinación de pronósticos estadísticos y
juicio (Fildes y Goodwin 2007), donde un pronóstico estadístico inicial se ajusta de manera crítica.
Por lo tanto, comprender el pronóstico requiere comprender los métodos estadísticos y de juicio,
así como las formas en que pueden combinarse en la práctica para mejorar el rendimiento. Mejorar
la práctica de pronosticar y extender la investigación relevante requiere comprensión capacidades
metodológicas y su uso, pero también desafíos y deficiencias actuales.
El proceso de pronóstico y la selección del método de guía de factores. A continuación,
presentamos una discusión profunda de pronosticar metodologías de juicio a métodos estadísticos,
a metodologías combinadas que han demostrado ser particularmente exitosas tanto en
investigación como en práctica. Finalmente nosotros considerar el futuro de la previsión, incluido el
papel del análisis y la información de big data, y implicaciones tanto para gerentes como para
investigadores.

Las organizaciones que han tenido éxito con sus nuevas presentaciones de productos pueden
confiar en tener productos o servicios establecidos que generen flujo de efectivo. Sin embargo, el
"banco" no es tan bueno como solía ser, porque la tasa competitiva de la introducción de nuevos
productos ha aumentado notablemente en los últimos años. P / OM requiere dinero en efectivo
para pagar la mano de obra y comprar materiales de los proveedores.

En general, P / OM gasta más efectivo que cualquier otro departamento de la empresa. Estas
cuentas de efectivo para gastos operativos pueden sumar el 70% de todo el efectivo gastado por la
empresa. Para cumplir con los requisitos de flujo de efectivo y tener los planes adecuados, se
requieren excelentes capacidades de pronóstico de la dinámica del mercado. Esta es la fase en la
que muchas grandes empresas no lograron pronosticar cambios y perdieron su ventaja o se
declararon en quiebra. Los ejemplos incluyen: Betamax de Sony, Blockbuster, Borders, Circuit City,
DigitalEquipment, Eastman Kodak, Enron, Global Crossing, Lehman Brothers, Nortel, Polaroid, Pan
Am, Sharper Image, Sun Microsystems y Wang Laboratories.

Cada una de estas situaciones podría haberse evitado si el pronóstico hubiera llamado la atención
sobre el cliente que estaba frente a su trayectoria de rápido movimiento. Debido a las
organizaciones globales, hay más competidores en el juego, y debido a que hay más
competidores, cada organización compite más duro. El aumento de la competencia ha llevado a
niveles más altos de volatilidad del mercado. Sin embargo, para la mayoría de las categorías de
productos, todavía hay muchas oportunidades de beneficiarse de la etapa del ciclo de vida del
producto maduro. P / OM se beneficia de la seguridad de los productos establecidos

Las etapas del ciclo de vida proporcionan una clasificación para comprender los tipos de
tendencias que se pueden esperar en la demanda. Durante la introducción, la demanda es dirigida
por el deseo de "llenar la tubería". Esto significa llevar el producto a las tiendas o almacenes o
donde sea necesario para abastecer a los clientes. Cuando el crecimiento comienza a ocurrir, hay
una línea de tendencia de aumento de las ventas. Los trucos son para estimar qué tan rápido
aumentará la demanda con el tiempo y durante cuánto tiempo continuará el crecimiento de un
período.

La investigación de mercado utiliza buenos métodos para descubrir lo que está sucediendo. Esta
información se retroalimenta a través de las ventas a P / OM para fines de programación de
producción. La capacidad de generación de ingresos de un producto varía a lo largo de su vida útil.
(La palabra "producto" se aplica a bienes y / o servicios, por lo que el producto debe leerse como
uno u otro). Durante la introducción, los gastos generalmente son altos para llevar el nuevo
producto a los distribuidores, minoristas y clientes. El flujo de efectivo es negativo. Se está
gastando más en la introducción del producto y la promoción del crecimiento que en la rentabilidad
de los productos. Más tarde, cuando se ha establecido la base de clientes, aumentan los ingresos
netos y disminuye el gasto. Durante el período estable de madurez del producto, si el producto
disfruta de un seguimiento fiel, pueden ser innecesarias promociones de cualquier tipo.

Eventualmente, los movimientos competitivos pueden conducir a recortes de precios y al retiro del
producto del mercado.
Los pronósticos y la planificación están entrelazados y, a menudo, se confunden en la práctica, ya
que las empresas tienen capacidad de afectar eventos reales, especialmente la demanda. Esto
puede hacerse a través de campañas promocionales y anuncios, ofreciendo incentivos al personal
de ventas y al personal, y a través de recortes precios. Esto se llama "gestión de la demanda" y es
el proceso de intentar modificar la demanda.

Esto está en contraste con la gestión de suministros. Donde la gestión del suministro implica la
gestión de base de suministro y decisiones de abastecimiento en el lado ascendente de la cadena
de suministro, la gestión de la demanda se centra en los clientes en el lado descendente.
La gestión de la demanda no puede ocurrir sin tener primero un pronóstico, una predicción de lo
que la demanda futura va a ser Una vez que se ha hecho un pronóstico y un plan resultante, la
organización puede decidir "administrar" la demanda para utilizar mejor sus recursos, y el plan se
reconfigura en consecuencia. Esto se muestra en la Figura 3.1. El pronóstico es el punto de partida
como predicción objetiva de lo que es un proceso iterativo. El plan sigue el pronóstico como un
curso de acción. Sin embargo, la gestión de la demanda puede modificar el plan, como en una
campaña publicitaria, que luego cambia el pronóstico. Cada uno se impacta como se ilustra con
dos flechas laterales

El impacto de los pronósticos también se extiende a la cadena de suministro. El pronóstico

independiente de los miembros de la cadena de suministro da lugar al efecto látigo (Forrester
1961), que es el aumento volatilidad en los pedidos a medida que se propagan a través de la
cadena de suministro. El efecto látigo ocurre cuando
Cada compañía individual en la cadena de suministro pronostica su propia demanda, planifica los
niveles de existencias y toma decisiones de reposición independientemente de otras compañías en
la cadena difícil, conduce a aumentos en el inventario a lo largo de la cadena de suministro, tiene
un mayor riesgo de desabastecimiento,
Los pronósticos no solo impactan las decisiones de POM. Impactan directamente los costos
organizacionales. Un número de los estudios han analizado la relación entre el error de pronóstico
y los costos organizacionales en el Entorno POM. Su hallazgo colectivo es que los errores de
pronóstico pueden aumentar la organización cuesta del 10% al 30%. Además, este impacto
depende de las características de ambiente organizacional.
Aunque los estudios iniciales en esta área hicieron muchas suposiciones simplificadoras, como por
ejemplo producción de productos y una fuerza laboral homogénea, proporcionaron estimaciones de

La fuerza de la relación entre el error de pronóstico y el costo. Estudios posteriores examinaron

más a fondo pronostique errores en entornos de fabricación más realistas. Estos estudios
confirmaron que reducir. Los errores de pronóstico aumentan la rentabilidad y reducen los costos
aproximadamente entre un 10% y un 30%. Sin embargo, el impacto depende de la estructura del
entorno POM, como las decisiones de pedido de inventario. y políticas de programación de la
fuerza laboral Colectivamente, estos los estudios demuestran que el impacto de los errores de
pronóstico varía según las características de Entorno POM, subrayando la relación entre previsión
y planificación y POM decisiones

En el nivel más simple, la precisión del pronóstico se calcula como la diferencia entre un valor real
y valor pronosticado tomado como un promedio a través de los períodos de tiempo medidos
llamado error promedio (AE). Aquí, se promedian los errores positivos y negativos. Aunque se
cancelan mutuamente, el efecto neto proporciona la dirección del pronóstico o el sesgo. Hay
muchas otras métricas que pueden proporcionar información sobre las características de los datos
y la selección de métodos. Una de esas métricas es la desviación absoluta media (MAD), que se
calcula como el promedio de la suma de errores absolutos, en lugar de errores algebraicos. Esto
proporciona una medida del promedio error independientemente de la señal o la dirección. Otra
métrica es el error cuadrático medio (MSE), que es calculado como el promedio de los errores al
cuadrado. A través del proceso de cuadratura, los errores más grandes son penalizado Esta es una
métrica efectiva en situaciones donde los errores grandes son importantes. Existen muchas otras
métricas, y cada una proporciona información única sobre el proceso de pronóstico. Por lo tanto es
práctico para los pronosticadores utilizar múltiples métricas.

Existen numerosos métodos de pronóstico crítico, que varían en grado de formalidad y estructura.
Estos métodos pueden ser útiles para incluir información no disponible para el modelo estadístico,
como información sobre eventos especiales u ocurrencias recientes. Sin embargo, estos métodos
están cargados de sesgos humanos que incluyen optimismo, inconsistencia y manipulación política
El diseño del cuestionario de la encuesta. Por ejemplo, se les puede pedir a los sujetos que
identifiquen un pasatiempo favorito de un conjunto de opciones, como jardinería, pesca, cocina o
deportes. La lista no es exhaustiva y los resultados pueden representar incorrectamente las
preferencias del cliente. Uno de los métodos de juicio más populares es la técnica Delphi diseñada
para desarrollar.

Un consenso entre un grupo de expertos sobre un tema en los ejemplos puede incluir la predicción
de la propagación de una enfermedad, los cambios climáticos o innovación tecnológica. El proceso
implica elegir expertos anónimos en el campo de investigación. Se envían cuestionarios a los
expertos, se resumen los resultados y se repite el proceso con cuestionarios actualizados que
incorporan los resultados iniciales. Este proceso continúa hasta se llega a un consenso entre los
expertos. La técnica Delphi se basa en el supuesto de que el acuerdo de los expertos sobre un
resultado tiene una alta probabilidad de ocurrencia. El trabajo del investigador es extraer esta
información y este rol requiere una gran experiencia. Aunque requiere mucho tiempo, la técnica
Delphi ha demostrado ser un método excelente para pronosticar a largo plazo demanda de
productos, cambio tecnológico y avances científicos en medicina.

La recopilación de grandes cantidades de datos es parte de la tendencia del análisis de big data,
que ha tenido un gran impacto en el pronóstico Big data se refiere a grandes conjuntos de datos
cuyo tamaño es tan grande que la cantidad ya no puede caber en la memoria que las
computadoras usan para procesar. Estos datos pueden ser capturados, almacenado, comunicado,
agregado y analizado. Los análisis sin big data son simplemente herramientas y aplicaciones
matemáticas y estadísticas. Muchas de estas herramientas, como la correlación y análisis de
regresión: han existido por décadas. Es la combinación de big data con algoritmos estadísticos (o
análisis) alimentados por la potencia informática actual que crea la capacidad de extraer ideas
significativas y convertir la información en inteligencia. La disponibilidad de big data y los avances
en inteligencia artificial han creado nuevas oportunidades significativas dadas el tamaño de los
recuerdos y el rápido acceso a ellos
.
El análisis de Big Data ha tenido un impacto significativo en el pronóstico, especialmente en el área
de predicción analítica. El análisis predictivo es un nombre "acuñado" para enfatizar que todos los
recursos disponibles serán se centró en hacer la predicción deseada (Sanders 2014; Evans 2016).
Crea la capacidad de prevea los eventos antes de que ocurran al detectar pequeños cambios a lo
largo del tiempo. Por ejemplo, Watson de IBM la computadora usa un algoritmo para predecir los
mejores tratamientos médicos, y UPS usa análisis para predecir la avería del vehículo). Sensores
colocados en maquinaria, motores o infraestructura como puentes pueden monitorear los patrones
de datos que emiten, como como calor, vibración, estrés y sonido. Estos sensores pueden detectar
cambios que pueden indicar que se avecina problemas por delante esencialmente prediciendo un
evento. Estos desarrollos pueden cambiar significativamente nuestra capacidad de previsión.
También pueden significar menos "cisnes negros". El término "cisnes negros" se utiliza para
describir el alto impacto y la baja probabilidad eventos. Históricamente, hemos asumido que esto
no puede predecirse.

Los avances metodológicos, la tecnología disponible y el acceso a la información a menudo han

logrado pronóstico más confuso para los gerentes. Sin embargo, hay algunas lecciones que surgen
a través de nuestra presentación del estado del arte del campo:
  Los gerentes no deben confundir el pronóstico y la planificación. Comprender y separar
cuidadosamente estos proporcionará una mayor objetividad y comprensión de eventos
futuros.
 Los gerentes deben seguir el proceso de pronóstico establecido como se describe en este
documento. Ciertamente, Los pronósticos rara vez son perfectos. Sin embargo, seguir este
proceso asegurará buenos resultados y ´proporcionar credibilidad a las previsiones.
[ CITATION GUP14 \l 2058 ]

OPERATIONS MANAGEMENT

En términos generales, las operaciones y la gestión de la cadena de suministro subyacen a todos

los departamentos y funciones en los negocios. Ya sea que aspire a administrar un departamento o
un proceso en particular dentro de él, o simplemente desee comprender cómo el proceso del que
forma parte se ajusta a la estructura general de la empresa, debe comprender los principios de las
operaciones y la gestión de la cadena de suministro. Las operaciones sirven como una excelente
trayectoria profesional para puestos de alta dirección en muchas organizaciones. La razón es que
los gerentes de operaciones son responsables de las decisiones clave que afectan el éxito de la
organización. En las empresas manufactureras, el jefe de operaciones generalmente tiene el título
de jefe de operaciones (COO) o vicepresidente de fabricación (o de producción u operaciones).

El título correspondiente en una organización de servicios puede ser COO o vicepresidente (o

director) de operaciones. Los jefes de operaciones informan al gerente de departamentos, tales
como servicio al cliente, control de producción e inventario y garantía de calidad, resaltan la
importancia de la coordinación entre las tres funciones principales de cualquier negocio, a saber,
(1) operaciones, (2) marketing y (3) finanzas. Cada función es única y tiene sus propias áreas de
conocimiento y habilidades, responsabilidades primarias, procesos y dominios de decisión. Desde
una perspectiva externa, las finanzas generan recursos, capital y fondos de los inversores y las
ventas de sus productos y servicios en el mercado. En función de la estrategia comercial, las
funciones financieras y de operaciones luego deciden cómo invertir estos recursos y los convierten
en conjuntos físicos e insumos materiales.

Las operaciones posteriormente transforman estas entradas de material y servicio en salidas de

producto y servicio. Estos resultados deben coincidir con las características que se pueden vender
en los mercados seleccionados mediante el marketing. El marketing es responsable de generar
ingresos por ventas de los productos, que se convierten en rendimientos para los inversores y el
capital para apoyar las operaciones. Funciones como la contabilidad, los sistemas de información,
los recursos humanos, y la ingeniería completan la empresa al proporcionar información esencial,
servicios y otros aspectos administrativos. Estas relaciones proporcionan dirección para el negocio
en su conjunto y están alineadas con la misma intención estratégica. Es importante comprender
todo el círculo, y no solo las áreas funcionales individuales.

El buen funcionamiento de estas funciones juntas determina la efectividad de la organización. Las

funciones deben integrarse y seguir una estrategia común. El éxito depende de qué tan bien
puedan hacerlo. Ninguna parte de este círculo puede ser desestimada o minimizada sin pérdida de
efectividad, e independientemente de cómo los departamentos y las funciones se manejan
individualmente; siempre están unidos entre sí a través de procesos.

Los procesos proporcionan resultados a los clientes. Estos productos pueden ser a menudo
servicios (que pueden tomar la forma de información) o productos tangibles. Cada proceso y cada
persona en una organización tienen clientes. Algunos son clientes externos, que pueden ser
usuarios finales o intermediarios (por ejemplo, fabricantes, instituciones financieras o minoristas)
que compran los productos o servicios terminados de la empresa. Otros son clientes internos,
quienes pueden ser empleados en la empresa cuyas entradas de proceso son en realidad las
salidas de procesos anteriores administrados dentro de la empresa. De cualquier manera, los
procesos deben gestionarse teniendo en cuenta al cliente. De manera similar, cada proceso y cada
persona en una organización dependen de los proveedores.

Proveedores externos pueden ser otras empresas o personas que brindan los recursos, servicios,
productos y materiales para las necesidades a corto y largo plazo de la empresa. Los procesos
también tienen proveedores internos, quienes pueden ser empleados o procesos que suministran
información o materiales importantes. Las entradas y salidas varían según el servicio o producto
proporcionado. Por ejemplo, las entradas en una joyería incluyen mercancías, el edificio de la
tienda, los registros, el joyero y los clientes; Las salidas a clientes externos son servicios y
mercancías vendidas. Las entradas a una fábrica que fabrica jeans azules incluyen mezclilla,
máquinas, la planta, trabajadores, gerentes y servicios proporcionados por consultores externos;
los resultados son ropa y servicios de apoyo. El papel fundamental de las entradas, los procesos y
las salidas de los clientes es válido para los procesos en todas las organizaciones.

Dos tipos principales de procesos son (1) servicio y (2) fabricación. Los procesos de servicio
impregnan el mundo de los negocios y ocupan un lugar destacado en nuestra discusión sobre la
gestión de operaciones. Los procesos de fabricación también son importantes; sin ellos, los
productos que disfrutamos como parte de nuestra vida diaria no existirían. Además, la fabricación
da lugar a oportunidades de servicio.

Las diferencias ¿Por qué distinguimos entre servicio y procesos de fabricación? Las respuestas en
el corazón del diseño de procesos competitivos. Mientras varias distinciones entre los procesos de
servicio y fabricación a lo largo de un continuo, las dos diferencias clave que discuten en detalle
son (1) la naturaleza de su producción y (2) el grado de contacto con el cliente. En general, los
procesos de fabricación también tienen tiempos de respuesta más largos, requieren más capital y
su calidad se puede medir más fácilmente que la de los procesos de servicio.

Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales en al menos una de estas cinco
dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no de fabricación). Los procesos de servicio
tienden a producir resultados intangibles y perecederos. Por ejemplo, la salida del proceso de
préstamo de auto de un banco sería un préstamo de auto, y una salida del proceso de
cumplimiento de pedidos del Servicio Postal de EE. UU. Es la entrega de su carta. Los resultados
de los procesos de servicio generalmente no se pueden mantener en un inventario de productos
terminados para aislar el proceso de las demandas erráticas de los clientes. Una segunda
diferencia clave entre los procesos de servicio y los procesos de fabricación es el grado de
contacto con el cliente.

Los procesos de servicio tienden a tener un mayor grado de contacto con el cliente. Los clientes
pueden desempeñar un papel activo en el proceso mismo, como en el caso de comprar en un
supermercado, o pueden estar en contacto cercano con el proveedor de servicios para comunicar
necesidades específicas, como en el caso de una clínica médica. Los procesos de fabricación
tienden a tener menos contacto con el cliente. Por ejemplo, las lavadoras se producen en última
instancia para cumplir con las previsiones minoristas. El proceso requiere poca información de los
consumidores finales (usted y yo), excepto indirectamente a través de encuestas de mercado y
grupos focales de mercado. Aunque la distinción entre el servicio y los procesos de fabricación
sobre la base del contacto con el cliente no es perfecta, el punto importante es que los gerentes
deben reconocer el grado de contacto con el cliente requerido al cancelar la firma de los procesos.
Similitudes

A nivel de la empresa, los proveedores de servicios no solo ofrecen servicios y los fabricantes no
solo ofrecen productos. Los clientes de un restaurante esperan un buen servicio y buena comida.
Un cliente que compra una computadora nueva espera un buen producto, así como una buena
garantía, mantenimiento, reemplazo y servicios financieros. Además, aunque los procesos de
servicio no mantienen inventarios de productos terminados, hacen un inventario de sus insumos.
Por ejemplo, los hospitales mantienen inventarios de suministros y materiales médicos necesarios
para las operaciones diarias. Algunos procesos de fabricación, por otro lado, no hacen un
inventario de sus productos porque son demasiado costosos.

Tal sería el caso con productos personalizados de bajo volumen (por ejemplo, trajes a medida) o
productos con una vida útil corta (por ejemplo, periódicos diarios). Cuando observa lo que se está
haciendo a nivel de proceso, es mucho más fácil ver si
Proceso está proporcionando un servicio o fabricando un producto. Sin embargo, esta claridad se
pierde cuando toda la empresa se clasifica como fabricante o proveedor de servicios porque a
menudo realiza ambos tipos de procesos. Por ejemplo, el proceso de cocinar una hamburguesa en
un McDonald's es un proceso de fabricación porque cambia las propiedades físicas del material.
(dimensión 1), como es el proceso de ensamblar la hamburguesa con el bollo (dimensión 5).

Procesos centrales:
Proceso central es un conjunto de actividades que brinda valor a clientes externos. Los gerentes de
estos procesos y sus empleados interactúan con clientes externos y establecen relaciones con
ellos, desarrollan servicios de noticias y productos, interactúan con proveedores externos y
producen el servicio o producto para el cliente externo. Los ejemplos incluyen el manejo de
reservas de un hotel, un nuevo diseño de automóvil para un fabricante de automóviles o compras
en línea para un minorista en línea como amazon.com. Por supuesto, cada uno de los procesos
centrales tiene procesos anidados dentro de él. En este texto nos enfocamos en cuatro procesos
centrales:

 Proceso de relación con proveedores.

Empleados en el proceso de relación con el proveedor seleccione los proveedores de servicios,

materiales e información y facilite el flujo oportuno y eficiente de estos artículos en la empresa.
Trabajar eficazmente con los proveedores puede agregar un valor significativo a los servicios o
productos de la empresa. Por ejemplo, negociar precios justos, programar entregas a tiempo y
obtener ideas e ideas de proveedores críticos son solo algunas de las formas de crear valor.

 Nuevo Servicio / Proceso de Desarrollo de Producto.

Empleados en el nuevo servicio / proceso de desarrollo de producto diseñar y desarrollar nuevos

servicios o productos. Los servicios o productos pueden desarrollarse según las especificaciones
del cliente externo o concebirse a partir de los insumos recibidos del mercado en general.

 Proceso de cumplimiento de pedidos.

El proceso de cumplimiento de pedido incluye las actividades requeridas para producir y entregar el
servicio o producto al cliente externo.

 Proceso de relación con el cliente

A veces referido como gestión de relaciones con clientes empleados involucrados en el proceso de
relación con el cliente identificar, atraer y construir relaciones con clientes externos y facilitar la
colocación de pedidos por parte de los clientes. Las funciones tradicionales, como marketing y
ventas, pueden ser parte de este proceso.

 Proceso de apoyo

Proporciona recursos e insumos vitales para los procesos centrales y es esencial para la gestión
del negocio. Los procesos como tales no son solo operaciones, sino que se encuentran en
contabilidad, finanzas, recursos humanos, sistemas de información gerencial y marketing. La
función de recursos humanos en una organización proporciona muchos procesos de apoyo, tales
como reclutar y contratar trabajadores que se necesitan en diferentes niveles de la organización,
capacitar a los trabajadores para las habilidades y conocimientos necesarios para ejecutar
adecuadamente sus responsabilidades asignadas y establecer planes de incentivos y
compensaciones que recompensen a los empleados por su desempeño.

El departamento legal implementa procesos de apoyo para garantizar que la empresa cumpla con
las reglas y regulaciones bajo las cuales opera el negocio. La función de contabilidad apoya
procesos que rastrean cómo se crean y asignan los recursos financieros de la empresa a lo largo
del tiempo, mientras que La función de los sistemas de información es responsable del movimiento
y procesamiento de datos e información necesarios para tomar decisiones comerciales. La
estructura organizativa a lo largo de las diversas industrias varía, pero en su mayor parte, todas las
organizaciones realizan procesos comerciales similares. Todos estos procesos de soporte deben
ser gestionados para crear tanto valor para la empresa y sus clientes y, por lo tanto, son vitales
para la ejecución de los procesos centrales destacados. Los gerentes de estos procesos deben
comprender que abarcan a toda la organización, independientemente de si la empresa está
organizada a lo largo de líneas funcionales, de producto, regionales o de proceso.

Estrategia de operaciones especifica los medios por los cuales las operaciones implementan la
estrategia corporativa y ayuda a construir una empresa orientada al cliente. Vincula las decisiones
de operaciones a largo y corto plazo con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que
la empresa necesita para ser competitiva. Está en el corazón de la gestión de procesos y cadenas
de suministro. Los procesos internos de una empresa son solo bloques de construcción: deben
organizarse para ser efectivos en un entorno competitivo.

La estrategia de operaciones es la pieza clave que une estos procesos para formar cadenas de
suministro que se extienden más allá de los muros de la empresa, abarcando tanto a proveedores
como a clientes. Dado que los clientes desean constantemente el cambio, la estrategia de
operaciones de la empresa debe estar impulsada por las necesidades de sus clientes. El desarrollo
de una estrategia de operaciones impulsada por el cliente es un proceso que comienza con
estrategia corporativa, coordina los objetivos generales de la empresa con sus procesos centrales.
Determina los mercados a los que servirá la empresa y las respuestas que la empresa dará a los
cambios en el medio ambiente. Proporciona los recursos para desarrollar las competencias y los
procesos centrales de la empresa, e identifica la estrategia que la empresa empleará en los
mercados internacionales. Basado en la estrategia corporativa, un análisis de mercado clasifica a
los clientes de la empresa, identifica sus necesidades y evalúa las fortalezas de la competencia.

La estrategia corporativa proporciona una dirección general que sirve como marco para llevar a
cabo todas las funciones de la organización. Especifica el negocio o negocios que perseguirá la
compañía, aísla nuevas oportunidades y amenazas en el medio ambiente e identifica objetivos de
crecimiento. Una buena habilidad gerencial por sí sola no puede superar los cambios ambientales.
Las empresas tienen éxito aprovechando lo que hacen particularmente bien, es decir, las fortalezas
únicas de la organización. Competencias centrales son los recursos únicos y las fortalezas que la
administración de una organización considera al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje
colectivo de la organización, especialmente en cómo coordinar procesos e integrar tecnologías.
Estas competencias incluyen lo siguiente:

1) Personal.
Una fuerza laboral bien capacitada y flexible permite a las organizaciones responder a las
necesidades del mercado de manera oportuna. Esta competencia es particularmente importante en
las organizaciones de servicios, donde los clientes entran en contacto directo con los empleados.
2) Instalaciones.
Tener instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y plantas) es una ventaja principal debido al
largo tiempo de espera necesario para construir nuevos. Además, las instalaciones flexibles que
pueden manejar una variedad de servicios o productos en diferentes niveles de volumen
proporcionan una ventaja competitiva.
3) Conocimientos financieros y de mercado.
Una organización que puede atraer fácilmente capital de las ventas de acciones, comercializar y
distribuir sus servicios o productos, o diferenciarlos de servicios o productos similares en el
mercado tiene una ventaja competitiva.
4) Sistemas y tecnología.
Las organizaciones con experiencia en sistemas de información tienen una ventaja en las
industrias que requieren muchos datos, como la banca. Particularmente ventajoso es la experiencia
en tecnologías y aplicaciones de Internet, como los sistemas de empresa a consumidor y de
empresa a empresa. Tener las patentes de una nueva tecnología también es una gran ventaja.
[ CITATION STA13 \l 2058 ]

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